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ANAIS

CAPACIDADES DINÂMICAS E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: UM ESTUDO DE
CASO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA

CHRISTIANE BISCHOF DOS SANTOS ( christiane.bischof@gmail.com , christiane.santos@pucpr.br )
PUC-PR

Resumo
O objetivo deste estudo é a avaliação do processo de inovação tecnológica na indústria
automotiva brasileira sob a perspectiva estratégica das capacidades dinâmicas. Com este
objetivo, propõe-se um modelo teórico que visa representar como os microfundamentos
sugeridos por Teece (2007) afetam a formação das capacidades dinâmicas. Adotou-se a
metodologia de estudo de caso para melhor ilustrar a aplicação do modelo em um contexto
real. Em conjunto, aplicou-se a técnica de análise de conteúdo aos dados coletados. Como
resultado, verificou-se que o devido desenvolvimento dos microfundamentos não só é
importante como essencial para o sucesso deste processo.
Palavras-chave: inovação tecnológica, capacidades dinâmicas, indústria automotiva
1 INTRODUÇÃO
No atual mercado automotivo mundial, a gestão eficaz da inovação tem se tornado
uma prioridade competitiva para as empresas. De fato, não é uma tarefa simples pois
extrapola o contexto técnico interno existente. Estudos demonstram que empresas bem
sucedidas no mercado global são aquelas que demonstram capacidade de responder às
demandas em tempo apropriado e flexibilidade de inovação de produtos. Isto ainda somado à
capacidade gerencial de efetivamente coordenar e desdobrar competências internas e externas
(BIANCHI ET AL, 2009; DOUGHERTY, 1992).
Sob o ponto de vista das capacidades dinâmicas, Eisenhard e Martin (2000)
consideram que a inovação é um processo específico organizacional e estratégico que se
constitui em uma capacidade dinâmica da organização. Winter (2003) classifica a inovação
estratégica como uma capacidade de ordem elevada (higher level capability) pois implica a
mudança efetiva das rotinas organizacionais. Lawson e Samson (2001) definem a capacidade
de inovação como a “habilidade de transformar conhecimento e idéias em novos produtos,
processos e sistemas de forma a beneficiar tanto a empresa como seus stakeholders”. Sendo a
inovação uma capacidade, faz-se necessário ressaltar que sua operacionalização somente é
possibilitada com o suporte de outras capacidades. A capacidade relacional e formação de
uma rede de contatos constituem-se em fatores importantes para a o desenvolvimento da
capacidade inovativa. Porter e Ketels, 2003 salientam que a rede de contatos traz como
conseqüência os resultados de inovação e a rede interorganizacional é primordial para o
desenvolvimento da capacidade inovativa. Portanto, capacidades podem também ser formadas
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Podem também ser provenientes da pesquisas básicas ou também da atividade inovativa por si só que alimentam as oportunidades tecnológicas. 1992). Tendo em vista a inserção do dinamismo na pesquisa de estratégia. Propõe-se para este fim um modelo teórico que tem como objetivo identificar os antecedentes de gestão e organização que afetam a formação e resultados das capacidades dinâmicas em um processo de inovação. TEECE. percebe-se a necessidade de uma confrontação entre a teoria e a prática. conforme Dougherty (1992). 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2. “hábil em construir e gerir múltiplas capacidades. sejam de primeira ou demais ordens. O autor cita a Toyota. refinado e implementado. o desenvolvimento de produtos novos que sejam comercialmente bem sucedidos. requer possibilidades tecnológicas e de mercado que estejam efetivamente conectadas ao projeto do produto. a Toyota constrói e renova suas capacidades de forma dinâmica. (TEECE et al. tomando-se as capacidades dinâmicas como um processo antecedente à construção da base de recursos das organizações.. este estudo representa uma tentativa de tratar este assunto a partir de um ponto de vista exploratório. Nesta linha. inovativa e empreendedora. Ao adotar a perspectiva das capacidades dinâmicas (TEECE ET AL. Em se tratando de gestores de inovação. cada uma com diferentes resultados. demais estudos demonstram que empresas bem sucedidas no mercado global são aquelas que demonstram capacidade de responder às demandas em tempo apropriado e flexibilidade de inovação de produtos. Nesta linha. DOUGHERTY. também não devem ser negligenciadas as capacidades técnica. A autora salienta que conectar as possibilidades tecnológicas e de mercado é uma atividade complexa e desafiadora pois escolhas devem ser feitas entre múltiplas opções. uma referência em inovação de processos de manufatura e aponta que subliminarmente aos princípios lean aplicados pela Toyota há um conjunto de capacidades que a companhia tem continuamente desenvolvido. Sendo esta atividade complexa.2007) como direcionamento teórico para examinar a gestão da inovação tecnológica. 1997. abrangendo tanto os recursos como as capacidades das organizações. 2009. este artigo visa consolidar alguns fatores que. Inovação Tecnológica A indústria automotiva é descrita como um mercado “extremamente competitivo” e o seu sucesso implica sua habilidade em promover produtos e fornecê-los ao mercado de forma pioneira Morgan (2002). afetam na formação da capacidade dinâmica e posteriormente validados junto a experts. Dada esta natureza intensa da competitividade industrial. Devem estar atentos às oportunidades tecnológicas as quais podem não somente ser provenientes de fontes exógenas à indústria.ANAIS a partir de outras capacidades. os gestores apresentem capacidade de inovação.1997). Assim. isto ainda levando em conta a capacidade gerencial de efetivamente coordenar e desdobrar competências internas e externas (BIANCHI et al. Para este fim. Cavusgil et al (2007) argumentam que os gestores precisam ser inovativos na maneira que lidam com novos desafios e fazê-lo de forma responsiva em tempo apropriado. Prahalad e Hamel (1990) em seu artigo The Core Competence of the 2/15 .1. Lawson e Samson (2001) propõem que a inovação é uma capacidade de ordem elevada. os gestores devem apresentar um perfil multidisciplinar e capacidades relacionais proeminentes. segundo Teece (2007). Adicionalmente.” Espera-se que para atingir estes objetivos. tem-se no campo da gestão da inovação a possibilidade de compreender melhor sua existência e influencia.

(1997) complementam que a capacidade inovação unida à capacidade gerencial de efetivamente coordenar e desdobrar competências internas e externas é um importante fator para que as empresas sejam bem sucedidas.2 Capacidades dinâmicas Para iniciar esta discussão. 2003) Ainda em relação ao termo “capacidades dinâmicas”. O termo “Dynamic Capabilities” portanto. pois devem obrigatoriamente serem lidas e entendidas com o adjetivo “dinâmicas”. é facilmente compreensível porque novos entrantes podem apresentar vantagem competiva. isso pode ser considerado como um poderoso limitador à obtenção de vantagem competitiva. capacity é traduzida como a habilidade em reter um líquido. Um problema com o qual as empresas que continuamente inovam se deparam é a identificação de competências dificilmente imitáveis.ANAIS Corporation. O dinamismo. ainda pode-se encontrar alguma dificuldade quanto à distinção entre capacidades e competências. Portanto. nem da base de recursos. similar a volume ou então o valor máximo que pode ser produzido. moldadas em uma trajetória e em um compromisso feito em épocas passadas podem confinar as competências da empresa a determinados campos de atuação. A interpretação de Ambrosini e Bowman (2009) portanto. O fato é que os termos significam praticamente a mesma coisa no âmbito das capacidades dinâmicas. Verificase que alguns autores fazem uso preferencialmente do termo capacidades e outros de competências. Teece et al. ou então. capability e capacity são termos bastante distintos quanto aos seus significados. está relacionado a como a base de recursos é alterada em um ambiente dinâmico pelo uso de capacidades dinâmicas. temos um fenômeno estável que impacta em outro fenômeno estável. neste caso. Neste contexto. As competências então seriam referentes ao savoir-faire e as capacidades seriam uma combinação entre o savoir faire e o savoir-agir (RENARD. ou seja. 2000). Dierckx e Cool (1989) salientam que a escolha estratégica relação aos domínios de competência das empresas advêm de escolhas do passado. 2. Tais escolhas. Sendo esta a definição mais adequada para capacidades dinâmicas. Apesar de traduzidos da mesma forma para o português (capacidades). Ambrosini e Bowman (2009) salientam sua diferenciação em relação às demais capacidades. as empresas podem tender a buscar somente por oportunidades de inovação que estejam ao seu alcance. relaciona-se à capacidade de desempenhar ou gerar atividades e resultados. mesmo sendo traduzido como capacidades dinâmicas para o português. restringe-se à definição de capability. Por outro lado. é coerente com a argumentação de 3/15 . o dinamismo não advém nem da capacidade dinâmica. Como pode-se constatar. Os autores salientam que se as capacidades dinâmicas agem sobre a base de recursos. SAINT-AMANT. capability pode ser traduzida como a capacidade em desempenhar determinadas tarefas ou ainda o poder ou habilidade de gerar um resultado. Pessoas com experiências diferentes não somente conhecem coisas diferentes como também conhecem estas coisas de um modo diferente (EISENHARD E MARTIN. a qualidade ou estado de ser competente para uma determinada tarefa. vale fazer um breve esclarecimento acerca de ambigüidades na tradução de capacidades e sua diferenciação em relação às competências. De acordo com o Dicionário online Wikitionary (2013) . esclarecem que se as competências (ou capacidades neste contexto) essenciais não forem devidamente reconhecidas. Uma competência é definida também pelo Wikitionary (2013) como a qualidade ou estado de ser capaz ou adequado para uma tarefa particular.

as capacidades dinâmicas permitem que as empresas criem. analisar. e (3) manter a competitividade reforçando. Para Teece (2007). a vantagem sustentável requer mais do que a propriedade de ativos (de conhecimento) difíceis de replicar. proteger e manter a base de ativos da empresa. Já o termo ‘capacidade’ enfatiza o papel-chave da administração estratégica neste processo. usuáriosfinais. portanto. (2) aproveitar e decidir pelas oportunidades ou seizing. constituídos com regras de decisão para o filtro das informações e heurísticas úteis para a decisão quanto agir ou não. Teece (2007) salienta que esta atividade envolve muito mais que atividades de pesquisa e investimento e inclui a compreensão de outros fatores tais como a demanda latente. Day (1994) ressalta ainda que uma percepção errada de mercado pode levar a falhas na antecipação de forças competitivas ou requisitos dos clientes. conforme Day (1994). regras de decisão e disciplina. são difíceis de desenvolver e desdobrar. as capacidades dinâmicas podem ser desagregadas na capacidade de: (1) perceber e desenhar oportunidades e ameaças ou sensing. e demanda capacidades dinâmicas únicas e difíceis de replicar. A criação ou a descoberta de oportunidades requer acesso a informações e a habilidade de reconhecer possíveis desenvolvimentos. os prováveis fornecedores e as reações dos concorrentes. reconfigurando os ativos intangíveis e tangíveis da empresa . Esta habilidade não se projeta de forma uniforme entre indivíduos ou empresas. estruturas organizacionais. como habilidades distintas. melhorar. protegendo e. procedimentos. regras de decisão e disciplinas distintas” que formam a base organizacional das capacidades dinâmicas. desdobrem e protejam os ativos intangíveis que suportam o desempenho de longo prazo do negócio. Os fundamentos das capacidades dinâmicas. processos. em especial relativo às necessidades dos usuários. Por 4/15 . Estas capacidades.reconfiguring (TEECE. ou com parceiros de outras indústrias. interpretação e criação estejam já embutidos na empresa. identificar e desenhar oportunidades (sensing) as empresas precisam constantemente buscar. procedimentos. Para perceber. combinando. recursos e competências funcionais. envolvendo habilidades organizacionais. 2007). explorar tecnologias e mercados. Kyläheiko e Sandström (2007) propõem em seu artigo que opções para perceber melhor o futuro seriam investir em colaborações com concorrentes. instituições. processos. a evolução estrutural das indústrias e mercados.ANAIS Teece et al (1997) ao destacar que o dinamismo do termo refere-se à capacidade de renovar competências para obter congruência com o ambiente de negócios em mutação. mas também o influenciando. Subjacentes a estas três capacidades genéricas e corporativas estão os “microfundamentos” (ou no inglês microfoundations). mas o desejável é que os processos de avaliação. fornecedores. Teece (2007) então ressalta que esta atividade é uma função de capacidades individuais e conhecimento existente. o autor comenta que algumas empresas podem fazer uso de algum tipo de abordagem analítica que ajude a apontar o que é importante. Uma capacidade distinta. estender. continua o autor. Não é uma atividade simples e. Adicionalmente. O autor conclui que empresas com fortes capacidades dinâmicas são intensamente empreendedoras. os autores afirmam que as capacidades devem ser tomadas como estruturas organizacionais e processos gerenciais que apóiem a atividade produtiva. quando necessário. podem ser aproveitadas para continuamente criar. procurando antecipar resultados. estruturas organizacionais. Outro ponto trazido por Teece (2007) refere-se à consideração de que em ambientes de negócios em rápida mudança e abertos à competição global. Estes são definidos pelo autor como “habilidades. Salienta Teece (2007) que os indivíduos da empresa devem apresentar habilidades cognitivas e criativas. não apenas adaptando-se ao ambiente. A percepção e interpretação das oportunidades é realizada conforme os modelos mentais dos gestores. Assim.

(2) possuir um entendimento aprofundado das necessidades do usuário. O autor salienta. Portanto. empresas precisam continuamente desenvolver sua expertise e inovar. Em seqüência à percepção das oportunidades. a abordagem das oportunidades envolve manter e melhorar competências técnicas e ativos complementares para então. Uma vez que se decide pela aplicação de capacidades dinâmicas. 2003). O autor cita quatro características que as empresas deveriam apresentar para que as chances de sucesso sejam maiores: (1) ser capaz de analisar múltiplas alternativas. a um custo e tempo efetivos. após um período de maturação. as escolhas estratégicas tendem a ser limitadas. Isso é importante. entretanto. (3) analisar a cadeia de valor como um todo a fim de entender como fornecer o que o cliente quer. que a tomada correta de decisões é uma habilidade bastante complexa e ainda não totalmente compreendida. Para crescer. Estes autores também sugerem a criação de recursos internamente. mas sim. Não basta somente investir em tecnologia e ativos complementares.ANAIS fim. uma função importante inerente a este processo é adotar técnicas e instrumentos para minimizar ou até mesmo eliminar ambigüidades e erros de decisão. caso não seja interessante a aquisição. de seu uso. há que se considerar a capacidade política que influencia diretamente na percepção de oportunidades “viáveis”. o foco das ações para obtenção da vantagem competitiva é fundamentalmente reforçar capacidades de maior ordem. pois muitos caminhos podem parecer viáveis. Penrose enfatiza que a criação de valor não é proveniente da posse de recursos. Segundo Teece (2007). conhecimento tácito. Muitas vezes decisões são dúbias ou até mesmo incorretas. no entanto. A definição 5/15 . em especial processos de inovação (WINTER. uma vez que um projeto dominante emerge. e ainda salienta que os gestores precisariam ter habilidades empreendedoras prioritariamente às habilidades gerenciais. Em paralelo. Lawton e Rajwani (2011) argumentam que a capacidade política ou de lobby é uma capacidade de alto nível que a maioria das empresas tem incorporado em suas práticas como base para vantagem competitiva. Ambas as opções são possíveis caso a empresa precise melhorar suas competências tecnológicas. pode emergir uma necessidade da empresa em querer desenvolver sua base de recursos não imitáveis (como por exemplo. e a quantidade de valor criado depende de como estes recursos são desdobrados. Teece (2007) considera esta uma arte onde a elaboração de bons modelos de negócios é fundamental para o seu sucesso. A capacidade dos gestores ou empreendedores também está diretamente relacionada à esta fase. Pode-se relacionar esta capacidade a uma forte competência empreendedora e gerencial. Conforme sumarizam Kor e Mahoney (2004). Por sua vez reconfiguring diz respeito à necessidade de reconfigurar a estrutura de recursos ou ativos da empresa por meio de transformações externas e internas. Helfat e Lieberman (2002) citam as aquisições como opções atraentes para empresas que necessitem obter know-how adicional para reduzir ou eliminar possíveis lacunas. Portanto. regulatórios e sociais demandam ações não mercadológicas com o propósito principal de elevar ou defender os valores da empresa. (4) adotar neutralidade ou uma perspectiva de eficiência em decisões de terceirização. investir pesadamente nas tecnologias e projetos que tenha maior probabilidade de serem aceitos pelo mercado. como são combinados dentro da empresa. reputação e pesquisa). é importante estudar este processo em situações reais onde se possam revelar aspectos e mecanismos que empresas utilizam para melhor direcionamento das decisões. a capacidade de decidir pelas oportunidades mais promissoras (seizing) é uma atividade um tanto complexa. É necessário um modelo de negócios que seja capaz de sustentar e explorar novas oportunidades assim que elas apareçam. Os autores salientam que ambientes políticos. ou seja.

segue-se a mesma linha de Teece. o foco das capacidades dinâmicas é a reconfiguração dos recursos existentes em novas competências respondendo às demandas das contínuas mudanças ambientais (Eisenhardt e Martin. conforme representado na figura 1. Bianchi. que sugerem que o foco nos microfundamentos conforme sugere Teece (2007) permite aos pesquisadores verificarem o conceito a um nível de detalhe que não seria de outra forma possível. a construção das capacidades dinâmicas é vista como um processo constituído por etapas e onde há entradas e saídas. Portanto. compreende-se que as reconfigurações são decididas e priorizadas com o propósito de atender às decisões tomadas (Barreto. Eisenhard e Martin (2000) e Zahara et al. 2000).. A lógica por trás deste modelo teórico é que somente os recursos não explicam o desempenho. Em resumo.1997). sugere-se neste modelo que as capacidades dinâmicas. A fim de analisar de forma mais detalhada este vasto conceito de capacidades dinâmicas utilizadas em um processo de inovação tecnológica. Os autores ainda salientam que quanto melhor executada esta reconfiguração. 2010. mas sim de como estes são articulados pelos gestores. maiores as chances de se obter esta vantagem. aprendizagem e integração. necessitam-se capacidades a fim de prepará-los para tratar as mudanças (Eisenhardt e Martin. Segundo Teece (2007). Ambrosini et al (2009) propõem que as capacidades dinâmicas comportam quatro processos principais: reconfiguração. conforme propõem Ambrosini e Bowman (2009). farse-á uma avaliação dos microfundamentos relacionadas a estas capacidades. empresas precisam repetidamente reconfigurar sua base de recursos. Estes autores definem reconfiguração como a transformação e a recombinação de ativos e recursos. 2000. Portanto. 3 MODELO TEÓRICO O modelo sugerido neste artigo considera que a vantagem competitiva não advêm diretamente dos recursos escassos e difíceis de imitar da empresa.ANAIS dada por autores chave tais como Teece et al. Sendo uma etapa posterior ao Seizing. atuam unicamente na transformação da base de recursos. Seria efetivamente a aplicação estratégica das capacidades dinâmicas a fim de estabelecer uma nova base de recursos visando obter vantagem competitiva. o modelo apresenta as capacidades dinâmicas desdobradas em seus microfundamentos. estes fundamentos fazem parte das capacidades dinâmicas. Nesta. uma vez que a percepção e decisão pelas oportunidades são inerentes ao processo de mudança em si e essenciais para um processo bem sucedido. Propõe-se então um modelo conceitual para a construção das capacidades dinâmicas utilizadas em um processo de inovação tecnológica a partir das definições elaboradas por Ambrosini e Brown (2009) e Teece (2007). que implica a transformação de um estado a outro. Para efeitos deste estudo. 6/15 . Chiesa e Frattinini (2009) também sugerem um modelo em que as capacidades dinâmicas apresentam-se como um fator de conversão ou mediador. (2006) para as capacidades dinâmicas traz a reconfiguração como uma característica inerente às capacidades dinâmicas. alavancagem. A opção por desdobrar as capacidades dinâmicas em sensing. enquanto de Ambrosini e Bowman (2009) os consideram como antecessores e não propriamente as capacidades dinâmicas. tais como em indústrias de alta tecnologia. 2007). Teece et al. A qualidade da nova base formada dependerá da qualidade de construção e aplicação destas capacidades dinâmicas. (1997). seizing e reconfiguring segue a mesma linha de análise de Kindstrom et al. Helfat et al. Em ambientes chamados voláteis. (2012). Da mesma forma.

a empresa Beta registra em média 16 patentes.3 bilhões de euros. No entanto. a metodologia de estudo de caso apresenta limitações significativas. Investiu mais de 30 bilhões de euros em pesquisa e desenvolvimento ao longo dos dez últimos anos. 42. Em uma rápida visão institucional. reconhecida por sua relevante contribuição inovadora. abre-se a oportunidade de estudar um fenômeno complexo sob determinadas circunstâncias. Atua no desenvolvimento dos sistemas flex Diesel-gás e Diesel-Etanol. As informações utilizadas neste estudo foram coletadas utilizando-se dados primários obtidos por meio de entrevistas diretas semi-estruturadas com pessoas chaves que atualmente atuam em posições de gestão.000 são pesquisadores e projetistas que trabalham no desenvolvimento de novos produtos e processos. Foram entrevistados:  O gerente sênior de Vendas para a América Latina que atuou diretamente no desenvolvimento do sistema flex fuel de 1989 a 2000. deve-se observar que o propósito deste estudo não é elaborar generalizações a partir de um único caso sob análise. uma vez que a replicação literal e teórica bem como comparações entre casos não foram empregados. evidenciar algumas facetas intangíveis e identificar as relações significativas entre as variáveis e os eventos. 2010). ambos em andamento. A cada dia de trabalho. sendo 59% desde valor advindo da divisão automotiva. Pelo contrário. trata-se de uma empresa alemã que emprega em todo mundo cerca de 300.ANAIS Base interna recursos (pré-entry) Capacidades Dinâmicas Sensing Seizing Nova Base de recursos Reconfiguring Figura 1: Modelo proposto para análise da construção das capacidades dinâmicas adaptado de Teece (2007) e Ambrosini e Bowman (2009).  O gerente de inovação da América Latina. Neste artigo será chamada Beta a fim de assegurar o devido sigilo das informações. Portanto a análise empírica foi realizada utilizando-se um único estudo de caso. Apesar de apresentar limitações significativas em termos de validade (Yin. Conforme salientado. 4 METODOLOGIA Neste artigo.  O gerente de inovação para a Planta de Curitiba –PR  O gerente de desenvolvimento de Unidades Eletrônicas de Comando (ECU) para a América Latina. De fato. o objetivo deste estudo é empregar um estudo de caso a fim de melhor ilustrar os microfundamentos das capacidades dinâmicas em um processo de inovação tecnológica e as relações lógicas existentes conforme o modelo teórico da figura 1.000 funcionários Destes. especialmente no que se refere à generalização e validação externa. o objetivo é estudar e discutir um caso 7/15 . O faturamento em 2012 chegou a 52. avalia-se a experiência de uma empresa do ramo automotivo. A indústria do ramo automotivo em questão é atualmente uma das empresas de tecnologia mais inovadoras do mundo.

1. Em um segundo momento.1 Sensing 1.1 Capacidade política – atuação ativa 1. A sua devida utilização além de facilitar. 8/15 .1.3. Ao final chegou-se à lista de códigos apresentada no Quadro 01 a seguir.2 Conjunto de rotinas 1.1 Inputs para as capacidades dinâmicas 1.1.2 Capacidade política – preditiva 1.1 Aquisição de recursos externos 1. Para codificação elaborou-se uma lista de códigos que com base na fundamentação teórico-empírica e nos objetivos do estudo.3 Reconfiguring 1.2. A análise de conteúdo foi utilizada pois considera-se que é uma técnica adequada para avaliação das entrevistas de forma aprofundada e criteriosa.3 Nova base de recursos VRIN Quadro 1: Lista de códigos Para este fim.2.2 Desenvolver recursos internos 1.1.1. 1 Capacidades Dinâmica – Inovação Códigos iniciais sugeridos Desdobramentos dos códigos principais 1.1. Em paralelo.1.3 Habilidades especificas 1.1.1. a lista foi refinada fazendo-se uma comparação desta com os objetivos propostos. A elaboração desta lista ocorreu em diversas etapas.1 Capacidade empreendedora 1.1 Sensing 1.1.2.3.2. o Atlas Ti®. Salienta-se que este software não assume o papel do pesquisador. identificados nos discursos dos sujeitos entrevistados. elaborou-se uma lista prévia a partir da fundamentação teóricoempírica.1. onde os critérios de codificação estão orientados nos objetivos específicos da pesquisa.1.2 Geração de conhecimento 1. Esta é uma função realizada pelo pesquisador. A vantagem de analisar os dados com utilização do Atlas Ti® é a profundidade e o direcionamento de análise que esta ferramenta possibilita.ANAIS paradigmático que sirva como ilustração útil dos construtos e das relações incorporadas ao modelo teórico proposto. a fim de eliminar os códigos que não contribuiriam para responder às perguntas de pesquisa.1.4 Capacidade gerencial –decisões 1. uma vez que não é capaz de fazer a análise e suas relações e interpretações.1. Segundo Bardin (2009). provê resultados mais precisos e de maior qualidade que validam a pesquisa cientifica.2 Seizing 1.1.3. Primeiramente. algumas expressões também foram recodificadas e códigos foram desdobrados em “sub-classes”.4 Capacidade comercial 1. utilizou-se o software de análise qualitativa de dados.2 Seizing 1.1.3.1.3 Influência contexto político -financeiro 1. a análise realizada promoveu um desdobramentos das entrevistas transcritas em categorias de análise.1.1.1.2.1.3 Reconfiguring 1.

. demonstrar que os microfundamentos apontados por Teece (2007) são fundamentais na construção das capacidades dinâmicas.. a preocupação em reduzir emissões gasosas e garantir sustentabilidade ambiental não parece ser uma prioridade. A busca por sistemas flex efetivamente só iniciou após haver redução no Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para veículos flex. Esta decisão governamental adveio de uma capacidade relacional muito específica que tem se desenvolvido ao longo dos anos e que tem se mostrado fundamental para que algumas inovações sejam de fato adotadas.. deve ser também uma solução viável. Conforme argumentado por Teece (2006). (. ou seja. Uma outra descoberta igualmente importante é que a seleção das oportunidades é fortemente impactada pelo contexto econômico.Tratam-se de etapas que não tem propriamente cunho técnico mas que podem afetar significativamente o sucesso ou não do processo de inovação tecnológica As entrevistas analisadas também sugerem que a empresa Beta está em contínuo desenvolvimento de suas capacidades dinâmicas em busca de inovações tecnológicas bem sucedidas. uma função dedicada a pré-inovação que consiste prioritariamente em uma evolução na etapa de sensing. preferencialmente a curto prazo. menos poluente e sistemas de injeção mais eficientes tornem-se práticas exigidas por lei ou ao menos subsidiadas. verificou-se que o cenário políticoeconômico brasileiro é um fator constante e de alto impacto a ser considerado na estratégia de inovação tecnológica da empresa Beta. 2. Dois dos entrevistados comentaram que o desenvolvimento do sistema flex gasolina etanol é um exemplo claro da força política por trás desta inovação. igualando a taxação aos veículos a álcool. para que a utilização de combustível renovável... Aguçar a precisão quanto às decisões pelas oportunidades de inovação mais promissoras (seizing). Daí advêm a necessidade de uma abordagem política efetiva junto aos órgãos competentes. Não basta ser uma excelente ideia. O mercado crescentemente competitivo desta área também implicou mudanças na base de conhecimento técnico da empresa. O modelo não tem a pretensão de demonstrar uma relação causal entre base inicial e base resultante de recursos. então 9/15 .o flex fuel não tinha taxa.o IPI do carro. Tanto no caso do desenvolvimento do sistema flex – etanol gasolina como nos processos de inovação em andamento. em conjunto com associações de classe.. mas sim. Infelizmente. criando uma função em nível gerencial chamada public affairs. Foi estabelecido. rápida e que leve a benefícios mútuos.ANAIS 5 Resultados e discussão A análise do caso selecionado possibilita uma discussão sobre o modelo proposto na figura 1. a empresa estabeleceu uma função dedicada ao relacionamento com as instituições políticas brasileiras. O contexto altamente competitivo e mutável da indústria automotiva requer cada vez mais dinamismo quanto às práticas e atitudes gerenciais. estas capacidades desenvolvidas permitem que a empresa evolua continuamente em relação a duas funções fundamentais: 1. uma área responsável por captar potenciais demandas e verificar a possibilidade técnica destas opções. vc tinha um IPI para o carro a gasolina e um IPI para o carro a álcool. segundo os entrevistados. Os clientes (em geral montadoras) costumam questionar uma proposta de inovação da empresa Beta quanto a sua capacidade de gerar valor ou economizar a curto prazo. mesmo que temporariamente. O modelo postula que as capacidades dinâmicas são aplicadas em etapas igualmente importantes para a obtenção do resultado final.) o flex fuel só foi para frente pq o governo reduziu imposto senão . Perceber oportunidades de inovação quando estiverem ainda estiverem incipientes (sensing). Consistente com esta alteração estratégica.. E esse IPI para gasolina era 14% e para o álcool era 13%.

3 e 4.)Acho que é importante o trabalho em equipe pq vc não pode fazer sozinho. O bom relacionamento.(Gerente de Inovação) Os gestores entrevistados também são unânimes quanto à importância do controle e julgamento do tempo (timing) em relação ao aproveitamento das oportunidades. Também a movimentação em relação aos meios políticos depende destas escolhas.ANAIS no inicio entraria como gasolina e ninguém tinha interesse. mercado e tudo mais. se não forem devidamente apresentadas ao cliente. (. mas sim com competências empreendedoras. 10/15 . seizing e reconfiguring encontram se respectivamente nas figuras 2..Vai ter que integrar outras competências.. fatores políticos externos e interno. a cadeia. ter paixão por aquilo lá. caem em descrédito. precisar do pessoal de fábrica. Com base nestas discussões. Isto envolve a pronta tomada de decisões quanto a investimentos e recursos necessários. Estas redes auxiliaram na identificação e verificação das relações entre as capacidades gerenciais adotadas. As entrevistas foram avaliadas sob o ponto de vista dos microfundamentos das capacidades dinâmicas. . network. sentar no laboratório e pensar você sozinho. boa rede. Esta capacidade relacional também traduz-se na maneira como é apresentada a inovação. quais leis que estão sendo elaboradas e quais são as prioridades do governo. Muitos comentários se repetem pelos diferentes entrevistados e verificou-se que se chegou a um ponto de saturação. seguem algumas proposições:  P1: A capacidade de perceber e captar oportunidades (sensing e seizing) é fundamental para a melhor consolidação de uma base de recursos preparada e apta a realizar inovações tecnológicas bem sucedidas no mercado automotivo brasileiro. é chamar de empreendedorismo.  P2: A percepção de novas oportunidades na indústria automotiva brasileira implica também em entender o contexto político do país. As redes formadas para as etapas de sensing. foram elaboradas redes a partir da analise de conteúdo e codificações propostas. As informações constantes nas teias foram sumarizadas e alguns fragmentos das entrevistas foram ocultados a fim de melhor visualizar o resultado.. (Gerente de Vendas para a AL). Todos os gestores entrevistados salientaram que o perfil procurado em um funcionário que trabalha em um processo de inovação não é puramente técnico.uma coisa é que talvez seja uma competência que tem em todos e é acreditar no projeto. O trabalho em equipe que integra tudo isso. Ai o governo disse o carro flex vai pagar o mesmo IPI do carro a álcool e ai todo mundo quis. investimentos e realizar os devidos contatos externos é uma capacidade dinâmica que tem permitido à empresa atingir vantagem competitiva em vários momentos. (sensingseizing)  P3: Desenvolver capacidades políticas e atuar em conjunto com associações de classe e sindicatos para efetivamente influenciar decisões e regulamentações políticas.. uma boa rede de relacionamento interna e externa. Portanto uma capacidade desenvolvida ao longo dos anos pela empresa pesquisada é uma forte base de Marketing e Engenharia de Vendas. Externo é governo. você tem que ter bons relacionamentos. Precisar da ajuda do pessoal de marketing. Para este fim. A capacidade de rapidamente mobilizar recursos. E ai eu te digo. Excelentes idéias. E em especial.

A Delphi começou em 98 só trabalho 4 anos.conti. Vcs vão ter que dar uma solução pra fazer sem essa parte lá. o projeto some. segundo fator que vc encontra é resistência interna mesmo. en tão professor Saldiva que mostra quan tas. tirar o pe. [1:11][26] Consciencia dos riscos -------------------Antes do cliente pedir essa n ecessidade e obviamente vc tem o risco muito maior do cliente n ão querer. Nos ficamos trabalhando de 90 até 2003... Figura 3: análise resultante da análise de conteúdo para a etapa seizing em um processo de inovação tecnológica. Hj vc tem caminh a carro andanto sem iluminação. só que an tes vc tinha uma frota de 10 milhoes e h j vc tem uma frota de 15 milhoes de carros.. Isso acaba empurrando coisas ou não fazendo... a Delphi tem diesel. mas. -------------------dois tipos diferen tes de inovação acontecendo aqui n a Bosch como na gestão de inovação: essa por exemplo vem de fatores externos. Ai vem um chinezinho e vai copiar o produto sem custo de desenvolvimento. Então veja. agregar valor. sempre se fala em dinheiro. quanto que sai na terceira fase . Então o que nos fizemos aqui. Fonte: a autora 11/15 . Quantas idéias passam por esse funil.. A ta bom.vc vai achar dentro do corporate research alguém na Alemanha . é lógico que eles passaram muitas das informações pro concorrente.demanda latente -------------------Eles vão ter u ma redu ção do IPI. Foram treze anos de desenvolvimento e pesquisa. bate o pé.. onde vc vai cortar? Influência contexto político-financeiro {4-0} [1:68][109] Alteração do foco dos projetos. comodidade. ou você tem talvez uma demanda do clien te que ele n ão te fala como fazer e vc então fala vou participar de um processo de cotação de um produto x que eu tenho que chegar no preço y então vc já ta imaginando que tipo de inovações que vc vai gerar nesse tipo de produ to para conseguir atingir aquele target Capacidade comercial {3-0} [2:8][31] Acreditar em suas capacidades -------------------Então de olhar uma situação e falar que eu con sigo resolver. a galinha dos ovos de ouro.. justifies [1:8][22] Sentir a n ecessidade do clien t. e como a Europa ta numa crise muito grande no momento né. como é que em SP funcion a muito bem a questão de emissões e tudo mais. Para fazer o flex. quantos que vão gerar um produto mesmo. Desenvolver recursos internos {2-0} [3:12][50] Dinamismo do mercado -------------------Bosch é uma firma de inovação. o flexstart também foi um fator externo. Por exemplo essa Inovarauto. e ela começou a trabalhar em 97-98. eles adotaram em outros países.que nenhum cliente pediu. hoje serve para os componentes de países com qualidade de combustível mais baixa. então foi olhando o sitstma qu e gerou essa idéia de in ovação... Interesses comuns. inovação é um fator diferencial. eles adotaram os componentes do flex. Então a frota aumentou 50% mas o nível de poluição caiu..tudo isso esta representado no sindipe. Então ..ANAIS [3:20][83] Leis em desen volvimento -------------------Os efeito. ninguém veio aqui bater na porta da gente continued by [2:2][18] Entender a deman da -------------------mos tentar tirar esse tan quin ho que é um problema técn ico h oje e te u m gan ho de eficiên cia.. .a Marelli foi a segunda que mais investiu. govern o e demais represen taçoes políticas. Assim como existem outras. proposta. posso fazer aquilo de um modo a redu zir valores. essa perocupacao. a e b mas não tenho budget então não é feita.CR corpoate research que não ta associada a nenhuma base de negocio Seizing {10-0} [2:40][134] Priorização dos projetos -------------------Quando eu falo de priorização. aaltamente inovador para o mercado nacional e obviamente esse projeto. reduzir material. supports [2:11][35] Comitê para tomada de decisão -------------------ecessidade. informaçoes sobre possíveis encamin hamentos para a indu stria. estou com problemas xyz de tecnologia em plastivo tem La . que eu tenho desejo de fazer alguma coisa.... Aquisição de recursos externos {2-0} [2:21][75] Impacto crise européia -------------------que a gente tava em um projeto aqui. é uma pratica que não é comum.tem por ano. a Bosch do Brasil ta muito ainda é.. seguran ça veicular. então eu acho que vc tem inovação vinda de fontes extern as.entao é o que eu falo para vc... [1:34][51] Busca por parcerias -------------------Isso ta começando. um monte de soluções supports [2:6][30] Capacidade in terna existen te -------------------Eu tenho tecn ologia. Vc vai ficar com o produto um ou dois anos.o pessoal começou a fazer planejamento de recursos la e tal e eu falei pro Leo. Foi uma decisão política. A. Foi uma melh oria do sistema flex. é encontrar pessoas certas que convençam os demais setores.para seu cliente. Então o que a gente quer fazer uma ren ovacoa de frota. uma melhoria tecnológica. [2:31][117] Dinamismo de mercado -------------------É um ambiente bastante dinâmico.. [1:51][87] Crises globais -------------------Então quando tem dificuldade. Vc olha SP e vc não ve mais aqu ela nuvem. Eu lembro ate hj que tem varias estações que medem a qualidade do ar que estava em situação de alerta. Parando essa parte do projeto vcs também terão que parar ai no Brasil. Oportunidades agora eu vejo.. resolveram parar essa parte do projeto. eu consigo fazer um mon te de coisa aqui. Então. não so em termos de mercado mas soluções. pode ter certeza que em um ano dois anos. questão de capacidades.. a questão do flex é uma questão de você ter tempo que tem que en tender o mercado e tem um tempo que o mercado enten der o que vc esta querendo ofertar [1:85][150] Interesses comuns -------------------Mas e difícil.. vamos lá. Vamos criar um grupo de trabalho que nem foi feito para o ABS. vc tenta fazer ia associações de classe. não quis. Projetos de montadoras de engenharia..criar indicadores para esse funil. isto é o que motivou foi que todo mundo reclama .. se vc for analisar. nos somos o stammentwicklung disso! E o tal do flex fuel não foi diferente disso. hoje não existe mais isso. Então h j a gente ta brigando la na AEA pela questão da renovação de frotas pq os problemas ambientais. vamos dizer.. Por exemplo. um período de crise. [2:5][26] Busca de soluçoes -------------------Nos tin hamos os problemas e nos pensamos como solucionar esses problemas. que foi o qu e aconteceu com o flex fuel né [2:9][35] Sensing . eles não querem dilu ir o din heiro nessas inovação Quan do vc junta interesses comuns. de um projeto plataforma . se lançou um produto. -------------------No ano passado... uma avaliação se é realizável aquilo e comunicação discusses Capacidade gerencial –decisões {4-0} [1:36][55] Limitaçoes corporativas -------------------Mas nos temos muitas competencias internas. Alemanha mandou parar.as. [1:10][22] Sensing . Isso atrapalha de certa forma vc se associar e fazer parcerias pq.. mostrar um beneficio econ ômico. sem duvida nenhuma. explains [1:47][83] Área depré-desenvolvimento -------------------Eu tenho uma sensação que a gente conseguiu ter um LL muito legal desse processo que foi do flex fuel que foi criar dentro da GS uma área de pré desenvolvimento.iniciando e aumentando essas parcerias [1:41][71] Funil de idéias -------------------temos um funil de idéias e como . eu tenho uma visão lógica que eu tenho uma solução para isso. então a coisa. -------------------Vc ta falando daquela inovação.. e medições. e o novo. Então tem idéias..parte financeira. justifies supports [2:32][122] Sensing . vai ter outro ai no mercado. [3:7][30] Reduzir Interferencia corporat. Pq enquanto vc tem dinheiro diponibilidade e gente. Esse foi o motivado. a todo tempo vc ta mudando o foco desse projeto. [1:15][30] Entender o tempo de mercado -------------------Esse. As pessoas precisam ter. a Alemanha chegou a quere puxar o projeto por la . e depois com a lei de redução de IPI para carros de ate um litro ou ate 2 litros que tivessem flex. que vc passa por situações.fatores externos -------------------mas ach o que as grandes inovações do Brasil vieram de fatores externos mesmo.que a gente chama de open innovation. o caminhão euro 0 pulu i 80x mais que um caminhão euro 5.conhecer as necessid. -------------------acho que o primeiro passo é vc recon hecer a necessidade de algum lugar Capacidade Empreendedora {5-0} Capacidade política-preditiva {3-0}~ A medida que busca jun to a entidades de classe. e me chamou vc ta gastando dinheiro tal. Não é uma coisa tão simples. não é só para o flex-fuel.. a gente vai poder desenvolver mais . assim digo que dentro desse modelo. então ela trabalhou 6 anos só.e a parte de seguran ça. continued by [2:3][22] Bu scar informaçoes do mercado -------------------n ecessidade existe so que nos olhamos que se o mercado no fizesse n ada. [1:13][26] Políticas tributárias -------------------O cliente não quis. qu e eu posso resolver isso daí.. Sensing {13-0} [1:84][150] Grupos de discussão -------------------Isso é sempre feito via associação de classe. nos tivemos que fazer adaptações de componentes mas que servem para outras coisas. para in cen tivar o recurso em desenvolvimento. é u ma grande oportu nidade para a engen haria. mas vc tem que criar aquele produto e náo ficar com ele. extremantmente pau tado em custo. com freio deteriorado. A hora.. E nós inventamos uma tecnologia para melhoria. isso ajuda muito... pq que eu não posso fazer isso Habilidades especificas {2-0} Figura 2: teia resultante da análise de conteúdo das entrevisas: etapa de sensing em um processo de inovação tecnológica Fonte: a autora [3:4][25] Escolha dos recursos "certos" -------------------Então esse é um momento que é . pq? Porcausa das leis de emissões.. E ven der bem.nao foi uma exigência de montadora. é u m ganho ambiental. toda parte de segurança da ABS foi política. a realização dele dependia Tb da estrutura de lá. não quis. [1:79][144] Decisões políticas -------------------Assim para o mundo automotivo é os maiores exemplos que a gente tem são as decisões praticamente políticas do flex fuel. de inovação .. mas vc não pode ter uma inovação só. segue em frente. mas quando viu que a coisa começou a ir para frente . quantos que passam pela primeira fase.

. E a montadora Tb... agregou. o melhor caminho era ter ou um percentual das equipes alocadas. líder de mercado em seu setor e reconhecidamente inovadora. mas pra vc fazer vender isso. b c tivemo que parar. Depois foi criado um grupo de pré-desenvolvimento que hoje ta acabando pq não tem mais. ser dedicado a isso.as empresas estão buscando mais as universidades e pesquisa.. -------------------E daí tem todo esse contexto de limitações de contratações e agora não pode contratar Pq é uma cabeça a mais e. Assim.é que foi o que aconteceu com o flex fuel. O modelo sugerido na figura 1 propõe que o processo de inovação. Os dados coletados foram analisados com uso da técnica de Análise de Conteúdo (BARDIN.. Mas é uma parceria interplantas. Geração de conhecimento {5-0} [2:18][59] Uso de Capacidades corporativa.. um é vc ter um grupo de pré-desenvolvimento. Em particular.. trabalha com vc ai e quando a gente receber ela de volta. parceria com Índia.. Evidenciou-se que o fato da empresa possuir uma significativa base de recursos com um forte potencial não implica diretamente que haverá sucesso no processo de inovação. E algumas com universidades aqui com a Unicamp ou institutos . vc tem um media. em que condições. A gente trabalha com uma tecnologia relativamente avançada aqui e a gente precisa muito disso [1:92][160] Incentivos a geracao conhecim. para treinar na estrutura de projeto. Conjunto de rotinas {1-0} supports [1:53][91] Desenvolver capacidades especi. -------------------So que as vezes é assim. [1:45][83] Definicão de Rotinas -------------------Mas o que a gente ta tentando fazer e a Alemanha. contradicts [2:28][95] Treinamento/aprendizagem -------------------Por motivo a. as capacidades empreendedoras e políticas foram levantadas pelos entrevistados como essenciais para que a inovação seja bem sucedida.. não ótimos. Então a gente geralmente tem a competência.... se 12/15 . seizing e reconfiguring) e (2) como estas estão relacionadas a demais capacidades que em conjunto levam a uma performance superior para o processo de inovação e ilustrar os microfundamentos desta capacidade dinâmica por meio de um estudo de caso. Figura 4: Etapa de reconfiguracao (reconfiguring) em processos de inovação na empresa Beta Fonte: a autora 5 Conclusão O presente artigo tem como objetivo a avaliação dos principais fatores presente nas etapas de sensing. elas vão ter 10% p.. eu deixo para algumas pessoas o valor máximo delas de alocação de 90 % . Em especial. mas quando surgiu a idéia nos pincelamos algumas pessoas nos setores chaves que precisavam e formou-se um grupo para trabalhar então foi o jeito. uma media no setor de 32 pessoas.enviamos uma pessoa para a Índia para alemanha. falar. 2009).. Com este fim. ou enta elas vão fazer alguma área de desenvolvimento área só construo. a pessoa.. assim o próprio BES traz um modulo. quando eu vou fazer o v-plan de algumas áreas. teve uma parceria muito forte com a Unicamp. ela faz o treinamento on-the-job ai vc paga a pessoa ai. no entanto é fortemente influenciada por questões políticas e econômicas. contradicts [1:26][39] Aquisiçao de capac. e outro é vc .entao a gente treina muito. discutir isso com o cliente. um modelo teórico foi desenvolvido a fim de: (1) identificar os microfundamentos da capacidade dinâmica de inovação (sensing. os instrumentos estão aumentando. temperatura na galeria depois todo o modelamento de check pra ver se ia explodir ou não. e etc e tal. eu prefiro vc deixar um time preparado para isso pq o time fica focado supports supports Recursos VRIN {3-0} [3:15][63] Seleçao das capacidades -------------------dois cenários aqui.. [3:13][57] Parcerias com cliente -------------------desenvolvimento junto a cliente tem também.. [1:24][39] Parceria com Universidade -------------------Então o trabalho foi desenvolvido pela Unicamp e todo o sistema de modelamento.Von Braun nos ajudaram com o modelo de flex start. vc precisa treinar uma pessoa para ir. pode discutir com o cliente. seizing e reconfiguring nas capacidades dinâmicas utilizadas em um processo de inovação tecnológica.. foram realizadas entrevistas junto a gestores da área de inovação de uma importante indústria automotiva. organização e pessoas. O estudo revelou que as capacidades dinâmicas de fato estão presentes em um processo de inovação tecnológica. -------------------Agora temos bons instrumentos. conviveu.. que é o modulo do IM dentro do BES que é o Innovation management que tenta deixar assim mais disciplinado e estruturado o processo de gestão de inovação. e a pessoa condição de gerir esta competência é o. Algumas coisas que a gente teve que buscar la fora.infelizmente pq uma boa parte do custo do mestre ou doutor vai ser pago pelo governo e uma grande oportunidade de desenvolver esses projetos aí..ANAIS [1:64][99] Barreiras a geraçao conhecimen. depende em grande parte das escolhas da gestão relativas aos processos.. Mas é eu diria para vc é pequeno ainda.. investiga como a gestão e a organização influenciam a forma que a empresa estudada opta e decide por oportunidades de inovação.Mudar uma legislação e isso ajudaria a utilizar o flex start diminuiria a quantidade de álcool queimado Capacidade política – atuação ativa {1-0} [1:50][87] Realocação de capacidades -------------------Eu acho que esse seria na minha opinião. externa -------------------Então eu pego meu pacote de desenvolvimento todo e falo assim: esse pedaço aqui eu não tenho competência eu vou mandar para o terceiro fazer. A inovação na indústria automotiva brasileira mostra-se um campo bastante promissor. que é por si só uma capacidade dinâmica de alto nível.. a gente não tinha um grupo de pré-desenvolvimento. é vital. aprendeu. é uma pessoa que trabalhou.vc continua com fatores se colocar um centro de pesquisa onde coloco aqui ou na Chin Reconfiguring {9-0} [2:17][55] Influenciar legislaçoes -------------------Então tem pessoas participando de outras montadoras para tentar mudar a legislação quanto ao álcool queimado. china. nos mandamos a pessoa para ai... modelo de temperatura. As etapas sensing (percepção) e seizing (escolhas). Alemanha. A partir da literatura existente sobre as capacidades dinâmicas. ela nãoo vai me gerar produto. muito o setor aqui qe uase assim.. depois de uma lei recente. duas pessoas por ano fora do pais ou fazendo um treinamento on the job ou fazendo um treinamento no exterior numa tecnologia nova para traer para Ca.. -------------------Fazemos muito fora do Brasil.. Então a gente tem uma política em alguns setores la fora que a gente estabeleceu um modelo de treinamento que nos falamos assim. O caso utilizado como base foi o desenvolvimento de sistemas de injeção.ex para cuidar de alguma coisa nova.

F. A reunião de outras capacidades dinâmicas tais como o desenvolvimento das competências. por vezes.. Journal of Management. DIERCKX. 29-49. 37-52. principalmente. C.. A capacidade relacional e política apresentam forte influência sobre as decisões tomadas e constituem-se. 9-24. V. Maio/1992. 13/15 .. BOWMAN. Os resultados e conclusões podem certamente levar ao desenvolvimento de um projeto mais abrangente. Tal como o trabalho de Bianchi et al.. nr. I. Mas não é uma capacidade que anda por si só.. Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage. 12 Iss: 4 pp 444 – 469. em fatores limitadores De uma forma geral. sendo estas precedentes ou conseqüentes à inovação tecnológica.58 (3). v. AMBROSINI. COOL. British Journal of Management. DAY. vol. 1. 1504-11. 36. N. DOUGHERTY. Para uma inovação ser bem sucedida. 1994.11(1).V. D. 35. verifica-se que a inovação consiste em uma capacidade dinâmica propriamente dita pois advêm da consubstanciação de práticas.K.. No entanto. BARRETO. BIANCHI. v. não é possível somente considerar que uma excelente invenção por si só resultará em uma inovação bem sucedida. Journal of Marketing. utilizando o de inovação tecnológica na indústria automotiva. Interpretative Barriers to Successful Product Innovation in Large Firms. a capacidade dinâmica de formar contatos. dez/1989. 2009. Referências AMBROSINI. A metodologia do estudo de caso foi utilizada o que implica resultados não generalizáveis que poderiam apenas ser estendidos analiticamente em outras empresas de tamanhos. Vol. G. BOWMAN.. as escolhas dos gestores não se limitam às circunstâncias internas da empresa. Exploring the microfoundations of external technology commercialization: A dynamic capabilities perspective.ANAIS realizadas de forma eficaz pela gestão. 20. vol. 2009.S. este artigo representa mais uma etapa exploratória. V. (2009) na indústria química. Organization Science. indústrias e contextos similares. idiossincrasias e redes de relacionamentos dos gestores.. Vol. Management Science. The capabilities of market-driven organizations. 2009. Dynamic capabilities: a review of past research and an agenda for the future. FRATTINI. COLLIER. CHIESA. European Journal of Innovation Management. What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? International Journal of Management Reviews. I. 3 (2). alianças e obter apoio político das instituições governamentais torna-se evidente. Dynamic capabilities: an exploration of how firms renew their resource base. O estudo apresenta limitações claras. a capacidade tecnológica e. C.M. Especificamente ao processo de inovação. há um processo longitudinal no qual diversas outras capacidades estão envolvidas. são fundamentais para o atingimento de vantagem competitiva. jan/2010.

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