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Université de Balamand

Faculté de Technologie Issam Fares - Beino

La Gestion De La Trésorerie D’une PME :
Cas d’un hôpital privé.

Projet de fin d’étude accompli en vue de l’obtention de la Licence en GEA

Préparé et soutenu par :
Charbel CHAMMA
Et
Eddy IBRAHIM

Sous la direction de :
Mme Anita NEHME

Beino 2015- 2016

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Sommaire
Sommaire

3

Dédicaces

5

Remerciements

6

Résumé

7

Abstract

8

Glossaire

9

Introduction

10

Partie 1 : Etude théorique des PME et de leur trésorerie

13

Chapitre 1 : Vue générale des PME

13

1.1-

Définitions des PME selon plusieurs approches

13

1.2-

Critères d’identification des PME

15

1.2.1- Les critères quantitatifs
1.2.2- Les critères qualitatifs

15
16

.3-

Rôle et importance des PME

17

.4-

Caractéristiques des PME

18

1.4.11.4.21.4.31.4.41.4.5-

18
19
20
20
20

.5-

Le « One-Man-Show »
La structure organisationnelle simple
L’extrême diversité
La grande mobilité
L’éthique

Les PME au Liban

21

Chapitre 2 : La trésorerie des PME

25

.1-

Les besoins de financement de la trésorerie

25

2.1.1- Les besoins liés au cycle d’investissement (Long Terme)
2.1.2- Les besoins liés au cycle d’exploitation (Court Terme)

25
26

Les sources de financement de la trésorerie

26

2.2.1- Les sources de financement à long terme
2.2.2- Les sources de financement à court terme

26
29

Le choix des modes de financement

32

.2-

.3-

2

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Partie 2 : Application pratique de la gestion de la trésorerie

33

Chapitre 1 : Notion sur la gestion de la trésorerie

33

1.1-

La définition et le concept de la gestion de la trésorerie

33

.1.1.1.2.1.3.1.4-

34
35
36
46

.2-

.3-

La gestion prévisionnelle de la Trésorerie
La gestion quotidienne de la Trésorerie
Gestion comptable ou bancaire de la Trésorerie ?
Utilité de la gestion de la Trésorerie

Analyse de la trésorerie

37

.2.1.2.2.2.3-

37
37
39

Notion de l’équilibre financier
L’approche bilancielle statique
L’approche dynamique

Gestion optimale de la trésorerie : la trésorerie zéro

40

Chapitre 2 : La gestion de la trésorerie à l’hôpital « X »

41

2.1-

Présentation de l’hôpital « X »

42

2.2-

La trésorerie dans l’hôpital « X »

43

Conclusion

48

Bibliographie

49

Liste des figures

50

Liste des tableaux

51

Liste des Annexes

52

3

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Dédicaces

C'est avec profonde gratitude et sincères mots, que nous dédions ce modeste travail
de fin d'étude à nos chers parents ; qui ont sacrifié leur vie pour notre réussite et nous ont
éclairé le chemin par leurs conseils judicieux. Nous espérons qu'un jour, nous pourrons leurs
rendre un peu de ce qu'ils ont fait pour nous, que Dieu leur prête bonheur et longue vie.
Nous dédions aussi ce travail à nos frères et sœurs, nos familles, nos amis, tous nos
professeurs qui nous ont enseigner et à tous ceux qui nous sont chers, pour leur confiance,
encouragement, patience et conseils.

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Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Remerciements

Nous tenons à remercier dans un premier temps, toutes les personnes qui ont
contribué à l’élaboration de ce mémoire.
Nous remercions Mme Anita NEHME, notre tutrice, pour nous avoir accordé toute sa
confiance ; pour le temps qu’elle nous a consacré tout au long de cette période, sachant
répondre à toutes nos interrogations sans oublier sa participation au cheminement de ce
mémoire.
Nous tenons à remercier aussi tous les membres de la direction de l'Université de
Balamand, notamment le doyen de la Faculté de Technologie d’Issam Farés : Dr. Elias
KHALIL ; le chef de département de la Gestion : Dr. Walid DAGHER et tous les professeurs
qui nous ont accompagné et guidé tout au long de notre parcours universitaire.
Enfin, nous tenons à remercier tout particulièrement nos parents et nos amis pour le
soutien, la patience et la confiance qu’ils nous ont témoigné.

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Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Résumé

Ce mémoire évoque l’importance de la gestion de la trésorerie et son effet sur
l’avenir de l’entreprise. À travers ce projet, nous avons essayé de mettre l’accent sur l’effet
de la gestion de la trésorerie d’une petite et moyenne entreprise sur sa capacité d’atteindre
ses objectifs, de se développer et se pérenniser. Dans la première partie, Il serait important
de savoir les principales caractéristiques des PME qui influencent d’une manière ou d’autre
la trésorerie. Dans la deuxième partie, nous évoquons le sujet de la trésorerie et les
modalités de sa gestion dans une entreprise.

Mots clés : Gestion, Finance, Trésorerie, PME, Analyse Financière.

6

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Abstract

This project discusses the importance of cash flow management and its effect on the
future of the company. Through this project, we tried to focus on the effect of the cash
management in a small business on its ability to achieve its objectives, to develop and
sustain. In the first chapter, it would be important to know the main characteristics of SMEs
that influence one way or the other the cash. In the second part, we discuss the subject of
cash and the modalities of its management in a company.

Key words : Management, Finance, Treasury, SME, Financial Analysis.

7

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Glossaire

AGE : l’Assemblée Générale Extraordinaire est la réunion des actionnaires d'une société
en vue de prendre des décisions la concernant. Contrairement à l'assemblée générale
ordinaire, elle n'a ni fréquence spécifique ni délai de tenue.
BPA : Le Bénéfice Par Action traduit l'enrichissement théorique, d'un actionnaire détenant
une action, au cours d'un exercice.
CA : Le Chiffre d’Affaires est le total des ventes de biens ou de services d'une entreprise
sur un exercice comptable.
CAF : La Capacité d’Autofinancement désigne l’ensemble des ressources internes
générées par l’entreprise dans le cadre de son activité qui permettent d’assurer son
financement.
Effectivité : L’effectivité renvoie à la satisfaction des individus dans l’organisation.
Effet de levier : L'effet de levier qualifie le fait pour une entreprise de recourir à
l'endettement afin de tenter d'améliorer la rentabilité de ses capitaux propres. Il mesure
l'intérêt de cette entreprise de solliciter des financements de tiers, principalement sous la
forme de crédit bancaire, compte tenu de la rentabilité actuelle de ses capitaux propres.
Efficacité : L'efficacité désigne le rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en
œuvre pour atteindre ces résultats.
Efficience : L'efficience désigne le rapport entre les résultats obtenus et les ressources
financières mises en œuvre pour atteindre ces résultats.
IFC : L’International Financial Corporation est une institution financière internationale
qui offre des conseils et des services d'investissement, de gestion d'actifs pour encourager
le développement du secteur privé dans les pays en développement.
OPA : L’Offre Publique d’Achat est une offre d'acquisition payable au comptant, à un prix
donné, du capital d'une entreprise cible
PIB : Le Produit Intérieur Brut est un indicateur économique principal de mesure de la
production économique réalisée à l’intérieur d'un pays donné.
PME : Les petites et les moyennes entreprises sont des entreprises dont la taille,
définie à partir du nombre d'employés, du bilan ou du chiffre d'affaires, ne dépasse pas
certaines limites ; les définitions de ces limites diffèrent selon le ou les pays.
Politique des Dividendes : La politique de dividendes est principalement définie dans le
cadre de la stratégie financière d'une entreprise.

8

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Rendement : le taux de rendement dégagé par un investissement, un placement ou une
opération financière est le rapport entre le revenu obtenu et la mise de fonds initiale
Rentabilité : La rentabilité représente le rapport entre les revenus d'une société et les
sommes qu'elle a mobilisées pour les obtenir. Elle constitue un élément privilégié pour
évaluer la performance des entreprises
SBA : Le Small Business Act est une agence gouvernementale aux États-Unis qui fournit
un soutien aux entrepreneurs et aux petites entreprises.
Solvabilité : La solvabilité est la mesure de la capacité d'une personne (physique ou
morale) à payer ses dettes sur le court, moyen et long terme.
Structure financière : La structure financière d'une entreprise est fonction de la nature
des activités qu'elle développe et des décisions stratégiques prises en matière
d'investissement et de financement. La structure financière d'une entreprise se compose à
la fois de ses capitaux propres ainsi que de ses dettes bancaires et financières.
UNDP : Le United Nations Development Program est un programme dont le rôle est
d'aider les pays en développement en leur fournissant des conseils mais également en
plaidant leurs causes pour l'octroi de dons
VMP : En comptabilité, les Valeurs Mobilières de Placement sont des titres financiers,
actions ou obligations correspondant aux excédents de trésorerie placés par l'entreprise.

9

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Introduction

De toutes les fonctions auxquelles la gestion de l’entreprise fait appel, la fonction
financière est incontestablement la fonction dominante et elle le restera sans doute
longtemps encore ; tout simplement parce qu’elle est à l’origine et à l’aboutissement de la
majorité des processus économiques : sans argent, on ne fait pas grand-chose ; sans
revenus, on ne survit pas longtemps.
En bonne logique, tout le monde devrait s’intéresser de près à ces aspects financiers dont la
maîtrise est essentielle pour la bonne marche des entreprises et surtout leur survie et
croissance ; ce qui n’est pas observé dans la majorité des entreprises !
Actuellement, les profondes mutations et évolutions technologiques et économiques que
connaît le monde, et qui sont tributaires des effets de la mondialisation, orientent
radicalement au pire les situations des PME, désormais contraintes à se prémunir de
l'utilisation inefficace des ressources. Cette situation s'est davantage révélée avec la crise
économique et financière dans laquelle le monde est entré vers la fin de l'année 2007, et qui
a entrainé de grosses difficultés financières même la faillite pour de nombreuses
entreprises.
La prise de conscience du fait que la défaillance de la plupart des grandes entreprises, et
subséquemment l’effet majeur sur les PME, était essentiellement imputable aux situations
de non liquidité, a rendu pertinente la nécessité de mobiliser de façon efficiente les
ressources pour le financement des besoins, et celle de maîtriser les flux de trésorerie. Il
devient indispensable pour le management de la performance, de contrôler la formation de
la trésorerie au cours d'un exercice, de comprendre et de conduire de façon lucide le
passage d'une trésorerie à l'autre au cours d'une période d'exploitation.
Pour G. Cause, gérer la trésorerie, c'est assurer la solvabilité de l'entreprise au moindre
coût, c'est-à-dire faire face en permanence aux échéances tout en maintenant les soldes de
trésorerie au minimum en utilisant les crédits les moins chers et les placements les plus
rémunérateurs. Il ne suffit plus seulement d'assurer la sécurité et la rentabilité de
l'entreprise à n'importe quelle condition, mais il faut aussi de garantir un système de
trésorerie efficace et efficient.
Or le problème majeur commun de tous les PME est l’absence des ressources financières
suffisables en premier lieu. La question qui se pose dès lors, au regard de ces conditions
souvent contraignantes pour de telles entreprises, est de savoir dans quelle mesure la
gestion de leurs trésoreries peut-elle orienter le pilotage de leurs performances ? Quels sont
les moyens dont elles disposent pour améliorer la gestion de leur trésorerie ?
Pour répondre à ces interrogations, et afin de clarifier la raison réelle de la détérioration de
la trésorerie et non pas ce que l’on croit la baisse des activités ou le manque de
financement, nous avons effectué un stage académique dans le cadre de nos études de

10

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Licence en Gestion des Entreprises et des Administrations, dans les services comptables
d’un hôpital privé afin Ce projet, dont la méthode est à la fois descriptive et analytique, est
structuré en deux grandes parties contenant chacune deux chapitres.
Dans la première partie, nous présentons les PME d’une manière générale : leur définitions,
caractéristiques et importance dans un premier chapitre, ensuite sa trésorerie en termes de
besoins, sources et choix des modes de financement dans le deuxième chapitre.
Dans la deuxième partie, nous évoquons le sujet de la gestion de la trésorerie par ses
diverses modalités dans un premier chapitre ainsi qu’une étude pratique de cette gestion
dans l’hôpital « X » où il sera question de présenter la situation financière de l’hôpital à
partir des documents comptables fournis et ensuite interpréter les résultats dans le
deuxième.

11

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Partie 1 : Etude théorique des PME et de leur trésorerie

12

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Chapitre 1 : Une vue générale des PME
Les petites et moyennes entreprises (PME) font depuis quelques années l’objet d’une
attention croissante de la part tant des pouvoirs publics que des économistes. Acteurs
importants de l’élancement, développement et l’évolution de l’économie, les PME dessine un
nouveau paysage géo-socio-économique apportant avec lui des opportunités et des
contraintes.
C’est quoi donc une PME ? Et comment affecte-t-elle la société ?

1.1-

Les définitions des PME selon plusieurs approches

Les PME constituent un groupe très hétérogène qui rapporte à la fois à une notion
économique et structurale ; et sont présentes dans des activités très diverses. De ce fait,
plusieurs définitions de la PME ont été proposées, mais toute tentative d'une définition
universelle fut abandonnée au profit des définitions élaborées en fonction des données
propres à chaque pays selon plusieurs approches qui change d’une économie à une autre.1
« La définition (des PME) au Japon et aux USA diffère de celle en Europe et celle des Pays
développés n’est pas elle-même dans les pays sous-développés… »2.

D’après l’Union Européenne

Pour faire face à la divergence des définitions données par les différents pays européens aux
PME, la Commission Européenne est intervenue pour standardiser cette définition et en
considérant comme PME toute entreprise ayant : un effectif de moins de 250 personnes et
un chiffre d'affaires annuel n'excédant pas 50 Millions d'euros ou un total bilan n'excédant
pas 43 millions d'euros. (Cf. Tableau 1)
Tableau 1 : Définition des PME selon l'UE
Taille de l’entreprise

Nombre
d’employés

Chiffres d’affaires
annuelles

Total du bilan
annuel

Micro

<10

≤ 2 millions €

≤ 2 millions €

Petite

<50

≤ 10 millions €

≤ 10 millions €

Moyenne

<250

≤ 50 millions €

≤ 43 millions €

Source : http://www.fgm.usj.edu.lb/pdf/a2015.pdf

1 M. MAECGESNAY et C. FOURCADE, Gestion de la PME/PMI, Nathan, 1997
2 http://www.slideshare.net/HajarELGUERI/rapport-ms-des-pme ; consulté le
4/5/2016

13

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

D’après la banque mondiale

Selon la classification de la Banque Mondiale, une micro, une petite ou une moyenne
entreprise doit satisfaire deux des trois critères quantitatifs retenus, à savoir le nombre
d'employés, le total de l’actif, ou le chiffre d'affaires annuel. Pour les rapports des clients, le
groupe des marchés financiers mondiaux de l'International Financial Corporation (IFC)
utilise le montant des prêts comme un indicateur supplétif, certaines banques n'étant pas en
mesure de baser leurs rapports sur la taille des PME. (Cf. tableau 2)
Tableau 2 : Définition des PME selon la banque mondiale
Taille de l’entreprise

Nombre
d’employés

Actifs

Chiffres d’affaires
annuelles

Micro

<10

<USD 100 000

<USD 100 000

Petite

<50

<USD 3 millions

<USD 3 millions

Moyenne

<300

<USD 15 millions

<USD 15 millions

Montant des prêts (indicateur supplétif-IFC)
Micro

<USD 10 000

Petite

<USD 100 000

Moyenne

<USD 1 million (<USD 2 millions dans certains pays développés)

Source : http://www.fgm.usj.edu.lb/pdf/a2015.pdf

D’après les Etats-Unis3
Contrairement aux états européens, la définition donnée aux PME aux Etats-Unis diffère
selon le secteur d’activité de cette dernière. En effet, la PME est définie selon deux critères
cumulatifs :
-

L’indépendance tant pour la détention du capital que pour la gestion
L’absence de position dominante dans son marché.

Les autres critères purement qualitatifs varient selon les secteurs d’activité. Selon le Small
Business Act (SBA), le seuil de l’effectif global d’une PME est fixé à 500 salariés mais
pourrait être étendu à 1500 dans l’industrie manufacturière. Le chiffre d’affaires varie
également selon les secteurs : il doit être inférieur à 5 millions de dollars dans les services,
à 13,5 millions dans les activités commerciales et ne doit pas excéder 17 millions de dollars
dans le secteur de construction.
3 https://www.usitc.gov/publications/332/pub4125.pdf ; consulté le 4/5/2016

14

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM
1.2-

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Les critères d’identification des PME

Afin de mieux cerner la définition et la notion des PME, nous nous basons sur deux
importants critères d'identification : les critères quantitatifs et les critères qualitatifs.
1.2.1-

Les critères quantitatifs4

Les critères quantitatifs utilisés s'efforcent principalement de cerner l'aspect dimension de
l'entreprise en privilégiant l'un ou l'autre aspect représentatif de la taille.
Nombre des salariés :
Les PME désignent les entreprises de taille modeste, par rapport notamment à leur nombre
des salariés, de ce fait le critère du nombre des personnes est certainement l'un des critères
les plus significatifs et doit s'imposer comme un critère impératif.
Chiffre d'affaire :
Le chiffre d'affaire peut paraître comme le seul critère financier essentiel reflétant
l'importance et le poids de l'entreprise. Cependant, cette corrélation n'est pas évidente car
elle dépend du stade de vie du produit ainsi que de la conjoncture économique
Total du bilan :
Cette notion financière reflète la valeur d'une PME. Malgré l'importance de ce paramètre, qui
est adopté par les théoriciens comme un critère d'identification des PME dans des cas
échéants, il dégage certaines faiblesses, car la structure générale du bilan peut ne pas être
modifiée lorsque les stocks, les valeurs réalisables et les liquidités varient. De même ce
critère de mesure ne peut être vérifié que si l'entreprise tienne une comptabilité rigoureuse.
Le capital investi :
Il peut être considéré comme le critère le plus pertinent et fiable reflétant le poids de
l'entreprise.
Toutefois, ce paramètre ne peut être accessible que si l'entreprise publie son bilan, chose
qui n'est pas vérifiée pour toutes les PME.
Actifs immobilisés nets :
Ce critère englobe conformément au système comptable des entreprises :
-

Les immobilisations corporelles.
Les immobilisations incorporelles.
Les immobilisations financières.

Le décompte de ce critère se fait au montant arrêté à la clôture du dernier exercice.

4 Annie MOUTHIER, Comment créer avec succès sa PME sa PMI, Vecchi, 1997

15

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM
1.2.2-

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Les critères qualitatifs5

Le critère qualitatif rejoint plus la réalité socio-économique par son caractère descriptif des
aspects managériales et organisationnelles. Les différentes définitions qualitatives de la PME
mettent l'accent sur la relation de l'entreprise avec son environnement.

Style de direction :
D'une manière générale, les PME ont un système de direction centralisé, car pour une PME,
la décentralisation coûte chère. En plus, sa mise en œuvre nécessite des glissements
promotionnels et donc une augmentation des salaires du personnel.
Organisation et gestion :
C'est l'un des points les plus faibles de la PME. Cette dernière a commencé petite sans
tradition de management moderne. Ce qui a engendré aujourd'hui, une mauvaise
organisation en termes de délégation des pouvoirs et de répartition des tâches.
Quant à sa gestion, la PME n'est pas dotée des moyens de suivi et de contrôle de gestion à
savoir des tableaux de bord et moins encore de la comptabilité analytique.
Indépendance d'actions du chef d'entreprise :
L'entrepreneur fait tout et supervise directement ses employés, dont la compétence doit au
moins atteindre une certaine moyenne. L'employeur constitue l'ensemble de l'entreprise,
effectue toutes les tâches importantes et c'est essentiellement de lui qui émane la direction.
Part de marché :
Les positions de monopole, oligopole ou de concurrence parfaite sont très variables elles
dépendent de la façon dont on définit les produits étudiés, de ce fait, cette approche se
révèle souvent insuffisante pour séparer la PME de la grande entreprise

.3-

Rôle et importance des PME

Les PME sont considérées comme l'épine dorsale de n’importe quelle économie. Si nous
nous référons à un état aléatoire, ou si nous parlons à l'échelle mondiale, ces entreprises
représentent une source essentielle de croissance économique, de dynamisme et de
flexibilité dans les pays industrialisés avancés, de même dans les économies émergentes et
les pays en voie de développement du fait de leur présence dans tous les secteurs de
l’activité économique

5 Annie MOUTHIER, Comment créer avec succès sa PME sa PMI, Vecchi, 1997

16

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Le rôle des PME est maintenant partout reconnu. Ces entreprises ont des profils très
diverses, allant de la microentreprise locale, jusqu’à « la gazelle », la high-tech innovante
disposant du dernier cri technologique, en passant par l’entreprise familiale traditionnelle et
l’entreprise informelle. Dans toutes les économies qu’elles soient développées ou
émergentes, ces PME, constituent les véritables promotrices de développement. En effet,
une des importantes caractéristiques d’une économie en pleine croissance est un secteur de
PME en pleine expansion.
Selon les statistiques, dans l’ensemble des pays développés, ces mêmes petites et
moyennes entreprises constituent entre 96% et 99% des entreprises industrielles. Leur rôle
dans le renouvellement du tissu productif ne pourrait jamais donc être négligé. Ce rôle
devient fondamental pour les pays en voie de développement qui font face aux défis
classiques en termes d’emploi et de distribution de revenus : d’après une étude menée par
Fransabank et L’IFC, les PME représentent 95% du total des entreprises formelles au Liban
et assurent plus que 51% des emplois de la population active6.
Ils jouent un rôle très important dans la promotion de la compétitivité et dans la création de
nouveaux produits ou techniques sur le marché. Il est donc juste de dire que les
performances et le niveau de développement de l’économie nationale dépend beaucoup de
la capacité à créer un bon environnement pour les PME qui peuvent fournir des services de
qualité et des produits compétitifs à un faible coût et en quantités qui sont ajustés au
marché selon le jeu de l’offre et de la demande.
En plus, les PME ont un effet direct sur la croissance du PIB. Cet effet représente la
différence entre le retour sur capitaux employés et son coût. Quel que soit le degré de
développement et le niveau de vie de la population d'un Etat, les PME peuvent être les plus
grands contributeurs au produit intérieur brut. Dans des pays comme le Japon ou la Chine
60% du PIB provient de PME, aux Etats-Unis, ce pourcentage atteint les 65% 7. Au Liban, les
PME contribuent à environ 70% du PIB nationale.8

.4-

Les caractéristiques des PME

A la différence de la définition apportée à la PME qui diffère d’une économie à une autre,
elles présentent des caractéristiques communes globalement.

.4.1-

Le « One-Man-Show »9

6
http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/958ee1004349437db9fdb996db028caa/Final_L
ebanon.pdf?MOD=AJPERES ; consulté le 4/5/2016
7 http://www.seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/viewFile/495/547 ;
consulté le 4/5/2016
8 https://ccib.org.lb/uploads/51648ff77b1ae.pdf ; consulté le 4/5/2016

17

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

La gestion d’une PME est confiée généralement à une seule personne : le propriétaire de
l’entreprise, qui a engagé ses capitaux propres. Une telle puissance unilatérale se traduit par
l’attribution des 5 fonctions de gestion a ce propriétaire-dirigeant sur qui dépendra l’avenir
de la société.
a) Le dirigeant : un personnage complexe10
Parmi l’ensemble qui explique l’extrême diversité des PME, a été souligné notamment le rôle
primordial et spécifique du dirigeant. En effet, la variété des profils des dirigeants explique
la diversité de leurs objectifs et donc des entreprises elles-mêmes tant du point de vue de
leurs structures (relations plus ou moins formalisées) que des modalités de leur
fonctionnement (style de management participatif, autocratique, paternaliste, consultatif…).
On notera, en plus, la forte influence du statut juridique (le dirigeant d’une entreprise n’est
pas toujours le propriétaire mais parfois un salarié ordinaire) et de la formation et les
expériences sur leur choix.
b) Profil « PIC » ou « CAP » ?
L’identification des profils suppose le repérage sur un ensemble de facteurs permettant
l’évaluation des différences inter-individuelles tels que leurs traits psychologiques, leurs
attitudes et comportements, leurs caractéristiques démographiques (âge, type et niveau de
formation, type et nombre d’années d’expérience professionnelle…) et surtout leurs buts qui
décrivent à ce quoi ils aspirent pour leurs entreprises. Ainsi on distingue, en fonctions des
buts, 2 profils possibles pour les dirigeants :
-

Le profil PIC (Pérennité-Indépendance-Croissance)

Pour ce profil, le but premier du dirigeant est d’assurer la pérennité de l’entreprise sous une
forme telle qu’il puisse conserver une indépendance le plus large possible, tant
financièrement que décisionnelle. En conséquence, la croissance apparait reléguée au
dernier plan. Ce genre de dirigeant a rarement recours à l’emprunt et cherche à tout prix à
s’assurer une autonomie financière.
Sur le plan comportementale et psychologique, ces dirigeants privilégient les aspects
techniques (tendance au délaissement des activités de nature commerciale) et manifestent
une aversion marquée pour le risque, préférant aux opérations aventureuses a forts
potentiels de gains.
-

Le profil CAP (Croissance-Autonomie-Pérennité)

Pour ce profil, le dirigeant est essentiellement motivé par la croissance de son entreprise,
synonyme pour lui de sa réussite personnelle et de son accomplissement de soi. Les profits
ainsi réalisés doivent en partie servir à financer cette croissance, de même qu’à investir ans
des opportunités qu’il aime à saisir pour le bénéfice qu’il en espère retirer. Au contraire du
dirigeant PIC, le dirigeant CAP apparait bien moins attaché à son entreprise : il ne la
considère pas comme une extension de sa personne mais plutôt un support de ses

9 Camille K. ASSAF, Management : 9M, Planification, Organisation, Motivation et
Contrôle, Théories et Cas d’application, 2007
10 M. MAECGESNAY et C. FOURCADE, Gestion de la PME/PMI, Nathan, 1997

18

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

ambitions et son gout pour l’action d’entreprendre et ainsi, il hésiterait sans doute peu à
s’en débarrasser et à en créer/trouver un autre en cas d’une insatisfaction. Toutefois, il tient
également beaucoup à rester maitre de ses choix dans son entreprise.
Sur le plan comportementale et psychologique, ce dirigeant semble trouver de l’attrait aux
activités qui se rapportent à la gestion, et plus encore à celles qui sont de nature
commerciales (découvrir de nouveaux marchés, développer des contacts avec la clientèle…)
et possède un esprit d’entreprise assez élevé. Il a une grande confiance en lui et un goût du
risque élevé.
.4.2-

La structure organisationnelle simple

Selon H. Mintzberg : La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la
somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination entre ces tâches.11
Comme la PME est caractérisée, comme son nom l’indique, par sa taille limitée qui n’excède
pas les 100 employés, et ainsi favorisant une forte centralisation, la structure la plus utile et
adaptée à leur besoin est celle proposée par H. FAYOL : la structure hiérarchique.
Figure 1 : l'organigramme selon la structure hiérarchique

Source : Livre de management

Avantages :
 Simple, claire et facile à mettre en place ;
 Ligne de communication et d’autorité sont plus transparentes ;
 Pouvoirs et responsabilités bien précisés ;
 Décisions plus objectives ;
 Facilité de créer de nouveaux postes à l’intérieur de cette structure.
Inconvénients :

11 http://www.fsr.ac.ma/cours/doctorat/zammar/Les%20structures
%20organisationnelles.pdf ; consulté le 4/5/2016

19

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM




Gestion de la Trésorerie d’une PME

Manque/lenteur dans les communications et la coordination entre les différents
services ;
L’entreprise dépend de quelques personnes clés ;
Le poids de la hiérarchie freine les initiatives des subordonnés ;
Les changements à l’intérieur d’un service peuvent avoir des conséquences sur les
autres ;
Absence des spécialistes et nécessité des compétences multiples des chefs.

En fait, beaucoup d’activités économique ne nécessitent pas une grande taille pour être
performantes, mais bien au contraire !
.4.3-

L’extrême diversité

Dans la réalité des affaires, l’observateur est au contraire frappé par l’extrême diversité de
cet ensemble composite, hétérogène, forme d’entreprises œuvrant dans tous les secteurs
productifs, depuis l’agriculture jusqu’aux services les plus sophistiqués. En plus, certaines
d’entre elles (et pas nécessairement les plus petites) ont un marché strictement local, alors
que d’autres (et pas nécessairement les plus grandes) ont un marché mondial.
.4.4-

La grande mobilité

La PME présente généralement une structure simple et flexible qui lui permet d'être réactive
à toute modification de l'environnement. Cette organisation entraîne de faibles coûts de
structure ce qui peut lui donner un avantage concurrentiel par rapport à la GE.
Ce secteur fait preuve donc d’une très grande mobilité, mais généralement associes à une
grande fragilité. La PME serait alors condamnée à croitre dans son secteur ou à disparaitre
du marché.
.4.5L’éthique12
L’éthique est l’un des facteurs comportementaux clairement influencés par la culture des
dirigeants. En gestion, la question d’éthique renvoie au problème de la performance par ses
3 types (efficacité, efficience, effectivité) et ainsi pose certains problèmes telle que le
conditionnement des objectifs du dirigeant et son cout élevé.
En revanche, elle peut être une source de profit dans la mesure où elle améliore l’image
interne de l’entreprise, donc son effectivité et son image externe chez les clients.
Actuellement, l’éthique est encore très peu considérée comme un outil de gestion dans les
PME et ceci s’explique par la centralisation de la gestion et la personnalisation des relations
internes et externes. L’éthique du dirigeant sert ainsi d’éthique de l’organisation et est
transmise de façon informelle a l’ensemble des salariés.
Du fait de ces caractéristiques, les dirigeants des PME ont toujours peur que les grandes
entreprises concurrentes les poussent à la faillite du fait de leur disposition des ressources
financières importantes qui leur permet d’établir une véritable et meilleure étude de marché
concentrant leurs attentions sur les besoins du marché et son évolution ; ce qui est soustraiter et quasi-absent chez les PME. En plus, les services de recherches des grandes

12 Alain DULUC, Leadership et confiance, Dunod, 2013

20

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

entreprises permettent d’améliorer leur production et ainsi accroitre leurs ventes et d’attirer
les mains d’œuvres qualifié.
Face à ces caractéristiques importantes, la situation des PME est-elle désespérée ?
Non certes, car les PME disposent aussi de plusieurs atouts grâces à leur taille : elles
bénéficient tout d’abord d’une flexibilité beaucoup plus grande que celle des grandes
entreprises. Quelques minutes suffisent pour modifier les prix d’un produit contrairement
aux grandes entreprises qui nécessitent parfois des semaines pour prendre une telle
décision. En plus elles sont un facteur d’innovation important : la plupart d’entre elles
étaient du a une initiative individuelle. Cela dit ; l’entrepreneur-propriétaire est
particulièrement motivé pour donner un meilleur service qui est souvent plus personnalisé.
.5-

Les PME au Liban

Historiquement, l’absence d'une définition formelle unifiée pour la PME libanaise
accompagnée par la rareté des informations statistiques pertinentes et appropriées ont
souvent été utilisé comme excuses pour l’inaction officielle au niveau du développement du
secteur privé pour longtemps.
Ainsi, et dans le but d’assurer la planification à long terme et le soutien d’un secteur clé de
l’économie libanaise, le ministère du commerce et de l’économie libanais a lancé un projet :
« Lebanon SME Strategy : A Roadmap to 2020 »13 sous la supervision de l’UNDP afin
de créer un environnement adapté à la structure du marché libanais.
Dans ce contexte, l'analyse de plus de 70.000 entreprises a permis de proposer une
définition simple en conformité avec l'approche suggérée par repères mondiale et adaptés
aux spécificités du marché libanais. A savoir, la définition proposée combine le chiffre
d'affaires annuel et le nombre d'employés comme suit :


Micro l’entreprise : Moins de 500 millions L.L. et moins de 10 employés ;
Petites entreprises : Moins de 5 milliards L.L. et moins de 50 employés ;
Moyennes entreprises : Moins de 25 milliards L.L. et moins de 100 employés.

Dépasser n’importe quelle dimension positionnerait la PME dans la catégorie suivante.
(Cf. : Figure 1)
Figure 2 : La définition optimale proposée pour les PME libanaises

13

http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

21

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Source : http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

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Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

L’analyse menée sur les PME libanaises selon le projet « Lebanon SME Strategy : A
Roadmap to 2020 » a aussi montré les résultats suivants :
1) Les PME libanaises, constituants presque la totalité des entreprises au Liban (≈95%),
sont reparties selon plusieurs secteurs d’activités économiques comme l’indique le
diagramme circulaire suivant :
Figure 3 : La répartition des PME selon les secteurs d'activités économiques

Source : http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

On peut constater la dominance du « commerce de gros » pour un pourcentage de 53%.
Par définition, Le commerce de gros ou commerce inter-entreprises correspond à l’ensemble
des entreprises (allant des TPE/PME aux grands groupes internationaux) qui achètent et/ou
vendent des biens et des services exclusivement à d'autres entreprises ou acheteurs
professionnels. Cette fonction s’est beaucoup modernisée grâce au développement de la
notion de « service » entre fabricants et acheteurs professionnels.

23

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

2) Les PME sont souvent confondues avec les entreprises familiales du fait que la
plupart entre d’eux sont des entreprises individuelles, ce qui est démontré dans le
diagramme circulaire suivant :
Figure 4 : Les formes légales des entreprises étudiées

Source : http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

3) En tant que distribution géographique, les PME se repartirent de la manière
suivante :
Figure 5 : La répartition géographique des PME

Source : http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

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Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

4) La figure ci-dessous représente la répartition des PME selon leur nombre et leur CA
annuel dans les gouvernorat.
Figure 6 : La relation entre la distribution géographique des PME et leur CA annuel

Source : http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

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Gestion de la Trésorerie d’une PME

Chapitre 2 : La trésorerie des PME
Par définition, La trésorerie est un terme économique et comptable désignant les
sommes immédiatement mobilisables dont l’entreprise détient à un instant précis. Il s'agit
donc des moyens de financement liquide à court terme dont elle dispose quoiqu'il arrive et
quasi immédiatement pour faire face à ses dépenses de toutes natures ; ce qui nécessite la
présence d’une gestion efficace, rigoureuse et adéquate pour conserver son bien-être. Mais
pour effectuer une telle gestion, nous devront tout d’abord comprendre les besoins de la
trésorerie ainsi que ses sources de financements.14
2.1-

Les besoins de financement de la trésorerie

Le besoin de financement correspond à la situation d'un agent économique dont le montant
des dépenses de sa trésorerie est supérieur à son épargne. Il peut apparaitre à court terme
en cas déficit de trésorerie couvrant l’exploitation ou à long terme lorsque les dépenses
d'investissement sont supérieures à la capacité d'investissement de l'agent économique.
.1.1-

Les besoins liés au cycle d'investissement (Long Terme)

Investir constitue un acte courant dans la vie d’une entreprise, notamment si elle cherche à
se développer. On appelle investissement, l'engagement d'un capital dans une opération de
laquelle, on attend des gains futurs, étalés dans le temps et avec un objectif de création de
valeur. Il s’agit donc d’une opération complexe dont la finalité est toujours la création de
valeur (l’enrichissement) et dont les conséquences économiques et financières traduisant
concrètement les stratégies générales adoptées par la direction conditionne le
développement futur de l’entreprise.
L'entreprise pourrait engager quatre types d'actions donnant lieu à différents types
investissements :
-

Maintenir les capacités de production existantes en procédant à des
investissements de remplacement (remplacement d'un matériel ancien, amorti, usé
ou démodé par un autre). Ces investissements sont très fréquents.

-

Améliorer la productivité et pousser à la modernisation et à l'innovation en
procédant à des investissements d'expansion et d’innovation qui ont pour but
d'accroître la capacité de production ou de commercialisation des produits existants
et de vendre des produits nouveaux (l'installation d'une capacité nouvelle ou
additionnelle).

-

Rationaliser la production : ce sont les investissements de rationalisation ou de
productivité qui visent la compression des coûts de fabrication.

-

Valoriser le capital humain, il s'agit des investissements humains et sociaux tels
que les dépenses de formation, décisions de recrutement d'employés, dépenses de
l'amélioration des conditions de travail.

14 Pierre VERNIMMEN, Pascal QUIRY et Yann LE FUR, Finance d’entreprise, Dalloz,
2015

26

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Dans sa conception générale, l'investissement est donc considéré comme la transformation
des ressources financières en biens corporels (machines pour les besoins de production,
matériels roulants pour des besoins d'exploitation...) ; incorporels (fonds de commerce,
recherches et développement pour les entreprises innovantes...) ou intellectuels (formation
du personnel et du chef d'entreprise en particulier) dans le but d’évoluer l’entreprise et
améliorer sa position concurrentielle dans le marché.
.1.2-

Les besoins liés au cycle d'exploitation (Court Terme)

Toute entreprise, quel que soit sa structure financière, peut se trouver confrontée à un
problème de trésorerie. Ce problème survient car, à court terme, l'entreprise doit d’une
manière permanente chercher à assurer le financement de son actif circulant, et ainsi de
son cycle d’exploitation, tout en faisant face à ses dettes de court terme.
Grâce aux investissements réalisés et crédits obtenus, l’entreprise peut démarrer son cycle
d’exploitation qui se traduit par des flux réels (achat de matières premières, production puis
vente de produits finis) qui ont comme contrepartie des flux financiers de décaissements
(paiement des fournisseurs, des salariés, de l’Etat…) et d’encaissements (Paiements reçus
des clients).
La différence entre le financement nécessaire et le financement obtenu constitue un besoin
de financement d’exploitation permanent : c’est le besoin de fonds de roulement (BFR) qui
se calcule par différence entre les besoins et les ressources de financement du cycle
d’exploitation hors trésorerie à travers le bilan fonctionnel de l’entreprise.
L’évolution de ce besoin de trésorerie peut être considérer comme un indicateur révélateur
de l’activité de l’entreprise ; il peut être causer par :




Activité déficitaire et augmentation des stocks ;
Croissance rapide du chiffre d’affaires avec une marge commerciale insuffisante ;
Impayés ou retard de paiements des clients ;
Charges trop importantes ;
Nécessité de dépenses d’investissement ;

L’entreprise doit donc se procurer des ressources stables pour couvrir l’ensemble de ces
besoins. Par ailleurs, pour faire face aux décalages temporaires entre ses recettes et ses
dépenses, l’entreprise doit faire appel à des ressources de trésorerie disponibles. Ainsi pour
couvrir ses différents besoins, l’entreprise devra associer plusieurs sources de financement.
2.2-

Les sources de financement de la trésorerie

Tout au long de leur existence, tant au niveau de leur création, que leur fonctionnement et
leur développement, les entreprises ont besoin de fonds pour financer leurs activités et ainsi
elles peuvent faire appel à différentes sources de financement. Un des aspects déterminants
de la stratégie financière est le choix de financements les mieux appropriés. Mais, pour
effectuer correctement ce choix, il est indispensable de connaitre, au préalable, l’ensemble
des sources possibles. La manière de combiner les différents moyens de financement est un
élément de la stratégie financière qui a des conséquences directes sur la situation
économique de l'entreprise, notamment sa valeur ajoutée, sa solvabilité et sa rentabilité.
Quelles sont donc les sources disponibles ?

27

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

En effet, il en existe plusieurs modalités de financement qui varient selon la nature du
besoin (ponctuel ou récurrent) et sa durée (court terme, moyen terme ou long terme). 15
.2.1- Les sources de financement à long terme
Il existe de nombreuses formes de financement durable à la disposition de l’entreprise
pouvant être regroupées en deux catégories : les fonds propres (y compris les quasi-fonds
propres) et l’endettement à moyen et long terme.
A- Le financement par fonds propres
1) Les fonds propres internes : L’autofinancement
Par définition, l'autofinancement représente la richesse créée par l'entreprise. Il constitue sa
ressource interne essentielle destinée à financer en tout ou en partie les investissements,
l'accroissement des besoins en fond de roulement et à accroître les liquidités.
L’autofinancement est une ressource gratuite et renouvelable pour l'entreprise. Il
correspond à l’aptitude réelle de l'entreprise à s’autofinancer et permet une certaine
indépendance financière, une maîtrise des charges financières, une amélioration de la
situation globale et donc de la valeur des actions. En effet, l’autofinancement donne à
l’entreprise une liberté d’action car elle sera indépendante de ses créanciers. Il est d’une
grande importance pour les dirigeants de l’entreprise du fait qu’il se substitue d’une part à
toutes autres sources de financement et par conséquent il épargne aux dirigeants de payer
des intérêts excessifs, et d’autre part, il donne plus de liberté de manœuvres aux
gestionnaires de l’entreprise.
Par formule, l’autofinancement est donné par : CAF – Dividendes payés
2) Les fonds propres externes : l’augmentation du capital
Les actions constituent des valeurs mobilières émises lors de la fondation de la société en
contrepartie d'un apport, ce qui permet de constituer le capital. Une action est donc une
fraction du capital social d'une société de capitaux et qui représente les droits de chaque
associé dans une société tel que prendre part au vote concernant les décisions à prendre au
sein de la société et percevoir des dividendes.
Il existe plusieurs catégories d’actions tel que :
-

Les
Les
Les
Les

actions
actions
actions
actions

ordinaires,
de priorités,
de préférences,
à droit de vote doubles,

-

Les produits dérivés d’action (ABSA, ABAA, ABSOC…)

Il existe plusieurs modalités d’augmentation du capital (incorporation des réserves,
conversion des dettes, conversion d’obligation en actions, apports en nature…). Mais la
seule modalité capable de générer de nouvelles ressources financières c’est l’augmentation
du capital par apports en numéraire. Elle est décidée par l’AGE des actionnaires.

15 Patrick TOPSACALIAN et Jacques TEULIE, Finance, Vuibert, 2015

28

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Grace à cette opération, les nouvelles actions émises ont le même nominal que les
anciennes, mais leurs valeurs réelles ayant augmentés (parfois d’une façon très importante)
depuis la création de l’entreprise, ce qui conduit à la fixation d’une prime d’émission (ou
prime de souscription) des nouvelles actions en fonction de leur valeur au moment de
l’émission. Cette prime d’émission, libéré intégralement lors de la souscription, ne constitue
pas un bénéfice pour l’entreprise, mais un supplément d’apport qui a pour but d’équilibrer la
valeur des droits que les anciens actionnaires ont dans l’actif avec celles des droits
qu’obtiennent les nouveaux souscripteurs dans cet actif, lorsqu’il existe des réserves ou des
plus-values d’actif.
Les anciens actionnaires de leur part bénéficient d’un droit préférentiel de souscription
attaché à chacune de leurs anciennes actions. Chaque ancien actionnaire a ainsi le droit de
souscrire un nombre d’actions nouvelles déterminé en proportion de sa participation dans le
capital ancien.16

d=V −V ' =

N'
(V −E)
'
N+N

3) Les primes et les subventions
De nombreuses aides et subventions provenant de divers organismes peuvent aider à
financer des investissements d’entreprises sous certaines conditions telle que la favorisation
d’emplois, le développement de l’investissement dans certaines régions et à travers
certaines activités.
L’intérêt de ce type de financement réside dans le fait que les sommes obtenues
appartiennent à l’entreprise ; elles font partie des capitaux propres sous la rubrique des
subventions d’investissement. Toutefois ces subventions sont imposables, une partie des
sommes reçus est reversée au titre de l’impôt sur les bénéfices.
B- Le financement par endettement et crédit-bail
1) L’endettement
L'endettement désigne une situation marquée par une accumulation de dettes, c'est-à-dire
de sommes qu'une personne, physique ou morale, est tenue de rembourser à une autre
personne.
Dans le monde de l'entreprise, l'endettement est bien souvent directement lié aux
investissements réalisés, ces derniers nécessitant un certain nombre de créances à long
terme. Il peut financer un programme d’investissements important sans faire appel aux
capitaux propres et en bénéficiant de l’effet de levier lorsque le taux de rentabilité
économique est supérieur au taux d’intérêt net d’impôt de la dette
1.1) L’emprunt indivis
Un emprunt indivis est un emprunt non fractionnable, c’est-à-dire que l’emprunteur
s’adresse à un seul créancier (et ainsi le nominal de la dette n’est pas divisé), pouvant être

16 Beatrice et Francis GRANDGUILLOT, Mémento LMD analyse financière, Gualino,
2015

29

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

obtenu auprès des institutions financières, souvent la banque, ou auprès d’autre personnes
physiques. Le taux nominal, les modalités de remboursement de cet emprunt et les
garanties sont définis au moment de la signature du contrat. (Taux fixe ou variable ?
remboursement par annuités constantes, par amortissement constant, in fine, avec
différé…)
1.2)

L’emprunt obligataire

Un emprunt obligataire est un emprunt divisé en fractions égales appelées « obligations »
souscrites par un grand nombre de préteurs. Il est déterminé par sa valeur nominale, son
prix d’émission et de remboursement, sa durée de vie, sa maturité, sa date de règlement et
de jouissance.
Les obligations sont des valeurs mobilières, c’est-à-dire des titres représentants un droit de
créance collectif à long terme et qui, émises par une personne morale pour le financement
de son activité, sont négociables et susceptibles d’être coté en bourse. Elles représentent un
capital prêté à une organisation, donnant droit ainsi au versement des intérêts et
remboursable selon des modalités précisées à l’émission.
Il existe plusieurs types d’obligations tel que :
-

1.3)

Les
Les
Les
Les

obligations
obligations
obligations
obligations

ordinaires ;
à zéro coupon ;
indexées ;
à caractéristiques optionnelles.

Financement par emprunt obligataire ou emprunt bancaire ?

Lors d’un besoin de financement très important, l’emprunt obligataire semble le moyen le
plus efficace puisque :

Malgré ses frais d’émission élevés, les taux obtenus sont plus faibles que dans le
cadre d’un emprunt bancaire. De ce fait, les emprunts obligataires de faibles
montants sont peu compétitifs.

Du fait du nombre important d’investisseurs, les emprunts obligataires permettent
d’emprunter des sommes plus importantes que les emprunts bancaires.

Cependant, d’autre paramètres doivent également être pris en compte :

En cas de difficultés, la renégociation de la condition de la dette est plus aisée dans
le cas d’un emprunt bancaire.
La diversité des titres obligataires offre aux émetteurs une grande variété des
possibilités.

2) Le crédit-bail

30

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Gestion de la Trésorerie d’une PME

Le crédit-bail couramment appelé « leasing » est un contrat par lequel une personne (le
crédit bailleur) achète un bien et le met à la disposition d'une autre personne (le preneur),
moyennant le paiement d'un loyer. Le locataire n'est donc pas juridiquement propriétaire du
bien mis à sa disposition. Cependant dans une logique de comptes consolidés, les biens
acquis en crédit-bail sont assimilés à des immobilisations. Ce contrat est assorti d'une
promisse unilatérale de vente, selon la quel le preneur a la possibilité, au terme de la
période convenue, d'acheter le bien.
En termes de nécessité, l’entreprise doit faire appel à ce mode de financement lorsque
l’endettement bancaire est refusé par manque de garanties.
.2.2-

Les sources de financement à court terme17

Il en existe de nombreux moyens de financement à court terme dont l’entreprise peut
exploiter pour financer sa trésorerie ; nous citons :
A- Les mobilisations de créances commerciales
1) La cession Dailly
Le financement Dailly se base sur la loi Dailly qui permet de regrouper plusieurs créances
commerciales sur un seul bordereau appelé « bordereau Dailly » ayant la possibilité d'être
cédé à la banque selon une convention précisant les conditions de mobilisations et de
recouvrement des créances en échange d’un crédit de trésorerie.
L'avantage principal de cette forme de financement est que l’entreprise peut mobiliser ses
créances dès la facturation avec un délais très court (généralement le jour même). En
outre, il ne demande pas l'accord du client débiteur pour le transfert de sa dette : une fois
les conditions stipulées par la loi sont respectées, le bordereau est opposable à tous.
L'un des inconvénients de ce mode de financement professionnel c'est qu'il est souvent
demandé par le cessionnaire du bordereau Dailly des garanties pour se protéger de la
défaillance de l'un ou plusieurs débiteurs. Le cas échéant, l'entreprise qui a bénéficié du
financement Dailly va devoir opérer le recouvrement auprès de son ou ses clients défaillants
pour combler l'exécution de la garantie qu'elle a dû consentir.
2) L’affacturage
L'affacturage est une opération de financement qui consiste à la cession des créances
commerciales à court terme d’une entreprise a une société d’affacturage qui en assume dès
lors la gestion et le recouvrement.
L'affacturage permet une meilleure gestion du recouvrement de ses créances clients, avec le
concours d'un organisme expérimenté dans les procédures de ce type. C'est aussi moyen
efficace de se prémunir contre les risques de défaillances des clients, en le transférant sur le
factor. En outre, grâce à l'affacturage, l'entreprise peut réaliser des économies par le fait de

17 P. BARNETO et G. GREGORIO, DSCG 2 Finance : Manuel et Application, Dunod,
2015

31

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

ne plus supporter les frais administratifs et salariaux qui auraient été engrangés par une
gestion interne des recouvrements. Enfin, ce financement est facilement accessible aux
nouvelles entreprises.
3) L’escompte des effets de commerce
L'escompte est une opération de financement à court terme par laquelle l’entreprise cède les
effets de commerce a la banque, avant leurs échéances, contre remise du montant
nominale des effets diminués des agios.
Les avantages de l'escompte sont notamment le fait de recouvrer certainement sa créance,
en plus avant l'échéance, car même si le client de l'entreprise ne s'exécute pas, la banque
ne peut plus se retourner contre l'entreprise.
Mais l'inconvénient principal est que les frais sont très élevés et que la lenteur de la
procédure fait que souvent, le besoin qui de trésorerie qui devrait être financé ne l'est pas
dans les délais et souvent l'échéance de la traite est tellement rapprochée que les frais
d'escompte deviennent une dépense superflue.
4) La MCNE
La mobilisation de créances nées sur l'étranger ou MCNE permet à une entreprise de
bénéficier d'une ligne de crédit de la part d'une banque en contrepartie de laquelle, elle
confère le bénéfice de ses créances nées suite à ses activités d'export. La ligne de crédit
octroyée par la banque est égale au montant des créances mobilisées moins des frais
bancaires qui constitue la rémunération de la banque.
La MCNE présente les mêmes avantages et inconvénients que le financement Dailly, avec
une limite en ce sens que seules les activités qui effectue des opérations d'exportation
peuvent en bénéficier.

B- Les crédits de trésorerie
Ce sont des crédits subjectives dont l’objet est d’assurer l’équilibre de la trésorerie courante
de l’entreprise lorsque celui-ci n’est pas obtenu par la seule mobilisation des créances
commerciales. Les besoins couverts par les crédits de trésorerie sont essentiellement liés
aux décalages existant entre les recettes et les dépenses de l’exploitation.
On distingue deux grands types de crédits de trésorerie : le crédit « général » ou en d’autre
terme le crédit par caisse et le crédit « spécialisé » ou le crédit de campagne.
1) Le crédit général
Le crédit par caisse est une opération réalisée par la banque sous forme d’avances en
compte courant. Les formes habituelles du crédit par caisse sont la facilité de caisse et le
découvert.

32

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Le découvert et la facilité de caisse sont des concours à court terme renouvelables qui sont
consenties par les banques à leurs clients, les autorisant à avoir un solde débiteur dans les
livres de l'établissement de crédit durant une certaine période et jusqu'à un certain niveau.
En contrepartie de ces concours, l'entreprise cliente paie à la banque des frais bancaires
fixes et des intérêts qui sont proportionnels au montant et à la durée des dépassements qui
ont été réellement effectués. Ces concours sont idéaux pour faire face à des besoins
ponctuels et imprévus de trésorerie.
2) Le crédit spécialisé
Le crédit de campagne est une forme de crédit spécialisée accordée par une ou plusieurs
banques et qui permet à une entreprise de financer des besoins de trésorerie liés à une
activité saisonnière dans laquelle les approvisionnements doivent être payés avant que les
recettes ne se réalisent.
Justifiés par le caractère saisonnier des approvisionnements, les crédits de campagne
peuvent être distribués sous la forme de :

Crédit par caisse : la banque autorise l’entreprise à devenir débitrice en compte
pendant la durée de la campagne.

Crédit par billet : l’entreprise escompte des billets financiers dans la limite de
l’autorisation qui lui est accordée.

Warrantage : le warrantage ou escompte de warrant est une forme de crédit de
campagne qui permet d'affecter des marchandises en garantie des avances
accordées par la banque. Le financement se fait par escompte de warrants
essentiellement agricoles ou industriels.

La banque exige de l’entreprise un budget de trésorerie faisant ressortir les soldes simples
et cumulés de chaque période de la campagne. Elle cherche à s'en prémunir des risques liés
à l'écoulement des marchandises sur le marché par la prise des garanties adéquates.
C- Le marché des Titre de Créances Négociable (TCN)
Les TCN sont des titres émis au gré de l’émetteur et négociables sur un marché règlementé
ou de gré à gré représentant chacun un droit de créance pour une durée déterminée.
Il en existe plusieurs types de TCN :

Les Certificats de Dépôt (CD) : titres à court terme émis par les établissements des
crédits dont la durée est supérieure à un jour mais inférieur à un an.

 Les billets de trésorerie (BT) : titres à court terme émis exclusivement par des nonbanque, en particulier des sociétés par actions et des entités publiques. Ils sont des
crédits interentreprises émis dans les mêmes conditions de durée que les CD.

33

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

 Les Bons à Moyen Terme Négociables (BMTN) : titres émis sur le marché monétaire
par les entités habilitées à émettre les CD et les BT ayant une durés supérieur à un
an et peuvent être utilisés pour des opérations de titrisation.

2.3-

Le choix des modes de financement

Pour financer tout besoin de l’entreprise, l’entreprise doit définir une politique financière et
trouver les financements les mieux appropriés à sa situation tout en prenant en
considération les diverses contraintes qu’elle peut confronter.
Ces contraintes imposées sur l’entreprise principalement par les banques ont pour objectif
de limiter le risque supporté par le préteur et de s’assurer de la capacité de l’entreprise à
faire face à son endettement.
Ainsi, et pour effectuer un choix définitif entre plusieurs possibilités concurrentes, elle fait
recours à des critères surtout de type financier tout en respectant certaines règles et
prenant en considération des diverses contraintes18 :
1) La règle du respect de l’équilibre financier : les emplois stables doivent être
financer par les ressources stables.
2) La règle de l’endettement maximum : le montant des dettes financières ne doit
pas excéder le montant des capitaux propres.

Dettes Financières
<1
Capitaux Propres
3) La règle de la capacité de remboursement : les dettes financières ne doivent pas
excéder la CAF par 3 ou 4 fois.

Dettes Financières
<3 ou 4
CAF
4) Le coût de revient : c’est le taux t pour lequel il y a équivalence entre les fonds
reçus et l’ensemble des sommes réellement décaisser en contrepartie.
n

−P

Fonds ℜ çu s=∑ S P (1+t )
p=1

Le choix d’un financement, si la situation de l’entreprise lui donne accès à plusieurs
possibilités, dépend donc de la stratégie financière suivie (maximisation du BPA,
préservation de l’indépendance financière…) et le coût de ces financements (dont on peut

18 Jacqueline et Florence DELAHAYE, DCG 6 Finance d’entreprise Manuel et
Application, Dunod, 2009

34

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

citer aussi d’autre critères qui peuvent influencer le choix telle que la facilité d’obtention, les
garanties exigées, le risque d’OPA …)

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Partie 2 : Application pratique de la gestion de la trésorerie

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Chaque entreprise doit disposer en permanence d’une trésorerie suffisante pour faire face à
ses engagements financiers. Ainsi toutes les décisions étudiées, concernant aussi bien le
choix des investissements que les choix des financements et la politique de dividendes, ont
un effet immédiat ou différé sur la trésorerie de l’entreprise, ce qui rend la trésorerie un
domaine très sensible qu’il faut gérer de façon quotidienne avec des outils spécifiques et
surtout une véritable stratégie. C’est avant tout prévoir et anticiper.
Parmi les causes qui conduisent à des difficultés de trésorerie, on retrouve fréquemment la
mauvaise rentabilité d’un investissement, un mauvais choix de gamme de produits, la
défaillance d’un client (retard ou défaut de paiement) ou une défaillance dans la gestion du
portefeuille client, ou bien encore la mauvaise organisation d’un service, etc … autant de
problèmes qui vont bien au-delà de la seule fonction gestion dans l’entreprise. Le souci de
l’optimisation de sa trésorerie est donc pour le chef d’entreprise une question qui touche à
l’ensemble des fonctions de l’entreprise et de leur optimisation. La clé reste dans le pilotage
et la prévision. Il est toujours plus facile de traiter un problème lorsqu’il est anticipé plutôt
que de le subir une fois survenu.
Chapitre 1 : Notion sur la gestion de la trésorerie
.1-

Définition et concept de la gestion de la trésorerie

La trésorerie est étroitement liée aux mouvements de liquidité à l’intérieur et à l’extérieur
de l’entreprise. Dès la création de cette dernière se pose le problème de la gestion optimale
des fonds : leur recherche et leur utilisation. Comme nous l’avons vu dans la section
précédente, la recherche des fonds nécessaire au financement met l’entreprise en relation
avec plusieurs marchés : le marché bancaire ; monétaire ; financier… tout mis à sa
disposition. En conséquence, le trésorier doit bien connaitre le contexte de ses missions,
maitriser le vocabulaire et les pratiques liés à ces environnements et suivre leurs évolutions.
Par définition, la gestion de la trésorerie est l'ensemble des mécanismes qui permettent à
une entreprise de prévoir, gérer et sécuriser l’ensembles des flux financiers, d'anticiper et de
prévenir les risques financiers, de négocier et de contrôler les opérations bancaires et par
suite améliorer la relation banque-entreprise, de placer les excédents et, surtout, d'assurer
sa liquidité et sa solvabilité. Un sous-ensemble important de la gestion financière d’une
entreprise, la gestion de la trésorerie consiste donc à assurer, au moindre cout, l’équilibre
financier de l’entreprise à court terme, évitant ainsi toute situation d’insolvabilité ou de
cessation de paiements.
On distingue deux types de gestion de la trésorerie : la gestion prévisionnelle et la gestion
permanente de la trésorerie.
.1.1- La gestion prévisionnelle de la Trésorerie
Dans le but de l’utilisation la plus efficace des ressources financières et par suite la gestion
optimale de la trésorerie, le trésorier établit deux outils principaux : le budget de
trésorerie et le plan de financement.
a) Le plan de financement.

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Le plan de financement est un instrument prévisionnel pluriannuel, établit pour une durée
de 3 à 5 ans, permettant de déterminer puis d’ajuster dans le moyen et long terme les
ressources que l’entreprise pourra ou devra réunir pour faire face à ses emplois. Outil de
pilotage de l’entreprise, il est le départ et l’aboutissement de toutes les décisions concernant
les financements de l’entreprise.
Au-delà d’un simple ajustement des ressources au emplois, le plan de financement est donc
une traduction concrète de la politique financière de l’entreprise et il est l’un des documents
qu’exige le banquier lorsque l’entreprise sollicite un financement.
On distingue deux étapes dans l’élaboration du plan :

La construction d’un plan de financement avant financement consiste à chiffrer, à
partir d’une prévision du niveau d’activité, les divers emplois (investissements...)
nécessaires puis les ressources internes mises à la disposition de l’entreprise par son
activité (CAF, cession d’actifs...). Le solde fait apparaitre les concours à rechercher à
l’extérieur ;
L’équilibre est ensuite recherché par le recours à l’emprunt et/ou à l’apport des
capitaux propres. Cette étape constitue le plan de financement avec financement.

L’utilité du plan de financement dans le fait qu’il est un outil de vérification de la cohérence
de la stratégie suivie : il permet de vérifier si les emplois et les ressources sont équilibrés et
si la mise en œuvre de la stratégie peut s’effectuer dans de bonnes conditions.
Il est aussi un outil de négociation auprès des apporteurs de fonds externes et un outil de
prévention des difficultés
b) Le budget de trésorerie.
Le budget de trésorerie est un outil de prévision permettant d'apprécier l'évolution des
liquidités d'une société sur un horizon de temps donné et d'anticiper l'impact des décisions
prises sur la trésorerie.
Ce tableau de bord prévisionnel de l’offre et la demande des liquidités de l’entreprise
récapitule les mouvements découlant des décisions stratégiques à long terme mentionné
dans le plan de financement et assure leur lien avec les décisions courantes de
l’exploitation.
Il est donc une méthode analytique de prévision consistant en un découpage dans le temps
des encaissements et des décaissements de la trésorerie issus des différents politiques
mises en œuvre par l’entreprise dans le but de déceler les risques de difficultés de
paiements, les besoins de financements et les excédents de trésorerie et doit être
appréhendé comme le complément naturel du plan du financement.
Le budget de trésorerie est la synthèse des différents budgets établis dans l’entreprise : sa
construction se fait souvent par séparation des éléments d’exploitation représentés par le
budget des recettes sur ventes, le budget de paiements des achats, le budget de paiement
des autres charges d’exploitation et le budget de TVA d’une part ; et des éléments hors
exploitation représentés par le budget de financement, le budget d’investissement et le
budget des décaissements rapportant à l’impôt d’autre part.

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L’utilité de ce budget réside dans sa capacité de vérifier, globalement, s’il y a cohérence
entre les FRNG et les BFR. Un budget constamment déficitaire ou constamment
excédentaire exprime une inadéquation du FR au BFR ce qui incite le trésorier à revoir les
hypothèses sur lesquelles ont été établis les budgets en amont et, notamment, les budgets
des ventes ; achats et investissement. Par contre, si le budget est alternativement
excédentaire et déficitaire, il traduit une situation qui peut être qualifiée de normale.
En plus, le budget de trésorerie sert de cadre pour définir une politique de financement et
de placement à court terme : le trésorier pourra ainsi préparer ces opérations et les
négocier à l’avance avec sa banque ; et permet également de déterminer les dates
optimales auxquels doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles de manière à
éviter de trop grands déséquilibres
Toutefois, ces documents sont prévisionnels et ne permettent qu’une approche globale de la
trésorerie.
.1.2- La gestion quotidienne de la Trésorerie
Comme le préconisent les principes comptables, les opérations de l'entreprise sont
enregistrées au jour le jour et suivant la chronologie de leur réalisation. L'importance d'une
gestion quotidienne de la trésorerie se situe dans le fait qu'elle permet d'avoir chaque jour
une idée des soldes de la trésorerie (excédents ou déficit) afin d'opérer des décisions
adéquates pour les transactions. Elle permet aussi en tenant compte des dates de valeur de
réduire les frais financiers.
Le suivi des mouvements de la trésorerie consiste au suivi des mouvements de la banque et
de la caisse, et est constitué des enregistrements comptables des opérations, de la tenue
d'un tableau de gestion quotidienne de la trésorerie, et de l'établissement des brouillards de
caisse.
a) Un tableau de trésorerie est un outil qui récapitule les entrées (recettes) et les
sorties (dépenses) financières en les classant par période (hebdomadaire, mensuelle
ou quotidienne) selon les besoins. Ce tableau facilite de façon considérable
l’établissement du bilan financier. Il permet également d’appliquer la différence au
solde (positif ou négatif) de la période précédente déterminant ainsi le solde de
trésorerie du mois, de la semaine ou du jour (selon la période choisie).
b) Le brouillard de caisse est un registre dans lequel le Caissier note les encaissements
et les décaissements de fonds au jour le jour et en tire le solde. Il permet à tout
moment d'avoir une idée des disponibilités en caisse. Le brouillard de caisse est
rempli sur la base d'une pièce de caisse indiquant la nature de l'opération (dépense
ou recette).
.1.3- Gestion comptable ou bancaire de la Trésorerie ?

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Il existe deux conceptions opposées pour gérer la trésorerie : soit celle qui adopte les
techniques de la comptabilité, soit celle qui s’inspire des techniques bancaires. 19
En choisissant la technique de la trésorerie « comptable », l’entreprise gênera ses flux
financiers sur base de leurs dates d’enregistrement, c’est-à-dire la date de passation de ces
écritures dans les comptes de la comptabilité. La trésorerie est dès lors considérée comme
un sous-produit de la comptabilité. Cette technique est assez facile car elle se base sur les
données internes de l’entreprise qui ont été enregistrées en comptabilité et les informations
sont reprises telles qu’elles et ne nécessitent aucun traitement spécifique pour la trésorerie.
Par contre, si l’entreprise adopte la technique de la trésorerie « bancaire », elle gênera ses
fonds sur base de la date de valeur attribuée par la banque à chacun des mouvements
exécutés ou à respecter par la banque dans le cas de mouvements futurs. La date de valeur
d’une opération est la date à laquelle le compte bancaire est effectivement débité ou
crédité ; c’est la date prise en compte pour le calcul des intérêts. Lorsque le trésorier veut
générer ses flux financiers en dates de valeur, il doit repositionner chacun des mouvements
en fonction de ces dates attribuées par la banque ou des dates que la banque aura à
respecter pour les opérations futures. Les soldes établis par le trésorier suivant cette
technique seront, dans la majorité des cas, totalement différents de ceux obtenus par la
comptabilité de l’entreprise et sur les extraits de compte journaliers de la banque.
Quelle méthode est la plus préférée ?
Le choix de la méthode sera fonction des résultats obtenus sur le plan financier. Le trésorier
doit maximiser les revenus possibles et minimiser les charges potentielles en vue
d’optimiser la gestion des flux financiers. Etant donné que les revenus et les charges
d’intérêt sont calculés par la banque suivant les techniques qui lui sont propres, le trésorier
devra baser sa gestion et ses prises de décisions sur ces mêmes critères pour atteindre
l’optimum. « Ainsi, seul un système prenant en compte les règles du jeu du principal
partenaire de l’entreprise pouvait permettre de minimiser les frais financiers facturés par ce
dernier. Le système à mettre en place devra donc être un suivi de trésorerie en dates de
valeurs. »20
.1.4- Utilité de la gestion de la Trésorerie
S’il y a une leçon à tirer du dernier ralentissement économique pour les petites et moyennes
entreprises, c’est l’importance de la gestion de trésorerie, et plus précisément de s’assurer
que les rentrées de fonds surpassent les sorties de fonds. Si l’équation semble simple en
théorie, dans la pratique, elle peut nécessiter une panoplie de stratégies différentes.
Toute entreprise, et surtout la PME, fait face à trois enjeux majeurs, dans sa politique
financière : le risque de rentabilité, rendant compte de sa capacité à créer du résultat de

19 HERODIN B. et BENOIST D’AUTHENAY T., Conditions bancaires et trésorerie en
date de valeur, Dunod, 1980.
20 HERODIN B. et BENOIST D’AUTHENAY T., Conditions bancaires et trésorerie en
date de valeur, Dunod, 1980.

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Gestion de la Trésorerie d’une PME

manière récurrente ; le risque de solvabilité, rendant compte de sa capacité à faire face à
ses engagements longs terme et le risque de liquidité, rendant compte de sa capacité à
honorer ses engagements au quotidien. De ce fait il est important que l’ensemble des PME
et non plus uniquement les plus importantes, mettent en place des tableaux de bord et des
analyses permettant de comprendre la situation de trésorerie à une date donnée, tout en
anticipant les évolutions de cette situation, car elles sont les plus sensibles à la raréfaction
du crédit bancaire.
Plus qu’une activité opérationnelle ou tactique, la gestion des flux de trésorerie est une
activité stratégique. Si une entreprise ne considère pas la gestion des flux de trésorerie
comme un processus continu qui exige de la collaboration, elle risque la faillite. Il est donc
important de reconnaître qu’une gestion adéquate des flux de trésorerie nécessite du
temps, de la pratique et des ajustements, ainsi qu’un engagement et une volonté
d’apprendre de toutes les parties concernées. Au bout du compte, une gestion efficace des
flux de trésorerie peut aider une entreprise dans ses contrôles et sa gestion, la réduction de
ses coûts, le maintien de sa stabilité financière, l’anticipation de ses problèmes et la
maximisation de ses résultats ; assurant ainsi l’atteinte des grands objectifs de l’entreprise.
D’où la nécessité d’une gestion efficace de la trésorerie.
.2- Analyse de la Trésorerie
Dans l’ensemble de la gestion financière, l’analyse de la trésorerie se fait à partir des
données fournies par les bilans retraités. Nous distinguerons deux approches d’analyse de
trésorerie : l’approche bilancielle statique et l’approche dynamique.
.2.1- Notion de l’équilibre financier
L’équilibre financier de l’entreprise est fonction de la cohérence qui existe entre ses emplois
et ressources ; cette cohérence détermine en effet sa solvabilité et sa liquidité.
La définition de l’équilibre financier d’une entreprise peut être cernée par référence à des
normes elles-mêmes déterminées par le contexte et les objectifs de l’analyse financière. Ces
normes renvoient à des visions différentes de l’entreprise qui ont évolué au fil du temps.
.2.2- L’approche bilancielle
La conception patrimoniale de l’équilibre financier est la plus ancienne et a constitué
l’approche dominante de l’analyse financière. Selon cette conception, le bilan est un
inventaire à un instant donné des biens physiques ou financiers et des dettes de l’entreprise
réalisé afin d’évaluer le patrimoine des actionnaires ou associés.
Ainsi, l’analyse de l’équilibre financier selon cette approche permet de dégager deux types
de bilans : le bilan fonctionnel et le bilan financier.21
par leurs formes retraitées, permet de dégager trois grandeurs : le fonds de roulement net
global (FRNG) ; le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trésorerie nette (TN)

21 Due à l’importance des bilans retraités mais leur relation indirecte avec le sujet
principale de ce projet, nous les expliquerons dans les annexes 1 et 2
respectivement.

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Gestion de la Trésorerie d’une PME

1) Le Fonds de Roulement Net Global (FRNG)
Le fonds de roulement net global (FRNG) se définit comme étant la différence entre les
capitaux permanents et les actifs immobilisés consacré pour financer une partie des besoins
de financement du cycle d’exploitation. Plus il est important, plus grande est cette garantie.

FRNG=Ressources durables−Emplois stables
La notion de FR implique une certaine spécialisation des ressources aux emplois. Le montant
de FR dépend des décisions à long terme concernant la politique d’investissement et la
politique de financement de l’entreprise. Le FR est donc généralement stable sur le court
terme.
Un FR positif mesure la contribution des financements permanents au financement de l’actif
circulant ou bien la dépendance totale de l’entreprise vis- à-vis des fournisseurs et des
banques pour le financement de son cycle d’exploitation.
Un FR négatif signifie une dépendance encore plus accrue dans la mesure où le passif
circulant finance non seulement l’actif circulant mais aussi une partie de l’actif immobilisé
2) Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est la partie, à un moment donné, des besoins de
financement du cycle d’exploitation qui n’est pas financée par les dettes liées au cycle
d’exploitation. Il doit être financé, en partie, par le fonds de roulement net global.

BFR =Actifs circulants−Passifs circulants
3) La Trésorerie Nette (TN)
La trésorerie nette est la résultante de la comparaison, à une date donnée, du fonds de
roulement net global et du besoin en fonds de roulement.
Elle exprime l’excédent ou l’insuffisance de fonds de roulement net global après financement
du besoin en fonds de roulement.
L’équilibre financier, d’après l’analyse fonctionnelle, s’établit à partir de la relation
fondamentale :

TN=FRNG−BFR
Ainsi, on peut distinguer trois situations de trésorerie qu’une entreprise peut observer :

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Figure 7 : Les situations de la tresoreie
Source : http://afema.free.fr/courst/management/14besfinexpl.html
Dans la première situation, le FRNG finance intégralement le BFR et son excédant dégage
une trésorerie positive. Cette situation est confortable pour l’entreprise.
Dans la deuxième situation, le FRNG est insuffisant pour financer le BFR et présente donc un
déficit de trésorerie. Cette situation est inconfortable et risquée pour l’entreprise.
Dans la troisième situation, le FRNG est presque identique au BFR et donne lieu à une
trésorerie proche de zéro : situation optimale d’un point de vue fonctionnel.
4) Notion sur les ratios22
En comptabilité, un ratio est un coefficient ou un pourcentage généralement calculé entre
deux masses fonctionnelles du bilan ou du compte de résultat. Les ratios servent à mesurer
la rentabilité, la structure des coûts, la productivité, la solvabilité, la liquidité, l'équilibre
financier, etc.
À titre d’exemple, on cite :

 Ratio de liquidité ¿

Actifs réel net à moins d ' un ans
'
passif réel à moins d un an

Ce ratio permet d’apprécier dans quelle mesure l’actif à court terme finance les
engagements à court terme. S’il est supérieur à 1 ; alors le fond de roulement financier est
positif

 Ratio d’autonomie financière

¿

Ressources propres
Endettement financier

Ce ratio mesure le degré de dépendance de l’entreprise a l’égard des préteurs et sa capacité
à résister aux aléas tel que les pertes de marché, la défaillance des clients importants...

Ratio de solvabilité

¿

Actif réel net
Total des dettes

22 Beatrice et Francis GRANDGUILLOT, Mémento LMD analyse financière, Gualino,
2015

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Ce ratio mesure la capacité de l'entreprise à faire face à l'ensemble de ses engagements
financiers : remboursement de dettes aux échéances prévues, paiement régulier des
intérêts, etc.
.2.3- L’approche dynamique
Cette approche permet d’expliquer les variations dans le temps de l’ensemble de la
trésorerie, elle présente l’intégralité des flux de fonds qui, pendant une période, manquent
la vie financière d’une entreprise. Elle sert également de cadre au plan de financement, et
décrit le passage entre le cash-flow (concept d’origine anglo-saxons traduit mot à mot par
flux de trésorerie et recouvre la différence entre toutes les entrées de trésorerie et toutes
les sorties de trésorerie « cash out flow » de l’entreprise pendant une période donnée) et la
trésorerie. L’approche des flux financier permet d’analyser la variation de la trésorerie, en
étudiant, les conséquences financières de décisions adaptées au niveau des politiques
d’investissement, du processus d’exploitation et des autres opérations financières.

.3-

Gestion optimale de la trésorerie : la trésorerie zéro.

Dans un contexte économique difficile, il devient de plus en plus important
d’optimiser sa gestion de trésorerie.
Une trésorerie négative signifie que l'entreprise est obligée de recourir au découvert
bancaire ou au crédit bancaire à court terme. Ce déficit de trésorerie impose donc à
l’entreprise de subir des conditions d’accès au crédit de plus en plus difficiles avec des coûts
élevés. D’autre part l’allongement des délais de paiement constaté actuellement augmente
encore le besoin en fonds de roulement.
A contrario, une trésorerie excédentaire ne reflète pas pour autant une gestion financière
saine de l’entreprise. Si cet excédent est trop élevé, alors cela reflète d'une mauvaise
gestion ou d'un mauvais placement.
L’objectif d’une gestion de trésorerie optimisée, ou trésorerie « zéro », consiste à éviter la
position d’emprunt de trésorerie, et le maintien excessif de liquidités non rémunérées sur
les comptes bancaires de l’entreprise. Un excès de trésorerie par rapport aux besoins réels
de financement peut avoir plusieurs causes :


Des décaissements qui s’écartent sensiblement des montants budgétés.
Des emprunts excessifs (ce qui engendre des frais financiers d’immobilisation
correspondant au taux de l’emprunt)
Des délais de paiement qui sont devenus très favorables à l’entreprise.

Dans la pratique, sans aboutir à des soldes de comptes courants nuls, il s’agit de s’en
approcher le plus possible, tout en évitant bien sur les soldes débiteurs couteux.
La trésorerie zéro reste idéale et l’expérience montre fréquemment qu’une réserve de
trésorerie est nécessaire pour faire face aux aléas d’exploitation, comme par exemple :

Des augmentations imprévues du cout des matières premières.

Le remplacement de matériel défectueux.

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Gestion de la Trésorerie d’une PME

L’embauche d’intérimaires pour remplacer des départs d’employés précipités.

La defiance d’un client.

Et plus généralement, pour faire face aux pics de trésorerie lies a des décalages dans le
cycle économique.
Alors comment faire pour optimiser la gestion de sa trésorerie au quotidien ?
L’approche consiste en trois étapes, base préliminaire au travail de suivi et d’optimisation :
(1) L’élaboration du Budget de trésorerie, document prévisionnel récapitulatif des
encaissements et des décaissements de l’entreprise sur une période donnée.
(2) L’élaboration du Plan de trésorerie, document issu du précédent et intégrant les
moyens de financement à court terme ainsi que leur coûts en indiquant les placements
envisageables.
(3) L’élaboration d’une Analyse des risques, document recensant l’ensemble des risques
financiers (de marché ou de crédit) et non financiers (commercial, fournisseur, personnel,
législatif, …) à court et moyen terme encourus et pouvant impacter le solde de trésorerie.
Une fois ces documents constitués, un suivi régulier des écarts entre la prévision et
l’observé doit être réalisé. Il existe un certain nombre d’outils qui permettent de faciliter la
gestion de trésorerie, mais il est important quand le chef d’entreprise ne peut s’en occuper
lui-même de disposer d’une ressource en interne ou en externe dédié au suivi de la
trésorerie et à son optimisation.

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Gestion de la Trésorerie d’une PME

Chapitre 2 : la gestion de la trésorerie a l’hôpital « X »
2.1- Présentation de l’hôpital « X »23
L'hôpital « X » est une œuvre de témoignage chrétienne de l'Eglise Catholique. Il a pour
mission d'améliorer les conditions de santé des populations de la région vu les difficultés
qu'elles rencontraient pour se rendre dans les hôpitaux voisins.
Cet hôpital à la création avait pour objectif de :
-

Faciliter à la population l'accès aux soins médicaux de qualité sans devoir parcourir
une longue distance ;
Accorder des services de soins de santé et d'hospitalisation à tous les patients sans
aucune restriction ou discrimination ;
Evangéliser à travers la structure sanitaire pour assurer la santé intégrale de
l'homme (corps, âme et esprit) ;
Assurer l'éducation sanitaire et la promotion de l'hygiène et salubrité au sein des
populations.

L'hôpital « X » a pour activité principale l'administration de soins de santé dans les
domaines de traumatologie, gynécologie, chirurgie, réanimation, laboratoire et analyse
médicale, oto-rhino-laryngologie, ophtalmologie, stomatologie, imagerie médicale….
Les services de cet hôpital sont offerts à l'aide d'un équipement performant et un personnel
qualifiés et dévoués à leur profession.
L’organigramme de l’hôpital « X » est le suivant :

Figure 8 : l'organigramme de l'hôpital « X »

23 Sous la demande du directeur, le nom de l’hôpital reste anonyme.

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Gestion de la Trésorerie d’une PME

2.2- La trésorerie dans l’hôpital « X »
1) Les comptes de résultats
1.1)
Les resultats d’exploitation

Les produits d’exploitation sont en hausse constante sur la période, avec une progression
cumulée de 10%. La hausse des produits d’exploitation se retrouve plus particulièrement
sur les produits de l’activité hospitalière (hausse de 6%) et sur une hausse ponctuelle du
poste subventions et participations en 2012. On notera de plus que les ventes de
marchandises ont connu une progression significative ces deux dernières années, et la
production vendue augmente également régulièrement. Les charges d’exploitation
connaissent également une croissance régulière. Le rythme de progression est légèrement
supérieur à celui des produits, ce qui débouche sur une hausse cumulée de 12% sur la
période. Que l’on raisonne en rythme d’évolution ou en montant, la hausse des charges est
plus particulièrement marquée sur le personnel (+11%) et sur les achats stockés (+16%).
Par ailleurs, les dotations aux amortissements et provisions impactent de plus en plus le
compte de résultat de l’établissement avec un niveau de 900k$ en 2012 contre 650k$ en
2010. En résultante, la marge brute et le résultat d’exploitation marquent une baisse sur la
période et plus particulièrement sur l’année 2012. Il demeure cependant à un niveau positif.

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Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM
1.2)

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Les résultats financiers

Le résultat financier est principalement impacté par les charges financières (intérêt de la
dette), les produits financiers étant quasi-nuls. Le résultat financier se situe à un déficit
moyen de -550k$, avec un pic de déficit en 2011 de 642k$.

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1.3)

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Les résultats exceptionnels

Le résultat exceptionnel est fortement variable sur la période, du fait notamment des
régularisations sur exercice antérieur en produits et en charges. Son impact sur le résultat
comptable reste cependant limité.
2) Analyse de la CAF

Sur l’ensemble de la période, la marge brute de l’établissement dépasse 1,5M$, hormis en
2012, où elle n’atteint que 1,2M$. La baisse de la marge brute en 2012 doit alerter
l’établissement et nécessite de prendre les mesures nécessaires pour stopper cette
tendance. La CAF brute est assez comparable, qu’elle soit analysée avec ou sans éléments
exceptionnels (impact limité des éléments exceptionnels). Le taux de CAF brute se situe audelà de 4% avant 2012 et passes-en deçà de ce seuil en 2012, de part le recul de la marge
brute. La CAF brute se situe ainsi à un niveau plutôt bas, mais permets toutefois de faire
face au remboursement de la dette avec une marge de manœuvre restreinte.

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Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

3) Analyse de la constitution de la trésorerie

Le niveau du fond de roulement de l’établissement n’appelle d’observations particulières. Il
est en léger recul sur la période, mais se maintient toutefois à un niveau proche de 4M$
(3,8M$ en 2012). La baisse du fond de roulement est avant tout à rattacher au fond de
roulement d’investissement. Le besoin en fond de roulement marquant une baisse constante
depuis 2010 (de 3,5M$ à 2,7M$), la trésorerie de l’établissement peut se maintenir sur la
période malgré la baisse du fond de roulement. Elle se situe légèrement au-delà de 1M$ et
représente 20 jours d’exploitation, ce qui traduit une marge réduite de trésorerie.
4) Tableau des ratios

5) Analyse de l’endettement

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Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

À la vue des ratios d’indépendance financière et de durée apparente de la dette le niveau
d’endettement de l’établissement est assez conséquent et laisse entrevoir des perspectives
d’endettement restreinte. En effet, le ratio d’indépendance financière est assez nettement
au-dessus de 50%, malgré le fléchissement en 2012 et la durée apparente de la dette
dépasse 15 ans à fin 2012. Par ailleurs, si l’on s’en réfère au taux de vétusté des
immobilisations qui oscillent autour de 30%, l’établissement semble disposer d’un
patrimoine rénové récemment.
Interprétation :
Les marges d’exploitation ne s’améliorent pas malgré le dynamisme des produits d’activité
(+5,72% en deux ans), du fait du caractère inflationniste des charges d’exploitations
(notamment les charges de personnel, en hausse de 11% en deux ans).
La marge brute hospitalière se situe autour de 5% des produits mais qui demeure en deçà
du niveau cible du secteur hospitalier, situé entre 8 et 10%. En complément de la marge
brute l’analyse de la CAF fait apparaitre un niveau de CAF nette restreint (inférieur à 500k$
sur la période), qui plafonne à 270k$ en 2012 du fait principalement de la baisse de la
marge brute.
Du point de vue de la situation de trésorerie, l’établissement fait état d’un niveau de fond de
roulement (autour de 80 jours d’exploitations en moyenne ces trois dernières années) si on
le rapporte aux charges d’exploitation.
Le fond de roulement est en légère baisse en 2012 (-8,67%). La politique du recours à
l’emprunt a été modérée (l’établissement a emprunté 4M$ en 2010 dans le cadre de
l’investissement de l’hôpital modulaire). Le besoin de fonds de roulement étant assez
important (au regard du roulement notamment), la trésorerie se situe à un niveau
relativement bas (soit 20 jours), avec une marge de manœuvre restreinte.
L’endettement fin 2012 est conséquent comme en témoigne un taux d’indépendance
financière à 62%. Il reste cependant supportable du fait que l’établissement est en mesure
de faire face au remboursement des annuités, et ce même si l’autofinancement disponible
est quasi-nul. Le fait que la capacité dynamique de remboursement de la dette s’élève à 16
ans en 2012 (niveau a priori faible), s’explique avant tout par la baisse de la CAF et doit
être rapproché de l’endettement récent.
Au vu de ces éléments, l’enjeu pour l’hôpital est de ne plus laisser baisser sa marge brute et
donc de retrouver des marges de manœuvre sur l’exploitation afin de faire repartir sa
capacité d’endettement. Une attention particulière doit être portée à la maitrise de
l’évolution des charges d’exploitation (l’évolution 2012 tend à alerter).
Dans ce contexte, et dans un scenario de maintien des marges de manœuvres actuelles,
une approche globale de la capacité d’investissement débouche en résultat sur 4M$ que l’on
peut justifier de la façon suivante :
-

CAF nette X 12 = 3,6M$ (300k$ X 12), soit une capacité d’emprunt de 3,6M$ sur 20
ans, à 5%,
Trésorerie disponible = 1M$
Trésorerie de sécurité = 0,3M$
Trésorerie mobilisable = 0,7M$ (1-0,3), soit une capacité d’investissement de 4,3M$
(3,6+0,7)

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Gestion de la Trésorerie d’une PME

Les perspectives d’extinction de la dette actuelle (non prises en compte à ce stade) peuvent
venir corriger plus ou moins fortement cette estimation.
Conclusion :
A l'hôpital « X », objet de notre étude, la trésorerie se heurte à des difficultés dont
les unes relèvent de l'organisation et la mauvaise gestion des ressources et les autres du
laxisme du personnel. C'est pourquoi, il est essentiel de bien planifier et de gérer les flux de
trésorerie. Toute entreprise qui ne fait pas de profits se meurt lentement. De même
l'entreprise qui n'a pas de liquidités disparaît rapidement.
La trésorerie est au centre de toutes les opérations menées par l'entreprise et est la
traduction en terme monétaire de toutes ses décisions. C'est pourquoi sa gestion ne
constitue plus une simple activité d'optimisation de la structure financière, mais devient la
gestion d'une ressource stratégique indispensable à la survie et au développement de
l’entreprise. La gestion de la trésorerie vise donc à assurer la solvabilité de l'entreprise en
recherchant les financements permettant d'assurer l'équilibre de sa trésorerie et de mettre
en place une bonne politique de fructification des excédents de trésorerie, améliorant ainsi
la structure financière globale de l’entreprise.
La trésorerie est donc un domaine très sensible qu'il faut gérer de façon quotidienne avec
des outils et une véritable stratégie. Gérer sa trésorerie, c'est maitriser en permanence le
mouvement des flux réels et prévisionnels, entrants et sortants. Aussi il s'agit d'être
toujours à l'écoute de ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements
nécessaires. C'est avant tout anticiper sur les situations présentes et à venir.

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Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Bibliographie
1. Alain DULUC, Leadership et confiance, Dunod, 2013
2. Camille K. ASSAF, Management : 9M, Planification, Organisation, Motivation et Contrôle,
Théories et Cas d’application, 2007
3. M. MAECGESNAY et C. FOURCADE, Gestion de la PME/PMI, Nathan, 1997
4. Annie MOUTHIER, Comment créer avec succès sa PME sa PMI, Vecchi, 1997
5. Beatrice et Francis GRANDGUILLOT, Mémento LMD analyse financière, Gualino, 2015
6. P. BARNETO et G. GREGORIO, DSCG 2 Finance : Manuel et Application, Dunod, 2015
7. Jacqueline et Florence DELAHAYE, DCG 6 Finance d’entreprise Manuel et Application,
Dunod, 2009
8. Pierre VERNIMMEN, Pascal QUIRY et Yann LE FUR, Finance d’entreprise, Dalloz, 2015
9. Patrick TOPSACALIAN et Jacques TEULIE, Finance, Vuibert, 2015
10. Mohamed HAMZAOUI, Audit, Pearson 2015
11. Michel KALIKA, le mémoire de master : projet d’étude et rapport de stage, Dunod 2008
12. Berk DeMARZO, Corporate Finance, Pearson, 2014

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Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trésorerie d’une PME

Liste des figures
Figure 1 : L'organigramme selon la structure hiérarchique
Figure 2 : La définition optimale proposée pour les PME libanaises
Figure 3 : La répartition des PME selon les secteurs d'activités économiques
Figure 4 : Les formes légales des entreprises étudiées
Figure 5 : La répartition géographique des PME
Figure 6 : La relation entre la distribution géographique des PME et leur CA annuel
Figure 7 : Les situations de la trésorerie
Figure 8 : L'organigramme de l'hôpital « X »

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Liste des tableaux
Tableau 1 : Définition des PME selon l'UE
Tableau 2 : Définition des PME selon la banque mondiale

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Annexes
Annexe 1 : Le bilan fonctionnel d’une entreprise
Le bilan fonctionnel est un bilan comptable avant répartition du résultat, retraité en masses
homogènes selon ces trois fonctions (investissement, financement, exploitation) et présenté
en valeurs brutes. Il se présente comme suit :

Fonction
Investissemen
t

Actifs ou Emplois

Passifs ou Ressources

Actif stable brut

Ressources durables

Actif circulant brut

Passif circulant

Fonction
Exploitation

Fonction
Financement

Fonction
Exploitation
Actif de trésorerie

Passif de trésorerie

Le bilan fonctionnel permet :
-

D’apprécier la structure financière de l’entreprise, dans une optique de continuité de
l’activité ;

-

D’évaluer les besoins financiers stables et circulants et le type de ressources dont
dispose l’entreprise ;

-

De déterminer l’équilibre financier en comparant les différentes masses du bilan
classées par fonctions et en observant le degré de couverture des emplois par les
ressources ;

-

De calculer la marge de sécurité financière de l’entreprise ;

-

De détecter le risque de défaillance.

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Gestion de la Trésorerie d’une PME

Annexe 2 : Le bilan financier d’une entreprise
Le bilan financier est un bilan comptable après réparation du résultat, retraité en masses
homogènes, selon le degré de liquidité des actifs et le degré d’exigibilité des passifs et
présente en valeurs nettes. Il se présente comme suit
Actifs ou Emplois

Passifs ou Ressources

Actif réel net à plus d’un an

Passif réel à plus d’un an

Classement
Par
Ordre
De
Liquidité

Classement
Par
Ordre

Actif réel net à moins d’un
an

Passif réel à moins d’un an

Croissant

D’exigibilité
Croissante

Le bilan financier permet :
-

D’apprécier la structure financière de l’entreprise dans une optique de liquidation ;

-

D’évaluer le patrimoine réel ;

-

De déterminer l’équilibre financier, en comparant les différentes masses du bilan
classées selon leur degré de liquidité ou d’exigibilité et en observant le degré de
couverture du passif exigible par les actifs liquides ;

-

D’étudier la solvabilité et la liquidité de l’entreprise ;

-

De calculer la marge de marge de sécurité financière de l’entreprise ;

-

D’estimer les risques courus par les créanciers et les associes.

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Annexe 3 : le budget de trésorerie annuel

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Gestion de la Trésorerie d’une PME

Annexe 4 : Le tableau de financement
Modèle 1 : avant financement

Source : http://public.iutenligne.net/gestion/gestionfinanciere/antraigue_januario/partie8_tresor_diagnostic/sansmenu/GEST-P08R03/CHAPITRE-05/Section-5-1.html

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Modèle 2 : après financement

Source : http://public.iutenligne.net/gestion/gestionfinanciere/antraigue_januario/partie8_tresor_diagnostic/sansmenu/GEST-P08R03/CHAPITRE-05/Section-5-2.html

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Annexe 5 : les risques financiers

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Annexe 6 : Mode de financement : le capital Investissement
Le capital-investissement est une activité qui consiste pour un investisseur à apporter des
fonds propres à une société qui n'est pas encore cotée en bourse, en échange d'une
participation dans son capital. Il se présente sous plusieurs formes en fonction de la
situation de l'entreprise sur son marché et de sa santé financière : on peut parler alors du
capital d’amorçage, capital-risque, capital-développement et capital-transmission ou capitalretournement.
a) Le capital d’amorçage
Le capital d'amorçage correspond à des fonds apportés par des investisseurs afin de
financer les dépenses préalables à la création d'une entreprise. Le capital d'amorçage va
ainsi permettre de payer les frais de recherche et de développement, les études de
faisabilité et les études de marchés ou encore les frais d'expertise financière ou juridique.
Lorsqu’il s'agit de capitaux apportés par les amis, la famille ou les proches pour aider un
porteur de projet à lancer son entreprise et lui permettre de réaliser tous les
investissements nécessaires pour démarrer et développer son projet, on parle alors du
« Love Money ». En contrepartie de ces apports, ils deviennent associés de la société
créée.
b) Le capital-risque
Le capital-risque correspond à un capital apporté par une société spécialisée à un projet
innovant ou en accompagnement de l'expansion d'une entreprise à fort potentiel. Dans ce
type d'opérations, l'apporteur de capitaux accepte de prendre un risque important dans
l'espoir de réaliser à terme une plus-value proportionnelle au risque encouru.
La présence d’un risque important d’échoue exige alors la présence d’une personne appeler
« Business-Angel » : un particulier qui décide de soutenir financièrement une entreprise
innovante à potentiel et qui, en plus de son investissement, accompagne et met à
disposition de l’entrepreneur, ses compétences, son expérience, ses réseaux relationnels et
une partie de son temps. Le business-angel est un véritable associé-entrepreneur dont
l'accompagnement est à forte valeur ajoutée.
c) Le capital-développement
Le capital-développement correspond aux investissements en fonds propres dont le but est
de financer des entreprises existant depuis plusieurs années, ayant atteint une taille
significative, la profitabilité, et devant conserver de fortes perspectives de croissance. C’està-dire effectué dans des entreprises qui sont déjà dans une phase avancée de leur
développement. Les financements ainsi apportés permettent de passer à une nouvelle étape
du développement comme par exemple une internationalisation de l'entreprise.

d) Le capital-transmission

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Le capital transmission est le processus de modification de l'actionnariat d'une entreprise.
Lorsque les actionnaires majoritaires veulent vendre leurs parts par manque de successeurs
ayant la capacité ou l’envie de diriger, d'autres investisseurs peuvent se présenter. Le capital
leur est alors transmis, ils deviennent donc propriétaires d'un certain nombre de parts de
l'entreprise, au prorata de leur apport.
Plusieurs types de financement sont possibles lors de cette transmission. Les investisseurs
peuvent être des fonds d'investissement : l'entreprise peut être reprise par ses salariés ; ou
encore, il peut être envisagé d'utiliser les techniques du LBO. Cette dernière, Leverage BuyOut, consiste en un rachat par effet de levier, c'est-à-dire en recourant à un fort
endettement bancaire.
e) Le capital-retournement
Le capital retournement désigne des fonds apportés par des investisseurs, pour consolider le
capital d'une société traversant une période difficile. Ce capital retournement est en général
orienté vers trois objectifs : éviter la liquidation judiciaire de l'entreprise ; lui permettre de
se relancer ; envoyer un signal fort à d'autres investisseurs potentiels, pour les inciter à
apporter également des capitaux.
Ce capital retournement provient, en général, de fonds d'investissements spécialistes du
sauvetage d'entreprises en difficulté. Leurs risques sont plus élevés, mais les bénéfices
escomptés également.

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