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Círculos Virtuosos en la Cooperación (CVC)
Dinámicas en el desarrollo de una excelencia empresarial cooperativa
Alfonso Carlos Morales Gutiérrez
Profesor del Área de Recursos Humanos de ETEA. Universidad de Córdoba (acmorales@etea.com)

Los valores son un eje medular en la eficiencia de las organizaciones. Las cooperativas tradicionalmente se han caracterizado por tener un punto diferencial en la aplicación de determinados valores asociados a los Principios Cooperativos. No obstante, desde sus inicios han sido víctimas de procesos degenerativos que les han llevado al fracaso empresarial como cooperativas o a la transformación en sociedades de capital. El autor plantea brillantemente tres procesos eslabonados que pueden hacer de los valores cooperativos una fortaleza competitiva de primer orden, conservando además la esencia de la filosofía de gestión y organización cooperativa. Asimismo, se argumentan determinados factores que pueden generar dinámicas aceleradoras o retardadoras del círculo virtuoso integral.

a literatura empresarial ha estado marcada en las últimas dos décadas por la "búsqueda" de esa piedra filosofal que es la "excelencia": desde el famoso "best-seller" de Peters y Waterman (1982) (En busca de la excelencia) hasta el renombrado "modelo EFQM pasando por los libros de Collins y Porras (1991) (Las empresas que perduran) o la famosa Quinta Disciplina de Senge (1995). Las reglas para la competitividad del viejo paradigma, que dictaban el éxito (reducción de costes, papel residual de los recursos humanos, jerarquía,...), se han visto reemplazadas por nuevas normas que partiendo de la calidad total (total quality) se han ido moviendo hacia el aprendizaje (learning) y de aquí parecen desplazarse hacia la generación de estructuras de innovación y mejora continua a escala global (worldclass). En todos ellos la cultura, los valores, lo fundamental, juegan un papel crucial sobre el que se asientan todas las medidas de implantación más o meno inmediata.

L

El compromiso identitario de las cooperativas no ha sido obstáculo para el desarrollo de cierta excelencia empresarial

La competitividad que aportan los valores
Las cooperativas son instituciones fundamentadas en valores. Los "principios cooperativos" han marcado su desarrollo como referente de identidad y especificidad. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de actualización (Alianza Cooperativa Internacional, 1966 y 1995) ante un entorno cambiante y poco propicio, puede afirmarse que existe cierto escepticismo sobre la capacidad que tienen estos valores esenciales para aumentar su competitividad como empresas. En este trabajo reflexionamos sobre tres "círculos virtuosos en la cooperación" (virtuosos porque se fundamentan en valores y fomentan lo positivo) que hemos detectado en ciertas experiencias consolidadas en el tiempo y en la práctica cotidiana: su compromiso identitario no ha sido obstáculo para el desarrollo de cierta excelencia empresarial.

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El modelo cooperativo sobre el que realizamos estas reflexiones es una cooperativa de servicios (agrarios o no agrarios) -aunque muchas de estas ideas podrían aplicarse sin mucho esfuerzo a otras actividades cooperativizadas- en el que distinguimos al menos cuatro niveles de actividad: la actividad primaria de los socios, la actividad colectiva de los mismos (actividad cooperativizada), la estructura de gobierno (consejo rector) y la estructura organizativa (gerencia y equipo profesional en su caso). Los "círculos virtuosos"-el origen se convierte en una de las consecuencias positivas finales del proceso- en la cooperación serían al menos tres: la conquista de la "exclusividad", el aprovechamiento de las ventajas de las "puertas abiertas", y por último, superar la crisis de crecimiento (desarrollo interno o intercooperación). Desde nuestra lógica, como puede observarse, algunos principios cooperativos (exclusividad del socio hacia la cooperativa, puertas abierta e intercooperación) pueden convertirse en fuentes de oportunidades a medida que el negocio se desarrolla. Dado que es una reflexión teórica simplificación de la realidad- nos centramos en relaciones una causa-un efecto para subrayar determinados aspectos, si bien la práctica empresarial nos demuestra a menudo la multicausalidad de los fenómenos en donde a priori lo irrelevante pasa a ser crucial.

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El fundamento de toda buena gestión cooperativa debe un compromiso permanente del tándem "consejo rector-equipo profesional" con la transparencia informativa

del tándem "consejo rector-equipo profesional" con esta transparencia informativa (Figura 1). La práctica de este valor por parte del emisor -el consejo rector- es un valor que conduce a la confianza del receptor -base social-. Esta confianza puede transformarse o reforzar conductas operativas de impacto directo en la actividad cooperativizada: su compromiso total con el proyecto cooperativo desde el primero hasta el último socio de la cooperativa. Este compromiso tiene un nombre también en términos de valores: la fidelidad del socio. La fidelidad es la garantía de un principio básico de sostenimiento de la actividad cooperativa: la exclusividad en la realización de su actividad con aquella. Resultan obvios los resultados positivos de esta conducta ética a nivel individual. Si existe esta fidelidad no existe riesgo de infrautilización de instalaciones -con la falta de aprovechamiento de economías de escala que ello supone-. Además se consolidan las ventajas del "monopolio cooperativo" que se instituye en los procesos de concentración de oferta-ya que en caso contrario se favorece la competencia desleal de otros operadores no cooperativos-. A su vez esta fidelidad es, de cara a otros agentes no vinculados al proyecto, una muestra inequívoca

Figura 1
Círculo virtuoso de la confianza

Conquistando la exclusividad del socio: transparenciaconfianza-fidelidad
La economía de mercado se encuentra hoy marcada por la búsqueda de mecanismos que garanticen la transparencia, dados los recientes escándalos de empresas que incluso con auditorías practicaban una pseudotransparencia informativa. En efecto, la transparencia es uno de los valores más estimados para un buen gobierno corporativo. La transparencia es la clave del funcionamiento colectivo eficiente en el que existen relaciones de agencia (diferentes niveles de identificación institucional). Donde hay "luz" no cabe la oscuridad, donde existe claridad no tienen cabida ni las maniobras interesadas, ni el juego político, ni el oportunismo. Por tanto, lo mismo que en cualquier sistema eficaz, el fundamento de toda buena gestión cooperativa debe ser -o debería constituir- un compromiso permanente

Fuente: elaboración propia

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de inversiones de riesgo "controlado" en el sentido de que existe cierto éxito de recuperación de la inversión efectuada: se espera con cierta seguridad de que se acojan con éxito nuevos servicios cooperativizados complementarios a la actividad principal (compras en común de insumo, utilización conjunta de maquinaria, servicios de asistencia técnica a coste inferior al mercado, etc.) que permiten a su vez reforzar, a nivel de valores, las ventajas de la acción conjunta (refuerzo de la cooperación en sentido amplio), y a nivel económico, un mayor aprovechamiento de las economías de escalas (costes de organización) (Figura 2).

de credibilidad en esta "apuesta colectiva": en definitiva constituye una fuente de reputación social incuestionable. Si esta respuesta social es coherente y consistente en el tiempo, constituye un requisito imprescindible para el aumento de la base social de la entidad. Lógicamente el mayor aprovechamiento de las instalaciones implica también una reducción de costes totales unitarios, una mejora de resultados y una confirmación de una buena gestión…lo que hace reanudar nuestro "círculo virtuoso" fundamentado en valores de confianza-transparencia-fidelidad.

Aprovechando la "puerta abierta": reputación-apuesta social (aumento de recursos propios)polivalencia cooperativa
Si el "círculo virtuoso" anterior se mantiene, puede iniciarse otro proceso de indudables ventajas. En efecto, si el funcionamiento cooperativo permite la incorporación de nuevos socios que se ven atraídos por las ventajas del proyecto, la estructura financiera se ve fortalecida con las aportaciones al capital social que realizan estos nuevos componentes de la institución. La inyección continuada de recursos propios permite la realización

La fidelidad es la garantía de un principio básico de sostenimiento de la actividad cooperativa: la exclusividad en la realización de su actividad con aquella

Caminando hacia la intercooperación o hacia el crecimiento: reputación generalizada-recursos ajenos-diversificación de nuevas actividades
En este circuito conviene considerar tres condiciones de viabilidad. En primer lugar debe existir un contexto sectorial con cierta demanda potencial de futuros cooperativistas que están habituados a realizar la actividad principal de la cooperativa por otros cauces. En segundo lugar, las inversiones iniciales realizadas en el plano tecnológico son suficientes para asimilar el aumento de las nuevas incorporaciones, y por tanto, no existe una necesidad de realizar nuevas inversiones en este ámbito. En tercer lugar, existe también una demanda de nuevos servicios a cooperativizar por parte de los socios de la cooperativa, ya que soportan unos elevados costes posiblemente originados por la existencia de mercados cautivos (por ejemplo a nivel de compra de insumos) en donde la actividad conjunto ofrece nuevas oportunidades de obtención de ahorro, y en consecuencia, de disminuir sus costes de producción en su actividad primaria. Si la demanda social es cubierta y satisfecha convenientemente, se produce un afianzamiento de la actividad cooperativa polivalente, lo que consolida la imagen de la entidad y su reputación como organización comprometida con el entorno local (en la medida que es una fuente de ventajas para los productores). Esta reputación y las inversiones realizadas con fondos propios (prácticamente amortizadas), permiten una base de garantía solvente sobre la que pueden realizarse nuevas inversiones en actividades que permitan

Figura 2
Círculo virtuoso del crecimiento de la base social

Fuente: elaboración propia

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Figura 3
Círculo virtuoso de la intercooperación y el crecimiento empresarial

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de aprovechar esta situación para afianzar el equipo directivo con una compensación salarial suficientemente competitiva a nivel externo, de esta forma se fija el aprendizaje realizado hasta el presente y se sientan las bases para el futuro. En efecto, una condición esencial de cualquier sistema empresarial adaptable al cambio consiste en establecer unos sistemas retributivos eficaces y equitativos. El funcionamiento de este proceso significa: a) establecer sistemas de retribución; b) asegurar que todos los miembros de la cooperativa, unidades y la organización se sujeten a su disciplina y, c) actualizar y mantener los sistemas de retribución a medida que se modifiquen las circunstancias, como ocurre en esta fase: aumentan los niveles de riesgo pero también la posibilidad de aumentar los márgenes de ganancia. Es en esta fase cuando surgen oportunidades de intercooperación entre las opciones estratégicas que se barajan para afrontar estados avanzados de desarrollo empresarial. La búsqueda de socios "homogéneos" (con condiciones semejantes de dimensión, culturales, estructurales y de desarrollo) y la compensación -o no- de costes de organización constituyen dos factores que inclinan la balanza hacía un lado -formar una organización cooperativa diferente- o hacia otro -desarrollarse mediante el crecimiento interno-.

Fuente: elaboración propia

la recuperación del valor añadido en la cadena de valor del producto. Un mercado financiero desarrollado que permite un acceso fácil a recursos ajenos, debidamente complementados con recursos propios, puede posibilitar un efecto apalancamiento si se consolida el éxito la nueva actividad cooperativa realizada. Esta fase requiere al menos tres condiciones de viabilidad. En primer lugar una relación fluida con las entidades bancarias en operaciones de pasivo, pero sobre todo de activo. Algunas cooperativas desarrollan capacidades de gestión bancaria a través de la implantación de secciones de crédito. Estas estrategias fueron válidas en su día en un contexto en donde el sistema bancario en el entorno rural no se encontraba suficientemente desarrollado como para llegar a las necesidades de recursos de las entidades (como también sucede todavía en países en vías de desarrollo). En segundo lugar, se requiere como condición necesaria que la nueva actividad acometida -núcleo esencial de todo el proceso- permita la recuperación de la inversión realizada tanto a largo plazo (tecnología, inversiones publicitarias,) como a corto plazo (amortizaciones bancarias y, como veremos a continuación, remuneraciones a directivos). Por último se ha

La inyección continuada de recursos propios permite la realización de inversiones de riesgo "controlado"

Algunos factores aceleradores y retardadores
El tiempo necesario para el desarrollo de alguno de estos procesos es una variable que depende al menos de dos factores contextuales. En primer lugar, el entorno (condiciones institucionales y del sector), y en segundo lugar de las capacidades puestas en juego en sus orígenes por la experiencia cooperativa. No obstante pueden citarse una serie de factores que aceleran -o retardan- la puesta en marcha de estos procesos hacia el desarrollo cooperativo exitoso: 1. La existencia de una definición clara de competencias entre base social, consejo rector y equipo directivo. Normalmente este es el resultado no de la copia literal de un marco contractual importado de una experiencia similar, sino el fruto de un aprendizaje de vivencias comunes que se intercambian a lo largo de la toma de decisiones estratégicas entre los componentes de este tándem (el consejo y la gerencia).

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ciente" del Consejo Rector (y también de la base social) se puede convertir en un valor paradójico de la cooperativa en la medida que reconoce la necesidad de un equipo profesional que adopte las oportunas decisiones técnicas y operativas. Curiosamente esta aparente "incompetencia consciente" es el fruto de una cualidad del liderazgo: la humildad. Por otra parte, la "incompetencia inconsciente" de este órgano clave para el desarrollo de las cooperativas de servicios se convierte en una dinámica decisional de "ruleta rusa" o de "inmovilismo" que paraliza el avance el desarrollo empresarial. 4. Niveles de desarrollo empresarial de las actividades primarias de los socios. Una dinámica que puede observarse en las cooperativas es un cambio de mentalidad en los socios: desde una perspectiva defensiva y dependiente en los inicios hasta una perspectiva más empresarial y autónoma. Podríamos decir que una dinámica sana conduce a una "empresarialización de la base social". Esto implica una mayor comprensión de la necesidad de afrontar riesgos para conquistar mayores niveles de autonomía y de control del valor añadido generado. En caso contrario los socios se refugian y se conforman con los niveles de desarrollo obtenido. En estos casos es donde resulta de inexorable aplicabilidad la parábola evangélica que afirma: al que tiene mucho se le dará más, y al que tiene poco se le quitará incluso aún lo que tiene…En definitiva simplemente se recoge lo que se cosecha. Hemos de reconocer que estas reflexiones no tienen un carácter definitivo, ni constituyen un producto acabado. Necesitan del contraste, de la matización y de un enriquecimiento posterior tanto de teóricos vinculados por la investigación a la práctica, como de prácticos inmersos en la vorágine del día a día cooperativo. Desde estas líneas invitamos a todos y todas los que le sean útiles estas reflexiones a que las corrijan, maticen e incluso aporten nuevos "círculos virtuosos para la cooperación" y así contribuyamos a un aprendizaje (¿por qué no?) "también cooperativo". ¿Se atreven con este "círculo virtuoso"?

2. El desarrollo de sistemas de información contable que permitan la confección de estados previsionales y planes de gestión. Básicamente incluye tres etapas: (a) decidir qué debe hacerse; (b) determinar cómo hacerlo y (c) hacer progresos asegurando su continuidad. Los procesos de planificación se hacen más necesarios cuanto mayores son los niveles de incertidumbre en tanto en cuanto estos sistemas informativos permiten acotar los aspectos controlables y poner en el punto de mira los indicadores no controlables. Si estos sistemas son clave para el ejercicio de la transparencia en un plano externo-corporativo resultan imprescindibles en un desarrollo más pormenorizado a un nivel interno-organizativo. 3. Competencia profesional del Consejo Rector. Un consejo rector muy competente en cualidades humanas y técnicas es un activo inestimable para el desarrollo cooperativo. De hecho constituye un bien escaso en la medida que pone al servicio a un coste bajo capacidades que en el mercado tienen un alto valor. No obstante estas capacidades gerenciales no están siempre presentes en todas las experiencias cooperativas ni en todos los momentos de la vida de estas instituciones singulares. Pueden citarse al menos tres fuentes de incompetencia (gap entre el conocimiento relevante exigido y el disponible para adoptar las decisiones oportunas): las referidas al conocimiento del sector, las concernientes a conocimientos técnicos, y las que se relacionan con capacidades gerenciales u organizativas. Todas estas lagunas que surgen en el desarrollo de una actividad empresarial de complejidad creciente tienen una vía natural de compensación o de complementariedad: las que residen, o deberían residir, en la gerencia o en el equipo profesional. No obstante existen consejos rectores que se resisten a asumir los riesgos internos (reflejados no sólo a niveles de coste sino también de delegación decisional) que supone posibilitar las sinergias que implica una gerencia profesional. Esta situación puede explicarse también en términos utilizados por la Programación Neurolingüística. Por una parte, la "incompetencia cons-

Si la demanda social es cubierta y satisfecha convenientemente, se produce un afianzamiento de la actividad cooperativa polivalente, lo que consolida la imagen de la entidad y su reputación

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