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Introduccin

En la actualidad las empresas conceden mayor importancia al desarrollo gerencial y


capacitacin a todos los niveles de jerarqua, desde supervisores hasta directores. En
efecto, gran parte de la seleccin y capacitacin est dedicada al liderazgo, buscando
con ello elevar en gran medida la calidad de los ejecutivos. En opinin de algunos
analistas, la diferencia entre una empresa prspera y otra en crisis se ve influenciada
por el papel de quienes la dirigen.

Rejilla administrativa
Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la
rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base
en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los
administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y
Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla
resultante, se ha usado en todo el mundo como un medio para la capacitacin de los
administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Dimensin de la rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin
"preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin
o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les
interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las
actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad
de las decisiones sobre polticas,la eficiencia labora y el volumen de produccin. La
"preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades
con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones
de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

Continuamos la serie dedicada a analizar algunas teoras del liderazgo. En este caso, una
de las teoras ms conocidas, la rejilla o grid gerencial, de Robert Blake y Jane Mouton.

Breve resea histrica.


El Doctor en Psicologa Robert Blake, especializado en Psicologa Industrial y Organizacional,
y la Doctora en Matemticas Jane Mouton, desarrollaron all por los aos 60, el modelo del
Grid Gerencial.
Ambos fueron desarrollando, y perfeccionando, el modelo mientras trabajaban como asesores
en Exxon. Para ello, decidieron desarrollar esta rejilla, como un recurso para encontrar el

punto en que se encontraba la organizacin, con respecto a las teoras X e Y de Douglas


McGregor.

Modelo del Grid Gerencial.


El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupacin
que un lder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).
Para conseguir esto, se presenta una batera de preguntas, y en base a las respuestas
ofrecidas se asigna una puntuacin, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81
estilos distintos de liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una
forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo puros.

1.1 Indiferente. No hay jefe.


Este tipo de lder, no tiene preocupacin alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de
la organizacin. Como es lgico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su
personal.
Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para que todo se
mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de protegerse ellos mismos, evitando
cualquier cosa que les pueda dar problemas.

Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo llevar a situarse, de


forma inevitable, en una psima posicin como lder.

1.9 Complaciente. El club social.


Centra su preocupacin en su personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas sus
necesidades y expectativas. Da una gran libertad de accin a su personal, tambin les deja
decidir la mejor manera de hacer la cosas.
Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos
estn a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento del
equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda
suponer un problema para el personal.

9.1 Dictatorial. Produce o muere.


Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas
que forman su equipo no son ms que herramientas que se deben de calibrar de forma
adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la
necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la ejecucin del
trabajo de sus subordinados.

5.5 Punto medio. Algo corriente.


Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una
visin muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal. Tambin es
verdad que, ni siente una preocupacin excesiva por la tarea, ni por las personas de su
equipo.
Este lder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el que,
se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero tambin intenta cumplir ciertas
expectativas, para tenerlos contentos, siempre y cuando esto no le cause muchos
problemas.

9.9 Ideal. Creador de equipos.


Blake y Mouton, identificaban este lder con la Teora Y de Douglas McGregor. En la que se
fomenta el trabajo en equipo, y la colaboracin entre trabajadores. Intentando crear la
interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de la organizacin.
Al igual que en el anterior tipo, la preocupacin por la tarea y por las personas est
equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicacin. Esto hace que su equipo se
involucre tambin, y sean conscientes de que, la consecucin del objetivo se debe a su
trabajo.
Este lder entiende que, adems de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los objetivos
de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la organizacin, y conseguir que
sientan que forman parte de sta.

Oportunismo y paternalismo.
Posteriormente, se aadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento, la
flexibilidad. Junto a este nuevo componente, se aumenta en dos los tipos de lder, aunque no
tenan tanta relacin con los valores obtenidos en los ejes.

Oportunista. Camalen aprovechado.


No tiene una localizacin fija en la parrilla. Este lder se adapta a cualquier tipo de los
anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja, dependiendo de lo
que ms le interese.
Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organizacin o de su personal, sino que lo
que realmente busca este tipo de lder es su propio beneficio.

Paternalista. Manda y orienta.


Este tipo de lder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial,
dependiendo de la situacin.
Alabar y apoyar a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen las normas. Sin
embargo, no permitir que su mando, o sus ideas, sean cuestionados.