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2000
INSTITUTO DE INFORMTICA
INSTITUTO DE INFORMTICA
GRO-CHANCELER
Dom Gilberto Pereira Lopes
MAGNFICO REITOR
Prof. Pe. Jos Benedito de Almeida David
t338.6048
G963e Guimares, Andr Sathler, 1973
Estratgias competitivas adotadas por empresas de tecnologia da informao /
Andr Sathler Guimares. Campinas : PUC-Campinas, 2000.
111p. : il.
Orientador: Jos Eduardo Rodrigues de Sousa
Dissertao (mestrado) - Pontifcia Universidade Catlica de Campinas, Instituto
de Informtica.
Inclui apndices e bibliografia.
1. Concorrncia. 2. Tecnologia da informao. 3. Telecomunicaes. 4.
Estratgia. I. Sousa, Jos Eduardo Rodrigues de. II. Pontifcia Universidade Catlica de
Campinas. Instituto de Informtica. III. Ttulo.
18.ed. CDD t338.6048
Sumrio
CAPTULO I........................................................................................................................... 13
INTRODUO .................................................................................................................... 13
1.1 - Um mundo em mudana ......................................................................................... 13
1.2 - A evoluo organizacional ..................................................................................... 16
1.3 - Justificativas, Questo de Estudos e Objetivos ...................................................... 20
1.4 - Mtodo .................................................................................................................... 23
1.5 - Estrutura do Trabalho ............................................................................................ 25
CAPTULO II ......................................................................................................................... 26
A ESTRUTURA DA INDSTRIA E AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS NA
INDSTRIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO ...................................................... 26
2.1 - A indstria de TI ..................................................................................................... 26
2.1.1 - Definies iniciais................................................................................................ 26
2.1.2 - Configurao da indstria de TI ......................................................................... 28
2.2 - A estrutura da indstria .......................................................................................... 31
2.2.1 - Conceitos iniciais ................................................................................................. 31
2.2.2 - A evoluo da indstria ....................................................................................... 34
2.2.3 - Arenas de Negcios ............................................................................................. 36
2.3 - Estratgia Competitiva ........................................................................................... 38
2.3.1 - Conceitos Bsicos ................................................................................................ 38
2.3.2 - Hierarquizao e Classificao em Estratgia ................................................... 42
2.3.3 - Identificao de ECs ............................................................................................ 45
a - Estratgia de Oportunidades ..................................................................................... 45
b - Estratgia de Desinvestimento................................................................................... 46
c - Estratgia de Imitao ............................................................................................... 47
V. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................. 82
VI. APNDICES ..................................................................................................................... 86
6.1 - APNDICE 1 - EMPRESAS INCLUDAS NO ESTUDO ........................................................... 86
6.1.1 - Telecomunicaes ................................................................................................ 86
6.1.2 - Eletrnica Profissional ........................................................................................ 86
6.1.3 - Computao - Hardware ..................................................................................... 87
6.1.4 - Computao - Software ....................................................................................... 87
6.1.5 - Internet ................................................................................................................. 87
6.1.6 - Eletrnica de Consumo ........................................................................................ 88
6.1.7 - Contedo da Informao ..................................................................................... 88
6.2 - APNDICE 2 - REPORTAGENS E SINOPSES ...................................................................... 89
6.2.1 - Telecomunicaes ................................................................................................ 89
6.2.2 - Eletrnica Profissional ........................................................................................ 95
6.2.3 - Computao - Hardware ..................................................................................... 99
6.2.4 - Computao/Software........................................................................................ 102
6.2.5 - Internet ............................................................................................................... 105
6.2.6 - Eletrnica de Consumo ...................................................................................... 109
6.2.7 - Contedo da Informao ................................................................................... 110
Pg. 26
Figuras
Figura 1 - Questo de oportunidade...
Figura 2 - A interao das cinco foras estruturais que moldam a indstria
Figura 3 - O caso japons
Pg. 16
Pg. 30
Pg. 44
Grficos
Grfico 1 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Telecomunicaes
Pg.60
Grfico 2 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Eletrnica Profissional Pg.62
Grfico 3 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Hardware
Pg.64
Grfico 4 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Software
Pg.66
Grfico 5 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Internet
Pg.68
Grfico 6 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Eletrnica de Consumo Pg.70
Grfico 7 - Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Contedo da Informao Pg.71
Grfico 8 - Estratgias Complementares utilizadas na Indstria de TI
Pg.74
Casos
Caso 1 - Natal conectado
Caso 2 - Recuar para avanar
Caso 3 - Nada se cria, tudo se copia
Caso 4 - Formas de diferenciao de um produto da informao
Caso 5 - Ocupando territrios inabitados
Caso 6 - Estratgias locacionais da Hewlett-Packard
Pg. 42
Pg. 43
Pg. 45
Pg. 49
Pg. 52
Pg. 58
10
RESUMO
PALAVRAS-CHAVE
Tecnologia da Informao, Estratgia, Estratgias Competitivas
11
SUMMARY
This is a study about competitive strategies adopted by firms of Information
Technology. The first emphasis is on the instability and intense change environment of the
present days, as well as the new models ahead the firms, that came from the Information
Technology revolution. After that, strategy thought will be emphasized as the appropriate
answer to the firms.
There are shown concepts of industry, business scenes and competitive strategy.
There is also a definition of Information Technology industry, and so the work try to identify,
throughout documental research, the complementary strategies that are in use by the
companies, by sector.
KEYWORDS
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AGRADECIMENTOS
A Deus;
Isabela, esposa amada, companheira leal e grande colaboradora para realizao desse
trabalho;
Ao Prof. Dr. Almir de Souza Maia, Reitor da Universidade Metodista de Piracicaba, por
acreditar na chuva antes da nuvem se formar, e aos Profs. Drs. Gustavo Jacques Dias Alvim e
Ely Eser Barreto Csar, Vice-Reitores, que tambm abriram os seus guarda-chuvas;
D. Anlia, mo amiga que se estendeu na hora certa;
Ao Prof. Waldo Lus de Lucca, pela descoberta do elo perdido e pelas aulas de escavao
arqueolgica;
Ao Prof. Eduardo Mota Henriques, guia nas expedies antropolgicas;
Ao Prof. Miguel Bacic, pelas contribuies valiosas feitas por ocasio da qualificao do
presente trabalho;
Aos amigos Juscelino Rodrigues Mono Neto, Roberto Pontes da Fonseca, Sergio Marcus
Nogueira Tavares e Ams Nascimento, pelo incentivo;
Ao Ronaldo, da Secretaria do Mestrado, grande responsvel por aturar as neuroses de
mestrandos e mestrandas e os seus pedidos constantes por mais biscoitos,
minha av Hilda, com meu pedido de perdo por no ter terminado o trabalho a tempo de
mostrar-lhe,
Aos meus pais e irmos, pelo encorajamento,
Aos rabbits annimos,
Ao Mestre Jos Eduardo Rodrigues de Sousa, por ter acendido a chama e ensinado a controlar
o fogo, bem como pela pacincia infinita e pela bondade ao compartilhar livremente e sem
rodeios o seu conhecimento, traduzido em cada palavra deste trabalho.
13
CAPTULO I
INTRODUO
14
15
16
A nova economia tem como fundamento uma lgica organizacional diferenciada, que
se relaciona com o processo de transformao tecnolgica, mas independe dele. O novo
paradigma tecnolgico e a nova lgica organizacional constituem as bases histricas da
economia informacional, segundo Castells (1999). A crise econmica da dcada de 1970 e a
reestruturao dos anos 1980 induziram vrias estratgias de reorganizao nas empresas.
Apesar da diversidade das mesmas, o autor (Castells, 1999, Pp. 174 e 175) identificou
coincidncias em quatro pontos fundamentais:
(a) a partir de meados da dcada de 1970, houve uma importante nova diviso na
organizao da produo e dos mercados na economia global;
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A segunda grande tendncia apontada por Castells foi a crise da grande empresa e a
flexibilidade das pequenas e mdias empresas como agentes de inovao e fontes de criao
de empregos. Ressalva-se, contudo, que as grandes empresas ainda detm o poder econmico
18
e a mais alta capacidade tecnolgica. O que est sucumbindo a grande empresa verticalizada
como modelo organizacional.
Uma terceira evoluo identificada pelo autor foi a adoo de novos mtodos de
gerenciamento, como a alterao nos sistemas de fornecimento (i.e. just in time), com reduo
substantiva ou mesmo eliminao dos estoques; o controle da qualidade total, visando a um
nvel tendente a zero de defeitos e melhor utilizao dos recursos; o envolvimento dos
trabalhadores no processo produtivo, por meio do trabalho em equipe; a iniciativa
descentralizada; maior autonomia para tomada de deciso nos nveis hierrquicos inferiores e
horizontalizao da hierarquia. Uma das caractersticas marcantes dessa tendncia tem sido a
abolio do trabalho profissional especializado e a busca de um novo perfil de funcionrio, o
especialista multifuncional com habilidades para interagir cooperativamente.
Castells prossegue analisando a formao de redes entre empresas como outra
tendncia de evoluo organizacional seja multidirecionalmente, entre companhias de
pequeno e mdio porte, seja o modelo de licenciamento e subcontratao de produo sob o
controle de uma grande empresa. Essas redes, cooperativas, distinguem-se da interligao de
empresas de grande porte em sua forma tradicional de cartis ou acordos oligopolistas. O fato
de estar conectada em rede no exclui a possibilidade da empresa concorrer com a sua
parceira em todas as reas no cobertas pela aliana estratgica, uma vez que os acordos
dizem respeito a perodos especficos, bem como mercados, produtos e processos
determinados. Na indstria de Tecnologia da Informao - TI, este tipo de aliana
particularmente importante, dados os elevados custos de P&D e o papel da inovao como
uma das principais armas competitivas.
Analisaram-se, inicialmente, tendncias organizacionais mais relacionadas aos
ambientes externos empresa. Em seu interior, entretanto, houve tambm vrias
modificaes, como forma de adaptao s condies de imprevisibilidade do ambiente. A
principal mudana foi a reduo dos nveis hierrquicos e a horizontalizao das empresas.
Castells argumentou que a empresa horizontal caracteriza-se por:
gerenciamento em equipe;
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22
redefinindo as fronteiras entre os setores existentes ou, ainda, criando setores inteiramente
novos. Os autores argumentaram que a competio pelo futuro uma competio pela
participao nas oportunidades e no pela participao no mercado, concluindo que diante de
um ambiente de mudanas turbulentas e imprevisveis, adaptar-se no suficiente. As
empresas que dominaro o futuro precisam responder questes mais essenciais, como:
(1) Quem detm os conceitos de produtos vencedores?
(2) Como sero formadas as alianas estratgicas e o que determinar a fatia de poder de cada
empresa especfica?
(3) Como possvel aumentar a capacidade da empresa de influenciar os contornos
emergentes de um setor em nascimento?
O que est em jogo, para Hamel e Prahalad (1995), a estrutura futura do setor. A
estratgia , ento, concebida como a arma para se lutar pr-ativamente pela configurao dos
setores que esto nascendo ou pela reconfigurao fundamental dos setores existentes, em
benefcio da empresa.
Para Porter (1999B, Pg. 81), em virtude das empresas de TI ainda estarem em estgios
evolutivos iniciais, elas enfrentam um alto grau de incerteza quanto s necessidades dos seus
clientes, aos produtos e servios mais desejveis e melhor configurao das atividades e
tecnologias. Portanto, para Porter, as empresas bem-sucedidas sero aquelas que forem
capazes de definir e incorporar em suas atividades uma posio competitiva exclusiva. Ainda
segundo esse autor, por se tratar de indstria emergente, a empresa pode tentar estabelecer as
regras do jogo em reas como poltica de produto, mtodos de marketing e estratgia de
preos.
Diante dessa realidade, tornou-se evidente a importncia da estratgia competitiva
como forma de se alcanar vantagem competitiva. Partindo-se dessas consideraes e tendose como hiptese que o processo de escolha da estratgia competitiva a ser utilizada pela
empresa constitu um dos elementos bsicos e essenciais para definio de seu xito ou
fracasso, elaborou-se a questo-problema do estudo:
Como tem sido, setorialmente, o comportamento competitivo das empresas de TI,
a partir da identificao das estratgias complementares adotadas pelas mesmas?
Em busca dessa resposta, identificou-se, por meio de anlise exploratria de prticas
das empresas de TI, as estratgias complementares que esto sendo adotadas nessa indstria,
23
1.4 - Mtodo
24
b) o fato da Gazeta Mercantil ser o jornal de economia e negcios mais aceito entre a
comunidade empresarial;
c)
o fato da Gazeta Mercantil utilizar, de um modo geral, linguagem tcnica apropriada aos
conceitos e objetivos do presente trabalho.
Como desvantagens da pesquisa documental delineada, destacam-se:
a)
25
O Captulo II foi iniciado com uma delimitao da indstria de TI, bem como as suas
subdivises que foram tratadas no presente estudo. Seguem-se dados demonstrativos da
configurao atual da indstria de TI, sobretudo em termos de sua conjuntura econmica e
financeira. Ainda no Captulo II, so apresentados os conceitos de estrutura da indstria,
arenas de negcios, estratgia competitiva e estratgias complementares, que formam o
arcabouo terico sobre o qual se sustenta a pesquisa. O Captulo II foi encerrado com a
proposta do pesquisador para classificao das estratgias complementares.
O Captulo III dedicou-se ao registro dos resultados da pesquisa documental,
revelando a freqncia de estratgias complementares por setores da indstria de TI. O
Captulo IV apresentou as concluses, bem como as sugestes do pesquisador para futuros
trabalhos na rea.
Complementa-se o trabalho com as Referncias Bibliogrficas e com dois
Apndices.
26
CAPTULO II
O autor optou por utilizar a denominao indstria de TI como termo mais genrico, abrangendo
todas as empresas que atuam nessa rea. As subdivises da indstria de TI foram tratadas como
setores ou ramos. Essa nomenclatura tem finalidades didticas e parece ser a mais adequada
compreenso do leitor leigo. Ressalta-se, contudo, que esse uso difere da acepo definida por
Porter (1986, Pg. 24) para o termo indstria, segundo a qual "indstria o grupo de empresas
fabricantes de produtos que so substitutos bastante aproximados entre si".
6
Sero apresentados dados sobre a dimenso da indstria de TI no tpico 2.1.2.
27
Eletrnica de consumo;
(2)
Eletrnica profissional;
(3)
Contedo da informao;
(4)
Telecomunicaes;
(5)
Computao - Hardware;
(6)
Computao - Software;
(7)
Internet.
Cada setor acima listado ser devidamente qualificado no Captulo III. H que se
reconhecer que, por se tratar de um setor ainda no estruturado, as fronteiras entre seus
diversos ramos so movedias. A incluso de uma empresa em determinado setor , em
ltima instncia, uma deciso do pesquisador. Como forma de explicitar os parmetros
28
7
8
29
30
Tabela I
Investimentos Globais em TI, por ano e setor
US$ bilhes
Setor
1992
1994
1996
1997
Telecomunicaes
513,627
581,261
728,502
776,617
Hardware
210,935
234,527
321,883
336,435
Gastos Internos
302,901
304,694
304,784
304,629
Servios
183,719
209,658
247,644
265,705
Software
68,101
81,065
104,659
114,764
22,105
26,052
28,556
28,916
Total
31
Porter (1986) considera que a estrutura da indstria moldada por cinco foras
bsicas: rivalidade dos concorrentes, ameaa de entrada, poder de negociao do cliente,
poder de negociao do fornecedor, ameaa dos substitutos. A interao dessas foras
determina a atratividade e a rentabilidade de um setor e, em conseqncia, so da maior
importncia para a formulao da estratgia.
Os entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participao
no mercado e, em geral, recursos substanciais. A ameaa de entrada, por sua vez, est
diretamente relacionada existncia de barreiras entrada. So exemplos de barreiras
entrada as economias de escala, as diferenas de produtos patenteados, a identidade de marca,
9
32
33
10
Para uma viso mais ampla sobre o aprisionamento em empresas de TI, recomenda-se a leitura
dos captulos 5 e 6 da obra de Shapiro e Varian, 1999.
34
Figura 2
A interao das cinco foras estruturais que moldam a indstria
35
pioneiras e das restries iniciais com que as mesmas se deparam. Os processos evolutivos
conduzem a indstria a sua estrutura potencial. A partir da tecnologia fundamental, das
caractersticas do produto e da natureza dos compradores iniciais e potenciais, existe uma
diversidade de estruturas potenciais que a indstria poder atingir, dependendo de sua direo
e de seu sucesso em P&D, do marketing, do processo produtivo, dentre outros, conforme
argumentado por Bacic (1998).
As mudanas nos elementos da estrutura industrial podem ocorrer por diversos fatores.
Alguns so relacionados estratgia individual de uma das empresas, participante da
indstria, outros dependem de aes coletivas dos concorrentes. H, tambm, fatores
causados por agentes externos que transacionam com a indstria, alm das mudanas no
ambiente, que independem das firmas mas acabam por afet-las.
Bacic (1998) alegou que os fatores que impulsionam a evoluo da indstria tm
origens diversas. Algumas mudanas ocorrem no longo prazo, como o crescimento das
empresas participantes, a relao com os consumidores, o surgimento ou erupo de barreiras
de entrada, mudanas nas condies de operao, aparecimento de ameaas de produtos
substitutos, alteraes nas polticas governamentais, mudanas dos participantes (entradas e
sadas), adoo de novos produtos e processos (em funo de inovaes). Segundo o autor, o
crescimento afetado por mudanas nas tendncias demogrficas, nas necessidades sociais,
na posio de produtos substitutos e complementares, na natureza do produto, etc. A relao
com os clientes alterada quando a indstria passa a abordar novos grupos de consumidores e
quando estes passam a conhecer melhor o produto e a requerer a presena de determinadas
caractersticas especficas, tornado-se menos sensveis a polticas de diferenciao. As
barreiras de entrada so reduzidas pela difuso do conhecimento e pela reduo da incerteza
sobre os produtos, processos e necessidades dos consumidores. Aumentam com o acmulo de
experincia pelas empresas estabelecidas. J os produtos e processos so afetados pelas
inovaes. A evoluo tecnolgica, por sua vez, resulta da interao entre uma srie de
elementos, tais como mudanas de escala, aprendizagem, reduo da incerteza, padronizao
e difuso da tecnologia.
Para atender as demandas de um ambiente cada vez mais complexo e dinmico, os
gerentes precisam de novas ferramentas e perspectivas, dado que uma estratgia que
funcionou bem no passado pode no continuar a funcionar bem no futuro. Segundo Day e
Reibstein (1999, Pg. 21), "na verdade, as estratgias que funcionaram bem no passado so os
alvos de ataque mais provveis por parte de concorrentes que definem o mercado de forma
36
No cerne da formulao estratgica, est a relao da empresa com seu meio. Este, por
sua vez, muito amplo e abrange as conjunturas social, econmica, poltica e cultural, mas o
seu aspecto mais importante para as empresas a indstria ou as indstrias nas quais elas
competem. Segundo Porter (1986, Pg. 22), "a estrutura industrial tem uma forte influncia na
determinao das regras competitivas do jogo, assim como das estratgias potencialmente
disponveis para a empresa". Portanto, a primeira etapa na formulao de estratgias a
definio do negcio da empresa.
37
Para Porter (1986), uma indstria um grupo de empresas fabricantes de produtos que
so substitutos bastante prximos entre si. Ansoff e McDonell (1993) apresentam o conceito
de rea Estratgica de Negcios - AEN e Unidade Estratgica de Negcios - UEN. A AEN
corresponde a um segmento distinto do ambiente no qual a empresa atua ou pode querer atuar.
Nas preliminares da formulao estratgica, as diversas AENs so identificadas e analisadas,
sem qualquer referncia estrutura ou aos produtos correntes da empresa, resultando em um
conjunto de perspectivas em termos de rentabilidade, crescimento, turbulncia e tecnologia.
As UENs so unidades de uma empresa responsveis pelo desenvolvimento da posio
estratgica da empresa em uma ou mais AENs.
Day e Reibstein (1999) adotaram a terminologia arena competitiva, definindo-a como
o conjunto de concorrentes significativos, ou seja, as empresas que possuem capacidades
semelhantes e produtos substitutos, ou potencialmente substitutos. A definio do conjunto
relevante de concorrentes possibilita que se responda segunda pergunta do processo de
formulao estratgica: a empresa tem uma vantagem competitiva sustentvel perante os
concorrentes?
Algumas arenas possuem fronteiras bem definidas e estveis. Contudo, quanto mais
dinmica se torna a competio, as fronteiras vo se esvanecendo, prejudicando a
identificao e a antecipao dos movimentos das rivais. Day e Reibstein (1999)
argumentaram que a definio da arena determinada por escolhas feitas ao longo de quatro
dimenses:
o escopo geogrfico;
VISO - um mote inspirador que articula a natureza do negcio e seu intento para o
futuro. Uma viso deve ser informativa, compartilhada, competitiva, significativa.
MISSO - definio clara do propsito do negcio. Ela no deve deixar dvidas quanto ao
que se pretende alcanar.
38
39
2.
3.
4.
11
Bacic (1998) registrou as diferenas entre as duas esferas, qualificando-as como da racionalidade,
com nfase no posicionamento, e da inovao, com nfase nos aspectos de movimento e ruptura.
Para uma apreciao mais detalhada dessa diferenciao, recomenda-se a leitura do captulo 2 da
Tese de Doutorado do autor. O presente trabalho enfatizou a esfera da racionalidade. Aos
interessados na perspectiva da inovao, recomenda-se as obras de Hamel e Prahalad (1995),
Utterback (1996) e Christensen (1997).
40
a)
b) a estratgia deve gerar projetos estratgicos que delimitam o foco (misso) da empresa,
eliminando-se objetivos ou metas incompatveis;
c)
41
12
42
importncia da compatibilidade entre polticas funcionais uma das mais antigas idias em
estratgia. Porter classifica as compatibilidade em trs nveis:
1. - consistncias entre cada atividade (funo) e a estratgia geral;
2. - reforo mtuo das atividades;
3. - otimizao do esforo.
As vises apresentadas circunscrevem a teoria da escola de posicionamento. A
presente pesquisa enfatiza esta viso porque a mesma privilegia os embates por
posicionamento das empresas dentro da indstria e as estratgias complementares adotadas
pelas mesmas com esta finalidade.
43
empresa almeja com o escopo de seu alvo estratgico, por meio de movimentos estratgicos
prescritivos, coerentes e sinrgicos entre si. Portanto, as Estratgias Genricas so frmulas
amplas que definem o modo como uma empresa ir competir, quais devem ser suas metas e as
polticas necessrias para lev-las a cabo.
Deve-se ressaltar a importncia de se fazer uma distino entre Estratgia Genrica e
medidas que buscam aperfeioar a eficcia operacional. A melhoria da eficcia operacional
um componente imprescindvel da gesto, mas no estratgia. Porter (1999A), aponta as
diferenas existentes entre a agenda operacional e a agenda estratgica, considerando que a
primeira mais adequada para a mudana constante, a flexibilidade e o esforo incansvel em
busca da melhor prtica, ao passo que a segunda o espao de definio da posio exclusiva.
Conforme Hamel e Prahalad (1995), as empresas precisam ir alm das medidas de
eficincia operacional, tendo a capacidade de se reavaliar, regenerar suas estratgias centrais e
reinventar o seu setor. Embora as ferramentas de gesto tenham mritos intrnsecos, como
forma de manuteno da organizao, elas so solues limitadas para ajudar as empresas a se
tornarem mais eficazes em suas linhas atuais de negcios, durante um certo tempo. J as
Estratgias Genricas sinalizam o sentido do movimento da empresa quanto produtos e
mercados, a partir de sua postura atual. Correspondem ao que a empresa vai adotar
perante o ambiente, tendo em vista a sua misso, seus propsitos e o resultado de seu
diagnstico estratgico.
O processo de formulao de estratgias deve considerar a empresa, com seus
recursos, pontos fortes, pontos fracos, neutralidades, misso, propsitos, postura estratgica,
objetivos, desafios e polticas; o ambiente, em sua constante mutao, com o surgimento de
novas oportunidades e ameaas; e, por fim, a integrao entre a empresa e o seu ambiente,
visando o melhor ajuste possvel. No nvel ambiental, analisa-se o mercado, a concorrncia e
as conjunturas econmica, social e poltica.
Porter (1989) identificou trs Estratgias Genricas: liderana de custo, diferenciao
e enfoque. Shapiro e Varian (1999), embora no adotem explicitamente o termo Estratgia
Genrica, consideram como relevantes a liderana de custo e a diferenciao. Bacic (1998,
Pg. 26), tambm sem utilizar a terminologia Estratgia Genrica, sinaliza para duas vantagens
competitivas bsicas (ou genricas), que so, igualmente, a liderana de custo e a
diferenciao. O prprio Porter, ao retomar brevemente o assunto (Porter, 1999B, Pg. 63)
indica que as Estratgias Genricas caracterizam posies estratgicas em nveis mais simples
e amplos.
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16
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a - Estratgia de Oportunidades
Zaccarelli e Fischmann (1994) identificaram esta como sendo a estratgia adotada por
empresas que enfrentam grandes variaes no nvel de atividade em seus mercados. Ela
consiste, basicamente, na manuteno de mnimo esforo durante os perodos de baixa
intensidade e na maximizao do esforo em perodos de pico.
Em outra viso, a estratgia de oportunidades pode ser definida como uma forma de se
capitalizar em ocasies especficas, a exemplo da produo de peas de marketing
ocasionadas ou direcionadas por/para datas comemorativas. Prevalece, nesta interpretao, o
sentido mais literal do termo oportunidade.
Shapiro e Varian (1999) apresentam, ainda, outro sentido para a estratgia de
oportunidades, enfocando-a como discernimento do momento apropriado para se iniciar
determinado movimento estratgico. Tendo em vista a importncia da massa crtica, das
expectativas dos clientes e da velocidade do desenvolvimento da tecnologia, na rea de infra-
46
Fonte: Elaborado pelo autor, com base na reportagem "Celulares garantem a festa no Natal"
(Gazeta Mercantil, 01/12/1999).
b - Estratgia de Desinvestimento
a deciso de encerrar algumas ou todas as atividades da empresa, Esta estratgia
baseia-se na noo, intuitivamente interessante, de que determinadas atividades, recursos ou
capacidades so muito mais importantes para o sucesso da empresa do que outras, sendo
imperiosa a concentrao naquilo que verdadeiramente importante. Shoemaker e Amit
(1999, Pg. 378) afirmam que "existem fatores estratgicos da indstria necessrios, sem os
quais a empresa no pode ser um jogador crvel, e fatores estratgicos da indstria
discriminantes subjacentes s diferenas no desempenho dos lucros."
Zaccarelli (2000) classifica o desinvestimento em cinco tipos:
47
A Qualcomm vendeu sua linha de produo de telefones mveis, em nvel mundial, para a
japonesa Kyocera. A venda da linha de telefones atende ao projeto da Qualcomm de no mais
concorrer com seus clientes de chips. O presidente da empresa no Brasil, Marco Aurlio Rodrigues,
afirmou: "Sem dvida os chips so o principal foco de negcio da Qualcomm, e no estava sendo
mais possvel competir com os fabricantes mundiais de telefones celulares, aos quais a Qualcomm
vendia os seus chips".
O mesmo motivo que levou a Qualcomm a se desfazer da unidade de telefones fez com que a
empresa vendesse tambm a unidade de transmisso para a Ericsson, em maio de 1999. Com isso,
a empresa assume como interesse principal o desenvolvimento de chips para equipamentos de
transmisso e de sinais telefnicos.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base na reportagem "O Brasil ter celulares Kyocera"
(Gazeta Mercantil, 27/05/2000).
c - Estratgia de Imitao
a opo deliberada de no ter liderana no setor e aguardar para copiar as estratgias
de concorrentes mais criativos. uma postura eminentemente defensiva, adotada por
empresas que, embora disponham da mesma capacidade do ponto de vista do domnio
tecnolgico, preferem esperar para ver como o mercado se desenvolver, para ento tentar
pular adiante, a partir de erros do inovador ofensivo. Essa EC baseia-se, ainda, na noo de
que ficar na linha de frente da tecnologia de ponta pode ser uma posio muito vulnervel.
A empresa que adota esta EC assume uma postura dependente e subordinada diante da
inovao. O Japo, no ps Segunda Guerra Mundial Guerra, um caso clssico e coletivo de
adoo de estratgias de imitao. Aquele pas partiu para uma corrida de cpia tecnolgica
em nvel internacional, tendo desenvolvido ao mximo os princpios da engenharia reversa e o
conceito de relao custo/benefcio, conforme apresentado pela Figura 3.
48
Figura 3
O caso japons
Cpia
Tecnolgica
Reduo de
Custo
Produto
Competitivo
Engenharia
Reversa
Aumento do
Benefcio
Inovao
Desempenho
Qualidade
Confiabilidade
Mercado
Internacional
Christensen (1997) registra o alerta de que no prudente que uma empresa adote uma
postura nica do ponto de vista da liderana tecnolgica, seja de ser sempre um lder, seja de
ser sempre um seguidor. O autor recomenda a adoo de posturas diferenciadas,
considerando-se o tipo de inovao com que se est lidando. As inovaes disruptivas
possibilitam ao primeiro a se mover uma vantagem significativa. As inovaes de
sustentao18, por sua vez, no asseguram que o primeiro a se mover tenha alguma vantagem.
O autor argumenta que existem evidncias de que as empresas que fazem uso da estratgia de
aprimorar o desempenho de seus produtos e servios com desenvolvimentos incrementais
conseguem performances to boas quanto as empresas que procuram a liderana por meio de
saltos maiores no emprego de tecnologias de sustentao.
17
O caso do Japo e a figura foram retirados das notas de aula do Prof. Dr. Maurcio Prates, na
disciplina Metodologia de Pesquisa em Informtica do Programa de Mestrado em Informtica da
PUC-Campinas. Material no publicado, reproduzido com permisso do autor.
49
Caso 3
Nada se cria, tudo se copia
A empresa System Software Associates (SSA), dos EUA, enfrentou um amplo processo de
reestruturao, visando a se adaptar aos novos tempos, passando a ser conhecida como uma
fornecedora de servios, mais do que como uma empresa de software.
Entre as decises tomadas, est a de incio de adaptao de softwares complementares ao
seu programa de gesto bsico. Segundo declaraes do chairman, William Stuek, "levaramos muito
tempo para desenvolver internamente programas como o de relacionamento com cliente e logstica.
Ento vamos adaptar ao que j existe no mercado." Para o executivo, essa nova postura confere uma
flexibilidade maior aos produtos da SSA. "Isso certamente faz diferena frente concorrncia, porque
vamos fazer o que o cliente pede e no ditar o que ele deve fazer", conclui o executivo.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base na reportagem "SSA amplia perfil de atuao para
manter crescimento"(Gazeta Mercantil 2/08/1999)
d - Estratgia de Crescimento
a opo deliberada pela busca do crescimento. Procura-se aumentar o volume de
vendas, lanar novos produtos, aumentar participao de mercado. Um dos modos de se fazlo a fuso com outras empresas, ou seja, a combinao de dois ou mais negcios, no qual
um adquire os direitos e obrigaes do outro em troca de aes ou dinheiro de ambos, ou os
direitos e obrigaes so combinados e novas aes so emitidas.
Courtney, Kirkland e Vigverie (1999) argumentam que a estratgia de crescimento
pode ser considerada uma postura estratgica defensiva diante da incerteza, com as empresas
realizando investimentos vultosos que as colocam em posio privilegiada (seja em termos de
informao, estrutura de custos ou relacionamento com consumidores e fornecedores) e em
condies de esperar que o nvel de instabilidade ambiental se reduza.
Muitas vezes, a motivao para a fuso parte da busca, tanto por parte das pequenas
como por parte das grandes empresas, de caractersticas que lhes so ausentes. As novas, e
geralmente pequenas, empresas esto mais prximas das fronteiras do progresso, ao passo que
as empresas estabelecidas dispem do poder financeiro, de manufatura e de distribuio.
18
50
e - Estratgia de Cooperao
No campo da cooperao, as empresas agem para ajudar outras, visando algum ganho,
muitas vezes de natureza no financeira ou nem sequer mensurvel. Nos tempos atuais, a
cooperao diz respeito a pocas, mercados, produtos e processos especficos, no excluindo a
concorrncia em todas as outras reas no cobertas pelos acordos. A empresa A pode
considerar a empresa B como fornecedora, compradora, concorrente e parceira, ao mesmo
tempo. Na indstria de TI, as alianas estratgicas so particularmente interessantes, dados os
elevados e incrementais custos de P&D.
Davis e Meyer (1999) argumentaram que com a velocidade da mudana, muitas
empresas que almejam novas capacidades no tm tempo de desenvolv-las. A facilidade de
coordenao, via conexes eletrnicas e redes informacionais, criou possibilidades de uma
nova densidade de sinapses entre empresas, indstrias e indivduos. Shapiro e Varian (1999)
alegam que as regras tradicionais da estratgia competitiva focalizam os concorrentes,
fornecedores e clientes, ao passo que, na economia da informao, as empresas que vendem
componentes complementares so igualmente importantes. A formao de alianas, o cultivo
de parceiros e a garantia de compatibilidade so decises empresariais bsicas, sendo
essencial que as empresas descubram caminhos para comercializar produtos complementares
sem erodir o valor de suas prprias foras bsicas.
51
considera que o consumidor no compara atributo por atributo, antes a sua percepo de cada
marca um emergente sistmico, interpretado como o conjunto de atributos do produto
ampliado. A vantagem competitiva oriunda da diferenciao de produto consiste no atributo
(ou conjunto de atributos) percebidos pelos clientes como exclusivos da marca.
Estas interpretaes coincidem e ampliam o conceito original estabelecido por Porter
(1989) de que a diferenciao de produto a criao de algo que seja considerado nico no
mbito de toda a indstria. Os mtodos para diferenciao podem assumir muitas formas:
projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, rede de
fornecedores, alm de outras dimenses.
Levitt, citado em Hooley e Sanders (1996, pg. 297), argumentou que os produtos e
servios podem ser vistos em quatro nveis: produto central ou genrico, produto esperado,
produto aumentado e produto potencial, sendo possvel a diferenciao em todos esses
aspectos. O produto central aquilo que essencialmente ofertado. O produto esperado
reflete as expectativas dos clientes em relao ao que lhes pode ser oferecido a mais pelo
produto esperado. O produto aumentado constitudo por todas as demais caractersticas e
servios extras que vo alm daquilo que o cliente espera. O produto potencial a soma de
todas as caractersticas e benefcios oferecidos. Por exemplo, para um motorista que vai
abastecer o seu carro, a gasolina o produto central; o fcil acesso ao posto, a possibilidade
de comprar com carto de crdito, a disponibilidade de mquina de calibrar os pneus,
constituem o produto esperado; o frentista que lava o pra-brisa e os espelhos o produto
aumentado; j o posto que oferece lavagem grtis para cada tanque cheio, brindes norelacionados com gasolina est oferecendo o produto potencial.
Hooley e Sanders (1996) argumentaram que, ao escolher as bases para diferenciao
do produto, existem trs consideraes relevantes:
1.
o que os clientes esperam receber alm do produto central: fatores que tm que ser
obrigatoriamente oferecidos, sendo que sua presena no aumenta a probabilidade do
consumidor optar pelo produto, mas sua ausncia certamente inibir a compra;
2.
52
3.
com que facilidade a diferenciao pode ser copiada: a situao ideal aquela na qual
existe algum tipo de barreira (pelo menos temporria) impedindo os concorrentes de
copi-la.
A estratgia de diferenciao de produto pode assumir uma perspectiva ofensiva e pr-
ativa, ou defensiva, quando se age para evitar que as concorrentes emulem o diferencial e
entrem no mesmo nicho. Vale fazer um destaque apresentado por Day e Reibstein (1999) ao
analisarem o assunto. A diferenciao de produto pode ocorrer tanto no nvel tticooperacional, como no nvel estratgico. No primeiro caso, a diferenciao diz respeito
definio de oramentos de curto prazo e avaliao de desempenho. A clientela restrita aos
clientes que j so servidos atualmente e o conceito de produto concorrente fica limitado
noo de aparncia semelhante, execuo das mesmas funes e venda atravs dos mesmos
canais. Entrementes, no nvel estratgico, requerem-se definies mais amplas de
diferenciao, como:
mudanas tecnolgicas, nos nveis de preo e nas condies de oferta que acarretam
alteraes no leque de produtos ou servios substitutos percebidos;
53
FONTE: Elaborado pelo autor, com base em Shapiro e Varian (1999, Pp. 74-81).
54
g - Estratgia de Inovao
A inovao gera descontinuidade no ambiente empresarial, por meio do surgimento de
novos produtos ou processos e da criao de novas arenas de negcios. Buscar a inovao
estratgia puro-sangue, pois ela carrega na sua essncia a criao de posies exclusivas. A
inovao um dos poucos caminhos para que se alcancem posies combinadas de
minimizao de custos e diferenciao, vantagens competitivas normalmente excludentes
entre si.
Resgata-se, da obra seminal de Schumpeter (1997), as possibilidades de inovao,
conceitos que contribuem para a compreenso de que inovar no significa necessariamente
inventar novos produtos. Para o autor, a inovao pode ocorrer de cinco formas:
1.
2.
3.
4.
5.
inovao e seu papel fundamental na indstria. Em um dos artigos, a revista analisa o caso da
cadeia de fast food McDonald's, que no foi a inventora do hambrguer, mas inovou ao
padronizar
produto,
projetar
processos
culinrios
totalmente
novos
treinar
19
Artigos reproduzidos na
18/03/1999,19/03/1999.
Gazeta
Mercantil,
em
15/03/1999,
16/03/1999,
17/03/1999,
55
Adotar a inovao como EC significa trat-la de forma sistemtica e como algo a ser
perseguido. Em empresas inovadoras, o nvel de motivao das pessoas elevado; a cultura
empresarial favorece o florescimento de idias; respeita-se e valoriza-se o aprendizado
permanente e as qualificaes pessoais; incentiva-se os funcionrios a assumirem riscos;
enfim, as pessoas so nutridas com os elementos necessrios para fazer surgir a inovao. A
partir disto, deve-se criar mecanismos organizacionais que permitam a viabilizao da
explorao comercial das idias. Exemplo de empresa inovadora, a 3M retira um quarto de
sua receita anual de produtos com menos de cinco anos de existncia, reinventando-se
continuamente.
h - Estratgia de Preempo
A empresa busca antecipar-se, a partir do monitoramento do ambiente empresarial e
da identificao do sentido da evoluo do mesmo, objetivando estabelecer, via pioneirismo,
os padres do mercado. Quando possvel, a preempo a mais poderosa manobra
competitiva, por focalizar o ataque aos futuros movimentos de um concorrente antes mesmo
que eles se concretizem. Wind (1999) cita o exemplo da Sony, que prevendo o crescimento do
mercado de discos de 3,5 polegadas anunciou, em 1984, um aumento de cinco vezes a sua
capacidade de produo. Essa enorme capacidade desestimulou os possveis rivais de
construir suas prprias fbricas. Essa a preempo em sua forma clssica, ou seja, a
tentativa de preencher todo o mercado para um produto em uma determinada regio, criando
elevadas barreiras de entrada para possveis concorrentes.
Para ser realizada com xito, a preempo requer trs nveis de anlise:
20
56
identificao das estratgias que possibilitariam empresa chegar antes naquele ponto, de
forma a bloquear os movimentos dos rivais;
de linhas de produtos, pela previso da prxima gerao de produtos (i.e., discos de vinil
versus CDs), pela anlise dos clientes e pelo surgimento de novos paradigmas de negcios.
Para antecipar as trajetrias pretendidas pelos rivais, os executivos precisam saber interpretar
corretamente os sinais competitivos, analisar com preciso a concorrncia e identificar os
possveis canais de distribuio para se atingir os segmentos almejados de clientes. Existem
algumas tcnicas que facilitam a correta gerao de estratgias preemptivas, tais como sesses
de brainstorming, analogias, jogos de guerra, simulaes e anlises morfolgicas. Para Wind
(1999), o xito da implementao da EC de preempo requer mentalidade competitiva,
velocidade, coleta e anlise contnua de dados relevantes, um processo de gerao, avaliao e
implementao de estratgias preemptivas e uma arquitetura organizacional que facilite a
elaborao e implementao destas.
Caso 5
Ocupando territrios inabitados
A indstria fotogrfica tradicional movimenta, anualmente, em todo o mundo, US$ 80 bilhes,
vendendo cmeras, filmes, qumicos, papis fotogrficos e minilabs. Diante dos nmeros da indstria
tradicional, os indicadores do mercado de fotografia digital so nfimos. Em 1988 foram
comercializadas mundialmente 250 milhes de cmeras, das quais apenas 6 milhes digitais.
Contudo, no preciso ser usurio para perceber o potencial futuro do mercado digital, tendo
em vista o papel chave desempenhado pela Internet.
Assim, a joint venture formada pela HP e pela Kodak para produzir um laboratrio digital de
fotos que utilizar tecnologia de "jato de tinta", com investimentos bilionrios de ambos os parceiros
pode ser qualificado como EC Preemptiva, por almejar criar uma posio de liderana incontestvel
em a liderana em um mercado ainda emergente.
FONTE: Elaborado pelo autor, com base nas reportagens "O futuro da fotografia" (Gazeta
Mercantil, 02/03/2000) e "Fotografia digital une a Kodak e a HP (Gazeta Mercantil,
05/02/2000).
i - Estratgia de Reao
Trata-se de uma postura permanente pronta, por parte da empresa, para agir em funo
do que os competidores fazem ou tm planos de fazer. A estratgia de reao, por natureza,
57
ocorre de forma associada a medidas operacionais ou outras ECs, por sua vez ocasionadas e
definidas pela deciso quanto s formas de reao.
As empresas so mutuamente dependentes e por isso as aes de uma empresa em
particular afetam o conjunto da indstria. Assim, ao definir uma estratgia e coloc-la em
prtica, a empresa precisa avaliar de que forma este movimento ser interpretado por seus
concorrentes e qual ser a sua reao. Ao agir em busca de uma melhoria significativa de sua
posio de mercado, a empresa assume um comportamento ameaador em relao s outras,
caracterizando-se um movimento ofensivo. A antecipao chave para o xito nestas
iniciativas, por possibilitar o controle de reaes eventuais. J os movimentos defensivos,
inclusive o contra-ataque, so as reaes adotadas pelas empresas que se sentem ameaadas.
A capacidade de compreender como os concorrentes reagem uns aos outros essencial para a
formulao de uma estratgia bem sucedida21.
Day (1999, Pg. 245) citou como exemplo de movimento ofensivo a entrada da Nations
Air, uma nova empresa area, no mercado da Filadlfia, em 1994. Ela passou a oferecer vos
entre Filadlfia e Boston por 1/3 do preo da US Air, a empresa lder naquele mercado. A
partir desse ponto, o autor faz uma anlise interessante sobre as opes de reao por parte da
US Air. Para se definir uma estratgia de resposta, a empresa deve responder a cinco questes
competitivas bsicas:
1.
necessrio responder?
2.
3.
4.
5.
21
O xadrez nos traz bons exemplos de movimentos ofensivos e defensivos. Kasparov e Karpov, dois
dos maiores enxadristas da atualidade, so famosos por sua polaridade: ao passo que Kasparov
ataca incessantemente, Karpov um mestre da defesa. Coincidentemente, ou no, Kasparov tem
levado a melhor.
58
tenha tempo de colocar sua ao em prtica, muitas vezes frustando este intento. H reaes
imediatas ou at mesmo instantneas22.
A empresa que reage precisa, ainda, definir o territrio em que ir responder, podendo
ser no mesmo mercado ou segmento onde ocorre o ataque, em outro mercado ou segmento do
concorrente ou em outro mercado ou segmento neutro. Por ltimo, resta a definio das
armas, ou seja, qual elemento do conjunto de marketing deve ser usado na resposta. Para
tanto, deve-se levar em considerao os pontos fortes e fracos do concorrente, decidindo-se
quanto utilizao de preo, propaganda de marca, distribuio, fora de vendas, promoes,
reposicionamento de produtos existentes, lanamento de novos produtos. A melhor arma no
necessariamente a mais forte, mas a que causa maior impacto no mercado.
j - Estratgia de Sinalizao23
As empresas, voluntria ou involuntariamente, emitem sinais, percebidos pelos
competidores como indicadores dos prximos passos no jogo competitivo. Conforme
Zaccarelli (2000, Pg. 185), "mesmo a ausncia de sinais pode ser interpretada como tendo
algum significado para o jogo competitivo".
Zaccarelli (2000) identifica quatro formas de sinalizao:
despistamento - sugere-se ao mercado algo diferente daquilo que ser realmente feito;
blefe tipo 1 - dizer que algo ser feito, quando na verdade no o ser;
blefe tipo 2 - dizer que algo no ser feito, quando na verdade o ser.
Nos trs ltimos casos, a busca da vantagem competitiva se d por meio da emisso de
22
59
k - Estratgia de Agresso
o uso de mecanismos ou prticas ilcitas, seja de forma ofensiva, visando prejudicar
os competidores, ou de forma a se autoproteger. Dada a natureza deste tipo de estratgia,
raro identific-la em reportagens.
H pouco tempo, no Brasil, assistiu-se a um caso controverso, envolvendo a rcemformada Ambev e a Kaiser. O jornal Folha de So Paulo24 revelou ter tido acesso a gravaes
telefnicas clandestinas que revelam um caso de espionagem industrial no processo de fuso
das cervejarias. O caso em tela teve outras variveis do gnero, como acusaes de suborno e
at mesmo de sabotagem explcita. Na data do julgamento da fuso pelo Conselho
Administrativo de Defesa Econmica - CADE, a Kaiser alegou que os funcionrios do rgo
desligaram os aparelhos de fax para evitar a recepo de uma liminar concedida contra o
julgamento.
l - Estratgia de Pr-Proteo
Segundo Zaccarelli (2000), a estratgia de pr-proteo consiste em angariar
protetores ou protees para a empresa, ou mesmo para a indstria. Os protetores podem ser
o governo, associaes empresariais, organizaes no-governamentais, etc.
As polticas governamentais so uma das principais foras de mudana e de gerao
de vantagens e desvantagens competitivas, porque as tendncias de regulamentao ou
desregulamentao podem alterar significativamente a natureza do ambiente competitivo. O
governo capaz de limitar e at mesmo bloquear a entrada em certos setores, valendo-se de
controles como exigncia de licena prvia e limitaes ao acesso s matrias-primas. Por
24
60
m - Estratgias Locacionais
O advento da indstria de TI introduziu, tambm, uma nova lgica de localizao
industrial. Segundo Castells (1999), o novo espao industrial, carateriza-se pela capacidade
organizacional de separar o processo produtivo em diferentes localizaes, ao mesmo tempo
em que reintegra sua unidade por meio de conexes de telecomunicaes. Outro fator que
recomenda uma especificidade geogrfica para cada fase do processo produtivo a
singularidade da fora de trabalho necessria em cada estgio. Assim, Castells fez uma
generalizao de quatro tipos diferentes de estratgias locacionais, para distintas etapas do
processo produtivo:
(a) a P&D, a inovao e a fabricao de prottipos foram concentrados em centros
industriais altamente inovadores nas principais reas dos pases centrais;
(b) a fabricao qualificada ficou em filiais, normalmente em reas recm-industrializadas,
no mesmo pas da matriz;
(c) a montagem semiqualificada em larga escala e testes passou a ser feita no exterior, com
especial destaque para o sudeste asitico;
61
62
Caso 6
Estratgias locacionais da Hewlett-Packard
Com sede nos Estados Unidos, a HP o maior e mais diversificado fabricante de
equipamentos eletrnicos de mensurao e teste, alm de lder em outros produtos como
impressoras, instrumentos mdicos e computadores. Em 1991, a HP gerou 54% das suas receitas
fora dos Estados Unidos. Mantinha 38% dos 93.000 empregados e 50% dos ativos totais fora dos
Estados Unidos. Operava 600 escritrios e distribuidores de vendas e apoio em 110 pases.
Estava registrada nas bolsas de valores de Londres, Paris, Tquio, Frankfurt, Stuttgart, Sua e
Pacfico.
A filosofia de localizao da Hewlett-Packard instrutiva. A empresa localiza suas
atividades de fabricao de baixa qualificao e com elevado contedo de mo-de-obra direta em
reas de baixo custo, obtendo economias estimadas de 40 a 75% em comparao com os
Estados Unidos. Por exemplo, algumas atividades de fabricao e montagem de componentes
para computadores pessoais so realizadas na Malsia. A Hewlett-Packard tambm localiza
algumas atividades de nvel de qualificao intermedirio em pases de baixo custo. Por exemplo,
algumas atividades de engenharia dos produtos e processos (como programas de reduo dos
custos de fabricao) so executas nas instalaes de fabricao de PC, em Singapura, a
engenharia do processo para alguns novos componentes eletrnicos foi transferida para a unidade
de fabricao da Malsia; e algumas atividades de codificao e manuteno de software foram
terceirizadas para pases como ndia, China, Europa Oriental e a antiga Unio Sovitica, onde
programadores de nvel universitrio trabalham por salrios 40 a 60% mais baixos do que nos
Estados Unidos.
63
CAPTULO III
64
c) imitao - verificao de opo deliberada por no ter liderana no setor e adotar como
prtica a emulao das posturas competitivas adotadas pelas empresas lderes;
d) crescimento - ocorrncia de decises voltadas para a expanso das empresas, por meio de
aquisies, fuses, joint ventures;
e) cooperao - ocorrncia de aes cooperativas com propsitos claros e circunscritos a
projetos, visando algum ganho, muitas vezes de natureza no financeira ou nem
mensurvel;
f) diferenciao produto-mercado - verificao de prticas que buscam a explorao de um
nicho ou criao de um subcampo competitivo, seja em termos mercadolgicos ou de
produto, tais como oferta de produtos complementares, iniciativas de fidelizao do
cliente, prospeco de novos mercados;
g) inovao - buscou-se identificar inovaes que gerem descontinuidade na indstria,
destruindo grande parte do valor dos investimentos, dos produtos, das tcnicas de
produo, dos projetos, dos equipamentos e das fbricas, valores que so transferidos para
a empresa que lanou a inovao; este conceito equivalente ao conceito de inovao
radical, desenvolvido por Utterback (1994);
h) preempo - verificao de movimentos competitivos que visam a explorar mercados
latentes ou potenciais, que no estejam recebendo investimentos macios de grande
nmero de empresas;
i) reao - identificao de movimentos competitivos motivados por movimentos de
empresas competidoras diretas;
j) sinalizao - ocorrncia do uso de sinais com propsitos competitivos;
k) agresso - ocorrncia de movimentos competitivos que incluam mecanismos ilcitos ou
claramente prejudiciais a determinado competidor, tais como a sabotagem e a espionagem
industrial;
l) pr-protecional - verificao de movimentos para angariar protetores ou protees para a
empresa, tais como criao de associaes, lobby, assessorias jurdicas;
m) locacionais - identificao de decises espaciais fundamentadas explicitamente em
estratgias globais.
65
3.3 - Telecomunicaes
O setor de Telecomunicaes tem experimentado um crescimento vertiginoso, com
grande parte da dinmica decorrente da exploso da telefonia mvel. Outro fator o avano
crescente das necessidades de transmisso de dados.
Grfico 1
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Telecomunicaes
Telecomunicaes
Locacional
1
3
Agresso
Oportunidades
Estratgia
Desinvestimento
Cooperao
Reao
Pr-Protecional
10
16
Crescimento
19
Sinalizao
33
Diferenciao
0
10
20
30
40
Quantidade
66
25
26
Dados sobre as fuses retirados da reportagem "MCI e Sprint podem criar novos negcios", Folha
de So Paulo, 28/06/2000.
Gazeta Mercantil, "A ofensiva da TCS para enfrentar a empresa espelho", 5/02/00.
67
Grfico 2
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Eletrnica Profissional
Estratgia
Eletrnica Profissional
Pr-Protecional
Reao
Preemptiva
Locacional
Desinvestimento
4
6
Cooperao
Inovao
Crescimento
14
Sinalizao
14
18
Diferenciao
0
10
15
20
Quantidade
68
aos seus prprios produtos. Como exemplos, destacam-se a aquisio da Ipvot pela Intel, que
passou a ter acesso a produtos que tornam as transaes na Internet mais rpidas e seguras; e
da Chromatis, pela Lucent, em busca de reconquistar sua liderana em redes de computadores
conectados por fibra tica, perdida em 1999 para a Nortel. A Chromatis desenvolveu um
produto, denominado Metropolis, que combina em um nico aparelho os servios de
comutao, gerenciamento de trfego e capacidade extra de transmisso, eliminando a
necessidade de vrias peas de equipamento, para operao de redes por fibra tica nas reas
metropolitanas.
Percebe-se uso intensivo de sinais, por meio da divulgao dos investimentos
realizados pelas empresas, como demonstrao de sua capacidade tcnica e poder financeiro.
Detectou-se, tambm, casos de sinalizao com finalidade pr-protecional, como as
manifestaes de algumas empresas (Nokia, Motorola) favorveis a determinado padro de
transmisso para a Banda C da telefonia celular brasileira, na ocasio em estudos pela
Agncia Nacional de Telecomunicaes - ANATEL.
Da anlise das reportagens, depreende-se que este setor o mais inovador. Os
investimentos em P&D so altssimos; as empresas buscam parcerias para o desenvolvimento
de novos produtos (como a aliana Nokia e Intel para a concepo de produto para a TV
digital); investem em alianas com universidades e centros de pesquisa; disponibilizam
fundos para financiar projetos inovadores de pequenas e mdias empresas. Essas prticas tm
como objetivo contribuir para o crescimento do mercado e, em ltima instncia, cultivar
usurios de seus prprios produtos.
Verifica-se, ainda, no setor, forte comportamento cooperativo, voltado para a
prospeco e entrada em novos mercados, sobretudo aqueles criados pela Internet (Intel-NEC,
Kodak-HP, Motorola-TIW, etc.). Por sua vez, a definio do campo de atuao tem sido
responsvel por algumas decises de desinvestimento, com as empresas abandonando
determinadas linhas de produtos com o propsito de reforar outras reas.
3.5 - Hardware
69
de 1980, o PC teve crescimento exponencial de vendas, com previses de que ao final do ano
2000 existiro 550 milhes deles em uso no mundo, em comparao com os 364 milhes
existentes ao final de 199827.
A dinmica de crescimento das vendas de PCs ameaada pela forte expanso da
telefonia celular com acesso Internet e pelo uso crescente dos denominados PDAs (Personal
Digital Assistant's) e computadores portteis. Outra tendncia que tem comeado a se delinear
a substituio do modelo cliente-servidor pela computao baseada na Internet, com o uso
de "clientes magros" - mquinas conectadas a uma rede dotada de um mnimo de recursos
locais - rodando simples programas de navegao na Internet. Ao mesmo tempo, as empresas
esto consolidando o nmero de servidores que rodam na rede de TI sobre um nmero menor,
e, portanto, mais gerencivel, de mquinas mais poderosas.
Contudo, outro fenmeno, em sentido oposto, contribui para alavancar ainda mais as
vendas de PCs. Com os custos caindo vertiginosamente, surgiram e tem aumentado as ofertas
desses equipamentos como brinde, bem como as vendas com financiamentos a juros baixos e
com parcelas nfimas, em projetos conjuntos dos fabricantes com provedores de acesso
Internet.
Acentua-se, contudo, o lanamento de uma nova gerao de aparelhos inteligentes e
portteis, com produtos menores, mais velozes, baratos e atraentes. Embora sejam pioneiras
nesse ramo, as empresas de hardware tero a concorrncia das empresas de eletrnica
profissional e de consumo. Todas as envolvidas, todavia, tm buscado aliar-se a empresas de
software, para o desenvolvimento de aplicativos especficos para a nova gerao de aparelhos.
Foram analisadas 40 reportagens. Tambm no setor de Hardware, a diferenciao tem
sido a tnica competitiva, por meio de oferta de formas alternativas de pagamento, enfoque,
uso de novos canais de distribuio, uso de CRM (Customer Relationship Management),
lanamento de novos produtos e tecnologias.
27
70
Grfico 3
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Hardware
Hardware
Preemptiva
Oportunidades 1
Pr-Protecional
Estratgia
Reao
Crescimento
Desinvestimento
Locacional
Inovao
4
5
Sinalizao
Cooperao
15
Diferenciao
0
10
15
20
Quantidade
71
3.6 - Software
Grfico 4
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Software
Software
Estratgia
Oportunidades 1
Imitao
Agresso
2
3
Locacional
Reao
Sinalizao
Crescimento
Cooperao
12
17
Diferenciao
0
10
Quantidade
15
20
72
3.7 - Internet
28
73
Estratgia
Internet
P re e m pt iv a
Ino v a o
P r - P ro t e c io na l
2
3
R eao
O po rt unida de s
C o o pe ra o
12
C re s c im e nt o
13
Sina liza o
22
D if e re nc ia o
10
15
20
Quantidade
29
25
74
UOL se alia Rede TV, com cada empresa buscando agregar valor aos seus prprios
produtos, por meio do aproveitamento dos potenciais diferentes de cada tecnologia;
75
em vista a queda dos juros ao consumidor e a reorganizao das empresas. Foi o setor sobre o
qual se coletou menos material, apenas 19 reportagens. Tal escassez pode ser devida ao fato
de se tratar de um ramo empresarial mais maduro e, portanto, com menos evidncia para a
imprensa.
Grfico 6
Estratgias Complementares utilizadas no Setor de Eletrnica de Consumo
Estratgias
Eletrnica de Consumo
Preemptiva
Inovao
Desinvestimento
Sinalizao
Cooperao
Oportunidades
Diferenciao
6
0
Quantidade
76
Estratgia
Contedo da Informao
Cooperao
Pr-Protecional
Reao
Oportunidades
Desinvestimento
Diferenciao
Sinalizao
Crescimento
11
0
10
12
Quantidade
30
77
Warner com a AOL, em um negcio de US$ 181,94 bilhes, tm marcado o setor. As TVs
abertas, TVs por assinatura e os portais da Internet buscam crescer e adquirir escala global.
H uso intensivo de sinais, com o objetivo de anunciar intenes. A diferenciao
tambm praticada, principalmente buscando segmentao de pblico. Essa, alias, bem
caracterstica do setor, uma vez que a produo de contedo pressupe anlise de sua
destinao e de seus objetivos. Verifica-se, ainda, evidncias de desinvestimento.
78
IV. CONCLUSES
79
Grfico 8
Estratgias Complementares utilizadas na indstria de TI
Estratgias
Totalizao
Imitao
Agresso
Preemptiva
Locacional
11
Inovao
13
Desinvestimento
15
Oportunidades 15
Pr-Protecional
18
Reao
20
Cooperao
40
Crescimento
64
Sinalizao
68
120
Diferenciao
0
50
100
150
Quantidades
80
e menosprezo pelos rivais, tendo em vista o uso de sinais envolver um dos fatores crticos de
sucesso do setor, o nvel de audincia.
O crescimento surgiu como a terceira EC mais freqente. Nos setores de
Telecomunicaes, Internet e Contedo da Informao, o movimento pelo crescimento tem
conotaes de ganho de escala. Nos setores de Hardware, Software e Eletrnica Profissional,
h evidncias de que a busca do crescimento um movimento deliberado pela incorporao
de novas tecnologias ou produtos, os quais consumiriam muito tempo para serem
desenvolvidos ou produzidos internamente.
A cooperao a quarta EC mais adotada. Ocorre entre empresas de todos os setores e
envolve tambm parcerias com empresas que no pertencem indstria de TI. A
caracterstica maior da cooperao sua circunscrio a projetos e objetivos bem delimitados,
propiciando-se que ela ocorra at mesmo entre rivais diretos. Entre os objetivos da
cooperao esto a prospeco e entrada em novos mercados, o uso compartilhado de canais
de distribuio, a assinatura de contratos recprocos de compra e venda, o desenvolvimento
combinado de produtos e a explorao de novas tecnologias.
A adoo de movimentos reativos revela que h preocupao com o comportamento
competitivo dos rivais, com exceo do setor de Eletrnica de Consumo, no qual no se
registra a EC de reao. Tal fato pode ser decorrente da antigidade desse setor e,
conseqentemente, de um maior respeito s convenes da indstria31. No setor de
Telecomunicaes, verificaram-se interessantes movimentos de reao preemptiva.
A estratgia pr-protecional aparece em sexto, em grande parte devido ao seu uso
intensivo no setor de Telecomunicaes, muito susceptvel aos controles e regulamentaes
governamentais.
As ECs de oportunidades e desinvestimento aparecem juntas na stima posio. Em
termos de oportunidades, prevalece o padro de aproveitamento de datas festivas para
potencializao de vendas. J os casos constatados de desinvestimento refletem o empenho
das empresas em reforarem determinadas reas, em detrimento das atividades abandonadas.
A EC de inovao aparece apenas em oitavo lugar, tendo assumido papel de destaque
apenas no setor de Eletrnica Profissional. Essa baixa presena pode ser devida a um excesso
31
Bacic (1998, Pp. 15-20) faz um interessante estudo sobre convenes em uma indstria.
81
de rigor por parte do pesquisador em classificar um movimento como inovador. Porm, essa
concluso vai ao encontro da afirmao de Porter ao avaliar setores e tecnologias emergentes:
Em razo de todas essas incertezas, a imitao e a proteo proliferam de maneira
desenfreada: incapazes de correr o risco de errar ou de ficar para trs, as empresas
emulam todas as caractersticas, oferecem todos os novos servios e exploram todas
as tecnologias. (...) Nos setores de alta tecnologia, a fase de imitao muito mis
prolongada. Arrebatadas pela prpria mudana tecnolgica, as empresas entulham
cada vez mais caractersticas em seus produtos - a maioria das quais nunca ser
utilizada, ao mesmo tempo em que promovem cortes generalizados nos preos. Raras
32
vezes se consideram as opes excludentes.
32
82
V. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
83
FORTUNE
(2000).
"The
Global
500
List".
Home
page.
84
ECONOMIST
(2000).
"Who
owns
the
knowledge
economy?"
Home
85
86
VI. APNDICES
6.1.1 - Telecomunicaes
Algar Telecom Leste - ATL
Alta
Americel
AT&T
BCP
Bell Canada
British Telecom
Canbr
CBTC Celular
CTC
DDI
Deutsche Telekom AG
Embratel
France Tlcom
Gilat
Global Telecom
Global Village Telecom
GTE
Hutchison
iBasis
Ico Global Communications
IDO
Impsat
Inmarsat
Intelig
KDD
Mannesmann
Maxitel
MCI
NBT
NEC do Brasil
Nextel
Nextel
Portugal Telecom
Primus
SBC
Sprint
Swisscom
TCO
Tectel
Tele Centro Sul
Telecom Itlia
Telefnica
Telefnica Celular
Telfonos de Mxico
Telemar
Telemig Celular
Telenor AS
Telesat
Telesp Celular
Telet
Teletrim
Telia
Telia AB
Telia Overseas
Telmex
TEM
Tess
Vsper
Vivendi
Vodafone Airtouch
Voice Stream
World Access
IPM
Kodak
Kyocera
Lucent
Metagal
Motorola
Nera
Nokia
Nortel
Oscilloquartz
Procomp
Qualcomm
QuatroA
Siemens
TDK
Terayon
Texas Instruments
Trpico
Unitrode
Xerox
87
Dell Computer
Detek
Hewlett-Packard - HP
IBM
Itec
NEC
Solestron
SUN
Tektronix
Loyaltech
Microsiga
Microsoft
Mdulo
Netscape
Novel
Oracle
PeopleSoft
Siebel
SSA
Sterling
Symantec
Tivoli Systems
True Access
Upstream Technologies
VA Linux Systems Inc.
Vantive
LatinStocks.com
Lycos
MercadoLivre.com
MindSpring Enterprises
NetKiosk
O Elefante
O Site
Office Net
PageCell
PSINet
StarMedia
Staronline
Submarino.com
Telefnica Interativa
UOL
Virtua
WebCast
Womenjapan.com
ZAZ
Zip.net
6.1.5 - Internet
Ajato
Amadeus
Amazon
Americanas.com
AOL
Arremate.com
Babylon
Bay & Toys
EarthLink
iBazar
iG
88
Konam
LG
Nintendo
Philips
Raf Eletronics
Sanyo
Semp Toshiba
Telit
HealthLink
IFX
Net Brasil
Net Trade
NTL Inc.
Oxygen Media
Patagon
Pearson
PT Multimdia
Telefnica Media
Time Warner
United
Viacom
Vicom
Manchete
Nextel expande servios de "walkie-talkie"
Sinopse
Empresa faz investimentos e expande mercados
23/07/99 Telefnica
31/07/99 British Telecom
29/07/99 TCS
20/08/99 Telemar
29/07/99 Diversas
7/10/99
TCS e Embratel
23/10/99 Vsper
29/10/99 MCI
EG
Diferenciao
Sinalizao
Crescimento
Diferenciao
Diferenciao
Inovao
Reao
Oportunidades
Reao
Sinalizao
Poltico Legal
Agresso
Diferenciao
Diferenciao
Sinalizao
Poltico Legal
90
Data
Empresas
20/08/99 Telemig Celular
8/02/99
SBC e ATL
13/08/99 Canbr
18/08/99 Telesp Celular
29/08/99 Swisscom
31/08/99 AT&T
Manchete
Telemig inicia plano de fidelizao
Sinopse
Empresa procura alternativa para manuteno de
clientes
Norte-americana SBC adquiri 40% da ATL Norte-americana SBC adquiri 40% da ATL.
Executivos conversam com Presidente da
ANATEL para poder aprovar o negcio
Portugal Telecom cria empresa de pesquisa
Empresa cria outra empresa com finalidades
especficas de P&D
Embratel defende-se das acusaes
Empresa acusa Telefnica de sabotagem no
momento da transao
Canbr e Megatel criam nova marca
Empresas criam nova marca, nica, e do incio
operao de seus sistemas. Pretendem atender ao
cliente em 3 dias, porm com o produto mais
coro.
Tudo pronto para o WLL na Canbr
Empresa prepara-se para lanar novo servio de
telefonia fixa, baseado em nova tecnologia
Telesp Celular lana pr-pago em at 6 vezes Empresa lana novo produto, direcionado para
classes mais baixas e com plano inovador de
pagamento
Swisscom arma-se para a competio
Empresa adquiri outra
1/09/99
Embratel
1/09/99
World Access
2/09/99
3/09/99
Bell Canad
Telecom Itlia
3/09/99
Global Village
Telecom
EG
Diferenciao
Crescimento
Inovao
Agresso
Diferenciao
Inovao
Diferenciao
Inovao
Crescimento
Sinalizao
Reao
Agresso
Sinalizao
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao
Poltico Legal
91
Data
6/09/99
Empresas
Deutsche Telekom
AG
Manchete
France Tlcom e Deutsche vo vender
participaes
6/09/99
Mannesmann e
Vivendi
Vodafone Airtouch
8/09/99
10/09/99 Teletrim
10/09/99 Telefnica
10/09/99 Telet
13/09/99 AT&T
14/09/99 Impsat
20/09/99 CTC
AT&T
Sinopse
Empresas vo alienar participao de 10% na
Sprint para financiar projetos de expanso
internacional
Empresas se aliam para oferecer novos servios
Vodafone Airtouch estuda aliana coma Bell Empresas avaliam empreendimento conjunto nos
Atlantic
EUA
Teletrim ser provedora de cesso Internet
empresa busca expandir atividades para alm de
pagers
Telefnica vende parte da Interactiva
Telefnica vende parte da Interactiva
Telet lana celular com funo de pager
Telet lana celular com funo de pager
AT&T ganha espao na Amrica Latina
Empresa inicia , diretamente, atividades na
regio, visando o segmento corporativo
Impsat previne-se contra dano legais do
Empresa recorre `a escritrio jurdico para se
"bug"
prevenir de aes indenizatrias por causa do
"bug"
Prejuzo ronda a CTC Telefnica
Empresa briga na justia para ter o direito de usar
a marca Telefnica e tambm para poder
aumentar os preos das tarifas, baixado por
decreto do governo
Voice Stream paga US$ 2,96 bilhes pela
Voice Stream paga US$ 2,96 bilhes pela Aerial
Aerial nos EUA
nos EUA
Telefonia Celular prev expanso no RS
Empresa reage concorrncia
Celular eleva lucro da Telefnica no primeiro Empresa tem queda de receita na telefonia fixa,
semestre
em virtude de reagir concorrncia com reduo
das tarifas
Global segmenta aes de marketing
Empresa direciona campanhas de marketing para
pblicos especficos
Mudanas e Aquisies na AT&T
Empresa precisa atender exigncias da FCC.
Alia-se IBM
EG
Desinvestimento
Sinalizao
Cooperao
Cooperao
Diferenciao
Sinalizao
Desinvestimento
Inovao
Diferenciao
Sinalizao
Poltico Legal
Poltico Legal
Crescimento
Reao
Reao
Diferenciao
Poltico Legal
Cooperao
92
Data
6/10/99
Empresas
Sprint, MCI
Manchete
Sprint deve sair da Intelig
18/10/99 Diversos
21/10/99 Tele Centro Sul
27/10/99 Alta
15/11/99 Primus
16/11/99 Telefnica, ZAZ,
UOL
29/11/99 Tectel
1/12/99 Diversas
2/12/99 Telenor AS, Telia
AB
9/12/99 ATL
12/12/99 Telmex
15/12/99 Telefnica
19/12/99 DDI
3/01/00 Americel
3/01/00 iBasis
Sinopse
Devido fuso nos EUA, empresa dever
abandonar participao no Brasil, para atender
exigncias da ANATEL
Empresas acirram competio
Empresa lana produtos inditos no pas, para a
telefonia fixa, a caixa postal e o pr-pago, como
forma tambm de se preparar a concorrncia
Deutsche Telekom faz aquisies
Mannesmann compra Hutchison
EG
Poltico Legal
Diferenciao
Diferenciao
Crescimento
Crescimento
Poltico Legal
Desinvestimento
Oportunidades
Crescimento
Crescimento
Diferenciao
Poltico Legal
Diferenciao
Sinalizao
Crescimento
Cooperao
Crescimento
Diferenciao
Diferenciao
Sinalizao
93
Data
5/01/00
5/01/00
24/01/00
Empresas
TCO, NBT
Telefnica
Telmex
24/01/00 TCS
1/02/00
Telecom Itlia
5/02/00
TCS
11/02/00 Telemar
2/03/00
TCS
Manchete
Teles fazem promoes de pr-pagos
Telefnica fecha compra de US$ 4 bilhes
EUA pe em xeque ao da Telmex
TCS reduz interurbanos em at 40% no
horrio comercial
Telecom Itlia nega ofensiva na AL
Sinopse
Teles fazem promoes de pr-pagos
Telefnica fecha compra de US$ 4 bilhes
Governo norte-americano multa subsidiria da
Telmex por adoo de prticas anti-competitivas
Empresa prepara-se para entrada em operao da
Intelig
Diante de notcia de seu interesse na compra total
de controle das empresas nas quais participa na
Al, empresa nega
Empresa realiza investimentos preparatrios para
enfrentar a futura concorrente
Empresa busca parceiro estratgico no exterior:
lana campanha de descontos, anunciando que vai
abaixar os preos ainda se os concorrentes
reagirem
Empresa investir para cumprir as metas
acertadas com a ANATEL e poder ingressar em
outros regimentos das Telecomunicaes
Empresa busca atender segmentos corporativo
Empresa planeja investimentos par voltar ao
Brasil
3/04/00
A NEC do Brasil centraliza suas atividades e A NEC do Brasil centraliza suas atividade se
fortalece sua capacidade de atendimento
fortalece sua capacidade de atendimento
Intelig lana plano de desconto progressivo
Empresa lana descontos,
claramente voltado para o segmento corporativo.
Executivo declara inteno abertamente
Nextel vai aumentar cobertura
Nextel vai aumentar cobertura
NEC do Brasil
10/04/00 Intelig
10/04/00 Nextel
EG
Diferenciao
Crescimento
Poltico Legal
Reao
Despistamento
Reao
Crescimento
Sinalizao
Poltico Legal
Diferenciao
Crescimento,
Diferenciao
Locacional
Sinalizao
Sinalizao
Diferenciao
Sinalizao
Crescimento
94
Data
Empresas
10/04/00 Gilat
13/04/00 Ico Global
Communications
13/04/00 Embratel
13/04/00 Algar Telecom
Leste (ATL) e
Telemar
21/04/00 Embratel
Manchete
Sinopse
Gilat quer conquistar a telefonia rural do pas Empresa planeja investimentos para alcanar
zona rural
Ico muda foco de atuao
Empresa deixa foco na transmisso de voz para
reforar transmisso de dados
Embratel lana portal de comrcio on-line
Empresa investiu no desenvolvimento de site para
comrcio B2B
Operadoras mostram as armas
ATL lana novos produtos. Telemar anuncia
expanso
Embratel vai disputar celular e call center
26/04/00 Telesat
11/05/00 Telemar
25/05/00 BCP
8/06/00
Telfonos de
Mxico, Bell
Canada, SBC
Tem, Telia e Telia
Telia Oversias
Telmex e Bell
Canad
8/06/00
9/06/00
EG
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao
Crescimento
Sinalizao
Empresa investe em novos segmentos. Executivo Diferenciao
faz vrias declaraes, inclusive quanto aos
Sinalizao
concorrentes
Empresa lana novo satlite e toma deciso de
Diferenciao
atuar apenas no atacado
Usurios da Telemar ganham e-mail grtis, por
Diferenciao
meio de parceria com o portal IG
Empresas inventam para conquistar pblico
Diferenciao
corporativo. Cita uso do Dia das Mes para
Oportunidades
campanha especial. Executivo d declarao de
Sinalizao
que foi vencida a etapa da guerra de tarifas
Empresa disponibiliza nova alternativa de
Diferenciao
carregamento para seus clientes em casas
Inovao
lotricas
Empresas se renem para disputar participao na Cooperao
Banda C
Empresa investe em expanso no interior paulista. Crescimento
Executivo desmente evidncias de que a empresa Sinalizao
no tem o Brasil como prioridade
Empresas formam "joint venture" para disputar
Cooperao
Banda C no Brasil
95
Nokia
1/01/99
Intel
12/06/99 Motorola
1/09/99
Nokia e Intel
2/09/99
Intel
3/09/99
Lucent, Inepar
4/09/99
6/09/99
Alcatel e Genesys
DMC
10/09/99 Trpico
15/09/99 Procomp
Sinopse
Empresa adquiri DSP e incorpora chips que
conectam telefones celulares Internet
Nokia traz novos modelos para o Brasil
Empresa lana novos produtos
Empresa decide incentivar outras empresas a
criarem produtos inovadores que incorporem
semicondutores Motorola. H tambm deciso de
desinvestimento.
Resultados da empresa: venda do segmento
atuava em memria
Texas compra Unitrode por US$ 1,2 bilhes
Empresa busca novo nicho
Empresa lana nova linha de produtos na
categoria de desempenho superior. Intel reage
com Celeron.
Nokia e Intel fazem parceria para a concepo de
produto inovador
Empresa busca novos mercados
Empresas formam "joint venture "para produo
de sistemas de energia para aparelhos de
telecomunicao
Alcatel comprou a Genesys
Empresa instala fbrica no pas, para atender AL,
sobretudo Mercosul
Empresa ter licena para produzir terminais
telefnicos com a nova tecnologia
Empresa cresce com diversificao das operaes
EG
Crescimento
Diferenciao
Cooperao
Diferenciao
Inovao
Desinvestimento
Desinvestimento
Crescimento
Diferenciao
Diferenciao
Reao
Cooperao
Inovao
Diferenciao
Sinalizao
Cooperao
Crescimento
Locacional
Diferenciao
Diferenciao
96
Data
Empresas
16/09/99 Motorola
21/09/99 Nortel
Manchete
Motorola faz aquisio de US$ 116 bilhes
nos EUA
Nortel prioriza os contratos j fechados
23/09/99 Intel
Motorola
1/10/99
Motorola
3/10/99
Motorola e Nokia
4/10/99
Xerox
6/10/99
Intel
11/10/99 Lucent
19/10/99 Intel e Oracle
Sinopse
Empresa entra no setor de equipamentos para TV
cabo
Empresa abre mo de participar de concorrncia
por j estar no limite da capacidade de
financiamento
Empresa toma vrias iniciativas para se
posicionar no mercado digital
Tradicional fabricante de espelhos retrovisores
alia-se a parceiro norte-americano para entrar no
ramo de celular
Empresas se aliam para explorar Internet
Motorola faz aliana com a TIW, par explorar o
mercado de telecomunicaes sem fio na Europa
Empresa investe em centro de desenvolvimento
de software para celulares, em parceria com
universidades
Empresas lideram o Top of Mind de celulares
Motorola pelo Startar e a Nokia pelos
investimentos em marketing
Empresa se beneficia da mudana de estratgia da
Xerox
Empresa adquiri a Ipvot, para ter acesso a
produtos que tornam a transaes na Internet mais
rpidas e seguras
Empresa faz aquisio e investimento
Empresas criam fundos para financiar projetos
inovadores de pequenas e mdias empresas, com
o objetivo de contribuir para o crescimento do
mercado e cultivar usurios de seus respectivos
produtos
EG
Crescimento
Oportunidades
Inovao
Diferenciao
Diferenciao
Sinalizao
Cooperao
Sinalizao
Cooperao
Inovao
Diferenciao
Diferenciao
Oportunidades
Crescimento
Crescimento
Preemptiva
97
Data
Empresas
31/10/99 Siemens
Manchete
Foco da Siemens est no celular
11/11/99 Quatro A
25/11/99 Motorola
6/12/99
Lucent
21/12/99 Intel
29/12/99 Kodak
18/01/00 Lucent
5/02/00
Kodak e HP
7/02/00
Motorola
9/02/00
Nokia
29/03/00 Nera
Sinopse
Empresa pretende investir em celular no Brasil
quando a ANATEL liberar faixa GSM
Empresas partem para a Internet
Empresa anuncia que vai triplicar a produo de
celulares
Empresa foca aplicaes na Internet
EG
Preemptiva
Sinalizao
Diferenciao
Preemptiva
Sinalizao
Diferenciao
Sinalizao
Diferenciao
Sinalizao
Crescimento
Sinalizao
Crescimento
Diferenciao
Reao
Cooperao
Locacional
Inovao
Sinalizao
Locacional
98
Data
Empresas
13/04/00 Motorola
Manchete
Motorola vai duplicar fbrica no pas
15/04/00 IPM
24/04/00
26/04/00
2/05/00
8/05/00
12/05/00
27/05/00
Sinopse
Empresa faz investimentos prevendo crescimento
do mercado
Empresa busca ampliar sua presena no Brasil
EG
Crescimento
Sinalizao
Diferenciao
Diferenciao
Desinvestimento
Crescimento
Diferenciao
Inovao
Crescimento
Crescimento
Crescimento
Sinalizao
Poltico Legal
Desinvestimento
99
Data
3/06/00
Empresas
Flextronics
29/06/00 Motorola
Manchete
Flextronics quer fbrica em Manaus
9/01/99
3COM
29/07/99 Compaq
29/07/99 HP
25/08/99 Aplle
Sinopse
Empresa planeja realizao de grandes
investimentos, mas aguarda deciso favorvel do
rgo executivo do governo
Empresa cria centenas de P&D em parceria com
governo e universidades
Sinopse
3Com lana modem cabo compatvel com as
trs tecnologias disponveis, antecipando-se
deciso governamental. Faz aliana com
provedores de acesso, para distribuio do
produto e tambm com fabricantes de
computadores, para venda direta ao consumidor
3Com adota programa de leasing no Brasil
Empresa oferece financiamento para possibilitar
que clientes comprem mais e possam ir pagando
na medida em que j recebem o retorno sobre o
investimento
Dell confirma fbrica no Rio Grande
Empresa confirma instalao de sua primeira
fbrica na Al
HP planeja expandir negcios
Empresa planeja aumentar produo no Brasil.
Deciso depende de manuteno de benefcio
fiscal
Compaq tem prejuzo e corta 8 mil empregos Compaq tem prejuzo e corta 8 mil empregos
Nova empresa da HP nasce faturando US$ 8 Empresa se desmembra, criando nova empresa
bilhes no mundo
para segmento de equipamento de teste e
medio. Com isso, HP assume perfil totalmente
voltado par TI
iMac leva Apple a retomar rota de
Empresa reencontra rota de crescimento com
crescimento
lanamento de novo produto
EG
Crescimento
Poltico Legal
Sinalizao
Inovao
Sinalizao
EG
Inovao
Cooperao
Diferenciao
Locacional
Poltico Legal
Locacional
Desinvestimento
Desinvestimento
Diferenciao
100
Data
Empresas
28/08/99 Cisco
Manchete
Cisco faz aquisio por US$ 7,4 bilhes
23/09/99 Xerox
Sinopse
Empresa adquiri duas outras para acrescentar s
suas linhas produtos que conectam sistemas
telefnicos com redes de fibra tica
Empresas anunciam o fechamento de contratos
recprocos
Empresa lana nova frmula de chips
programveis par equipamentos de rede
Fabricantes de PCs intensificam produo no
Natal
Empresa faz aquisio com reao HP e forma
de diferenciao produto mercado
1/09/99
IBM e Cisco
3/09/99
IBM
28/09/99 HP
28/09/99 IBM e Dell
29/09/99 NEC
3/10/99
3/10/99
Itec
HP
4/10/99I
15/09/99 Diversas
4/10/99
12/10/99 IBM
27/10/99 IBM e outras
EG
Crescimento
Cooperao
Reao
Oportunidades
Crescimento
Diferenciao
Reao
Poltico Legal
Cooperao
Diferenciao
Sinalizao
Cooperao
Inovao
Cooperao
Cooperao
Sinalizao
Diferenciao
Desinvestimento
Locacional
101
Data
Empresas
29/10/99 Compaq
31/10/99 HP
4/11/99
8/11/99
Dell
Dell
16/11/99 Compaq
13/12/99 Compaq
21/12/99 Cisco
21/12/99 Adaptec
3/01/00
Compaq
3/01/00
Compaq
3/01/00 Siemens
10/01/00 Detek
18/01/00 SUN
4/02/00
IBM
Manchete
Compaq incentiva criao de lojas virtuais
Sinopse
Empresa faz parcerias com empresas de Internet
para incentivar lojas virtuais; com o objetivo de
tentar atender segmento das pequenas e mdias
empresas
O venervel dinossauro vira parceiro criativo Empresa inova ao lanar produto para ecommerce e ficar com parte dos lucros ( sistema
diferenciado de financiamento)
Dell parte para a conquista da AL
Empresa inaugura fbrica no Brasil
Dell arma sua estratgia com nova fbrica
Empresa chega ao Brasil com seu sistema de
vendas diretas pela Internet e apostando em
servios
Compaq surpreende com acesso WEB
Empresa inaugura servio de provedor, visando
ter melhor conhecimento sobre seus clientes
Compaq lana porttil no Brasil com preo
Empresa inova ao lanar notebook de preo mais
menor
baixo
Cisco paga US$ 2,15 milhes por unidade da Cisco paga US$2,15 bilhes por unidade da
Pirelli
Pirelli
Gravadoras tero que se adaptar ao novo
Empresa fez, h 4 anos atrs , pesquisa sobre
padro
setores de crescimento potencial, e escolheu a
rea de equipamentos para MP3
Amrica Latina Osis para a Compaq
Empresa lana novos produtos e segmenta
atendimento
Compaq joga suas esperanas na WEB
Empresa toma uma srie de iniciativas para
reverter resultados ruins de 1999
Siemens amplia operaes na rede
Siemens amplia operaes na rede
Detek usa nova tecnologia em tela de cristal Detek usa nova tecnologia em tela de cristal
lquido
lquido
SUN quer se espelhar no exemplo da IBM
Executivo lder da empresa aposta na
diferenciao
Chip da IBM 5 vezes mais veloz
Empresa lana chip mais potente e poupador de
energia
EG
Diferenciao
Inovao
Sinalizao
Crescimento
Diferenciao
Sinalizao
Diferenciao
Sinalizao
Diferenciao
Crescimento
Preemptiva
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao
Inovao
102
Data
2/03/00
Empresas
HP
Manchete
HP fabrica impressora laser no Brasil
27/03/00 HP
10/04/00 Apple
1/06/00
IBM e Solestron
6.2.4 - Computao/Software
Data
Empresas
Manchete
1/01/99 Microsoft e
Microsoft faz aquisio nos EUA
Entropic
20/01/99 True Access
27/07/99 Linux
29/07/99 Microsoft
29/07/99 Oracle
2/08/99 PeopleSoft
2/08/99
SSA
Sinopse
Empresa instala 1 fbrica de impressoras laser
na AL, de olho no mercado latino
Empresa busca agilidade para lidar com as
oportunidades criadas pela Internet. Cria grupo
especial para novos negcios
Empresa diferenciou de forma indita com o PC,
usando cores, com resultados fantsticos
Empresa terceiriza produo para Solestron e
passa a focalizar venda de sistemas
Sinopse
Microsoft comprou a Entropic para absorver suas
tecnologias de software de reconhecimento de
voz e integrao com a telefonia
Empresas fazem alianas para distribuio de
software
Software Linux aumenta estratgia de
distribuio gratuita pela Internet e fonte aberta.
Empresas de hardware aproveitam o crescimento
e lanam produtos para Linux
Empresa adota medidas para reagir ao
crescimento do Linux
Empresa muda enfoque
Empresa quer alcanar novos clientes em nichos
especficos
Empresa investe em novas reas. Assume que ir
adaptar seus produtos ao mercado
Empresas se unem para atuao no mercado
brasileiro de CRM
EG
Locacional
Reao
Diferenciao
Desinvestimento
EG
Crescimento
Cooperao
Diferenciao
Oportunidades
Reao
Diferenciao
Diferenciao
Imitao
Cooperao
103
Data
Empresas
16/08/99 Oracle
29/08/99 Loyaltech
1/09/99 Lucent e Siebel
3/09/99
Microsoft e SUN
6/09/99
9/09/99
Lotus
Microsoft
14/09/99 Novel
16/09/99 Microsoft
22/09/99 Microsoft
27/09/99 Siebel
27/09/99 Mdulo
28/09/99 SUN
28/09/99
4/10/99
11/10/99
15/10/99
Microsiga
Sterling
SUN e Netscape
BT e Microsoft
10/11/99 Microsoft
15/11/99 SUN
18/11/99 Symantec
Manchete
Oracle apoia projetos na WEB
Sinopse
Empresa faz parceria estratgica para fomentar o
desenvolvimento de novas idias na Internet
Loyaltech abre filial no Brasil
Empresa abre sua primeira filial no exterior
Lucent e Siebel unem-se no software
Empresas se unem para desenvolvimento de
novos produtos
Microsoft e SUN travam novo embate
Microsoft reage iniciativa da SUN de
disponibilizar software gratuito na rede
Mercado educativo atrai a teno da Lotus
Empresa dar mais ateno ao segmento
Microsoft, Softbank e Global Crossing
Empresas formam "joint venture" para construir
aliam-se na sia
rede de banda larga no Leste Asitico
Novel busca reposicionar marca
Empresa toma iniciativas para mudar enfoque
Microsoft compra Visio por US$ 1,3 bilhes Microsoft compra Visio por US$ 1,3 bilhes
Microsoft abre sua primeira loja exclusiva no Empresa busca novo canal de distribuio
Brasil
Siebel prev operao na AL em um ms
Siebel prev operao na AL em um ms
Mdulo compra trs empresas e chega aos
Mdulo compra trs empresas e chega aos EUA
EUA
SUN prega economia baseada na rede
Empresa ir distribuir software gratuitamente
Microsiga busca mercado no interior do pas
Texana Sterling abre representao no Rio
Comrcio eletrnico une SUN e Netscape
BT e Microsoft fecham acordo de
cooperao
Aes da Microsoft continuam em baixa e
preocupam
SUN Microsystem ir ampliar crdito a
clientes
Symantec quer dobrar vendas no pas
EG
Inovao
Locacional
Cooperao
Reao
Diferenciao
Cooperao
Diferenciao
Crescimento
Diferenciao
Diferenciao
Crescimento
Diferenciao
Diferenciao
Sinalizao
Diferenciao
Locacional
Cooperao
Cooperao
Diferenciao
Sinalizao
Reao
104
Data
Empresas
6/12/99 BEA Systems
19/12/99 Microsoft
Manchete
BEA Systems prioriza "e-commerce"
Microsoft investe em novas parcerias
25/12/99 Microsoft
27/12/99 Dedalus e
Microsiga
29/12/99 IFS
Microsoft
5/02/00
Sinopse
Empresa investe em nicho
Empresa busca parceiros para poder oferecer
solues completas aos clientes
Microsoft d ateno aos servios
Empresas se aliam para oferecer solues
completas em software
Brasil ser base de expanso da IFS na AL.
Empresa lana nova modalidade de uso de
software-aluguel pela Internet
Empresa busca novos nichos
Locacional
Inovao
Diferenciao
Microsoft Corp,
Acordo com a Microsoft em discusso
Vodafone AirTouch
Plc e Sprint Corp
5/02/00 VA Linux Systems Linux adquiri Andover por US$ 1,04 bilhes Linux adquiri Andover por US$ 1,04 bilhes
Ince Andover.Net
Inc
30/03/00 Oracle
Oracle traduz WEB para o celular
Empresa investe e faz alianas para conquistar o
mercado da Internet mvel
15/05/00 Altitude
Altitude, ex Easyphone, firma parceria com a Empresa se alia Intel para buscar
Intel
desenvolvimento de aplicativos convergentes de
dados e voz
22/05/00 PeopleSoft
PeopleSoft quer comprar empresas da AL
Empresa faz planos de crescimento na regio
29/05/00 Siebel
EG
Diferenciao
Diferenciao
Sinalizao
Diferenciao
Sinalizao
Cooperao
Crescimento
Diferenciao
Cooperao
Cooperao
Crescimento
Sinalizao
Crescimento
105
Data
Empresas
Manchete
1/06/00 Baan e Invensys
Invensys compra Baan por US$ 709 milhes
16/06/00 Datasul e Microsiga Rivais fazem parceria virtual
26/06/00 Microsoft e
Upstream
Technologies
3/07/00
Microsoft e Oracle
6.2.5 - Internet
Data
Empresas
3/07/99 StarMedia
Manchete
StarMedia supera expectativas
1/09/99
UOL e Rede TV
6/09/99
6/09/99
Womenjapan.com
StarMedia
10/09/99 Diversos
15/09/99 UOL e Zip.net
20/09/99 UOL
20/09/99 StarMedia
Sinopse
Invensys compra Baan por US$ 709 milhes
Empresas criam alianas para integrao de
ERP's na Internet, embora continuem disputando
mercado de softwares de gesto empresarial
Pessoas no identificadas oferecem dinheiro por
sacos de lixo da Microsoft. Episdios
semelhantes ocorrem em vrios escritrios da
empresa
Empresa patrocinou detetives para levantar
informaes sobre a Microsoft e conseguir ajudar
processo movido pelo governo
EG
Crescimento
Cooperao
Sinopse
Empresa alcana bons resultados
EG
Preemptiva
Sinalizao
Cooperao
Agresso
Agresso
106
Data
Empresas
23/09/99 Telefnica
Interativa
24/09/99 EarthLink e
MindSpring
Enterprises
28/9/99 PSINet
4/10/99 StarMedia
16/10/99 O Elefante
18/10/99 Arremate.com
25/10/99 NetKiosk
4/11/99
AOL
8/11/99
8/11/99
9/11/99
9/11/99
Lycos
Lycos
Amazon
Mercado Livre.com
15/11/99 StarMedia
17/11/99 AOL
18/11/99
29/11/99
29/11/99
13/12/99
PSINet
Submarino.com pretende voar na Internet
AOL alia-se LatinStocks.com
StarMedia diz que j ocupa liderana
PSINet
Submarino.com
AOL
StarMedia
20/12/99 Amazon
Manchete
Amadeus e Telefnica unem-se na Internet
Sinopse
Empresas criam "joint venture"
EG
Cooperao
Crescimento
Crescimento
Crescimento
Diferenciao
Crescimento
Diferenciao
Cooperao
Diferenciao
Diferenciao
Oportunidades
Sinalizao
Diferenciao
Diferenciao
Crescimento
Sinalizao
Diferenciao
Diferenciao
Cooperao
Crescimento
107
Data
Empresas
21/12/99 PSINet
Manchete
Meta da PSINet interligar cidades
21/12/99 Zip.net
23/12/99 Diversas
29/12/99 ZAZ
3/01/00
PSINet
4/01/00
6/01/00
Amazon, Bay e
Toys
Amazon
9/01/00
Diversos
10/01/00 AOL
13/01/00 Staronline
Sinopse
Empresa faz uma srie de investimentos para
alcanar nicho na Internet corporativa
Empresa cria megaportal sobre futebol, com
explorao da marca Pel
Empresas conseguem deciso judicial favorvel
para no tributao do ICMS
ZAZ compra 8 provedores menores, antecipandose chegada de concorrentes estrangeiros
Empresa adquiri provedor Correionet, de
Campinas
Crescimento sazonal de visitas
EG
Diferenciao
Sinalizao
Diferenciao
Oportunidades
Poltico Legal
26/01/00 Diversos
28/01/00 IG
16/02/00 O Site
21/01/00 ZAZ
Poltico Legal
Crescimento
Crescimento
Oportunidades
Oportunidades
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao
Crescimento
Sinalizao
Inovao
Sinalizao
108
Data
6/03/00
Empresas
Submarino.com
Manchete
submarino compra empresa argentina e
estria no "B2B"
17/03/00 PSINet e StarMedia Portal une PSINet e StarMedia
EG
Crescimento
Sinalizao
Cooperao
23/03/00 UOL
Crescimento
25/03/00 Diversos
4/4/00
StarMedia
26/04/00 Americanas.com
2/05/00
Ajato e Virtua
11/05/00 Babylon
12/05/00 AOL
8/06/00
UOL e AOL
Sinopse
Empresa adquiri Office Net, visando entrada em
outro mercado
Empresas fazem aliana na qual a StarMedia
fornecer o contedo e a PSINet a infra-estrutura
UOL em nova etapa de expanso
Empresa quer alcanar todos os mercados de
lnguas ibricas
PCs em suaves prestaes para atrair
Empresas de provedor de acesso pela Internet
internautas
montam planos de subsidiar PCs para seus
assinantes, com o objetivo de expanso e de
fidelizar clientes
StarMedia aposta em caminho alternativo
Empresa lana diferencial em relao aos seus
principais concorrentes
Americanas.com j faz remessa internacional Empresa contrata servios terceirizados para fazer
entregas em todo o mundo
Ajato pega carona no Virtua
Empresas fazem aliana estratgica, a partir da
regulamentao do setor pela ANATEL
Babylon procura scios para entrar em
Empresa busca crescer e lanar novos produtos
portais no pas
AOL busca alianas para acertar o passo no Empresa quer diversificar e crescer
pas
UOL e AOL disputam alianas
Empresas buscam parceiros que possam agregar
valor aos seus servios
Diferenciao
Diferenciao
Sinalizao
Diferenciao
Cooperao
Diferenciao
Sinalizao
Diferenciao
Reao
Diferenciao
Sinalizao
109
10/11/99 Philips
18/11/99 Gradiente
Sinopse
Empresas fazem "joint venture" para explorar
telefones, videofones e modems de alta
velocidade para uso na Internet
Empresa investe para atender crescimento da
demanda
Cresce disputa pelo mercado de videogame
Microsoft e Intel se unem para desbravar novo
mercado. Nintendo e Konam se unem para
reforar participao
Inovar o lema da secular Nintendo
Empresa investe 50% em P80. Associou-se
outras para desenvolvimento de novos produtos
Gradiente investe em publicidade e modifica Empresa lana celular destinado pblico classe
estrutura
A
Philips fecha fbrica
Empresa concentra produo
Segurana a nova arma da Gradiente
Empresa diversifica atividades
11/12/99 JVC
15/12/99 Whirlpool
21/12/99 Diversas
28/12/99 Gradiente
29/12/99 Telit
12/01/00 Audiovox
8/09/99
Diversas
10/09/99 Nintendo
8/11/99
Gradiente
20/12/99 Philips
EG
Cooperao
Oportunidades
Cooperao
Inovao
Cooperao
Diferenciao
Desinvestimento
Diferenciao
Sinalizao
Oportunidades
Crescimento
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao
Poltico Legal
Diferenciao
Sinalizao
110
Data
Empresas
30/03/00 LG
10/05/00 Sanyo
Manchete
LG supera obstculos e consolida marca no
Brasil
Febre de videok no Brasil garante sucesso
da Raf
Sanyo vai parar de produzir TVs no Brasil
22/05/00 Gradiente
9/09/99 IFX
13/09/99 Viacom e CBS
13/09/99 Diversas
Sinopse
Empresa enfrentou um srie de adversidades no
incio de sua operao, mas avana no pas
Empresa aproveita bom momento por causa d
divulgao na TV
Empresa desiste de sua operao brasileira, por
considerar que no tem escala e tendo em vista
aumento dos custos causados pela valorizao do
real
Empresa faz acordo com a Warner, visando
incentivar o mercado de DVD no Brasil
Setor como um todo programa novos
lanamentos e investimentos pesados em
marketing
EG
Crescimento
Sinopse
Empresa de TV cabo adquiri outra
Aliana estratgica entre Globocabo e Microsoft
para desenvolvimento e lanamento de servios
na Internet por cabo
Venda de participao na AOL para concentrar
em multimdia
IFX compra provedor na Bahia
Empresas se unem para criar um dos maiores
grupos de mdia do mundo. Fuso s foi possvel
depois que governo norte-americano relaxou as
regras
Empresas de TV por assinatura DTH investem no
ppv
EG
Crescimento
Crescimento
Sinalizao
Oportunidades
Desinvestimento
Preemptiva
Diferenciao
Crescimento
Oportunidades
Desinvestimento
Sinalizao
Crescimento
Crescimento
Diferenciao
111
Data
3/10/99
Sinopse
Empresa indica representante para Conselho de
Administrao da AOL. Investe em novas mdias,
como a Internet
22/11/99 Diversos
Satlite desbanca TV cabo no Mercosul
Empresas de TV cabo partem para pblico de
classe C e D
29/11/99 Carton e United
Carton e United criam a maio TV aberta
Carton e United criam a maior TV aberta
29/11/99 Patagon e NetTrade Patagon e NetTrade partem para a fuso
Patagon e NetTrade partem para a fuso
12/12/99 Time-Warner
Grupo Time-Warner lana seu megaportal de Grupo Time-Warner lana seu novo portal de
entretenimento
entretenimento
19/12/99 Globo Cabo
Virtua estar disponvel em Janeiro
Empresa de TV cabo lana servio de acesso
rpido Internet
28/12/99 Abril
Venda da Direct TV d lucro Abril
Empresa se desfaz de alguns segmentos e fecha
capital
17/01/00 AOL e TimeAOL e Warner prometem diverso
Empresas se fundem para oferecer entretenimento
Warner
na WEB
17/01/00 Telefnica Media
Telefnica compra parte da Patagonik
Telefnica compra parte da Patagonik
9/02/00 PT Multimdia
Pt Multimdia procura scio
Empresa procura aliana ou adquirir portal da
Internet no Brasil
10/02/00 Oxygen Mdia
Oxygen par atrair as mulheres, na TV e na
Nova empresa combina canal de TV cabo e site
Internet
direcionados especificamente para mulheres
28/02/00 Direct TV
Direct TV d volta por cima e decola
Empresa adotou uma srie de iniciativas
combinadas, que esto remetendo em grande
crescimento
3/03/00
Empresas
Pearson
Globo
6/03/00 Healthlink
30/03/00 Globo Cabo e
Vicom
Manchete
Pearson mais perto da AOL
EG
Diferenciao
Sinalizao
Diferenciao
Sinalizao
Crescimento
Crescimento
Diferenciao
Diferenciao
Desinvestimento
Crescimento
Crescimento
Crescimento
Sinalizao
Diferenciao
Crescimento
Diferenciao
Oportunidades
Sinalizao
Reao
Diferenciao
Crescimento
112
Data
4/04/00
Empresas
Net Brasil
8/04/00
Diversas
Manchete
Net entra na disputa pela classe C
Sinopse
Empresa lana pacote para pblicos de menor
renda
TVs cabo vo a justia para usar postes de Associao Brasileira de Televiso por
luz
Assinatura faz representao contra distribuidoras
de energia eltrica buscando assegurar direito ao
uso de postes
GZM e Portugal Telecom anunciam parceria Empresas se unem para explorar portal de
servios e informaes financeiras. Executivo d
declarao quanto ao potencial de outras
parcerias
Globo Cabo Net Sul redesenha o mercado
Globocabo adquiri a Net Sul, visando ganhar
escala
EG
Diferenciao
Sinalizao
Poltico Legal
Cooperao
Sinalizao
Crescimento
Sinalizao