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Universidad Nacional Del Altiplano

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA


CIVIL

TRABAJO
ENCARGADO

PROGRAMACIN Y CONTROL DE
OBRAS
TEMA:
Trabajo Final de la Programacin y control de una
Vivienda Multifamiliar
DOCENTE:
Ing. Molina Chvez, Augusto
PRESENTADO POR:
Delgado Apaza, Poul Anderson
SEMESTRE:
VIII

CDIGO:
125265

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

PUNO -- PERU
2016

I.

INDICE
Pgina

INTRODUCCION
.....3
OBJETIVOS.
.4
RESUMEN
.5
ANTECEDENTES
6
MARCO
TEORICO
7
PLANEACION Y
PROGRAMACION
31
DEFINICION DEL PROYECTO.
31
DESCRIPCION DEL
PROYECTO.31
PRESUPUESTO
32
CONCLUSIONEES
.33
BIBLIOGRAFIA
.34
ANEXOS
..35

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

II.

INTRODUCCION.

Planeacin, Organizacin, Direccin y Control son las etapas de la administracin de


la construccin la cuales debemos tener claras en el momento de realizar cualquier
proyecto. La programacin y control de un proyecto en donde se define, se coordina y
se determina el orden en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la
ms eficiente y econmica utilizacin de elementos y recursos permitidos. El objetivo
de este trabajo es ampliar y mejorar el conocimiento del Mtodo del Camino Crtico,
como herramienta de programacin de obras, donde el control de las actividades juega
el rol de protagonista para la evaluacin de resultados. Para ilustrar las partes que se
deben tomar en la programacin de cualquier proyecto, utilizando el mtodo del
camino crtico (CPM-PERT), se elabor el plan y la programacin de la construccin
de viviendas econmicas.

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

III.

OBJETIVOS.

General.
Desarrollar la planificacin y programacin de un proyecto de vivienda
multifamiliar.
Especfico.

Desarrollar la planificacin y programacin de un proyecto de vivienda


multifamiliar utilizando la tcnica Mtodo del Camino Crtico PERT-CPM
Presentar al estudiante de ingeniera civil una herramienta ms eficaz
para la administracin de sus proyectos.
Aplicar todo lo adquirido en las sesiones dictadas en clase.

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

IV.

RESUMEN

En el presente trabajo se explicar el desarrollo de un programa de construccin para


el proyecto de una vivienda multifamiliar. Aplicando una metodologa basada en las
redes PERT-CPM con la ayuda de diferentes autores y apuntes anotados en clase.
Cuando se presenta el camino crtico o ruta crtica, es donde el estudiante de
ingeniera tiene que poner toda la atencin posible a las actividades involucradas en
este recorrido, para evitar que stas puedan ocasionarle atrasos en la ejecucin total
de su proyecto, que al final represente impacto en los resultados econmicos del
producto denominado vivienda. Por otro lado, la planificacin y programacin que se
describe en este trabajo, es aplicable para un conjunto de viviendas del mismo diseo.

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

V.

ANTECEDENTES
V.1.

HISTORIA DEL PERT- CPM

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad
de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.
Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual,
fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin
mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos
de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

VI.

MARCO TERICO
MTODO DEL CAMINO CRTICO PERT-CPM
VI.1.

DEFINICIN

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,


programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crtico y al costo ptimo.
VI.2.

APLICACIONES

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y


adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe
aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios,
reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras
universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos


de poblacin, etc.
VI.3.

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN

Programar consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el


tiempo necesario, materiales, equipos, maquinarias y personal responsable
que las ejecutarn.
Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el
cronograma de actividades que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la
izquierda de cada barra se colocan las letras de las actividades que deben ser
concluidas previamente para que sta se inicie.
Las Cartas Gantt informan:
Todas las actividades que deben ser ejecutadas
Su orden de ejecucin
Los tiempos necesarios
Sus fecha de inicio y terminacin.
La Programacin de Proyectos sirve para:
a. Definir la relacin de cada actividad con las otras y con todo el proyecto
b. Determinar la precedencia entre actividades
c. Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas las
actividades
d. Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos:
personal, dinero y materiales, determinando los cuellos de botella del
proyecto.
VI.4.

DIFERENCIAS CON PERT-CPM

PERT y CPM fueron desarrollados en la dcada de los cincuenta para ayudar a


los Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.
CPM apareci en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de
Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont.
Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los
EEUU.
PERT y CPM difieren un poco en terminologa y en construccin de la red, pero
sus objetivos son comunes.
El anlisis usado en ambos modelos es muy similar.
La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para
cada actividad con sus probabilidades asociadas de que ocurran. Sirven para
calcular valores esperados y desviaciones estndar para los tiempos de cada
actividad.
CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y
por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad.
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera
en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo
para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por
una distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos
de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para


cualquier actividad se define por tres estimados:
a. El estimado de tiempo ms probable, m;
b. El estimado de tiempo ms optimista, a; y
c. El estimado de tiempo ms pesimista, b.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,


respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los


tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se
hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin
de recursos.
VI.5.

TEORIA DE REDES

Red de Actividades: Se llama red la representacin grfica de las actividades


que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No
solamente se llama camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de
DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que


no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso
que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo
el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica
la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por
una flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible,
de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
Evento

Evento

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una


actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.
Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento
inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se
presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

Incorrecto, (b) Correcto.


Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

1
0

Incorrecto,

(b) Correcto

Los diagramas de redes se dibujan en formato libre, sin escala fija. Esto las
hace muy apropiadas para mostrar las interconexiones de las actividades del
proyecto. Las actividades se pueden dibujar ya sea como lneas o como
crculos.
Un evento marca el inicio o conclusin de una tarea o actividad particular
Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.

ENUMERACIN DE SUCESOS

La duracin de las actividades se muestra sobre las flechas.


Las actividades pueden identificarse de 2 maneras: por una
letra o haciendo referencia a los eventos inicial y terminal.
Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades con
idnticos eventos de inicio y terminacin. En estos casos se insertan
Actividades y Eventos Ficticios.
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1
1

3
1

Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar tambin que la red


refleje apropiadamente el proyecto en consideracin.

FLECHAS FICTICIAS
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No
interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las
necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales,
verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los
casos
en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o
continuacin
con otra
se
dibujar
entre
ambas
una
lnea
punteada,
llamada
liga, que tiene
una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para


poder iniciar la actividad siguiente.

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

1
2

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente informacin:

ACTIVIDAD

PREDECESOR

A
B
C
D
E

ninguno
A
A
A
B, C

DURACION
(Semanas)
4
2
3
1
5

Diagrama de flechas

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

1
3

Introduciendo la actividad ficticia, el diagrama final seria:

COMPUTO DE TIEMPO LO MS PRONTO POSIBLE


Tiempo ms prximo de un evento:
Es el tiempo (estimado) en el que ocurrir el evento, si las actividades que
preceden comienzan lo ms pronto posible. Se calcula hacia adelante y la
iniciacin se etiqueta con cero. El proyecto tomar en el mejor de los casos 44
das para su ejecucin.
Los tiempos ms prximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a
travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia
delante en el tiempo, hasta los eventos finales, para
cada evento se hace
un calculo del tiempo en el que ocurrir cada uno, si cada evento procedente
inmediato ocurre en su tiempo ms prximo y cada
actividad
que
interviene consume exactamente su tiempo estimado.
Tiempo de terminacin prxima
TP = TP (evento anterior) + duracin de la actividad
EJEMPLO:
Calculo de los tiempos ms prximos para el ejemplo de la construccin de una
casa.

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

1
4

Evento

Evento
inmediato
Anterior

Tiempo
mas

Tiempo
+

prximo

Tiempo

de la

= mximo ms

actividad

prximo

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

1
5

___

___

0+2

2+4

6 + 10

16

16 + 4

20

16 + 6

22

16+7

25

20+5

20+0

22+7

25+8

33

10

29+9

38

11

33+4

37

12

33+5

38

11

37+0

10

38+2

13

29

44

Tiempo ms lejano de un evento:


El tiempo ms lejano para un evento es l ltimo momento (estimado) en el que
puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo
ms prximo. El ltimo valor siempre debe ser 0.
En este caso los tiempos ms lejanos se obtienen sucesivamente para los
eventos al efectuar una pasada hacia atrs a travs de la red, comenzando con
los eventos finales y trabajando hacia atrs en el tiempo hasta los iniciales.
Para cada evento l calculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento
DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

1
6

de manera que los que le siguen ocurran en su tempo mas lejano, si cada
actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso
se ilustra en la tabla 2, en donde 44 das es el tiempo ms prximo y el tiempo
ms lejano para la terminacin del proyecto de construccin de la casa. Los
tiempos ms lejanos para la terminacin del proyecto de construccin de la
casa.
Tiempo de terminacin lejana
TL =TL (del siguiente evento) duracin de la actividad
EJEMPLO:
Calculo de los tiempos ms lejanos para el ejemplo de la construccin de una
casa

Evento

Evento
inmediato
Anterior

Tiempo
Mas
lejano

Tiempo
-

Tiempo

de la

= mnimo ms

actividad

prximo

13

__

___

44

12

13

44-6

38

11

12

38-0

38

10

13

44-2

42

12

38-5

33

11

38-4

10

42-9

33

33-8

25

33-7

26

33-0

20

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1
7

25-5

25-7

26-6

20-4

16-10

6-4

2-2

16

CONCEPTO DEL CAMINO CRTICO


CONCEPTO
El mtodo del camino crtico o ruta crtica es un proceso administrativo
(planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un
tiempo crtico y al costo ptimo. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta
crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios
iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus
instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles
aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta
crtica es aplicable a cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo
una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo
determinado.
APLICACIONES:
El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios
econmicos, planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin,
estudios tcnicos, etc.
Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se
presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe
advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva
problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta
producir resultados adversos. No obstante, si el mtodo es utilizado
correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que
podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que
resume en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que
nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la
planeacin de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos;
en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de
tropiezos.

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En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza


nicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su
programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante,
olvidndose durante el resto de la vida del proyecto.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma
dinmica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el
mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la
necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el
resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se
presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica
permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que
se logre dicha mejora.
METODOLOGIA: El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos
ciclos:
o
o

Planeacin y programacin
Ejecucin y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables
de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de
acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin,
etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades
componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos,
por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un
completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin. El
segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y
entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se
presentan entre el trabajo programado y el realizado.
Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones
tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este
proceso, se presenta la figura 1.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la
metodologa de la construccin de la red del camino crtico se abarcar
nicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboracin de la red del
camino crtico y entienda sus ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto,
lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de
actividades, costos y pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo,
de recursos econmicos, matriz de elasticidad.
HOLGURAS:
A las actividades que estn en el camino crtico se les denomina actividades
crticas. Estas actividades crticas tienen la caracterstica de que cualquier
retraso en su ejecucin implica necesariamente un retraso en la finalizacin del
proyecto.
A los 'tiempo sobrantes' debido a los retrasos de las actividades de proyecto le
damos el nombre de holguras
Para entender este concepto vamos a introducir el concepto de tiempo early y
tiempo last.

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o
o

Tiempo Early (Ei), es el momento en el que la situacin se alcanzara


pronto.
Tiempo Last (Li), el momento ms tardo en el que se pueda llegar a un
acontecimiento.

En los nudos que forman el camino crtico no puede existir diferencia entre el
tiempo early y el tiempo last. Debe haber un margen de flexibilidad, debido a
las holguras, en la realizacin de ciertas actividades.
Holgura: H = TL TP
Clasificacin de holguras:
Holgura total: Se denomina holgura total o tiempo de fluctuacin de una
actividad al mximo tiempo sobrante posible, entre 2 nudos, supuesta la
realizacin de la actividad existente entre ambos.

Holgura libre: Implica colocarnos es una posicin menos optimista, pues


supone que la llegada y salida de cada nudo se hace lo ms pronto posible, por
lo que el mximo tiempo sobrante ser:

o
Holgura independiente: Esto implica ponerse en la posicin ms psima.
Suponemos que llegados al nudo de partida en el momento ms tardo y
debemos de partir del nudo de termino en el momento ms temprano.

o
*La ruta crtica: (1,2), (2,4) y (4,5) = 12 semanas

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0

1. Inicio Prximo: TODAS las actividades precedentes deben estar completadas


antes de que la siguiente actividad pueda iniciarse. Es el tiempo ms temprano
en el que una actividad pueda iniciarse.
IP (actividad) = TP (evento en que comienza)
2. Terminacin Prxima:
TP (actividad) = IP + duracin
3. Terminacin Lejana:
TL (actividad) = TL (evento en que termina)
4. Inicio Lejano: TODAS las actividades siguientes deben ser completadas sin
atrasar al proyecto. Es el tiempo ms tardo en el que una actividad puede
iniciarse sin atrasar al proyecto.
IL(actividad) = TL (actividad) duracin
Holgura = IL IP = TL TP

TIEMPOS Y HOLGURA DE LAS ACTIVIDADES


ACTIVIDAD DURACION
1,2
4
2,3
2
2,4
3
2,5
1
3,4
0
4,5
5

IP
0
4
4
4
6
7

TP
4
6
7
5
6
12

TL
4
7
7
12
7
12

IL
0
5
4
11
7
7

H
0*
1
0*
7
1
0*

* Es la ruta critica
TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM:

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2
1

El equivalente de la holgura del Pert, es el Tiempo flotante del CPM El CPM


considera tres tipos de tiempos flotantes: Flotante Total Flotante Libre Flotante
Independiente
Tiempos FLOTANTES TOTAL FT del Cpm:
(FT): El Flotante Total del CPM equivale a la Holgura de actividad del PERT.
Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales iguales a cero, son
actividades de la Ruta Critica. Fsicamente estas holguras corresponden al
retraso mximo que puede tener una actividad sin modificar el plazo total de
ejecucin.
Tiempos FLOTANTES Libre FL del Cpm:
(FL): Flotante Libre es la cantidad de holgura disponible despus de realizar la
actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos
optimistas desde el inicio.

Tiempos FLOTANTES Independiente FI del Cpm:


(FI); es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente
ha terminado en el tiempo pesimista y la actividad subsiguiente a la actividad
considerada comienza en el tiempo optimista.
CRITERIOS PARA ACORTAMIENTO DE LA DURACIN DEL PROYECTO:
Criterios para acortamiento de la duracin del proyecto: Para reducir la
duracin total del proyecto, es preciso acortar las duraciones en las actividades
crticas. El procedimiento es el siguiente:
Calcular los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar
una actividad.
Determinar las holguras de actividad o flotantes totales. Identificar la
Ruta Crtica. Analizar cules de las actividades crticas se pueden
acortar.

5. ESTIMACION DEL TIEMPO DE DURACION DE UNA ACTIVIDAD E


INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO:
Tiempo o duracin esperada de una actividad:
Es el tiempo esperado para la terminacin de una actividad
Es el tiempo estimado que tiene una posibilidad 50 50 de ser sobre o
sublogrado
Es el tiempo promedio o duracin promedio de una actividad
Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Estimacin de la duracin y terminacin de una actividad e incertidumbre de su
cumplimiento:
Estimacin de la duracin y terminacin de una actividad e incertidumbre de su
cumplimiento Duracin de una actividad: optimista(a), pesimista (b), ms
probable (m) Duracin media de una actividad (te) Certeza del valor de te
Clculo de la incertidumbre de te La varianza

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2


Duracin de una actividad:
Duracin de una actividad Duracin optimista(a): perodo de tiempo ms corto
para ejecutar una actividad Duracin pesimista (b): perodo de tiempo ms
largo para ejecutar una actividad Duracin ms probable (m): estimacin ms
realista del perodo de tiempo para ejecutar una actividad
Duracin media de una actividad:
Duracin media de una actividad La Duracin media de una actividad , tiempo
esperado o duracin prevista (te) est determinada en base a las tres
duraciones con la siguiente frmula: te=(a+4m+b)/6
Certeza del valor de te:
Certeza del valor de te El valor de te es el valor de la distribucin beta (se
comporta como mediana), divide al rea de probabilidades en dos partes de
50% y su ubicacin respecto a la moda m nos lleva a deducir los siguiente:
Cuando la duracin media te calculada es mayor que la duracin ms probable
(m) est tiende a la duracin optimista a, dando lugar a una distribucin
asimtrica a la izquierda; implica que am > mb. La duracin ms probable m
siempre coincide con la moda de la distribucin.
Certeza del valor de te:
Certeza del valor de te Cuando la duracin media te calculada es menor que la
duracin ms probable (m) est tiende a la duracin pesimista b, dando lugar a
una distribucin asimtrica a la derecha; implica que am < mb. Cuando la
duracin media te calculada es igual a la duracin ms probable (m) est dar
lugar a una distribucin asimtrica La duracin ms probable m siempre
coincide con la moda de la distribucin.
Clculo de la incertidumbre te :
Clculo de la incertidumbre te La medida adecuada para expresar la
incertidumbre de Te es la varianza de la distribucin de probabilidades Te b a
Te b a Te b a m m m
Ejemplo: certeza de Te:
Ejemplo: certeza de Te Calcular la duracin del proyecto Determinar la
Probabilidad de terminar en 52 das Si queremos probabilidad de 97% en
terminar, determinar Te Determinar la probabilidad de terminar 3 das antes o 3
das despus de la fecha esperada media Tp
Costo y duracin ptima de un proyecto con Pert-Cpm :
Costo y duracin ptima de un proyecto con Pert-Cpm Costo directo Costo
normal Costo tope Costo indirecto Costo total Multas Premios Unidades
monetarias Relacin entre duracin y costo directo de un proyecto
Se estima el tiempo de duracin asociado a cada actividad, y se determinan las
partes
crticas
del
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2
3

proyecto La Red es el mapa, la representacin grfica de la organizacin


interna del proyecto. Como se observa en la figura No. 1.

6. ESTIMACION DE PROBABILIDADES EN EL CUMPLIMIENTO DE LA


DURACION TOTAL DEL PROYECTO
Programacin De Tiempo:
En esta fase se calcula el tiempo o duracin de la actividad, desde que inicia
hasta que termina cada una de ellas.
De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad ms conveniente,
por ejemplo horas, das, meses u otra.
El clculo o estimacin de cunto tiempo dura cada actividad se hace de
acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y segn la
experiencia de los responsables del proyecto.
En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de
duracin de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un
tiempo esperado mediante el clculo de probabilidad de tres estimaciones.

a. Tiempo optimista. Que sera la duracin de cada actividad en condiciones


ptimas o ideales.
b. Tiempo normal o duracin ms probables.
c. Tiempo pesimista o duracin de cada actividad en condiciones psimas
cuando se gastara el mximo tiempo en realizar el proyecto.
En la prctica se tiende a utilizar una sola estimacin, por cada actividad que
es lo que se ha integrado en un sola tcnica PERT CPM.
Con la secuencia de actividades y el tiempo esperado de cada actividad se
determinan los tiempos prximos o fecha ms cercana o mnimo de iniciacin
de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas ms lejanas de
iniciacin de cada actividad del proyecto.
Ruta crtica o camino crtico: Consiste en la secuencia de actividades o cadena
de tareas que duran el mayor tiempo determinndose mediante la suma el
tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay
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2
4

actividades simultaneas de diferente duracin se tomar la de mayor tiempo y


se presenta subrayando la lnea de las flechas.
La ruta crtica determina el tiempo mximo que debe durar la ejecucin del
proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se
caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso
idntico en la duracin total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningn
margen.
Estadstica: Dentro de ella principalmente:

a. Muestreo: Se puede obtener informacin acerca de un gran nmero de


elementos (poblacin) a partir del anlisis de un subconjunto de ellos.
b. Teora de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de decisiones en
condiciones de riesgo, los cuales se aproximan ms a las condiciones reales
c. Pruebas de hiptesis: Se pueden plantear hiptesis a travs del mtodo
deductivo que sirven para elaborar teoras que deben contrastarse
empricamente.
Teora de colas: Resuelve problemas en los que se presenta congestin.
Ejemplo: suponga que usted desea contratar una secretaria y tiene que
seleccionar entre dos candidatas: la secretaria 1 es muy consistente, escribe a
mquina cualquier documento en 15 minutos exactos. La secretaria 2 es un
poco ms rpida con un promedio de 14 minutos y una desviacin estndar de
30 segundos por documento; sus tiempos varan de acuerdo a una distribucin
normal. La carga de trabajo promedio en la oficina es de 3 documentos por
hora con tiempos entre arribos o llegadas que varan de acuerdo a una
distribucin de Poisson.
La mejor decisin es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los documentos
estn en el sistema son menores al igual que el tiempo en lnea de espera.
CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS
En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de tempo,
teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en cada actividad,
bsicamente: mano de obra, material prima, instalaciones y equipo.
Los costos totales por unidad de tiempo (diario, semanal, mensual) deben
reflejar los costos variables por actividad y los costos fijos por unidad de
tiempo.
EJECUCION Y CONTROL
A partir de la decisin de los responsables del proyecto de iniciarlo se
determina el da correspondiente al evento cero y se comienza la ejecucin del
proyecto midiendo permanentemente los resultados con relacin a las
actividades programadas, la identificacin eficiente de las desviaciones
depende de los mecanismos de informacin adecuado que permitirn a los
administradores la correccin oportunamente (retroalimentacin del proyecto).
TCNICA DEL RBOL DE DECISIONES
Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de
organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas, en

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5

especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del


presupuesto de inversin, en la investigacin de mercados, entre otros.
Esta tcnica consiste en la asignacin de probabilidades a eventos en
condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representacin grfica que
ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a
las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los eventos de
decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisin se
denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la
siguiente forma:

Las decisiones se evalan obteniendo el valor esperado de un resultado


mediante la multiplicacin del valor condicional del resultado por la probabilidad
de ocurrencia.
La tcnica permite seleccionar la alternativa ptima mediante la comparacin
de los beneficios econmicos de cada rama a partir de :
Los costos condicionales de cada decisin
El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa originada
en cada decisin.
El valor esperado de cada rama.
Sobre la Tcnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay
que decir que es un instrumento diseado especialmente para la direccin,
permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con
el fin de obtener los resultados deseados.
Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia informacin sobre los
problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de
un proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de
sus objetivos, la fecha esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades
de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades ms crticas y menos
crticas en el proyecto total.
DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

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6

7. DISTRICUCION

BETA. EXTENSION DE LA DURACION Y


TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD E INCERTIDUMBRE DE SU
CUMPLIMIENTO - CERTEZA DE "Te" Y TAMBIEN DE LA
INCERTIDUMBRE DE Te - LA VARIANZA. FACTOR DE
PROBABILIDAD "Z".
Distribucin Beta: La distribucin de tiempo que supone el PERT para una
actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se
define por tres estimados:

1.
El
estimado
de
tiempo
ms
probable,
m;
2.
El
estimado
de
tiempo
ms
optimista,
a;
y
3. El estimado de tiempo ms pesimista, b.
(Ms adelante se detalla).
El tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos
en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse
por
medio
de
las
frmulas
de
aproximacin.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica.
Estas
propiedades
se
demostrarn
posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se
hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin
de recursos.
TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD.- Es el tiempo requerido para terminar
cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones
DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

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7

de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no


considera la variacin en el tiempo de la terminacin, tan solamente un nmero
se utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad.
Ejemplo: Suponga que se quiere conocer la probabilidad de terminar el
proyecto en 15 semanas.

P( x 15) P( z

x t RC
15 12
) P( z
) P ( z 1.57)
RC
1.91

P( x 15) P( z 1.57) 0.942 94.2%

INCERTIDUMBRE:
Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron
PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de
cada una de las actividades mencionadas anteriormente:
1.-

El tiempo ms probable (tm):


El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones
normales.

2.-

El tiempo pesimista (tp):


El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si se
encontraran demoras considerables en el proyecto.

3.-

El tiempo optimista (to):


El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo
ocurre en forma ideal.

Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado para


la duracin de una actividad de acuerdo con la siguiente formula:

te =

to + 4tm + tp
6

Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se


proporcionan tres estimaciones de los tiempos que se requieren para terminar
cada una de las actividades del proyecto.
TABLA
Cdigo de

Tiempo

Tiempo mas

Tiempo

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

2
8

la actividad

optimista(to)

probable(tm)

pesimista(tp)

3.0

5.5

11.0

1.0

1.5

5.0

1.5

3.0

4.5

1.2

3.2

4.0

2.0

3.5

8.0

1.8

2.8

5.0

3.0

6.5

7.0

2.0

4.2

5.2

0.5

0.8

2.3

0.8

2.1

2.8

Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima


que la actividad fabricar envases requerir entre 1.8 semanas (estimacin
optimista) y 5.0 semanas (estimacin pesimista), siendo su estimacin mas
probable 2.8 semanas. El valor que sera probable que ocurriera si la actividad
se repitiera varias veces en el tiempo esperado.

te =

1.8 + 4(2.8) + 5.0


= 3.0
6

Comentarios
A pesar que en la mayora de las
aplicaciones de PERT/CPM, las actividades no
se repiten un nmero grande de veces; ms
bien, por lo general ocurren solo una vez. Te
sigue siendo el mejor estimador nico del
tiempo que se requiere para una actividad y es
el que tradicionalmente se utiliza.

EL MTODO PERT EN CERTEZA: CONSTRUCCIN:


La red es la representacin grfica de la secuencia de acontecimientos y de
actividades, desde el acontecimiento inicial al acontecimiento final.

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

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9

Actividad: Parte del proyecto que consume tiempo y que por su naturaleza
puede identificarse. Se transcribe o codifica en forma de letra (A,B,C,..)
Actividad ficticia: No consume tiempo.
Suceso, momento, nodo:
Determinado por el inicio o
Habitualmente tiene tres valores:

conclusin

de

cada

actividad.

El nmero
t1 o fecha temprana de
inicio
t2 o fecha tarda del inicio.
Holgura: Es la diferencia entre la fecha de inicio temprana y la tarda.
Camino crtico: Corresponde a la secuencia de actividades y sucesos
(acontecimiento) que consumen ms tiempo. Se representa por una lnea doble
o ms marcada.
Red de actividades en arcos
Actividades = arcos
Nodos = eventos

S y T debern completarse antes de que se inicie U1234ST.

Hay un solo nodo de inicio del proyecto y uno de final


2 actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino
Los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba abajo.
No puede numerarse un nodo si le llegan actividades de nodos an no
numerados

8. COSTO Y DURACION PTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA


PERT-CPM.
Planteado el grafo de actividades y la estimacin de cada duracin, se proceder a la
evaluacin de la duracin y el costo optimo del proyecto.
El anlisis detallado de las implicancias de los premios y/o castigos (en dinero) sobre
el plazo contractual, es lo que determina que la culminacin del proyecto se mantenga
en el plazo previsto o se tenga que proceder a su aceleracin.

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

3
0

El sistema pert-cpm/costos, nos presenta una tcnica de clculo de como determinar


el costo de un proyecto conociendo la limitacin en la aceleracin de las actividades y
las posibles alternativas en las variaciones de los costos directos, mediante la
combinacin denominada duracin optima-costo mnimo. El planteamiento de clculo
de este sistema considera que el costo total es el resultado de la sumatoria de un
costo directo que crece a medida que se acorta la duracin y un costo indirecto que
aumenta proporcionalmente con el tiempo de ejecucin.
RELACION ENTRE LA DURACION Y EL COSTO DIRECTO DE LA ACTIVIDAD:
Siempre que se quiera acelerar una actividad, habr que gastar ms dinero, debido al
pago de diversos adicionales. Ejm:
El tiempo normal de realizacin de una actividad es de 10 das, empleando para ello 4
mquinas y 4 operarios. Analicemos las posibles alternativas para acelerar la
realizacin de la actividad.
Alternativa N1: tiempo normal.

4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 10 das.

Alternativa N2: 8 operarios trabajando de la siguiente forma.

4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 8 das.


4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 2 das.

Alternativa N3: 8 operarios trabajando de la siguiente forma.

4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 6 das.


4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 4 das.

Alternativa N4: 12 operarios trabajando en la siguiente forma.

4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 4 das.


4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 4 das.
4 hombres trabajando con 3er turno de 8 horas durante 2 das.

Alternativa N5: Si se utiliza ms de 12 operarios para realizar el trabajo, el costo se


disparara sin disminuir la duracin del trabajo.
Alternativa N6: si se utiliza 3 operarios, el trabajo se alargara 13.3 das.
Alternativa N7: si se utiliza 2 operarios, el trabajo se alargara 20 das.
Alternativa N8: si se utiliza 1 operarios, el trabajo se alargara 40 das.
En las alternativas con sobretiempo, los costos por mano de obra sern mayores por
el pago de adicionales y si la duracin es mayor a la normal, los costos tambin sern
mayores.

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

3
1

VII.

PLANEACION Y PROGRAMACIN
VII.1. DEFINICIONES DEL PROYECTO.

El Proyecto Vivienda Multifamiliar de dos nieleves, surge con el fin de ofrecer una
vivienda decente y segura a personas de bajos recursos mejorando su calidad de vida,
que es un derecho humano. La vivienda econmica surge en algunas ocasiones como
una causa social, que es el refugio que se le puede brindar a cualquier ser humano,
dando proteccin y espacio donde se pueda desarrollar.
VII.2. DESCRIPCION DEL PROYECTO.
La Vivienda Multifamiliar en sus dos niveles consta de:

06 Dormitorios.
02 Salas Comedor.
DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

3
2

02 Cocinas.
02 Baos.
01 Hall.
01 Jardn.
02 Estudios.
01 Terraza.

VII.3. PRESUPUESTO.

RESMEN DE HOJA DE PRESUPUESTO


OBRA
DEPARTAMENTO
PROVINCIA
DISTRITO
FECHA
Hecho por
Revisado por

:
:
:
:
:
:

VIVIENDA UNIFAMILIAR
PUNO
PUNO
PUNO
AGOSTO DEL 2016
DELGADO APAZA, Poul Anderson
Ing. MOLINA CHAVEZ, Augusto

ITEM
DESCRIPCION
01.00.00 ESTRUCTURAS

TOTAL
98,898.21

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

3
3

02.00.00 ARQUITECTURA
03.00.00 INSTALACIONES SANITARIAS
04.00.00 INSTALACIONES ELECTRICAS
COSTO DIRECTO

COSTO DIRECTO
GASTOS GENERALES Y UTILIDAD
(20%)
SUB TOTAL
I.G.V. (18%)
TOTAL PRESUPUESTO

VIII.

38,314.07
4,719.64
9,777.59
151,709.50

151,709.50
30,341.90
182,051.40
32,769.25
214,820.65

CONCLUSIONES

Con base en el anlisis efectuado para cada mtodo donde se desea


determinar la direccin de la ruta crtica, se puede concluir que la
tendencia de ruta crtica es la misma, utilizando la tcnica CPM

El PERT-CPM tambin considera los recursos necesarios para


completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones
en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil;
adems de identificar los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida
por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el
gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

3
4

IX.

Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus


diferentes enfoques hacen cada uno aplicable ms que el otro en
situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial
deseada es la ruta crtica y las holguras.

BIBLIOGRAFA
Apuntes tomados en clase.
Ing. Lpez H e ing. Morn C. (1988). PROGRAMACION PERT-CPM Y
CONTROL DE PROYECTOS. Editorial. CAPECO- Lima-Per
Bruni Gonzlez, Eugenio, ingeniero. MANUAL DE MTODOS DE
PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROCESOS
PRODUCTIVOS CPM PERT RAMPS. Instituto Tcnico de
Capacitacin y Productividad (INTECAP). CENDAP, 1971.
http://blancoerick.blogspot.com/

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

3
5

http://metcpmpert.blogspot.com/2010/12/cpm-critical-path-method-ometodo-de-la.html

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

3
6

ANEXOS

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON

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7