Gary Dessler

tenth edition

Chapter 3

Part 1 Introduction

Strategic Human Resource

Management and the HR Scorecard
2005 Prentice Hall Inc.
All rights reserved.

PowerPoint Presentation by Charlie Cook

The University of West Alabama

Setelah pelajaran ini,

ini, siswa harus
mampu:

1.

Menunjukkan langkah-langkah proses manajemen

strategis.

2.

Menjelaskan dan memberi contoh tiap jenis dari

strategi bersaing sebuah perusahaan.

3.

Menjelaskan sistem kerja yang berkinerja tinggi

dan mengapa hal ini sangat penting.

4.

Menggambarkan dan menjelaskan masing-masing

langkah dari tujuh langkah dalam pendekatan HR
Scorecard untuk membangun sistem SDM.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

32

Tantangan SDM strategis

Rencana Strategis
Rencana perusahaan tentang bagaimana merubah dan
mendayagunakan kekuatan dan kelemahan internalnya
untuk menangkap peluang dan mengantisipasi ancaman
eksternal dalam rangka menjaga/mengelola competitive
advantage (keunggulan daya saing).

Tiga tantangan dasar

Kebutuhan untuk mendukung produktifitas dan kinerja
perusahaan serta usaha peningkatan kinerja perusahaan.
Meningkatnya peran karyawan dalam usaha peningkatan
kinerja perusahaan.
SDM harus lebih terlibat dalam perancangan rencana
strategis perusahaan tidak hanya sebagai pelaksana.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

33

Proses Managemen Strategis

Manajemen startegis
Suatu proses untuk mengenali dan melaksanakan
misi organisasi dengan cara mendayagunakan
kemampuannya yang disesuaikan dengan
permintaan serta kebutuhan lingkungannya.

Strategi
Strategi adalah suatu kumpulan tindakan
bertujuan.
Rencana jangka panjang perusahaan bagaimana
menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan
internalnya dengan peluang dan ancaman dari
luar untuk mengelola competitive advantage-nya.
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

34

Misi dan visi bisnis

Visi
Pernyataan umum dari tujuan perusahaan yang
dapat menginspirasi (emosi) anggota organisasi.

Misi
Penjabaran apa perusahaan itu, apa yang
dilakukannya, dan arah yang ditujunya.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

35

Proses Managemen Strategis (lanjutan)

Tugas managemen Strategis
Step 1: Menentukan Business dan Misinya
Step 2: Melakukan audit External dan Internal
Step 3: Menterjemahkan Misi menjadi Sasaransasaran strategis
Step 4: Merumuskan suatu Strategi untuk
mencapai Sasaran strategis di atas
Step 5: Menerapkan strategi tersebut
Step 6: Mengevaluasi kinerja

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

36

Overview Managemen Strategis

Figure 31
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

37

Bagan SWOT
Analysa SWOT
Penggunaan bagan SWOT
untuk proses
mengumpulkan dan
menyusun identifikasi
Strengths (kekuatan)
Weaknesses (kelemahan)
Opportunities (peluang)dan
Threats (ancaman).
Perusahaan

Figure 32
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

38

Strategi Beberapa Perusahaan secara ringkas

Perusahaan

Prinsip Strategis

Dell

Be direct

eBay

Focus on trading communities

General Electric

Be number one or number two in every

industry in which we compete, or get out

Southwest Airlines

Meet customers short-haul travel needs

at fares competitive with the cost of
automobile travel

Vanguard

Unmatchable value for the investor-owner

Wal-Mart

Low prices, every day

Source: Arit Gadiesh and James Gilbert, Frontline Action, Harvard Business Review, May 2001, p. 74.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

Figure 33
39

Jenis-jenis Perencanaan Strategis

Strategi di level Corporate
Mengidentifikasi portfolio bisnis-bisnis di mana,
secara total, mencakup perusahaan dan bisnisbisnis tersebut salling terkait satu sama lain.
Strategi Diversifikasi: ++ jumlah lini produk.
Strategi integrasi vertical: pengembangan perusahaan,
mungkin, dengan memproduksi raw materialnya, atau
menjual langsung produknya.
Strategi konsolidasi: (--) perampingan ukuran
perusahaan
Strategi ekspansi geografis: Buka cabang di luar
daerah/negeri.
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

310

Jenis-jenis Perencanaan Strategis (lanjt)

Level bisnis/ strategi persaingan
Mengidentifikasi bagaimana membangun dan
memperkuat posisi saing jangka panjang
perusahaan di dalam pasar.
Cost leadership: paling murah di pasar.
Differentiation: menjadi unik di industrinya dalam ha
yang paling memiliki nilai costumer tertinggi.
Focus: fokus menggarap pasar niche, dan bersaing
dengan cara layanan atau produk di mana customer
tidak bisa mendapatka dari perusahaan lain.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

311

Jenis-jenis Perencanaan Strategis (lanjt)

Strategi-strategi Functional
Mengidentifikasi rangkaian tindakan-tindakan
dasar yang harus ditempuh oleh tiap-tiap
departemen dalam rangka menunjang bisnis
mencapai sasaran competitive -nya.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

312

Hubungan di antara strategi-strategi

pada perusahaan Multi- Bisnis

Figure 34
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

313

Mencapai kesesuaian Strategis

Michael Porter
Menekankan pandangan poin kesesuaian.
Semua aktifitas perusahaan harus diubah pada
atau atau disesuaikan dengan strategi.
Memastikan strategi fungsional menunjang
strategi bersaiang dan strategi perusahaan.

Gary Hamel and C. K. Prahalad

Mengusulkan poin stretch dalam memberi daya
ungkit sumber dayamemberi nilai tambah pada
yang dipunya dan melakukan lebih dengan yang
dipunyamungkin lebih penting dari sekedar
mencocokkanrencana strategis dengan sumber
daya saat ini.
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

314

The Southwest
Airlines Activity
System

Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. From What is Strategy? by Michael E. Porter,
NovemberDecember 1996. Copyright 1996 by the President and Fellows of Harvard College, all rights reserved.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

Figure 35
315

SDM dan Competitive Advantage

Competitive advantage
Segala faktor yang memungkinkan organization
untuk mendiferensiasi produk atau layanannya
dari yang ditawarkan oleh para pesaingnya untuk
meningkatkan market share.
SDM yang superior merupakan sumber penting

competitive advantage

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

316

Strategic Human Resource Management

Strategic Human Resource Management
Pengkaitan SDM degnan sasaran dan tujuan
strategi dalam rangka meningkatkan kinerja bisnis
dan mengembangkan kultur yang mendorong
innovasi dan flexibilitas.
Perumusan dan penerapan system SDM
kebijakan dan aktivitas SDMyang menghasilkan
kompetensi dan kebiasaan karyawan yang
diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan
strategisnya.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

317

Linking Corporate and HR Strategies

Source: 2003, Gary Dessler, Ph.D.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

Figure 36
318

Peran Strategis SDM

Profesional SDM harus menjadi bagian dari
tim eksekutif perencanaan strategis.
Mengidentifikasi masalah SDM yang vital bagi
strategi bisnis.
Membantu mewujudkan dan menerapkan strategi.
Menyediakan insight-2 alternatif.
Terlibat dalam pusat penciptaan organisasi yang
responsive and market-driven.
Mengkonsep dan menjalankan perubahan
organisasi.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

319

Keterlibatan SDM dalam Mergers

Source: Jeffrey Schmidt, The Correct Spelling of M & A Begins with HR, HR Magazine, June 2001, p. 105.

Figure 37

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

320

Peran SDM dalam Eksekusi Stretagis

Strategi, kebijakan dan aktifitas departemen
SDM harus masuk akal dalam pandangan
strategi bersaing dan strategi perusahaan,
dan harus menunjang strategi-strategi
tersebut.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

321

HRs Strategy Formulation Role

HR helps top management formulate strategy
in a variety of ways by.
Supplying competitive intelligence that may be
useful in the strategic planning process.
Supplying information regarding the companys
internal human strengths and weaknesses.
Build a persuasive case that shows howin
specific and measurable termsthe firms HR
activities can and do contribute to creating value
for the company.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

322

Creating a Strategy-oriented HR System

Components of the HR process
HR professionals who have strategic and other
skills
HR policies and activities that comprise the HR
system itself
Employee behaviors and competencies that the
companys strategy requires.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

323

The Basic Architecture of HR

Source: Adapted from Brian Becker et al., The HR Scorecard: Linking People,
Strategy, and Performance (Boston: Harvard Business School Press, 2001), p. 12.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

Figure 38
324

The High-Performance Work System

High-performance work system (HPWS)
practices.
High-involvement employee practices (such as job
enrichment and team-based organizations),
High commitment work practices (such as
improved employee development,
communications, and disciplinary practices)
Flexible work assignments.
Other practices include those that foster skilled
workforces and expanded opportunities to use
those skills.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

325

Translating
Strategy into
HR Policy
and Practice
Basic Model of
How to Align
HR Strategy
and Actions
with Business
Strategy
Source: Adapted from Garrett Walker and J. Randal MacDonald,
Designing and Implementing an HR Scorecard, Human
Resources Management 40, no. 4 (2001), p. 370.

Figure 39

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

326

The HR Scorecard Approach

HR scorecard
Measures the HR functions effectiveness and
efficiency in producing employee behaviors
needed to achieve the companys strategic goals.

Creating an HR scorecard
Must know what the companys strategy is.
Must understand the causal links between HR
activities, employee behaviors, organizational
outcomes, and the organizations performance.
Must have metrics to measure all the activities and
results involved.
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

327

Strategic HR Relationships

HR
Activities

Emergent
Employee
Behaviors

Strategically
Relevant
Organizational
Outcomes

Organizational
Performance

Achieve
Strategic
Goals

Figure 310
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

328

The HR
Scorecard
Approach
to
Formulating
HR Policies,
Activities,
and
Strategies

Source: Copyright Gary Dessler, Ph.D.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

Figure 311
329

Using the HR Scorecard Approach

Step 1: Define the Business Strategy
Step 2: Outline the Companys Value Chain
Step 3: Identify the Strategically Required
Organizational Outcomes
Step 4: Identify the Required Workforce
Competencies and Behaviors
Step 5: Identify the Strategically Relevant HR
System Policies and Activities
Step 6: Design the HR Scorecard Measurement
System
Step 7: Periodically Evaluate the Measurement
System
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

330

10

Outlining the Companys Value Chain

Value chain analysis
A tool for identifying, isolating, visualizing, and
analyzing the firms most important activities and
strategic costs.
Identifying the primary and crucial activities that
create value for customers and the related support
activities.
Each activity is part of the process of designing,
producing, marketing, and delivering the companys
product or service.

Shows the chain of essential activities.

Prompts future questions.
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

331

Simple
Value
Chain for
the Hotel
Paris

Figure 312
Source: Copyright Gary Dessler, Ph.D.

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

332

HR Scorecard for
the Hotel Paris
International
Corporation*

Note:*(An abbreviated example showing

selected HR practices and outcomes aimed at
implementing the competitive strategy, To use
superior guest services to differentiate the
Hotel Paris properties and thus increase the
length of stays and the return rate of guests,
and thus boost revenues and profitability).

Figure 313
2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

333

11

Key Terms
competitive advantage

strategic management

HR Scorecard

strategic plan

leveraging

strategy

metrics

SWOT analysis

mission strategic control

value chain analysis

strategic human resource

vision

manager

2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

334

12