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muito difcil. Para haver uma atuao adequada, cunhamos uma forma mnemnica de trabalhar, que a questo de os 10 pilares de aa at i. Ento,
aa, b, c, d, e, f, g, h, i so 10 pontinhos importantes e muito fceis de guardar.
O primeiro a anlise de risco da tarefa. um ponto para se ter em mente.
Para todo trabalho que ser feito, h que se pensar antes como o risco da tarefa
e o que ser feito para preveni-lo.
O segundo a, por incrvel que parea, administrao. consenso
que, na origem de cerca de 97% dos acidentes de trabalho, h alguma forma
de falha administrativa. Quando se fala que o trabalhador cometeu um ato inseguro ou inadequado, no fundo porque houve falhas administrativas. Existe
uma condio insegura ou inadequada? No fundo, o que est por trs disso so
falhas administrativas. Equivale a dizer que uma das essncias do processo, um
dos pilares da eficcia de um sistema de preveno de acidente, a melhoria
da qualidade administrativa da rea. H que se investir em gerentes mais bem
preparados, no s do ponto de vista da administrao, e em supervisores que
saibam administrar melhor. um ponto que no pode ser esquecido... Alis,
os 10 pilares so importantes. Devemos imaginar que tais pilares so interdependentes. Se tirarmos um pilar, o sistema pode ruir.
O b so barreiras. A barreira o que transforma aquilo que chamamos
de conde de perigo em imp, que seria improvvel. Quando viajamos de
avio, no estamos em risco; estamos em improvvel. O que tornou aquilo um
perigo improvvel? A resposta so as barreiras. As chamadas barreiras duras
so as melhores. As barreiras mdias so as que inibem o comportamento
humano inadequado. Em terceiro, h as chamadas barreiras brandas, que so
os procedimentos operacionais, as prticas-padro, as regras de trabalho, etc.,
que, no caso, so fundamentais. Por exemplo, ao viajarmos de avio, contamos
com a certeza das barreiras dos procedimentos operacionais do controlador de
voo, com os procedimentos operacionais do piloto e do copiloto. Contamos
com a barreira que significa boa manuteno. Esse um ponto importante de
se ter em mente. A letra b de barreiras.
A letra c cultura de comportamento seguro. Temos de criar nas
organizaes aquilo que chamamos de cultura de comportamento seguro. Da
mesma forma j se criou em muitas cidades e regies a chamada cultura de no
jogar lixo na rua. A pessoa se sente de tal forma incomodada que, se estiver
com alguma coisa para soltar na rua, ela acaba ficando com aquilo no bolso
ou na mo at achar uma condio melhor para se desfazer daquele lixo. a
mesma coisa de que estamos falando. Temos de criar, dentro das organizaes,
Rev. TST, Braslia, vol. 80, no 1, jan/mar 2014
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sobre o processo e no sobre o resultado. Existe uma srie de outras aes que
tm que ser feitas no sistema de gesto de segurana.
A letra h hierarquia. Existe uma imagem surrealista Salvador Dal
que diz que a base da pirmide o seu pice. Conseguimos imaginar isso. Fundamentalmente isso mesmo. Para um sistema de gesto e segurana funcionar
bem na empresa, ele tem que comear em um nvel de alta gerncia e diretoria.
Quando a alta gerncia quer, as coisas acontecem.
Por ltimo a letra i, interdependncia. saber que a ao da diretoria no consegue fazer tudo. H que se ter uma interdependncia em um nvel
especialmente operacional. Temos que envolver o nvel operacional para que o
trabalhador participe tambm desse processo. Existem diversas formas de se envolver o trabalhador. Isso vai desde a participao dele nas chamadas inspees
peridicas planejadas at o trabalhador ajudando a construir os procedimentos
operacionais padro, nos processos de reunies peridicas de equipe.
Procuramos ver quais so as situaes que podem se constituir como
riscos de incidentes na realidade da organizao. Tudo isso temos que ter nessa
noo. Acho importante passar isso, pois muito fcil de guardar as 10 letras,
os 10 pilares da segurana. Lembro que todos eles so igualmente importantes.
De aa at i.
Passo agora para a parte de ergonomia, que pode ser definida em cinco
palavras. Ergonomia a adaptao do trabalho s pessoas. Temos que entender
a importncia dessa mudana de conceito. A ergonomia no mundo comeou
em 1950. Antes, dizia-se adaptao da pessoa ao trabalho. A ergonomia quebra
esse conceito e diz que, para se ter uma condio de trabalho sustentvel, h
que se pensar em fazer o contrrio; adaptar o trabalho s pessoas, visando trs
objetivos: produzir bem, com conforto e segurana.
A ergonomia tem definida, dessa forma, tecnicamente, um conjunto de
cincias e tecnologias que procuram o ajuste produtivo, confortvel e seguro
entre o ser humano e seu trabalho, basicamente procurando adaptar o trabalho
s caractersticas do ser humano. um trabalho interdisciplinar. Precisamos de
diversos profissionais, como o engenheiro de produo, o projetista, o mdico
do trabalho, o psiclogo, o fisioterapeuta. Precisamos do trabalhador, que tem
papel importantssimo nesse processo da ergonomia, que tem 10 reas tradicionais e 10 reas mais atuais.
As 10 reas tradicionais da ergonomia so o trabalho fisicamente pesado,
o trabalho em ambiente de altas temperaturas, o trabalho em ambientes frios,
a biomecnica, na qual se analisam os esforos, o uso da coluna, posturas, o
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Ento, ergonomia incluir, porque se as pessoas no estiverem trabalhando, elas estaro na previdncia social e, nesse caso, um problema srio
para o pas.
Terceiro, o alto custo e dificuldades administrativas com o rescaldo de
casos antigos. Esse um negcio complicado que passamos para as empresas.
O trabalhador que tem dor nos braos, DORT, gera muita dor de cabea para
empresa, por muito tempo, por dcadas. o alto custo e dificuldades administrativas com o rescaldo de casos antigos. Ento tem de prevenir.
Hoje temos uma realidade muito interessante diante da atuao incisiva
do Ministrio Pblico do Trabalho: muitas empresas tm feito trabalhos que
nunca fariam, a exemplo de preveno de acidentes do trabalho, como j falei.
Certificao ISO e OHSAS. Muitas vezes as empresas fazem a ergonomia
quando vem a certificao.
Temos de pensar que hoje a rapaziada no quer mais servio pesado. Se
se tem determinados servios em determinadas condies, contrata-se um trabalhador de 20 anos, da a pouco, 20 dias depois, esse trabalhador sai, dizendo:
Trabalhar nessas condies no quero.
Idosos e mulheres. Como mulheres e idosos podem permanecer no trabalho? Por meio da ergonomia.
O trabalhador timo, conforme sabido, aquele trabalhador acima de
45 anos de idade, que tem uma experincia enorme, mais responsabilidade,
comprometimento, mas j no tem tanta fora muscular. Ento precisamos
reduzir a intensidade dos esforos que as pessoas so obrigadas a fazer.
Por ltimo, retorno do investimento. Um dlar investido em ergonomia
resulta em cinco dlares e 29 centavos de ganho. Esse um estudo de 300 melhorias ergonmicas feitas na Ford. impressionante que um dlar investido
resulte num ganho de cinco dlares e 29 centavos. Vou mostrar isso com um
pouco mais de detalhes.
Os 10 tipos de soluo ergonmica so algo muito interessante de entendermos, e vou detalhar um pouco mais. O primeiro deles a eliminao do
movimento postura crtica. Vejamos o vdeo. Vejam que trabalho impressionante: a pea de 44 kg saa, ele tinha de dar um tombo na pea. Vejam o risco
de acidente. Isso a um cubo de roda de caminho. Por que ele tinha de dar
o tombo na pea? Porque, na mquina de lavar, os furos, aonde depois vo os
pinos prisioneiros, enchem-se de gua e ele tem de dar esse tombo para gua
sair. um negcio terrvel. Qual foi a soluo? A soluo foi, basicamente, a
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Uma vez por ano, d-se uma reciclada nisso, estabelecem-se novas metas
e assim por diante. um sistema de gesto que funciona de uma forma muito
interessante. Claro, sempre h problemas. Existem cinco categorias de problemas ergonmicos: 1) pequenas melhorias dizemos o seguinte: ver, projetar,
agir, validar e documentar; 2) soluo conhecida, estudo de adequao, orar,
replicar; 3) aquele de soluo complexa, anlise ergonmica mais estudo de
alternativas mais o plano de ao; 4) questo ligada organizao do trabalho,
transferncia da situao diretamente chefia para que ela d uma soluo
para o problema de organizao do trabalho; 5) o que no tem soluo. Como
se diz l no interior de Minas: O que no tem soluo, solucionado est.
Aplica-se o qu? Oficializam-se o rodzio, as taxas de ocupao corretas com
os relieves, os tempos de recuperao de fadiga, e mais de um para fazer a
atividade. Esse quadro interessantssimo, porque mostra ao gestor que para
tudo tem um encaminhamento administrativo. O que d mais trabalho o item
4, questo ligada organizao do trabalho, porque, muitas vezes, no to
simples melhorar o gerenciamento, por exemplo, de chegada de materiais a
tempo e a hora da produo. A os resultados comeam a aparecer: melhoria
da condio de trabalho, melhor aderncia do trabalhador empresa; reduo
do tempo de setup, reduo dos tempos de manuteno, maior disponibilidade
do equipamento para produo, aumento do tempo de disponibilidade do equipamento para produo, viabilizao da polivalncia, harmonia entre gestores
empregados, lucro admirado pela comunidade. Temos de ter dados para isso.
Essa, por exemplo, uma empresa que tem nove setores. Como era o indicador
inicial? No setor A, por exemplo, o indicador inicial era 647; depois de um
ano, j estava em 495, com 23,5% de reduo do risco ergonmico. Essa a
linguagem de que as empresas gostam. O nmero de atividades de risco e alto
risco no setor A, em janeiro de 2009, era 118. O nmero de atividades de risco
e alto risco, em janeiro de 2010, era 67, com reduo do nmero de atividades
classificadas em risco e alto risco de 43,2%, e assim por diante.
A quem est trabalhando e no conseguiu bom resultado aplica-se a filosofia do boiadeiro, ou de Cristo: o bom-pastor e a ovelha. Se h uma ovelha
desgarrada, vamos l ajudar essa pessoa; o boiadeiro vai l ajudar essa pessoa.
Por que voc no conseguiu durante este ano?. No se trata de crucificar
nem marretar, mas ajudar a pessoa para que ela consiga o resultado que tem de
conseguir. Eu gostaria que vocs observassem a terceira coluna: absentesmo
por questo ergonmica. Estava em 0,42; um ano depois, j estava em 0,21.
Ento, vai-se conseguindo a reduo do absentesmo, etc. Vejam os afastamentos
previdencirios, na penltima coluna. Casos novos. Em 2009, foram Previdncia Social 30 afastamentos por questo ergonmica. Em 2010, foram 13.
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Quando no h boa ergonomia e boa segurana, tem-se a chamada participao financeira dos scios indesejados. Vou falar uma linguagem que a empresa
entende, que a linguagem de Kiyoshi Suzaki. Essa padro nas empresas.
Ele fala de mudar. Esse indivduo escreveu um livro paradigmtico, em 1987,
que se chama The New Manufacturing Challenge: Techniques for Continuous
Improvement, em que afirma existirem sete formas de desperdcio nas organizaes, que elas tm de controlar. E perguntaramos: no seriam nove ou 10?
So estas as formas de desperdcio: Produo excessiva desperdcio. Espera
desperdcio. Transporte desperdcio. Inventrios resultam em desperdcio
de dinheiro. Excesso de procedimentos desperdcio de dinheiro. Movimentao. Isso no agrega nada. O trabalhador andando desperdcio. Defeitos
um senhor desperdcio. O brilhante Dr. Thomas Armstrong, da Universidade de
Michigan engenheiro de produo , escreveu, em 2004, outras duas formas
de desperdcio, acrescentando, ainda, a terminologia de Kiyoshi Suzaki sobre
o desperdcio: a fadiga afeta a performance do trabalhador e causa prejuzo
da produtividade. Esse um ponto importante. Existe uma regra bsica, uma
frase que dizemos: quando o trabalhador precisa de um tempo de recuperao
de fadiga e ele no existe no trabalho, o trabalhador o far de alguma forma.
Ento, quando ele no tem uma produo ritmada, que depende dele, ele tapeia
a produo. Quando existe uma cadeia produtiva, uma linha de produo, o
trabalhador falta e consegue um atestado mdico, que ser abonado. Enfim, o
trabalhador o far de alguma forma. Ou depois ele ir a um CID F, um transtorno
psicolgico, o que for, e ser abonado. Esse um ponto importante para o qual
Thomas Armstrong chama a ateno. E as empresas no prestam ateno a este
item, a fadiga. H outras leses msculo-esquelticas, que geram absentesmo,
horas extras, desvio de outros trabalhadores para atender ausncia daquele.
Leses geram vrios problemas.
Chamamos a ateno sobre o dcimo desperdcio, que seria a participao financeira dos scios indesejados. A empresa no percebe. Ela tem alguns
scios que esto sempre drenando o lucro da empresa. Quais so? Advogados
em litgio trabalhista ganham muito dinheiro com as mazelas ergonmicas e
de segurana da empresa. desperdcio de dinheiro. NTEP Nexo Tcnico
Epidemiolgico Previdencirio (B91). Estabilidade gera muita perda financeira
para a empresa. FAP Fator Acidentrio de Preveno. Muitas vezes, a empresa
tem de pagar o seguro de acidente de trabalho. A empresa pagava 3% sobre a
folha de pagamento; agora, tem de pagar 4,5% da folha de pagamento. Isso um
dreno de dinheiro que vocs no imaginam. Aes regressivas que o INSS est
movendo agora contra as empresas. Da vai de novo mais dinheiro da empresa.
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