LIDERAZGO EMPRESARIAL

Lder: arte o ciencia? El xito total de una empresa o institucin depende cada
vez ms de la unin entre el suceso de la compaa y la inteligencia emocional
de sus lderes.
En Administracin de Empresas existe un rea que ha despertado gran inters,
el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus
organizaciones. Estas personas reciben el nombre de lderes carismticos o
transformadores. Muchas de las grandes compaas, entre ellas gigantes como
AT&T, IBM y General Motors, han emprendido programas para la
"transformacin" de sus organizaciones, realizando enormes cambios que se
deben concretar en plazos muy breves. Se sostiene que estas
transformaciones requieren lderes transformadores.
Hay muchos estudiosos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido
de vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones.
Actualmente para describir que hace a un Lder, se recurre slo a las
condiciones de personas: muy inteligentes y hbiles, con slidas y
extraordinarias habilidades intelectuales y habilidades tcnicas.
Se ha constatado que es importante, que para diferentes situaciones se deba
seleccionar a personas con diferentes tipos de liderazgo. La mayora de las
fusiones necesitan un "negociador sensitivo" en la direccin, en tanto que
muchos grandes cambios empresariales requieren una "enrgica autoridad".
Hoy se agrupan las competencias globales necesarias para describir un
lder de nivel superior, en tres categoras:
1. Habilidades tcnicas puras como contabilidad y planeamiento de
negocios
2. Habilidades cognoscitivas como razonamiento analtico
3. Competencias demostrativas de inteligencia emocional como la
habilidad de trabajar con otros y la efectividad en el liderazgo del cambio

Entre los hallazgos de David Mc Clelland, investigador en comportamiento

humano y organizacional, efectuados con motivo de un estudio realizado para
una compaa mundial de comidas y bebidas, se descubri que cuando los
gerentes superiores tienen una masa crtica de capacidades de inteligencia
emocional, sus divisiones tienen rendimientos superiores, logrando ganancias
que superan en un 20% a todas las restantes divisiones de la compaa.
Los nmeros tambin estn comenzando a mostrar una historia persuasiva,
acerca de la unin entre el suceso de la compaa y la inteligencia emocional
de sus lderes. Y tanto ms importante, la investigacin est tambin
demostrando que las personas pueden, si aplican el enfoque adecuado,
desarrollar su Inteligencia Emocional.
Resulta importante enfatizar que construir su propia Inteligencia Emocional,
no sucede sin un sincero deseo y esfuerzo concertado.
Un breve seminario no ayudar; ni se puede comprar un manual de "Cmo
hacerlo". Es mucho ms difcil aprender empata como una respuesta natural a
la gente, que convertirse en experto en anlisis psicolgicos.
Sera "tonto" sostener que una buena, madura y fascinante Inteligencia
Racional y avanzadas Habilidades Tcnicas, no son ingredientes importantes
de un fuerte liderazgo. Pero el modelo no estara completo sin la Inteligencia
Emocional necesaria. La Inteligencia Emocional es un ingrediente bsico
que los lderes "necesitan tener".
Es una fortuna, entonces que la Inteligencia Emocional pueda ser aprendida. El
proceso no es fcil. Toma tiempo y, ms que todo, compromiso. Pero, los
beneficios que se consiguen de tener una Inteligencia Emocional bien
desarrollada, hacen valer el esfuerzo tanto para el individuo como para la
organizacin.
La idea de costo-efectividad de la Inteligencia Emocional es relativamente
nueva para las empresas, algo que a algunos gerentes puede resultarles difcil
de aceptar.

Sin embargo, algunos de los motivos son muy evidentes: imaginemos las
consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz
de evitar un estado de ira o no tenga la menor sensibilidad con respecto a lo
que siente la gente que lo rodea. Cuando las personas estn emocionalmente
perturbadas, no pueden recordar bien, ni atender o aprender con eficacia, ni
tomar decisiones con claridad.
De este modo hablaremos entonces de las caractersticas de la Inteligencia
Emocional que se relacionan con el campo laboral.
Cada una de las 5 Habilidades Prcticas de la Inteligencia Emocional, han
sido subdivididas a su vez en diferentes competencias.
Estas capacidades son:
1. Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de nimo, los
recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen
de la autoconciencia son:
- Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos
que pueden tener
- Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y sus
limitaciones
- Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad
2. Autorregulacin: manejar los propios estados de nimo, impulsos y
recursos. Las competencias emocionales que dependen de la
autorregulacin son:
- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los
impulsos
- Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e
integridad

- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo

laboral
- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio
- Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas
ideas y las nuevas situaciones
2. Motivacin: son las tendencias emocionales que guan o facilitan el
cumplimiento de las metas establecidas.
- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de
excelencia laboral
- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin
- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades
- Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de
los obstculos y retrocesos que puedan presentarse
3. Empata: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y
preocupaciones de los otros.
- Comprensin de los otros: darse cuenta de los sentimientos y
perspectivas de los compaeros de trabajo
- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de
desarrollo del resto y reforzar sus habilidades
- Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las
necesidades reales del cliente
- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs
de distintos tipos de personas
- Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del
grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros

4. Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas

deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes
capacidades emocionales:
- Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin
- Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar
mensajes convincentes
- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los
desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo
- Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su
conjunto
- Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas
- Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones
interpersonales dentro del grupo
- Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas
- Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la
persecucin de metas colectivas
Como conclusin podemos decir que el gerente con caractersticas de buen
lder confronta las situaciones de trabajo con sentido de equidad, justicia y con
mxima objetividad, tratando de juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene
en todo momento el control de su liderazgo administrativo, fomentando una
comunicacin abierta y franca con sus subordinados, con el propsito de
intercambiar ideas sobre el curso de accin que debe seguir la organizacin y
explicar la razn de sus decisiones.
Un buen lder siempre toma en cuenta las sugerencias que le hacen sus
subordinados y se ocupa de lograr el consenso del grupo de trabajo. Ejerce
continuamente su influencia en el desarrollo de las actividades de la empresa,

lo cual establece el tono y el clima de interaccin entre los miembros de su

grupo de trabajo. Su estilo invita a la imitacin por los otros gerentes en
jerarqua subordinada.