Implementacion Sistemas Gestion Calidad Empresas

Mejores Prcticas para la
Implementacin de Sistemas de
Gestin de Calidad en Empresas
Implementacin de la Norma ISO 9001:2000
DANIEL ESPINOZA LEOZ

Magister en Ingeniera Industrial
Auditor Lder Georgia Tech Institute
HERNN REYES GONZLEZ
Phd (C) Administracin Internacional de Negocios
Auditor Lder Georgia Tech Institute
COLABORADORES
Los autores desean en primer lugar agradecer a Ronald Robinson, Jorge

Orellana, Luis Cancino y Jos Escrate por su participacin en diversas reuniones de trabajo y anlisis de casos explicando detalladamente
los problemas, las dificultades y las lecciones aprendidas de la implementacin en las empresas en las cuales trabajaron como consultores
implementadores.
Sin duda pensamos, que han sido muy significativos los aportes de
Lorena Valdevenito, Amada Cornejo y Gricel Hormazabal que han tenido grandes xitos en sus trabajos y que han podido mejorar el sistema
de trabajo de SERCAL.
La labor de Luis Espinosa como jefe de equipo de implementadores y
pilar tcnico en las implantaciones y la infinita paciencia para sistematizar las experiencias de trabajo de ms de 50 implementaciones por
parte de Margarita Cifuentes han sido indudablemente indispensables
a la hora de concretar este trabajo.
Asimismo, son numerosos los colegas de diversas empresas consultoras
con las cuales intercambiamos experiencias, sin embargo creemos que
la posibilidad de participar en la Red Latinoamericana de Normas de
Gestin de Calidad nos ha permitido un gran salto en la calidad de
nuestro trabajo.
2
Presentacin
El presente trabajo es el resultado de un esfuerzo colectivo y refleja una

experiencia de trabajo de equipo de lo que tcnicamente se denomina
una consultora de procesos aplicada especficamente a que empresas e
instituciones incorporen la norma ISO 9001:2000.
AUTORES
Chileno, Ingeniero Comercial, Licenciado en Ciencias Administrativas y Licenciado en Ciencias Econmicas, U. de Chile, Postitulo en
Planificacin, Desarrollo y Polticas Pblicas CEPAL, Magster en
Desarrollo Urbano P.U.C. de Chile, DEA y actualmente candidato a
Doctor en Gestin Avanzada de Empresas en una Economa Globalizada, Universitat de Lleida, Catalunya, Espaa. Auditor Lder en ISO
9001:2000 bajo Certificacin del Georgia Institute of Technology,
Atlanta USA. Train The Trainer Programme ISO 9001: 2000 Moody
Internacional Certification Ltd. Way, USA. Profesor Universitario de
pregrado en la Universidad ARCIS y de postitulo en la Universidad de
Chile. Socio - Director de Fundacin SERCAL Ha participado como
consultor y evaluador de programas y proyectos para las MIPYMES
desde el ao 1992 para el Banco Mundial, el BID, la UE y diversos
organismos internacionales en 10 pases en Latinoamrica.
Daniel Espinoza Leoz
Magster en Ingeniera Industrial, Universidad de Chile. Auditor Lder

en ISO 9001:2000 bajo Certificacin del Georgia Institute of Technology, Atlanta USA. Director de Proyecto del Proyecto BID/FOMIN
para Chile de la Cooperacin Tcnica no Reembolsable ATN/ME7468-CH Programa de Integracin Productiva hacia Microempresas.
Socio - Director de Fundacin SERCAL. Consultor Internacional en
materias de Creacin de Negocios, Exportaciones e Innovacin Tecnolgica y Produccin Limpia en Ecuador, Per y El Salvador C.A.
Presentacin
Hernn Reyes Gonzlez
El Programa de Cooperacin Tcnica No Reembolsable N ATN/

MH-7331-RG mediante el cual el BID/FOMIN junto con Fundacin
SERCAL durante tres aos han promovido diversos instrumentos de
Mejora Continua permiti promover, difundir, sensibilizar, implementar, realizar seguimiento de diversos Sistemas de Gestin de Calidad,
(SGC) tales como las Normas ISO, Haccp, BPA (GMP en ingls),
Eurepgap, Usagap, FSC.
Uno de los instrumentos de mejora continua promovidos durante
estos aos fue la norma ISO 9001:2000, en la cual se desarrollaron
exitosamente ms de 60 experiencias de implantacin las cuales casi
en su totalidad se han certificado o estn en vas de certificarse prontamente.
El presente libro constituye un esfuerzo de sistematizacin de las mejores
prcticas o lecciones aprendidas para implementar la norma ISO 9001:
2000 en esas empresas e instituciones de diverso tamao en Chile.
EL CONCEPTO DE IMPLEMENTACIN SGC ISO PROPUESTO
En este libro se entiende que un proceso de implementacin ISO responde precisamente a un proceso de cambio en la gestin en la empresa o institucin por lo tanto la labor de incorporacin del SGC ISO
debe realizarse de tal manera que sea efectivamente adoptado por sus
integrantes con una aceptacin que implica:
4
Presentacin
PROLOGO
Conocimiento de los Conceptos y Objetivos de un SGC

Entendimiento de las mejoras y los costos que implica el proceso
Desarrollo de una prctica que permita el aprendizaje colectivo y por
lo tanto la incorporacin en la cultura organizacional.
La prctica de ms de 22 aos en consultoras para MIPYMES en

SERCAL
Presentacin
Desde hace ms de una dcada que se est aplicando la Norma ISO

en sus diferentes versiones y asimismo, la consultora y en especial la
consultora de procesos tiene casi cuarenta aos de existencia. Sin embargo, de acuerdo a nuestro conocimiento, nunca se ha presentado la
implementacin de la Norma ISO como una Consultora de procesos
y menos an se ha detallado paso a paso la forma de implementar ese
proceso.
El objeto de este libro es entregar la sistematizacin de ms de 80

experiencias en consultoras de implementacin ISO 9001:2000 de
tal manera que permitan mejorar las prcticas de trabajo en empresas e instituciones pblicas o privadas. Este libro esta realizado en la
forma de Manual de Trabajo, de tal manera que se puedan encontrar
herramientas, consejos y datos tiles que permitan contribuir a ser ms
eficientes y eficaces.
Pensamos este libro de tal manera que se pueda ahorrar tiempo y mejoras en calidad en los procesos de implementacin de tal manera de
conseguir un beneficio econmico de todas las partes involucradas al
permitir un ahorro de costos en especial al tratar de evcitar cometer
errores y en disminuir duplicidades.
Este libro est diseado para consultores, especialistas, empresas que
deseen implementar y en especial para instituciones que desean promover que las empresas e instituciones cuenten con un Sistema de
gestin de Calidad de nivel mundial como es la Norma ISO.
Por lo tanto este libro requiere al menos de un conocimiento bsico de
la Norma ISO, es altamente recomendable el haber seguido algn curso de ISO 9001:2000 y mejor an seria muy bueno para aquellos que
han participado de una u otra forma en alguna empresa o institucin
en la cual se haya desarrollado un proceso de implementacin ISO.
6
Presentacin
OBJETO DEL LIBRO
EL PLAN DEL LIBRO
El presente Manual est divido en 9 captulos, en los cuales se describen las actividades a desarrollar, los posibles problemas detectados, las
sugerencias de soluciones y las posibles dudas dirigidas al consultor a
cargo del seguimiento del proceso.
Los captulos se corresponden con cada una de las etapas del proceso
de certificacin. Internamente, se han dividido en secciones o subcaptulos, que corresponden a:
Resultados esperados: Contiene los productos a obtener en cada
captulo. Se han denominado as para hacerlos coherentes con un proceso productivo tradicional, del cual se esperan procesos, controles y
resultados.
Materiales de apoyo: Incluye los conceptos utilizados y su definicin,
los problemas frecuentes, ejemplos, preguntas de autorreflexin y dudas a plantear al experto.
En cada uno de estos subcaptulos se plantean las tareas esperadas para
cada miembro de la organizacin, en pos de la obtencin de la certi7
Presentacin
A travs del sistema Implanta ISO, al cual Ud. ha accedido, comenzar un proceso de entrenamiento que le permitir llevar a cabo un
proceso de implementacin en ISO 9001:2000, en forma correcta y
eficiente. El dominio de aplicacin de las actividades que usted realizar es diverso y amplio.
Presentacin
ficacin ISO 9001:2000, teniendo en cuenta, eso s, que el objetivo

final no es ese, sino mejorar la gestin de la empresa, respaldada en
una norma de calidad que tenga carcter permanente, plasmada en un
Sistema de Control de Calidad, que se implemente como una actividad
internalizada por la organizacin, con procedimientos y responsables
perfectamente identificados, que se preocuparn de garantizar la continuidad del proceso.
1. Misin, Poltica y Objetivos de Calidad

Implantando la ISO 9001:2000 para mejorar la gestin
de nuestra organizacin
1.1. RESULTADOS ESPERADOS

PRODUCTOS A OBTENER EN ESTE CAPTULO
Definiciones de:
Visin, Misin de la Organizacin
Alcance, Poltica de Calidad.
Objetivos de Calidad coherentes con las definiciones anteriores y alcanzables.
A partir de los resultados esperados, definiremos las principales bases

sobre las cuales se debe iniciar un proceso de implementacin de calidad en una organizacin a las que denominamos DECLARACIONES FUNDAMENTALES.
El grado de avance de esta fase estar determinado bsicamente por el
estado de maduracin en que se encuentra la organizacin. Esto significa conocer el ordenamiento, la visin estratgica que los interesados
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1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad
1. Misin, Poltica y Objetivos de Calidad
Los elementos centrales que tenemos que tener en consideracin (basados en nuestra experiencia) son los siguientes:
- Grado de maduracin de la organizacin respecto del negocio que
realiza; su posicin en el mercado, su planificacin estratgica con
plazos definidos de transformacin y metas a lograr, considerando
que estos puntos no tienen que ver necesariamente con el xito en
el mercado; porque tambin nos encontramos con empresas que son
exitosas, pero no tienen una estructura organizativa profesionalizada
y ninguna o escasa orientacin estratgica. En este tipo de organizaciones los empresarios que las dirigen son conocedores de la particularidad de su negocio, tienen olfato de negocio, pero no creen en las
herramientas de gestin, no logran entender y visualizar el valor que
ellas les aportaran a su negocio. Se ha dado en casos que a partir de
los aos y las opciones de crecimiento que se les van brindando y por
su credibilidad van profesionalizando sus funcionamientos administrativos a las nuevas generaciones.
- Capacidad tcnica de los lderes de la organizacin y Liderazgo reconocido por todos. Estos elementos son detectables en las primeras
reuniones de diagnstico que se realizan en las organizaciones; el
estilo de direccin, la capacidad de liderazgo y su reconocimiento y
forma de hacer y abordar el negocio y las nuevas oportunidades que
se les presentan.
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tienen de su negocio, si estn o no alineados e integrados estos conceptos en todos los miembros de la organizacin. Estas declaraciones fundamentales, son parte del ordenamiento y nos entrega el marco general
para iniciar un proceso de cambio como el que estamos comenzando.
Una vez obtenidos los resultados, es importante que stos sean validados por la empresa, para poder continuar con el proceso de intervencin. Una consideracin a tomar en cuenta, es tener resultados en
forma rpida en esta etapa por las expectativas que la organizacin va
tener del trabajo realizado y su estado de avance en el proceso de implantacin. No hay que olvidar que las personas desean ver resultados
del trabajo realizado; porque si no se desmoralizan y pierden el inters
en el proceso.
Otro factor a tener en consideracin en esta fase del proceso es la creacin de los objetivos de calidad. Es muy relevante dedicarle tiempo a
la creacin de los objetivos, porque es un elemento de apoyo tangible
y medible del Sistema de Gestin de Calidad, SGC, lo que implica la
realizacin de algunas mediciones. Es en definitiva el cable a tierra.
Pero hay que tener criterio y cuidado a la hora de abordar este tema,
porque la mayora de las organizaciones no lo ven como herramienta
de gestin; sino ms bien como un mecanismo de recompensa-castigo. Se genera una presin respecto al tema, ms bien por persecucin
que por gestin. Se ve el cumplimiento de los objetivos con medicin,
seguimiento y cumplimiento de metas especficas. La ISO tiene una
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En la mayora de los casos la metodologa aplicada va a depender del

consultor que realice la intervencin, su capacidad tcnica, experiencia
y su formacin profesional, la nica variable a considerar es el tiempo
que se va en este proceso y va a estar dado bsicamente por el grado de
maduracin de la organizacin. En empresas poco maduras hay que
darle ms tiempo, realizar ms introspecciones del tema, orientaciones, darles espacios para que cuenten sus sueos y el consultor debe ir
modelando el tema, orientndolo para lograr estructurar el alcance, la
poltica y los objetivos de calidad. En cambio en empresas ms maduras, es un tema resuelto en la mayora de los casos.
Por lo anterior, es importante dar cuenta que en muchas organizaciones la creacin de objetivos claros, medibles y desafiantes les provoca
temor, los tiempos son escasos en el proceso de intervencin de la ISO,
porque fijar objetivos interesantes y con desafos reales los complica
por el tiempo y la presin en la que se vern enfrentados. Es decir, conceptualmente no lo asimilan como herramienta de gestin, sino como
un mecanismo de control y existe un temor respecto a desarrollar los
objetivos por la burocracia asociada a esta fase del proceso y los cambios que ello implica.
1.2. MATERIAL DE APOYO PARA ENTENDER ESTE CAPTULO
1.2.1 CONCEPTOS BSICOS
Qu es la visin?
La visin estratgica es la orientacin que gua a la empresa para moverse en una direccin especfica. Es aquello en lo que la organizacin
aspira ser o transformarse durante un perodo futuro, en trminos de
posicionamiento competitivo, objetivos estratgicos y econmicos/financieros, habilidades que deben ser desarrolladas y acciones y enfoques que permitan alcanzar los resultados buscados.
Los elementos claves de la visin son:
el espritu estratgico (que genera un sentido de urgencia para ser
mejor que los competidores),
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mirada de gestin, es una herramienta de mejora, de anlisis para desarrollar el porqu no se lleg a cumplir la meta, que paso en el camino
y en el proceso, es en definitiva un aporte del relevancia al proceso de
implantacin.
Una visin tiene que generar un alto grado de energa y compromiso y

proveer la seguridad y confianza en la direccin, necesarias para movilizar a la gente y conseguir el logro de objetivos.
Por ello, la ISO 9001:2000 exige que la visin sea conocida y compartida por todos los empleados de la organizacin y tambin por aquellos
que se relacionan con ella.
Cuando una visin se pone en trminos concretos, inspira confianza en
el liderazgo y en la organizacin y se convierte en una Filosofa Corporativa. Se trata de un elemento fundamental para enfrentar tiempos de
cambio tan turbulentos como los actuales.
Qu son los objetivos?
Los objetivos corresponden a logros cualitativos o cuantitativos, en

general de corto y mediano plazo, que la empresa se propone alcanzar
en busca de su misin y visin. Se caracterizan por ser razonables y
deseables.
Los objetivos representan un compromiso gerencial para producir
resultados especficos en un tiempo especfico. Definen cunto, qu
tipo de conducta y cundo. Para que los objetivos tengan valor como
herramienta gerencial, deben formularse en trminos cuantificables o
medibles y deben contener un tiempo lmite (fechas concretas), para
su realizacin.
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el camino estratgico (que identifica los segmentos de mercado que

deben ser atacados y el posicionamiento de la empresa) y
las capacidades estratgicas (que resaltan el significado por el cual se
lograrn los objetivos de largo plazo).
Si bien todas las empresas han tenido objetivos a corto plazo, resultados financieros y dividendos, lo esencial de las empresas visionarias es
que han tenido sobretodo objetivos a largo plazo, para crear Capital
Intelectual e incrementar sustantivamente capital financiero.
1.2.2. PROBLEMAS FRECUENTES
Problema 1:
La visin de la empresa es poco clara y representativa
La Visin es lo que queremos para la empresa a futuro. Es el sueo o

anhelo que vemos en el futuro y que nos motiva y ayuda a focalizar
nuestros esfuerzos. Sin embargo y a pesar de tener el derecho a soar,
la Visin de la empresa debe ser el fiel reflejo de lo que podemos y podremos hacer con lo que hoy tenemos.
En ocasiones, por buscar una declaracin grandilocuente y atractiva, la
Visin de la empresa no representa lo que podra llegar a ser. Por otra
parte, no se consideran en esta declaracin aspectos crticos para el
negocio, como los clientes, los productos, lo que distingue y diferencia
a la empresa de otras que tienen el mismo negocio. Las acciones sin
visin carecen de sentido, la visin sin acciones se vuelve ficcin.
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Los objetivos de la compaa deben ser desafiantes pero factibles.

Tambin es necesario contar con objetivos en todos los niveles de la
organizacin; el establecimiento de los mismos debe ser un proceso de
arriba hacia abajo para poder guiar a las unidades de niveles inferiores
hacia los objetivos de la compaa.
Sueo de Futuro
Frase Breve, emocionante y atractiva
Tipo de negocio
Tipo de Liderazgo
mbito Geogrfica
EJEMPLOS DE VISIN
Ser una empresa rentable, con una cartera de clientes cautiva, reconocida por empleados, lectores, clientes, competidores, inversionistas y
pblico en general por nuestra capacidad de adaptacin y repuesta a las
nuevas realidades del entorno, por ser pionera en procesos de cambio
que garanticen un servicio ptimo y de excelente calidad.
Ser lderes en la capacitacin de jvenes de escasos recursos econmicos y reconocidos por la calidad de los programas impartidos.
Ser una entidad comunitaria autogestionaria, reconocida como actor
social y poltico en la zona y en la ciudad, con capacidad de interlocucin
y concertacin con el sector pblico y privado para la gestin participativa del desarrollo local y zonal.
Problema 2:
Los objetivos no son claros y medibles
Una vez que la Misin es formulada, es necesario especificar en forma

medible cmo la llevaremos a cabo.
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Por ello, el equilibrio entre un sueo de futuro atractivo y realizable a

mediano plazo es fundamental. Los aspectos a considerar en la formulacin de la Visin son:
Al igual que en la Visin, la formulacin de los objetivos pueden representar acciones a lograr que representen ambicin y que motiven
a quienes los sigan. Sin embargo, si un objetivo no puede ser medido
no debe ser formulado ya que en su implementacin no sabremos si lo
estamos haciendo bien o mal y menos realizar acciones correctivas si no
est sucediendo lo esperado.
El objetivo debe ser formulado en infinitivo (tiempo verbal que finaliza
en r, como Realizar, Producir, etc.) y es un fiel reflejo de los procesos
del negocio, es decir, del mbito financiero, de clientes, de procesos internos, del desarrollo del personal. Los objetivos deben estar asociados
a metas, que son la expresin cuantitativa de stos y que nos indican
los rangos de cumplimiento de los mismos. De un objetivo pueden
colgar varias metas. La idea es que den cuenta de cmo sabremos si
el objetivo se cumple o no.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS Y METAS:
Mejorar la cobertura de los planes de salud respondiendo a las caractersticas de cada segmento de clientes Metas:
Redisear 15 planes de salud en segmentos ABC1 y C2;
Ampliar la base de clientes a 10 mil personas
Aumentar el nivel de ventas y transacciones con la utilizacin de la Banca Electrnica Metas:
Contar con un 70% de las transacciones totales en cajeros automticos
e Internet;
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Los objetivos representan situaciones especficas a lograr y que

contribuyen al cumplimiento de la Visin.
PREGUNTAS DE AUTORREFLEXIN
Qu alcanzara a decirle a un cliente sobre la visin de la empresa mientras baja rpidamente un ascensor?
Qu le respondera un empleado si le preguntara por la Visin de la empresa en 3 aos ms?
Cules son los objetivos que Ud. declara como los ms importantes? los
de clientes, de procesos internos, de su personal?
Qu hace Ud. distinto a los empresarios de su competencia directa?
Qu atrae ms a los clientes de su empresa?
Qu habilidades nos caracterizan?
Cmo es la calidad de lo que hacemos?
Qu hemos cambiado?
Qu hemos cultivado?
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Reducir los costos por transaccin a 0,3 dlares

Reducir los gastos de apoyo externalizando las funciones de logstica e
infraestructura Metas:
Redisear el departamento de logstica en 6 meses
Reducir los gastos en personal de apoyo logstico en un 40%
Ejemplos prcticos
EJEMPLO DE OBJETIVOS DE CALIDAD DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL
5.3.1. General: El Gerente General de Agroindustrial XXX ha definido la

siguiente poltica de calidad como gua para todo el personal. Es responsabilidad de cada Jefe de Departamento o Seccin asegurar que todos los
requisitos de esta poltica sean comunicados y comprendidos por todos
los empleados que realicen tareas que involucren a los clientes internos y
externos.
5.3.2. Poltica de Calidad de Agroindustrial: El compromiso de
Agroindustrial XXX es generar confianza en nuestros clientes, entregando un producto que supere las expectativas de acuerdo a los requisitos
establecidos por ellos. Controlar la conservacin y el procesamiento de los
mismos, para lograr un nivel de calidad permanente en el tiempo. Todo lo
anterior bajo la aplicacin de mejoramiento continuo al sistema de gestin de calidad.
EJEMPLO DE POLTICA DE CALIDAD DE UNA EMPRESA EXPORTADORA
1. Ser reconocidos como una empresa que entrega la calidad esperada por
el cliente y que llega a destino antes que la competencia.
2. Cumplir cabalmente con los estndares de calidad solicitados por nuestros clientes a un precio competitivo. Que para el cliente trabajar con
(Empresa YYY) signifique tener un producto que va a responder a sus
expectativas.
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5.3. Poltica de calidad: La seccin 5.3. del manual de calidad sigue

los requisitos de las clusulas 5.3., (Poltica de calidad), de la Norma ISO
9001:2000.
4. Para lograr los estndares de calidad (Empresa YYY) velar y aportar

todo lo necesario para estructurar de forma eficiente sus procesos, infraestructuras y favorecer un grato clima laboral de forma de otorgar las
herramientas necesarias al trabajador para el cabal cumplimiento de las
polticas de calidad.
EJEMPLO DE OBJETIVOS DE CALIDAD DE UNA

EMPRESA QUE SE DEDICA A LA CONSULTORA:
Los objetivos de calidad de Consultora ZZZ Ltda. son:

1. No tener ms de 5% de reclamos, por incumplimiento en los requisitos
del servicio.
2. Cumplir con las fechas de trmino de los proyectos en un 90% de los
cierres.
3. Cumplir con el 80% mnimo del resultado ofertado en un contrato acordado con el cliente y cumplir por lo menos en el 90% de los casos.
4. Cumplir con los acuerdos determinados por el (cliente A) en los programas subcontratados por (cliente B).
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3. Un compromiso con sus clientes, en todas las etapas y reas de la empresa para lograr su satisfaccin, para eso cada integrante de (Empresa
YYY) deber realizar su trabajo con un enfoque preventivo, hasta lograr
que se convierta en cultura de la empresa.
EJEMPLO DE OBJETIVOS DE CALIDAD EMPRESA PRODUCTIVA:
1. Reducir los atrasos en los tiempos de entrega.
3. Realizar un autocontrol en todos nuestros procesos, para lograr un producto con un mayor valor agregado.
4. Reducir las horas extras del personal de planta.
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2. Reducir el porcentaje de material rechazado durante el proceso de fabricacin.
22
23
2. Nombrando al Representante de la
Gerencia y al Auditor Lder
Implantando la ISO 9001:2000 para mejorar
la gestin de nuestra organizacin

Equipo de Calidad constituido por:

Representante de la Gerencia
Auditor Lder
Asistente
En esta etapa se debe definir al equipo que realizar el proceso de cambio al interior de la organizacin. Si bien no existe una metodologa
especial para esta eleccin, se deber tener en cuenta algunos criterios
para contar con un equipo afiatado y que rena las condiciones para la
implementacin de un SGC.
A partir de nuestra experiencia es importante que al desarrollar un
proceso de implantacin de un SGC, se cree al interior una estructura
organizativa que d cuenta de los roles y funciones que tendr cada uno
25
2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder
2. Nombrando al Representante de la
Gerencia y al Auditor Lder
Las principales personas que conforman el equipo de calidad son: el

Encargado de Calidad, el Auditor Lder y los Auditores Internos.
Representante de la Gerencia: tiene a su cargo la custodia y actualizacin de los documentos del SGC, controla la documentacin externa
y organiza y programa la realizacin de las Auditoras internas
Auditor Lder: debe llevar a cabo la implementacin de un programa
de auditores de calidad al interior de las empresas. Adems, es capaz
de liderar al equipo de auditores de la empresa y elaborar los informes
que sean necesarios.
Auditores internos: manejan las Auditoras del SGC; las planifican,
ejecutan, reportan y dan seguimiento. Eso permite cumplir con los
requerimientos de la norma ISO 9001:2000 y detectar las oportunidades de mejora y maximizar los beneficios de la implantacin de un
SGC.
26
durante la ejecucin del proyecto; esto hace ms funcional y obliga a

los miembros que pertenecen al equipo de calidad a responder a las
demandas que el proyecto generar.
2.2.1. Conceptos Bsicos

Qu es un pedido o peticin?
Un pedido es una posibilidad que brinda el lenguaje que al utilizarla

de determinada manera puede disponer para m un resultado determinado. Es un acto lingstico que abre una nueva posibilidad de accin
a travs de otro.
Si se realiza adecuadamente tendremos resultados efectivos y si no es
as tendremos resultados difusos, no existirn responsables claros y
perderemos recursos valiosos tales como tiempo, prdida de clientes,
duplicacin de trabajo, etc.
Estructura del pedido:
Yo te pido X (qu) en un tiempo Y (cundo), bajo las condiciones de

satisfaccin Z (cmo). Frente a un pedido pueden haber tres respuestas: SI, NO o la apertura a una negociacin.
Elementos del pedido:
El ORADOR: el que hace el pedido.

El OYENTE: persona a la que est dirigido el pedido.
La ACCIN FUTURA a llevarse a cabo: accin concreta que se est
pidiendo.
El factor TIEMPO: para cundo se quiere lo que se est pidiendo.
Las CONDICIONES DE SATISFACCIN (y contexto de obviedad).
Los elementos que suelen faltar son el factor tiempo y las condiciones
de satisfaccin. A menudo tambin falta el oyente: por ejemplo, hay
27
2.2. MATERIAL DE APOYO
Algunas de las razones por las que no pedimos:

- La ignorancia: no saber qu pedir, cmo pedir o a quin pedir.
- Incapacidad de detectar las necesidades o carencias.
- Las creencias limitantes. es mejor dar que recibir. El otro debe
saber lo que necesito.
- El miedo: temor al rechazo.
- La baja autoestima.
- El orgullo: Voluntad de actuar sin la ayuda o los consejos de los
otros.
Verbos ejecutivos: Solicitar, Rogar, Sugerir, Invitar.
Cmo conformo el equipo de calidad de mi empresa?
Las principales personas que conforman el equipo de calidad de una

organizacin son: el encargado de calidad, el auditor lder y los auditores internos.
El equipo de calidad crecer en funcin del tamao de la empresa puesto que debe haber al menos un auditor lder por rea, departamento,
seccin o equipo importante de la organizacin. Es importante que
sus integrantes conozcan la norma ISO 9001:2000 y el auditor lder
debe haberse capacitado formalmente y los auditores internos deben
capacitarse como tales.
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personas que estn acostumbradas a hablar en trminos de Hay que

hacer tal cosa y luego se quejan porque no est hecha. Lo que sucedi es que no le qued claro a la gente de su entorno quin tena que
hacerlo.
Con qu criterios elijo al representante de la Gerencia?
La alta direccin o gerencia debe designar un miembro de la direccin

quin, con independencia de otras responsabilidades, debe cumplir
con los deberes del representante de la Gerencia.
El representante debe contar con todo el apoyo y la autoridad delegada
desde la gerencia para hacer que se implemente la ISO 9001:2000.
Debe contar con las siguientes cualidades:
Ser capaz de resolver problemas
Contar con tiempo para asegurarse de que se promueva e impulse el
sistema de gestin de calidad
Conocer al menos superficialmente el espritu y tener nociones bsicas de calidad y es deseable que sepa algo de la ISO 9001:2000.
Estar convencido de la utilidad de este sistema de gestin de calidad
para la empresa.
Cules son las responsabilidades y la autoridad que debe
tener el representante de la Gerencia?
Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad
Informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad
Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin.
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Por sobre todo deben estar convencidos de la utilidad de implantar

este sistema en la organizacin o empresa!
Debemos saber que el Auditor Lder es el encargado de hacer que el

sistema funcione correctamente conforme a la Normativa de la ISO
9001:2000, pero por sobre todo debe encargarse de que este sistema
de gestin sea til y permita mejorar la eficiencia y los resultados de la
empresa.
Necesitamos a alguien con capacidad de gestin, organizacin,

responsable, metdico y con conocimiento de la norma.
Obviamente, salvo si la empresa es muy, pero muy pequea o si el empresario dispone de tiempo y le gusta el tema, es preferible que no sea
el dueo de la empresa. Tampoco puede ser alguien que en la empresa
no tenga ninguna autoridad y la gente no lo tome en cuenta.
Qu es una Auditora de calidad?
La Auditora de Calidad es un examen sistemtico de las actuaciones y

decisiones de personas con respecto a la calidad, con el objeto de verificar o evaluar de manera independiente e informar del cumplimiento
de los requisitos operativos del programa de calidad o la especificacin
o los requisitos del contrato del producto o servicios. Adems, la intencin de una Auditora de calidad consiste en realizar una revisin y
evaluacin independiente para que se pueda obtener la accin correcta
necesaria independiente de la eficacia del Sistema de Calidad de una
organizacin.
La organizacin debe llevar a cabo a intervalos planificados auditoras
internas para determinar si el sistema de gestin de calidad:
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Cmo elijo al que debe ser el Auditor Lder de mi empresa?
Problemas frecuentes
Problema 1:
Cmo constituir un equipo de trabajo y lograr su compromiso
con el proyecto?
Un equipo de trabajo es un grupo de personas que se rene para desarrollar una tarea, y que debe ser elegido en funcin de esa tarea. No
existe el equipo ideal: tomar a una serie de personas, todas ellas profesionales excepcionales y ponerlas a trabajar juntas, no garantiza que
vaya a ser un equipo excepcional.
El equipo debe constituirse en funcin de los objetivos: en efecto,
cada empresa tiene unos objetivos a alcanzar, los cuales varan de una
compaa a otra. Incluso, dentro de una misma estructura, las metas
pueden cambiar en cada momento. El equipo ideal, para una empresa
en un momento determinado, es aqul que sea ms adecuado para alcanzar sus objetivos de la manera ms eficiente, dentro del entorno en
que se encuentre.
Por ello, de manera general, se debe centrar en un lder (que no sea necesariamente un director de la empresa), y a partir de ah, seleccionar el
resto del equipo, que sean buenos profesionales individualmente, pero
que adems puedan trabajar juntos con orientacin comn.
31
a) es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos

de la norma internacional (ISO 9001:2000) y con los requisitos
del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
1. Conocer a su gente y que ellos tambin se conozcan.

2. La madurez del grupo y propiciar un ambiente para que se alcance.
3. Observar reas de ceguera para detectar reas de mejora.
4. Como grupo, autogestionar las estrategias que marquen la pauta a
seguir.
5. Promover una comunicacin efectiva en todos los niveles y verificarla constantemente.
6. Predicar con el ejemplo, no pedir algo que ni l mismo hace.
Problema 2:
La empresa no hace la diferencia entre un gerente y un lder
Entendemos como liderazgo la habilidad para influir en las actitudes y

acciones de los otros, tanto por medio de la demostracin de las tareas
especficas, como mediante la propia conducta y espritu de administrador.
A menudo, se confunde el lder con el gerente. Si bien ambos administran, la forma de hacerlo y los resultados son distintos. Los primeros innovan, desarrollan, inspiran, piensan a largo plazo, originan y
pueden funcionar independientemente de las organizaciones formales.
Los gerentes administran, mantienen, piensan a corto plazo, imitan,
controlan y funcionan con roles definidos de organizacin.
Las empresas que creen que solamente los gerentes pueden ser lderes
cometen un gran error, ya que, en teora, cualquier persona tiene la
32
Aquellos puntos que el lder debe tener presentes en su grupo para

poder lograr un verdadero trabajo en equipo con el compromiso de
todos seran:
As, elegir a un lder significa elegir a una persona que haga que todos
caminen hacia la misma direccin, gracias a una visin. Primero que
nada, debe conocer a su gente: su persona, gustos, preferencias, temores y reas de oportunidad. Debe conocer quines conforman el grupo
y cmo poder unir sus fortalezas apoyando las carencias de los dems.
De la misma manera, debe promover una comunicacin entre todo el
equipo para que ellos tambin se conozcan.
Cmo transmito la visin y la poltica de calidad a mi equipo interno?

Qu instancias y herramientas de evaluacin estableceremos para realizar el seguimiento del proyecto?
Quedaron claros los compromisos y los roles asumidos por el equipo
interno de calidad?
33
capacidad de lograr ser un buen lder, sin que importe en qu posicin

se encuentre en la empresa.
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin
del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
Las metas especficas brindan una plataforma slida para los
equipos, debido a:
Las metas especficas de desempeo ayudan a definir un conjunto

de productos de trabajo que son diferentes de la misin de toda la
organizacin y de los objetivos de trabajo individuales.
La posibilidad de alcanzar metas especficas ayuda a los equipos a
mantener el enfoque en la obtencin de los resultados.
Los objetivos especficos tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento de equipo.
Las metas especficas le permiten al equipo alcanzar pequeas victorias en el trnsito hacia su propsito mayor.
Las metas de desempeo son exigentes. Son smbolos de triunfo que
motivan y estimulan. Les plantean a sus integrantes el desafo de
comprometerse como equipo para crear una diferencia.
34
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
35
Los grupos grandes tienen problemas para interactuar constructivamente como tales, y les cuesta ms trabajar en conjunto. Cuando tratan de desarrollar un propsito en comn, suelen generar misiones
superficiales y objetivos bien intencionados que no se traducen en
metas concretas.
3. Induccin a la Calidad:
Presentando el Plan a los Empleados

Una presentacin efectiva que enganche a los trabajadores con una

conversacin de futuro.
En esta fase hay que elaborar una presentacin para iniciar en la empresa el proceso de certificacin en la norma ISO y presentarlo a la
organizacin. Esta presentacin aborda la misin de la empresa, el alcance, sus objetivos de mediano plazo, la Poltica de Calidad y el plan
de implementacin de la calidad en los procesos de negocio.
En esta presentacin se realiza el rito de iniciacin de la empresa en
la implementacin del SGC. Se realza la importancia del comienzo de
una nueva formas de realizar las cosas al interior de la organizacin.
Para lo cul es importante considerar en el proceso de la charla y contenido de sta los siguientes elementos:
37
3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados
3. Induccin a la calidad:
presentando el plan a los empleados
Sera importante que asista la mayor cantidad de personas pertenecientes a la empresa, considerando que deben constituir una masa crtica,
es decir, ser elementos importantes a la hora de desarrollar el proceso
de implementacin; porque con ello aseguramos la continuidad del
proyecto al interior de la organizacin.
En esta fase de la implementacin, es importante ir desarrollando los
procesos de capacitacin que nos apoyarn en el desarrollo del proyecto. Para esto sugerimos a lo menos tres capacitaciones bsicas.
38
- Dar cuenta de fundamentos de la gestin de calidad

- Dar cuenta de los conceptos que se van a utilizar de ahora en adelante
- Los tipos de relaciones que se irn gestando, los procesos, las entrevistas, etc.
- Y lo ms importante, la presencia del Gerente General o Director en
la charla de induccin de los altos directivos de la empresa, porque
en nuestra experiencia, le da credibilidad a la charla y sobre todo al
proceso que se va a gestar.
MATERIAL DE APOYO
Consideraciones Generales:
Por qu los empleados se resisten al cambio?
A menudo, cuando los Directivos anuncian formalmente el cambio,

muchos empleados sienten que las polticas de las empresas no son
claras y no saben hasta dnde va su autoridad y responsabilidad en
los procesos que manejan. Esto hace que los empleados se prevengan
39
Fundamentos de la Gestin de Calidad, los contenidos ms relevantes a tocar tienen que ver con procesos y ciclos de gestin. Definir qu es un proceso, las entradas, salidas, cmo se diagrama, etc.
y entiendan el aporte de gestin de procesos. Esta capacitacin es
recomendable realizarla despus de la charla de induccin con una
duracin aproximada de 16 hrs.
Manuales y Documentacin, realzando la importancia de por qu
documentamos, para qu sirve, cmo se aplican y la diferencia entre
documento y registro y desmitificar la burocracia asociada a este elemento Esta capacitacin es recomendable realizarla entre la etapa de
procesos crticos y levantamiento de procesos
Auditor Interno, el nfasis debe ir por el lado del criterio del auditor
con que deben enfrentar la auditora, bsicamente el desempeo de
ste, que no se convierta en un controlador, que tenga capacidad de
anlisis, sentido comn, etc. Lo que se busca es un analista, un semiconsultor, que pasa entre lo blanco y negro para ver el peso real del
tema dentro del sistema. Esta capacitacin es recomendable realizarla
un par de semanas antes de la primera Auditora del SGC. (las personas que participen en este curso, deben haber participado en los
anteriores, por la complejidad del tema)
Por qu comunicar?
La comunicacin es fundamental para generar aceptacin y comprensin a lo largo de todo el proceso de cambio organizacional. El primer
paso debe ser transmitir con claridad cul es el objetivo del cambio
y dar una idea general acerca del proyecto. Los temas que se pueden
tocar son aquellos que contribuyen a que la gente trabaje mejor. Por
ejemplo, preguntas sobre el desarrollo profesional, capacitacin, estilo
gerencial de la organizacin, toma de decisiones, productos e imagen
de la compaa, entre otros.
Cmo comunicar?
Para comunicar la informacin y generar un compromiso por parte de

los empleados, se puede organizar una serie de reuniones con ellos, medio eficiente y relativamente rpido para dar y recoger la informacin.
Cmo crear un lenguaje comn?
Los trminos relacionados al proyecto (calidad, norma ISO, mejora

continua, calidad total, etc.), estn sujetos a mltiples interpretaciones:
los empleados y los ejecutivos deben tener un lenguaje comn para
entenderse. Consiste en:
Diferenciar los conceptos.
Definir la poltica de calidad para la organizacin.
40
y corran rumores. Por este motivo, se vuelven agresivos, reacios a dar

cualquier tipo de informacin y muchas veces, descuidan sus labores, o
por el contrario, se esmeran por hacerlas mejor.
Qu significa adaptar el discurso?
A pesar del lenguaje comn establecido, se debe cambiar el discurso

cuando se comunica la informacin a los trabajadores:
Ser menos tecncratas para que la gente entienda
Ser franco
No slo comunicar los logros, sino tambin las amenazas y peligros.
En qu consiste la campaa de difusin e informacin?
La campaa de difusin e informacin debe estar organizada por la

empresa como parte de la etapa preparatoria. En esta etapa, debern
llevarse a cabo acciones en las siguientes reas de actuacin, las cuales
favorecern el posterior progreso durante la implantacin. Las ms
significativas sern:
Promocin y comunicacin
Disposicin de herramientas
Entrenamiento / capacitacin
Organizacin
Reconocimiento / incentivos
41
Es importante plantear el problema del lenguaje de manera que se

adecue a la cultura de la empresa: el lenguaje puede ser abstracto o
concreto y se pueden excluir algunos conceptos y trminos que no
estn aceptados en vez de imponerlos, etc.
Cmo convencer y seducir a los empleados?
Articular una visin convincente respecto del proceso. Se

necesita compartir con los empleados los elementos propios a la
implementacin de la poltica de calidad. Presentar la empresa tal
como ser en el futuro, e integrarlos en la Visin de la empresa.
Es fundamental la claridad en la Visin:

POR QU la empresa tiene que cambiar
LO QUE va a cambiar
CUNDO
CMO se conseguir el cambio y con la implicacin de
QUIN. Los participantes necesitan directrices claras, que permitan
que las iniciativas parciales se remitan a la operacin en su conjunto.
Los empleados deben tener claro que no colocarn en riesgo su

futuro dentro de la organizacin, por los posibles errores que
puedan cometer, como resultado de generar nuevas soluciones.
Demostrar a esas personas que estamos convencidos de que el desarrollo organizacional es un proceso plural, en tanto, resulta beneficioso
para el individuo y no slo un sistema de extraccin de las capacidades
humanas.
42
Para convencer y seducir a los empleados, se necesita:
Problema 1:
Falta de una conversacin de futuro cayendo en lo
contable e inmediato
En ocasiones tenemos la tentacin de hablar sobre el hoy y ahora de la

empresa, sin permitirnos soar sobre el futuro de sta. Las presentaciones frente a balances o a estado de resultados, no permiten ampliar la
observacin dado que limitan el anlisis a aspectos financieros. stos
no son los nicos importantes, el pensar o repensar la empresa a futuro
implica considerar aspectos operacionales, de clientes, de todo lo que
la empresa ha aprendido a lo largo del tiempo. Esa experiencia tambin
debe ser considerada para una conversacin de futuro.
Por otra parte, existe el inters casi permanente de los empleados de
saber cmo les afectarn o beneficiarn los procesos de cambio. Si Ud.
plantea en forma clara que la conversacin ser sobre el futuro de la
empresa y declara los beneficios y desafos que implica el desarrollo de
procedimientos orientados a la calidad, posiblemente el espacio de discusin ser menor. Aspectos como las suposiciones, los prejuicios y los
estereotipos (que son ideas preconcebidas de la personas), pueden verse
mejorados si Ud. es claro desde el principio con el mensaje central de
la presentacin: La Calidad permitir que cumplamos nuestra Visin
de empresa.
La presentacin debe ser una conversacin de futuro, que hable

de la visin y los objetivos a mediano plazo y cmo la calidad
contribuye al logro de stos.
43
PROBLEMAS FRECUENTES
1.
2.
3.
4.
Se vea envuelto en una discusin

Alardee de lo que no sabe
Ignore o haga el vaco a una pregunta
Adopte actitudes sarcsticas o agresivas
Problema 2:
Cmo aseguro que la presentacin sea eficaz?
Si bien la forma de disear la presentacin es particular de quin la

exponga, no siempre existe una secuencia lgica que facilite su comunicacin. Para ello, es necesario tener en consideracin 7 reglas:
1. Conocer de antemano los posibles intereses de sus empleados y ver
cmo stos se relacionan con el tema expuesto
44
Sin embargo, si Ud. quiere involucrar a los empleados en el proceso

que inicia, deber permitir momentos de interaccin con la audiencia,
momento en el cual Ud. responder a las dudas, preguntas y opinar
frente a los comentarios emitidos.
Existen algunas recomendaciones que le ayudarn a contestar en forma completa y convincente:
1. Anticipe las posibles preguntas que le puedan formular y que tienen relacin con aspectos crticos en su empresa (bajos niveles de
remuneraciones, por ejemplo)
2. Agradezca la pregunta
3. Escuche atentamente y si la pregunta es compleja pida un ejemplo
4. Evale si la pregunta es de inters general
5. Responda en forma convincente y completa
6. Para ello, dirjase a toda la audiencia
Asimismo, nunca:
Qu es exactamente lo que quiero comunicar?

Quin ser el receptor y cmo ser su reaccin?
Cunta informacin es necesaria y de qu tipo?
Estoy mostrando el verdadero propsito de lo que quiero comunicar?
Estoy planteando una conversacin de futuro sobre la empresa?
45
2. Entregar una pequea agenda de los temas a tratar (temario)

3. Una imagen vale ms que mil palabras
4. Captar la atencin de la audiencia utilizando el silencio, mirando
a los que estn hablando. Nunca exija silencio de forma abrupta.
5. Haga una apertura de la presentacin exponiendo brevemente lo
que se va a decir.
6. Repita el mensaje principal a lo menos 3 veces durante la presentacin, para que la audiencia lo recuerde como la frase que resume
esta conversacin de futuro.
7. Decida si va a dar paso a las preguntas al final de la presentacin
y, como ya se haba mencionado, disee respuestas para preguntas
que Ud. presiente que pueden hacerle.
4. Levantando los Procesos

Crticos de la Empresa

Descripcin de todos los procesos que estn insertos en su empresa;

Definicin, de sus procesos crticos a partir de lo realizado anteriormente;
Descripcin de cada uno de los procesos crticos de la empresa en base
a un marco de referencia establecido por la norma ISO 9001:2000:
Satisfaccin del Cliente
Calidad del producto o servicio
Sistema de mejoramiento continuo
Esta es la fase ms compleja del proceso de implementacin. La fase

inicial de esta etapa consiste en definir cules son los procesos que se
encuentran insertos en su empresa y que le permiten gestionar sus
productos, clientes y las actividades de apoyo al negocio. A partir de la
experiencia obtenida en las implementaciones realizadas es importante
definir el macro proceso y su mbito.
47
4. Levantando los Procesos Crticos de la Empresa
4. Levantando los procesos crticos

de la empresa
Luego debers fijarte en lo siguiente:

PROCESO X
Quin me provee los

recursos para iniciar la
actividad?
Es un proveedor
interno o externo?
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
Actividad n
En qu consiste cada actividad? Cmo se lleva

a cabo?
OUTPUT
(Cliente)
Quin es el
cliente?
Es interno o
externo?
Quin es el responsable de cada actividad y

quines participan?
Cundo ocurren estas actividades? Qu elementos son necesarios para que las actividades
puedan llevarse a cabo?
Dnde ocurren estas actividades?
Una vez definidos y descritos sus procesos, debe compararlos con los
objetivos de calidad que declar al inicio. Para tener xito debe siempre
estar comparando sus acciones y ver si cumplen los objetivos definidos.
Sin embargo, si se has dado cuenta de que los objetivos son inalcanzables o que no responden al giro de su negocio, debe revisar desde
el inicio. En cambio, si considera que sus objetivos son adecuados le
sugerimos la siguiente metodologa para chequear sus procesos v/s sus
objetivos. Tambin debe tomar en consideracin el criterio aplicado
a esta metodologa porque puede resultar muy lenta esta etapa; por lo
tanto, si algn criterio no logra calzar en perfecta armona, pero s se
encuentra ligado, seguimos adelante con el trabajo.
Uno de los problemas ms frecuentes encontrados en esta fase, es que
se confunden los procesos con las actividades y no se logra entender
que un proceso es un conjunto de actividades; genera entradas, ocurre
algo y tiene salidas. Se requiere comprender las labores que se realizan
al interior del proceso, lo que contiene, quin se hace responsable y el
alcance que tiene ese proceso.
48
INPUT
(Proveedor)
No es necesario en esta fase la consistencia de los objetivos de calidad

en forma inmediata, pero s una vez que se termin de levantar los
procesos. Es necesario que los procesos definidos cubran todo el alcance del SGC; pero s es interesante comenzar a definir las formas de
llevar a cabo el control de procesos, porque es muy complejo, por lo
que es importante definir las variables de control con la cuales iremos
trabajando. Siempre es necesario recordar que son los procesos los que
sirven al cumplimiento de mis objetivos, por lo cual el nfasis va ir
determinado por ese lado.
El consultor debe ser asertivo en la relacin con las personas para el
desarrollo de esta etapa. Debe hacerle entender al narrador del proceso
que no se le est sacando informacin. Ms bien, l le va a contar cmo
es su negocio porque es quin mejor lo conoce. En esta etapa, el consultor debe determinar si lo que l hace es consistente con la norma.
FASE FINAL DEL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Ahora es momento de llevar y formalizar todo el trabajo de esta actividad al papel, ms especficamente, a un flujograma de procesos.
Eso significa que deber mostrar cmo abri y desarroll los distintos
procesos para traducirlos en actividades.
49
En el levantamiento de cada proceso es importante definir el dueo de

cada proceso; para luego definir sus funciones, experticias dentro de ese
proceso; esto queda claro en la fase de levantamiento de procesos. La
fase de normalizacin los procesos y regularizarlos hace ms eficiente
el trabajo de las personas, porque identifica responsabilidades, habilidades, etc.
Flujograma de Primer Nivel (ver imagen plan de implantacin)

Flujograma de Ejecucin (ver imagen plan de implantacin)
MATERIAL DE APOYO
Preguntas al experto
Anlisis de consistencia:
En qu consiste el anlisis de consistencia de los procesos
crticos con los objetivos de calidad?
A travs de los objetivos de calidad que se definieron al inicio, se debe

comparar los procesos crticos que design en la tarea precedente. Es
decir, debe determinar si los procesos descritos influyen y son coherentes con los objetivos declarados:
- Los procesos son efectivamente crticos?
- Los procesos son coherentes con los objetivos planteados?
50
Existe una forma de hacerlo, con simbologas, flujos en distintas direcciones, tiempos, etc. Le mostraremos un ejemplo para que pueda
guiarse. La idea es que utilice como herramienta de ayuda algunas
metodologas ya conocidas. Ello sin perjuicio de que si usted quiere
pueda inventar una nueva, que resulte ms cmoda. En todo caso y de
acuerdo a la experiencia que tenemos, recomendamos dos:
EJEMPLO:
Se debe iterar la revisin de los procesos crticos y los objetivos de calidad

todas las veces que sea necesario, hasta que sea consistente y coherente.
La consistencia puede venir de la seleccin de los procesos crticos y/o de
los objetivos de calidad planteados.
A partir de lo anterior, deber verificar en forma presencial, con su

equipo de calidad y sus empleados, los procesos definidos al detalle.
Para ello le sugerimos, dos metodologas que pueden ser de utilidad:
Role-Play (un par de figuras actuando): Con un juego de roles podr
simular cmo funciona un proceso, verificando a travs de la actuacin las actividades, los responsables, los tiempos, etc.
51
Defini en un objetivo de calidad la disminucin de x% de rechazo interno.

En esta tarea debe analizar si este objetivo es consistente y coherente con
los procesos crticos que describi. Si el proceso definido no es consistente,
debe revisar y volver a la tarea anterior y a los objetivos de calidad.
Ya cuenta con todas las herramientas para conocer estas metodologas

y verificar sus procesos con xito.
Cmo diagnosticar el conocimiento de procesos del personal?
A continuacin, se lista una serie de preguntas que podr utilizar para

realizar de mejor forma la tarea 3:
qu hace Ud.?
tiene descrito su trabajo?
cules son los inputs que requiere?
quines son sus clientes?
qu sucedera si Ud. no hace su trabajo?
cmo avisa a sus proveedores si lo estn haciendo bien?
qu pasara si sus proveedores dejaran de darle los suministros?
cmo sabe Ud. si su output es bueno?
qu entrenamiento ha recibido Ud.?
52
Mesas de Trabajo y reuniones de equipo: stas la llevar a cabo con

las distintas reas y personas que participan de los procesos Quin
mejor que ellos le pueden decir cmo lo est haciendo? Seguramente
tienen un mbito de observacin ms amplio y ven desde distintas
pticas como funcionan los procesos de la empresa o el mbito de
trabajo que ha definido.
Definiciones: Role-Play, Lluvia de ideas, Mesas de trabajo, reuniones

de equipos de calidad.
Qu es un Role-Play?
Un Role-Play corresponde a un juego de simulacin empresarial. Los

juegos de Simulacin Empresarial son los mtodos de aprendizaje activos ms eficientes, pues permiten:
Combinar las teoras gerenciales (Benchmarking, Total Quality Management, Shareholder Value, etc.) con la realidad prctica en una
empresa,
Obtener un panorama completo de la Empresa en todas sus reas
(Produccin, Mercadeo, I&D, Financiero, etc.) ayudndole a mantenerse actualizado en cuanto a los conocimientos gerenciales y estratgicos,
Practicar y entrenar la toma de decisiones, particularmente en situaciones complejas y crticas. Tomar decisiones libres de riesgos y experimentar con los diversos efectos y consecuencias que pueden tener
nuestras decisiones,
Fortalecer el trabajo en equipo,
Fortalecer el pensamiento sistemtico para la solucin de problemas
complejos.
Es una verdadera experiencia personal y una interaccin en la conduccin de una empresa durante varios perodos.
53
qu retroalimentacin recibe Ud.?

qu le impide realizar un trabajo libre de errores?
qu cosas cambiara si Ud. fuera el jefe?
La revolucin digital ha permitido lograr simulaciones con un grado de

complejidad tal que hace posible acercarse a la realidad de las empresas
en la competencia internacional.
La lluvia de ideas -o tormenta de ideas- corresponde a lo que llamamos

comnmente brainstorming. Consiste en generar ideas que vayan
ms all del acuerdo comn denominador, ya que se presume que los
acuerdos bsicos son el piso desde el que se parte.
Elementos a tener en consideracin en un sistema de brainstorming,
para la generacin de escenarios:
No hacer crticas negativas.
Se aceptan ideas locas.
Es recomendable mezclar gente de diferentes tendencias, e incluso
diferente profesin.
Ubicar al jugador en el lado opuesto a su opinin.
Elementos para llevar a cabo ejercicios de brainstorming:
Plantear problemas que puedan requerir atencin.

Identificarlos de manera de hacer un cuadro de prioridades.
Buscar las causas posibles de los problemas.
Establecer alternativas vlidas y locas de resolucin de los problemas.
Establecer las consecuencias de nuestras acciones.
Qu es lo que est mal hecho y frena todo?
Qu es lo que est bien hecho y permite avanzar?
54
Qu es una lluvia de ideas?
a) alternativas positivas - mritos

b) alternativas negativas - mritos
c) qu conservo - qu desecho
- El mediador debe tener claro:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Cmo ve el problema
Cmo acerca a las partes
Cmo juzga sus argumentos
Qu recomienda atendiendo a las demandas que le hacen
Qu recomienda desatendiendo las demandas
Bsqueda de situaciones alternativas
Qu es una mesa de trabajo?
Una Mesa de Trabajo es un espacio de expresin, interaccin y convivencia entre los participantes. Busca proveer al participante y a la
empresa un valor agregado mediante actividades que contribuyan a un
desarrollo ms amplio, a travs de la interaccin con los otros participantes, de la solucin de inquietudes acerca de varios temas, como lo
sera el anlisis de los procesos de la empresa o el mbito de trabajo que
has definido. Para organizar una mesa de trabajo, es necesario determi55
Qu reas novedosas podra encontrar para avanzar o, al menos destrabar la situacin?

Plantearse conductas de reaccin frente a situaciones.
Plantearse conductas de resolucin positiva frente a situaciones.
Ejercicio de percepcin sobre cmo el mensaje llegar al otro. (Percepcin = informacin tamizada por valores y creencias).
Cmo definir las acciones de otros:
nar el nmero de participantes, definir precisamente los temas que se

desarrollarn y nombrar a un mediador.
El trabajo en equipo entraa ciertos inconvenientes (prdida de la individualidad, aumento del conformismo, renuncia en favor de otros, fenmeno del pensamiento grupal); pero aporta riqueza en los enfoques,
estimula la innovacin, cohesiona los grupos y legitima las decisiones.
Cuando varias personas comparten una misma tarea se producen una
serie de interacciones personales que determinan en parte el xito de la
tarea que llevan a cabo.
Resulta obvio (pero se olvida), que los participantes en un equipo de
calidad deben comprometerse a asistir a las reuniones. Un excelente
centinela de cmo va el trabajo del equipo es el nmero y frecuencia de
las ausencias que se van produciendo.
Es necesario adems que los temas a tratar en la reunin se traten en
ella y no fuera de ella. Todos deben estar informados continuamente
de las gestiones realizadas, inconvenientes hallados y de los progresos
alcanzados. Todos deben compartir la idea de que se renen para trabajar conjuntamente, no es un tiempo y espacio para comentarios, relax, huir de la cotidianidad, o para satisfacer las necesidades gregarias.
Por ltimo, se debe estar dispuesto a llevar adelante las resoluciones
adoptadas an cuando se votara en contra de ellas, salvo que deseemos
establecer un voto particular sobre una cuestin determinada.
56
Qu son las reuniones de equipos de calidad y cmo

manejarlas?
La participacin en reuniones de trabajo implica la puesta en marcha

de complejos procesos de interaccin personal. Las estrategias de comunicacin tanto verbales como no verbales resultan fundamentales.
Un proceso es una actividad de transicin en la cual se produce una

transformacin de materia o valor. Se distinguen dos tipos de procesos.
Tpicamente: Procesos Productivos y Procesos de Negocios. Una empresa es una combinacin de ambos tipos de procesos.
Un proceso crtico de negocios es aquel, sin el cual la empresa no
podra alcanzar el objetivo para lo cual fue creada. De l depende la
consecucin de la estrategia definida por sus ejecutivos.
Un proceso de negocios est constituido por varias actividades, las que
a su vez la conforman muchas tareas asociadas. El desarrollo de las
tareas origina la actividad y varias actividades producen un proceso.
Ej. Un proceso de Negocios podra ser la funcin Logstica en una
empresa. Las actividades que componen ese proceso podran ser Comercio Exterior, Transporte, Almacenamiento, Control de Calidad y
Distribucin de Productos. De este modo, las tareas que se realizan en
la actividad Almacenamiento podran ser: ingresos de pedidos, control
de stocks, bodegaje, digitacin de rdenes de pedido, preparacin del
despacho, despacho de productos y otras ms.
Cada proceso debe tomarse como una caja negra, donde existe un
input (proveedor interno) y un output (cliente interno). Siempre se
debe considerar que en cada proceso existen un proveedor a quin solicitar un pedido y un cliente a quin satisfacer una necesidad.
57
Qu se entiende por Proceso y Proceso Crtico?
Las empresas muchas veces pueden encontrar que no tienen claro

quines son sus clientes y proveedores internos y a su vez quines son
sus proveedores externos y cules son las exigencias realizadas a ellos.
Por esta razn, puede que se comiencen a modificar muchos procesos
dentro de la empresa.
Qu es un Flujograma?
Un diagrama de flujo o flujograma es una representacin grfica de la

forma en que funciona un proceso, ilustrando como mnimo el orden
de los pasos. Hay diversos tipos de Flujogramas: el ms simple (un
flujograma de alto nivel o primer nivel), una versin detallada (un flujograma de segundo nivel) y uno que indica tambin la gente que participa en los distintos pasos (un flujograma de distribucin o matriz).
Cundo se usa?
El diagrama de flujo sirve para aclarar cmo funcionan las cosas y

cmo pueden mejorarse. Esta herramienta ayuda tambin a buscar
los elementos claves de un proceso, a la vez que se delinea claramente
dnde termina un proceso y dnde empieza el prximo. El trazado de
un flujograma establece la comunicacin y el conocimiento general
del proceso. Adems, los diagramas de flujo se usan para identificar
los miembros adecuados del equipo, identificar quin proporciona
insumos o recursos a quin, establecer reas importantes para la observacin o recopilacin de datos, identificar las reas para mejorarlas o
hacerlas ms eficientes, y para generar hiptesis sobre las causas.
58
Siempre se deben considerar a todos los proveedores internos que influyan en el proceso y en los requerimientos de referencia.
Los flujogramas pueden usarse para examinar los procesos para el flujo
de pacientes, el flujo de informacin, el flujo de materiales, los procesos
de atencin clnica o las combinaciones de estos procesos.
Un flujograma de primer nivel (cuadro N1), muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir tambin los resultados intermedios
de cada paso (el producto o servicio que se produce) y los subpasos
correspondientes. Este tipo de flujograma se usa por lo general para
obtener un panorama bsico del proceso e identificar los cambios que
se producen en el proceso.
Cuadro N 1
Tipos de diagrama de flujo
Hay varios tipos distintos de flujogramas que pueden usarse
Insumo
Paso
Paso
Paso
Producto
Flujograma de primer nivel o de direccin descendente
Flujograma de segundo Nivel
Un flujograma detallado (Cuadro N2), indica los pasos o actividades

de un proceso e incluye, por ejemplo, puntos de decisin, perodos de
espera, tareas que se tienen que volver a hacer con frecuencia (repeticin de tareas o tareas duplicadas) y ciclos de retroalimentacin. Este
tipo de diagrama de flujo es til para examinar reas del proceso en
forma detallada y para buscar problemas o aspectos ineficientes.
59
Flujograma de Primer Nivel:
Flujograma de Ejecucin
Un flujograma de ejecucin (cuadro N3), representa en forma grfica

el proceso en trminos de quin se ocupa de realizar los pasos. Tiene
forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el flujo de pasos
entre esos participantes. Es muy til para identificar quin proporciona
los insumos o servicios y a quin, as como aquellas reas en las que
algunas personas pueden estar ocupndose de las mismas tareas.
Cuadro N3
MARCO
JUAN
60
MIRIAM
Cuadro N2
Tipos de Flujogramas y sus propsitos

Cmo se Usa?
Primer Nivel
Detallado
Conocimiento inicial del proceso, determinacin de la

integracin del equipo
+++
Llegar a un concenso de grupo con respecto al proceso
+++
+++
Desarrollo de reas o indicadores a observar y seguir para

comprobar el desempeo del proceso
+++
++
Bsqueda de reas problemticas especficas o pasos que

deban volver a hacerse a menudo
++
++
++
++
+++
+++
++
+++
Distribucin de tareas
+++Muy til
+++
+++
Bsqueda de reas donde se puede lograr mayor eficiencia

Identificacin de quines proporcionan qu a quin
Ejecucin
++Bastante til
+Algo til
- Independientemente del tipo de flujograma, hay varios pasos bsicos

para crear uno.
- Decida cul es el objeto del flujograma y qu formato es el ms adecuado para su empresa.
- Determine el principio y el final del proceso que ser objeto del
flujograma. Todo el equipo de calidad debe ponerse de acuerdo con
respecto a lo siguiente:
1. Qu seala el comienzo del proceso? Cules son los insumos?
2. Cmo se sabe cundo est completo el proceso?
3. Cul es el resultado final?
61
Propsito
Identifique los elementos del flujograma formulando las siguientes

preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Quin proporciona el insumo para este paso?

Quin lo usa?
Qu se hace con estos insumos?
Qu decisiones es necesario tomar?
Cul es el resultado de este paso?
Quin lo usa y para qu?
Punto decisivo o ramificacin
NO
Documentacin (o informacin escrita sobre el proceso
Informacin para la base de datos
Espera o atascamiento
Conector con otro proceso

Cuadrado cortado - Indica informacin o documento impreso
62
PROBLEMAS FRECUENTES
Los propsitos estratgicos, como lo son los objetivos de calidad, sirven

de carta de navegacin a la empresa. Para implementar estos propsitos
estratgicos, se debe formular y poner en marcha los planes operativos,
dado que stos permiten establecer guas, parmetros y pautas para
implementar las estrategias seleccionadas. Los procesos son elementos
de los planes operativos por medio de los cuales es posible implementar
las estrategias.
VISIN
Relacin entre los

propsitos estratgicos
y los planes operativos
MISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
PROCESOS
NORMAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTO
Se recomienda revisar frecuentemente los objetivos de calidad para

ajustar los procesos y ponerlos a tono con las necesidades de la empresa.
Si estn en contrava resulta prcticamente imposible que contribuyan
en la implementacin de los propsitos fundamentales de la empresa.
63
Problema:
Definicin de los procesos sin tener en cuenta los
objetivos de calidad
3
4
5
6
7
Nombre Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre Actividad
n
act.
Nombre Actividad
Detalle de Actividades que

componen el Proceso
quin recibe el producto propio

del proceso
OUTPUT o
Proveedor de recursos para

realizar el proceso
INPUT o
mbito:
Descripcin Resumida Proceso:
Nombre Proceso Crtico 1:
Contratacin
Seleccin
Bsqueda
En qu consiste
Tipo
Tipo
Evalu el mejor
precio calidad
Estructura
acuerdos y
plazos de
entrega
En la oficina
En la oficina
Antes de 15
das despus de
la firma
Antes de 30
das despus de
la firma
Aplica Pauta
Firma
Contrato
Dnde se
lleva a cabo
En la oficina
Entrevistas
Chequeo
disponibilidad
Cundo se lleva
a cabo
Cuando cliente
firma contrato
Cmo se
realiza
Vitalin
Nombre Empresa
Jefatura Proyecto
Por qu se
realiza
Externo
Interno
rea Responsable
Calidad del producto o servicio
Jefe de
proyecto,
Gerente
Jefe Proyecto
Jefe Proyecto
Quines
Participan
Una vez que se firma un contrato de consultora asociado a un proyecto, se debe proceder a
seleccionar y establecer acuerdos contractuales con los profesionales que realizarn los trabajos
Contratacin de Consultores
FORMULARIO DESCRIPCIN DE PROCESOS
Marcar con X espacio en rojo
Proceso 1
Contratacin Consultores
Proceso 2
Nombre: (escribir proceso)
Proceso 3
Proceso 4
Objetivo 1
Objetivo 2
Entrega a Tiempo
Impacto verificable
Por qu?
Por qu?
65
FORMULARIO RESUMEN CRUCE DE CONSISTENCIA ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS
Entrega a tiempo
1. Ttulo Obj. 1
2. Descripcin
Entregar al cliente en los tiempos contratados

3. Recursos que
impactan en el
objetivo 1
Proceso 1
Contratacin
Consultores
FUNDAMENTO
La Evaluacin del Consultor considera su

experiencia en Consultora
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 5
Proceso 6
66
Cruce explicativo de consistencia entre Objetivos y Procesos
Cruce explicativo de consistencia entre Objetivos y Procesos
2. Descripcin
Toda actividad de consultora debe producir un impacto en la empresa acordada contractualmente y medible o verificable por ambas partes, de modo de evitar subjetividades en la
satisfaccin del cliente
3. Recursos que
impactan en el
objetivo 2
Proceso 1
Contratacin
Consultores
FUNDAMENTO
El consultor es evaluado con su registro verificable de su capacidad tcnica para lograr el objetivo y obtener los resultados
para los que ha sido contratado. Muchas veces ha realizado
otros trabajos para la firma, lo cual facilita esta medicin
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 5
Proceso 6
67
Impacto Verificable
1. Ttulo Obj. 2
UNA TCNICA PARA IDENTIFICAR TEMAS, OPORTUNIDADES Y

PROCESOS EN GRUPO
El mtodo KJ fue desarrollado por Kawakita Jiro (KJ), un antroplogo

japons, que actualmente tiene 70 aos de edad. Se comenz a usar en
Calidad en 1980. (Tambin se llama diagrama de afinidad y este nombre es usado en muchos casos, ya que KJ es una marca registrada). Este
mtodo se usa en trabajos de equipos, pero tambin es posible usarlo
en trabajos individuales.
Tres cosas son relevantes en la aplicacin de este mtodo: quines participan, qu pregunta se hace, cul es el tipo de conduccin.
Quines participan, en este caso interesan los tomadores de decisin
(excluido expresamente el dueo de la empresa).
Qu pregunta hacer. En este caso como nos interesa levantar las oportunidades de cambio, la pregunta del milln es Qu cambiara usted
en la empresa?
Se puede aumentar la especificidad de la informacin priorizando la
primera vuelta de temas y volviendo a preguntar sobre el tema que se
haya priorizado como el nmero uno Qu cambiara usted en (por
ejemplo el rea comercial, el producto x, etc.)?
El tipo de conduccin en este caso es con el mnimo de induccin
a menos que se tenga una idea a estas alturas de que le conviene a la
empresa. Si no, es preferible repetir el KJ un par de veces por temas
prioritarios o bien inducir una conversacin larga.
68
El Mtodo KJ
1)
2)
3)
4)
Datos (creacin de....)

Agrupar
Priorizar temas
Establecer diagrama causa efecto
Los datos son hechos escritos en tarjetas amarillas autoadhesivas de

aprox. 3x5. En cada tarjeta se escribe lo siguiente:
1)
2)
3)
4)
Una nica idea o problema

Mediante una oracin
Con letras de imprenta y maysculas
no ms de cuatro PALABRAS
PROCEDIMIENTO (para trabajo en equipo)
1) Sentados para trabajar en grupo (5 a 7 personas), el lder escribe el

tema en la parte superior izquierda del pizarrn.
2) Cada uno habla durante treinta segundos
3) Cada uno escribe ideas o problemas en las tarjetas (3 c/u por lo
menos, al 20 menos por grupo)
4) Cuando un miembro del equipo termina de escribir una tarjeta,
lo pega en el pizarrn. Un equipo bien entrenado puede escribir
hasta 200 tarjetas en pocos minutos.
5) Una vez pegadas todas las tarjetas, el lder hace un crculo en el
pizarrn y coloca una de las tarjetas dentro del crculo, y en equipo
69
Pasos bsicos del KJ
6) El lder saca la tarjeta examinada del crculo y la coloca en otra

parte del pizarrn.
7) Vuelve a repetir 6) y 7) hasta que todas las tarjetas hayan sido examinadas por el equipo.
8) El equipo se para y agrupa las tarjetas usando su intuicin (imgenes, para lograr creatividad). Los grupos pueden ser de una, dos, y
hasta un mximo de tres tarjetas. Durante este proceso los miembros no hablan.
9) El equipo encuentra para cada grupo de tarjetas, una tarjeta que
sintetiza (sube un peldao la escalera de abstraccin) las ideas contenidas en las tarjetas del grupo (no se trata de sumar las ideas,
sino de sintetizar!). Cuando hay una tarjeta aislada obviamente no
hay que encontrar una de sntesis.
10) Con las tarjetas de sntesis, y aisladas, se repite 9) y 10) hasta que
slo queden tres a cinco grupos.
11) El equipo establece relaciones lgicas (de causa y efecto) entre esos
grupos finales.
12) El equipo prioriza los problemas mediante votacin mltiple.
13) El equipo escribe una oracin de sntesis que expresa las relaciones
encontradas en 12) en la parte superior izquierda del pizarrn.
70
tratan de aclarar y mejorar lo que est escrito. Si es necesario la

tarjeta es cambiada por otra, mejor escrita. Durante este paso no se
argumenta sobre el fondo de lo que est escrito.
Herramienta complementaria del KJ:

Mtodo de Seleccin Mltiple (Multi pickup method- MPM)
para priorizar temas
Una vez escritas las tarjetas con los resultados del KJ, es necesario seleccionar un conjunto de temas a profundizar.
Este conjunto est formado, por los temas que el grupo considera son
los ms importantes. Por lo menos 3 temas deben ser seleccionados. El
mtodo usado para esto, es el MPM.
Principio de seleccin:
Seleccione por fortalezas, no por debilidades

Proceso:
1) Seleccin irrestricta. Cada miembro del grupo selecciona papeles

(temas), con independencia de los restantes miembros del grupo,
pegndole un punto rojo pequeo, sin otra restriccin que el
principio establecido ms arriba. Cada miembro tiene aproximadamente un nmero de puntos rojos pequeos igual a 1,5 veces el
N de miembros del grupo. Por ejemplo, si el grupo es de 6 personas, cada miembro tendr 9 puntos rojos pequeos que asignar.
71
En general, es preferible colocar pliegos de papel pegado que cubran el

pizarrn. De esta manera, al final de un KJ, el equipo puede guardar la
tarea realizada. Para ello: no lo guarde como un rollo, sino que dblelo
como un plano. Es ms fcil de guardar y siempre est disponible para
su revisin.
3) Seleccin focalizada. Cada miembro tiene dos puntos rojos grandes y coloca cada uno de ellos en distintos papeles. Los papeles con
mayor cantidad de puntos rojos grandes contienen las caractersticas de los requerimientos de calidad que sern incorporados al
nuevo producto.
LISTADO DE FORMULARIOS QUE SON LA EXPRESION DE
TODOS LOS PROCESOS DE UNA EMPRESA
LOS CRITICOS SON LOS MARCADOS CON AZUL
Todos los procesos son relevantes pero de los marcados con azul depende que el negocio funcione o se detenga.
RESPONSABLE
NOMBRE DEL FORMULARIO
CDIGO
PC - 003
SOLICITUD DE CAMBIO DE DOCUMENTO
FO - 001
PC - 003
LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS
FO - 002
PC - 003
DISTRIBUCIN Y ACUSE DE RECIBO
FO - 003
PC - 004
LISTADO REGISTROS DE CALIDAD
FO - 004
PC - 005
PLAN DE AUDITORIA
FO - 005
PC - 005
PROGRAMA DE AUDITORIA
FO - 006
PC - 005
REGISTRO DE NO - CONF. Y RECOMEN.
FO - 007
PC - 005
INFORME DE AUDITORIA
FO - 008
PC - 006
ACCION CORRECTIVA
FO - 009
PC - 006
ACCION PREVENTIVA
FO - 010
PO - 007
LISTADO DE PRODUCTORES HOMOLO.
FO - 011
PO - 007
CUESTIONARIO DE EVALUA. DE PROVE.
FO - 012
72
2) Eliminacin de duplicaciones. Despus de colocar los puntos rojos

pequeos, se procede a eliminar los papeles que estn duplicados.
FORMULARIO UNICO DE VENTAS
FO - 013
PO - 009
LISTADO DE MAQUINAS POR GRUPO
FO - 014
PO - 009
ORDEN INTERNA
FO - 015
PO - 009
HOJA DE VIDA
FO - 016
PO - 009
PROGRAMA DE MANTENCION PREVENTIVA
FO - 017
PO - 010
FICHA DE INVENTARIO DE RRHH
FO - 018
PO - 010
DESCRIPCIN DE CARGO
FO - 019
PO - 010
PROGRAMA DE CAPACITACION
FO - 020
PO - 010
NECESIDADES DE CAP. Y ENTRENA.
FO - 021
PO - 011
MEMORANDUM INTERNO
FO - 022
PO - 011
ORDEN DE COMPRA
FO - 023
PO - 012
GUIA MOVIMIENTO DE PRODUCTOS
FO - 024
RESPONSABLE
NOMBRE DEL FORMULARIO
CDIGO
PO - 012
TARJETA CONTROL DE INSUMOS Y MAT.
FO - 025
PO - 012
DESPACHO MAT. BODEGA
FO - 026
PO - 012
CUADERNO DE REGISTRO DE MAT. DE MAN.
FO - 027
PO - 012
GUIA DE DESPACHO
FO - 028
PO - 012
ORDENES PENDIENTES
FO - 029
PO - 013
FORMULARIO SOLICITUD DE RESERVA
FO - 030
PO - 013
INSTRUCTIVO DE EMBARQUE
FO - 031
PO - 013
B/L
FO - 032
PO - 013
FACTURA DE VENTA
FO - 033
PO - 013
NOTA DE CREDITO
FO - 034
PO - 013
CERTIFICADO DE ORIGEN
FO - 035
PO - 013
CERTIFICADO FITOSANITARIO
FO - 036
PO - 013
PACKING LIST
FO - 037
PO - 014
CONTROL DE CALIBRACIN DE EQUIPOS
FO - 038
PO - 015
INFORME DE PRODUCTO NO CONFORME
FO - 039
73
PO - 008
REGISTRO DE CONTROL DE PROCESO
FO - 040
PO - 019
ORDEN DE EMBALAJE
FO - 041
PO - 019
LISTADO DE DISTRIBUCIN DE ORDENES DE T.
FO - 042
PO - 020
UBICACIN RYAN CAMION FRIGORFICO
FO - 043
PO - 020
UBICACIN RYAN CONTENEDOR
FO - 044
PO - 021
GUIA DE PESAJE
FO - 045
PO - 021
TARJA DE IDENTIFICACIN DE BINS
FO - 046
PO - 021
RECEPCIN FRUTA DE HUERTO
FO - 047
PO - 021
CONTROL DE ENVASES
FO - 048
PO -021
TRASPASO
FO - 049
PO - 022
PLAN DE EVALUACIN DE INFRAESTRUCTURA
FO - 050
PO - 022
PROGRAMA ANUAL DE EVALUA. DE INFRA.
FO - 051
PO - 022
PLAN DE EVALUACIN DE AMBIENTE DE TRA.
FO - 052
PO - 022
PROG. ANUAL DE EVALUACIN DE AMB. DE T.
FO - 053
74
PO - 016
5. Documentando Procesos

Manual de Calidad
Procedimientos identificados
Registro
Formularios
La identificacin de la documentacin externa de la organizacin
INSTRUCCIONES DE TRABAJO
En esta actividad, documentars los procesos de su empresa. No existe
una lista fija de los procesos que deben documentarse; usted mismo
debe determinarlo. Al determinar qu procesos deberan documentarse, se pueden considerar factores tales como: el efecto sobre la calidad,
el riesgo de insatisfaccin del cliente, los requisitos legales y reglamentarios, el riesgo econmico, la eficacia y eficiencia, la competencia del
personal, la complejidad de los procesos, etc.
76
5. Documentando los Procesos
Las fases de documentacin que componen esta actividad son las siguientes:
Primero deber redactar un manual de calidad
Despus, realizar un registro vinculado al procedimiento descrito en el

punto anterior. Eso consiste en describir un hecho tal como lo es una minuta de lo conversado en una reunin o una descripcin de cargo.
Tambin deber disear un formulario, documento que una vez lleno se
convierte en registro.
Finalmente, identificar toda la documentacin externa de su organizacin.
Importante: Si se da cuenta que los procesos documentados no

corresponden a los objetivos de calidad que defini en la actividad
1, revselos de nuevo hasta que sean consistentes: eso es parte del
mejoramiento continuo.
Importante: Si se dan cuenta de que los procesos documentados no

corresponden a los objetivos de calidad que defini en la actividad 1,
revistelos nuevamente hasta que sean consistentes: eso es parte del
mejoramiento continuo.
77
Luego, identificar y definir el/los procedimiento(s) asociado(s) a fin de

empezar a crear un manual de procedimientos
MATERIAL DE APOYO
Qu es la pirmide documental?
La pirmide documental es el soporte fsico sobre el que se asienta el

sistema de gestin de la calidad, consta de:
Manual
de
Calidad,
Procedimientos,
Instrucciones tcnicas.
78
Le recomendamos trabajar los 5 documentos en forma separada y redactndolos en un archivos WORD. Luego adjntelos todos en una
carpeta que sea exclusiva y lleve por nombre documentacin
En l se puede ver cmo el Manual de Calidad forma el primer nivel

de documentacin. Bajo ste se sitan los procedimientos relativos a la
Calidad. En el nivel ms bajo se encuentran las instrucciones tcnicas.
Es un documento donde se redactan los puntos bsicos por los cuales

se regir el Sistema de Calidad de la empresa. El Manual de Calidad
puede variar en cuanto a detalle y formato y adecuarse al tamao y
complejidad de cada organizacin. En el Manual de Calidad se encuentran entre otras cosas:
La presentacin (historia) y descripcin de la empresa (localizacin,
personal, organigrama, etc.),
la misin y visin,
las lneas generales que se plantea como estrategia sobre la que definir
objetivos, en definitiva,
todo aquello que constituye la poltica de calidad de la empresa;
incluye un breve resumen de los procedimientos de Calidad. El Manual de Calidad debe ser un documento de presentacin de la empresa, que se ensea a los clientes. Debe tener una imagen cuidada.
79
Manual de Calidad
Al desarrollar el Manual de Calidad, se deben tomar en cuenta los

siguientes elementos:
Los Procedimientos
Los Procedimientos, son la forma especfica para llevar a cabo una actividad o un proceso, los cuales estn resumidos en el manual de calidad
en forma de imagen hacia el cliente y no redactados de forma tcnica
y son considerados individualmente en este nivel de documentacin.
Deben redactarse de forma correcta, de manera que incluyan todos los
aspectos que indica la norma para cada uno de ellos y que represente, al
fin y al cabo, exactamente como se hacen las cosas en la empresa: desde como se gestionan las quejas y reclamaciones, como se evalan los
proveedores, como se transforma el producto o el servicio que realiza la
empresa, hasta como se detectan y corrigen errores. La norma detalla
cada uno de los procedimientos que se deben incluir en el Sistema de
Calidad de una empresa; pero no nos dir que debe contener cada uno
de ellos para cada caso particular, eso, debe decirlo la propia empresa
que est implantando su Sistema de Gestin de la Calidad.
80
Leer la norma ISO antes de redactar

Tener una buena redaccin y ortografa
Explicar claramente como la empresa va a conformar el requisito de la
Norma, es decir, dar cuenta que cada punto sea conforme a la norma.
El Manual de Calidad es pblico: puede ser visto por quin lo solicite.
Los procedimientos pueden ser escritos o diagramados, segn la necesidad de la empresa. Estos documentos no son de carcter pblico, porque dan cuenta de los detalles estratgicos de cada uno de los procesos
crticos de la organizacin.
Identificacin del procedimiento

Revisiones
Estructura de procedimientos
Instrucciones de Trabajo
Las Instrucciones Tcnicas (o de trabajo), el nivel ms bajo en la pirmide documental, constituye la informacin tcnica sobre la que se
basan algunos de los procedimientos de la empresa. Definen en forma
ms explcita una tarea a realizar. Representan la base de la pirmide
documental, por lo cual, hay que tener en cuenta que al no seguir una
instruccin de trabajo, puede provocar la cada del Sistema de Gestin
de Calidad y la aparicin de no conformidades.
Aqu estn incluidos todos los Registros del Sistema de Calidad, hechos
documentados, evidencias empricas de los procedimientos. Deben ser
identificados y definidos a travs de la constancia de los eventos.
81
La informacin requerida es la siguiente:
Formularios de reclamos, de compras internas o externas, de resultados de mtodos preventivos de correccin de errores, etc.,
Informes de evaluaciones, visitas, seguimientos, ensayos de intercomparacin, supervisiones y reevaluaciones,
Encuestas y evaluaciones,
Actas de reunin, listas de verificacin y evidencias objetivas impresas,
Registro de personal y evaluadores,
Otros documentos generados por el sistema de calidad como resultados de un procedimiento o actividad.
Los registros deben redactarse (en el caso de manuales de funcionamiento de mquinas o de metodologas a seguir), de forma que cualquier experto en el tema pueda realizar la tarea sin necesidad de consultar ninguna otra fuente que no sea la propia instruccin tcnica.
Es necesario identificar adecuadamente el nmero de registros, donde
queden claramente identificadas las actividades crticas y sirvan como
base para el control de los procesos y el mejoramiento continuo. Las
actividades deben ser anotadas como van sucediendo para luego realizar las auditoras y adems para ser utilizadas en control de procesos.
Los formularios son documentos vacos del sistema. Deben ser diseados por la empresa. Estos se convertirn en registros una vez completados. Cabe destacar que no todos los registros tienen formularios,
pero s todos los formularios determinan un registro. Por ejemplo, las
minutas de reunin no tienen formularios, pero s tienen un formato.
82
Ejemplos de registros son:
ACERCA DE LA DOCUMENTACIN DE CALIDAD

Manual de Calidad
En trminos generales, el manual de calidad es nico para cada organizacin y describe el SGC de acuerdo con la poltica y los objetivos de
calidad establecidos.
Debera incluir el alcance del sistema de gestin de la calidad, los
detalles de cualquier exclusin y su justificacin, los procedimientos
documentados o referencia a ellos, y una descripcin de los procesos
del sistema de gestin de calidad y sus interacciones.
La informacin de la organizacin, tal como nombre, ubicacin, medios de comunicacin deberan estar incluidos en el manual. Tambin
puede ser incluida informacin adicional, tal como su lnea de negocio,
breve descripcin de sus antecedentes, historia y tamao.
83
Tambin debe ser identificada y controlada toda la documentacin

externa a la organizacin, que en forma directa o indirecta afecte los
procesos de la empresa. Pueden ser leyes, normas internacionales, etc.
DESCRIPCIN
TITULO Y ALCANCE
L titulo debiera definir claramente la organizacin sobre

la cual se aplica el manual
TABLA DE CONTENIDOS
La tabla de contenidos del manual: nmero y titulo de

cada seccin y su localizacin.
Es aconsejable que los captulos, as como los apartados
de cada uno de los captulos del manual de calidad, sean
correlacionados con los requisitos de la norma.
REVISIN, APROBACIN Y
MODIFICACION
La evidencia del estado de revisin, aprobacin, y modificacin y la fecha del manual de la calidad debera estar
claramente identificada en el manual.
POLTICA Y OBJETIVOS DE
CALIDAD
El manual debe incluir la poltica de calidad y los objetivos

de calidad. Las metas de calidad reales para alcanzar los
objetivos pueden estar especificados en otra parte de la
documentacin del sistema de gestin de la calidad.
La poltica de calidad debera incluir un compromiso para
cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestin de la calidad.
Los objetivos se derivan habitualmente de la poltica de
calidad de la organizacin y han de ser alcanzados.
Cuando los objetivos son cuantificables se convierten en
metas y son medibles.
ORGANIZACIN,
RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD
EL manual de calidad debera proporcionar una descripcin de la estructura de la organizacin y la responsabilidad de cada uno de sus integrantes.
Autoridad e interrelacin, pueden indicarse por medio de
organigramas, diagramas de flujo, y/o descripciones de
trabajo. Estos pueden ser incluidos o hacer una referencia
a ellos en el manual.
84
PUNTOS A DESARROLLAR
DESCRIPCIN
DESCRIPCIN DEL
SISTEMA DE CALIDAD
El manual de calidad debera proporcionar una descripcin del sistema de gestin de la calidad y su implementacin en la organizacin.
Las descripciones de los procesos y sus interacciones deberan incluirse en el manual de calidad.
Puede ser til una referencia cruzada entre la norma y el

manual de calidad.
El manual de calidad debera reflejar los mtodos usados
por la organizacin para satisfacer su poltica y objetivos.
ANEXO
Pueden incluirse anexos que contengan informacin de

apoyo al manual.
PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
Por procedimiento documentado, segn la normativa, se entiende

como aquel procedimiento que se ha establecido, documentado, implementado y mantenido. A lo largo de la norma ISO 9001:2000 se
nombra expresamente seis veces el Concepto, siendo estos los procedimientos documentados exigidos (obligatorios) los que se refieren a:
1. Control de documentos
2. Control de registros
3. Auditorias internas
4. Control de productos no conformes.
5. Acciones correctivas
6. Acciones preventivas
85
La organizacin debera documentar su sistema de

gestin de calidad especfico, siguiendo la secuencia del
flujo del proceso o la estructura de la norma, o cualquier
secuencia apropiada a la organizacin.
Ahora bien, se tendrn que establecer tantos procedimientos documentados generales y especficos como sea necesario para garantizar
la eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad. Escribir
un procedimiento que no sea implementado y mantenido, no tiene
objeto.
1. Procedimientos Generales (p.g.)
Ampliando lo descrito en el manual de calidad, se describen los mtodos de trabajo, o como se llevan a la prctica las actividades. Primero
se detallan los procedimientos generales (PG) luego los especficos asociados a. ellos y los registros documentales. Dentro de un PG pueden
existir varios procedimientos especficos y diferentes formas documentales en los cuales se registrarn datos.
Para estructurar un procedimiento de forma entendible por todos, se
escriben de una manera determinada e invariable incluyendo por lo
general los siguientes puntos:
86
Toda la documentacin debe responder a necesidades concretas y ser

mantenida al da.
DESCRIPCIN
TITULO
L titulo debiera identificar claramente el

procedimiento documentado
OBJETIVO O PROPOSITO
Descripcin de los Objetivos que se quieren

lograr o actividades que se detallarn en el
procedimiento
ALCANCE
Define a que partes de la organizacin se

aplica y si procede se indica las limitaciones de uso.
RESPONSABILIDAD
Indicacin de los cargos (no el nombre de

las personas) implcitos en el procedimiento, detallando responsabilidades para cada
actividad, segn nivel jerrquico.
La responsabilidad y autoridad de las funciones del personal y/ o de la organizacin,
as como sus interrelaciones asociadas en
el procedimiento, deberan estar identificadas. Para mayor claridad, stas pueden estar descritas en el procedimiento en formas
de diagramas de flujo y textos descriptivos
segn sea apropiado
87
DESCRIPCIN
DEFINICIONES
Aclaracin de conceptos, palabras y abreviaturas que se usa y que el lector debe conocer. Aclara conceptos y expresiones que
pudieran resultar ambiguos o de posible
interpretacin subjetiva
EJECUCIN Y DESARROLLO/
DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES
Pasos o consecuencias de las actividades

necesarios para cumplir con el objetivo del
procedimiento.
Describe por orden cronolgico la tcnica
operativa de las actividades y los procesos
necesarios para cumplir con los objetivos
del procedimiento. La Descripcin debe
contestar: qu debe hacerse, por quin o
por qu funcin de la organizacin, porqu,
cundo, dnde y cmo hacerlo.
Descripcin de los controles del proceso y
de las actividades identificadas.
Definicin de elementos de entrada y resultados del proceso.
Definicin de la documentacin adecuada.
REFERENCIAS
Citar otras normas que se apliquen de

acuerdo con determinadas leyes o reglamentos.
Citar otros documentos, normas internas y
documentacin no incluida en el apartado
anexo.
ANEXO
Se relacionan y anexan los impresos, plantillas, documentacin, especificaciones,

planos parciales, o fragmentacin de normas, diagramas de flujo, etc., que se utilicen para documentar el procedimiento.
REGISTROS
Registros y formatos que se generan y utilizan al ejecutar el procedimiento.

Los formularios que se utilicen para estos
registros deberan estar identificados.
88
2. Instrucciones de Trabajo
Por lo general las instrucciones de trabajo desarrollan acciones vinculadas al uso de maquinaria, empleo de herramientas, gestin de proyectos, mtodos de trabajo, trabajos con soporte informtico etc.
Debido a su alto contenido tcnico, su redaccin corresponde a personal especializado, propio o ajeno.
Las instrucciones de trabajo deberan ser desarrolladas y mantenidas
para describir el desempeo de todo trabajo que podra verse afectado
adversamente por la falta de tales instrucciones. Existen muchas maneras de preparar y presentar instrucciones. Debern tener el titulo y
una identificacin nica. La estructura, formato y nivel de detalle debe
adaptarse a las necesidades del personal de la organizacin y depende
de la complejidad del trabajo, mtodos utilizados, formacin, etc.
Las instrucciones de trabajo pueden variar con respecto a la de los procedimientos documentados. Las instrucciones de trabajo pueden estar
incluidas en los procedimientos documentados o hacerse referencia en
ellos.
Para escribirlos, el responsable de calidad tiene que haber explicado lo
que debe hacerse.
89
Las instrucciones de trabajo son documentos que desarrollan acciones

de alcance ms tcnico y ms corto que los procedimientos generales.
Podemos afirmar que mientras los procedimientos describen procesos,
las instrucciones describen acciones integradas en esos procesos.
Un defecto frecuente al escribir un procedimiento o instruccin es excusarse, en que se posterga hasta que se arregle una mquina, equipo, o
hasta que se cambie un proceso, se realice un cambio... etc. y as darle
de largas y no avanzar. Ojo, all hay una resistencia al cambio
El procedimiento (flujo) hay que escribirlo tal como se hace hoy; a
partir de ello analizar lo redactado y poner en prctica medidas de mejora, que pueden dar paso una modificacin, o una nueva versin del
documento (Revisin 01. 02 ... ) .
SI SE ESPERA QUE TODO EST PERFECTO PARA

DOCUMENTARLO NUNCA SE HAR
Frente a este tipo de comentarios se sugiere insistir escrbelo, aunque est malo, anota las posibles mejoras, puedes proponer cambios,
sugerir ideas, y despus haremos la revisin. Con estos comentarios
pretendemos demostrar que los trabajadores, deben estar informados,
sensibilizados, motivados y capacitados para integrarse en el sistema.
90
Generalmente se distribuyen plantillas en las cuales el trabajador relaciona los pasos de un proceso de su trabajo. Sobre la base de stos,
se comentan entre el trabajador y el responsable de calidad, o entre
trabajador y jefe directo, se confecciona el procedimiento especfico
que las partes implicadas leen y discuten antes de formatearlo como
documento. Una vez aprobado se distribuye para que todas las personas tengan documentadas las acciones propias de su trabajo, la manera
de hacer las cosas.
DOCUMENTACIN DE PROCESOS
La primera accin es determinar los macroprocesos, aquellos que pueden afectar a varios departamentos o unidades organizacionales y que
son la clave para la marcha de la empresa, ms los obligados por el
Sistema, como auditora, revisin de la direccin. Estos pueden ser 10
o 12 en una Pyme.
Cuando se pasa al segundo nivel tendremos los procesos que integran
un Macroproceso, y as podremos llegar a un tercer o cuarto nivel. Los
procesos se encadenan e interaccionan dando lugar a un mapa. La forma de documentar los procesos debe adaptarse al tipo de organizacin,
pero en trminos ideales tenemos pocas alternativas, veamos las usadas
por nuestro equipo:
1. Documentar los procesos generales y el mapa de interaccin en el
manual de calidad.
2. Documentar los procesos dentro de los procedimientos:
a. Como un punto de los procedimientos.
b. Como un documento anexo.
3. Realizar un manual de procesos, recomendado para grandes empresas que documentan cientos de procesos.
4. Sistema mixto. Poner procesos en el manual de calidad como
diagramas de flujo, incluyendo el mapa de interaccin y luego
describirlos en los procedimientos. Como no se trata de repetir lo
91
En trminos generales hay Macroprocesos (compras, produccin, ventas etc.) y Microprocesos (facturacin, carga de mercadera, recepcin,
reclamacin...) que son parte componente de procesos ms extensos y
unidades de proceso que afectan a una nica operacin (preparar un
equipo, atender el telfono... etc.).
mismo en el procedimiento, se describe una plantilla de proceso

con los elementos constitutivos.
A modo de ejemplo veamos cmo documentar un proceso en un procedimiento.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
OBJETO
ALCANCE
RESPONSABILIDADES
DEFINICIONES
DESARROLLO
PROCESOS
REFERENCIA
ANEXOS
PLANTILLA DE PROCESO
Entrada
Elementos que entran en el proceso
Operaciones Transformaciones
Trabajos secuenciales
Recursos
Recursos necesarios a utilizar
Procedimiento
Procedimientos que aplican
Salida
Descripcin elementos que salen
Verificacin
Cmo se verifica o referencia al

procedimiento que corresponda
92
Partiendo de las partes que componen un procedimiento, introducimos PROCESOS despus del desarrollo y los documentamos segn la
plantilla adjunta.
Registros de calidad
Un registro es el testimonio de que algo se ha hecho, medido, controlado, mejorado o cambiado. Presenta evidencia objetiva, respalda la
existencia o veracidad de que el sistema de gestin de la calidad est en
marcha y funciona.
Los registros del SGC muestran los resultados obtenidos o proporcionan evidencia que indica que se estn realizando las actividades establecidas en los procedimientos documentados e instrucciones de trabajo.
Los registros debern indicar el cumplimiento de los requisitos del
sistema de gestin de calidad de los especificados para el producto.
Las responsabilidades para la preparacin de los registros deberan ser
consideradas en la documentacin del SGC.
Cuando se reparten las copias del manual de calidad, se documenta en
un registro el nmero de copia entregado (copia controlada), fecha y
firma del receptor.
Es evidente que se podran hacer cientos de registros, pero no queremos burocracia, pretendemos hacer las cosas de manera simple, pero
con evidencia de que tenemos controlado el Sistema.
93
Por definicin, un registro es un documento con informacin y datos

que poseen significado, que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas.
Otros comentarios sobre procedimientos, procesos y registros
Cuando un compaero propone crear uno nuevo la pregunta siempre

es: es necesario?
Piense que cada documento necesita tiempo, dedicacin y espacio,
aunque se haga en papel o est informatizado.
Problema 1:
Excesivo papeleo y creacin de un sistema de calidad
burocrtico
No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en burocracia

excesiva, papeleo o falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una
estructura de administracin y sta es la base sobre la que se construye
el sistema de calidad.
Elaborar una documentacin para el Sistema de Calidad nos obliga a
reflexionar sobre la estructura y el funcionamiento de la empresa, as
como sobre la idoneidad y/o la necesidad de los procesos llevados a
cabo.
Es cierto que se genera gran cantidad de documentacin, pero en un
Sistema de Calidad hecho a la medida de la empresa, esta documentacin es la base para el buen funcionamiento de la misma y supone una
gran ayuda para identificar reas de mejora y tomar decisiones basndose en los datos recogidos.
94
Problemas frecuentes
Utilizar alguna herramienta informtica para controlar la documentacin y/o los registros. Evidentemente, tambin se puede utilizar un
sistema mixto.
Utilizar diagramas de flujo para describir los procesos. Esto supone
una mayor claridad al analizar un documento, en un simple golpe
de vista se puede formar una idea de la metodologa de trabajo empleada.
No conviene olvidar que las normas no han de ser un fin en s mismas,
sino el medio para conseguir mejorar la coordinacin y la calidad del
producto y/o servicio.
Problema 2:
Gastos vinculados a la documentacin de la calidad
La gestin del sistema de documentacin incluye las actividades siguientes:

Creacin de documentos y transferencia de documentos a un sistema
computarizado.
Desarrollo de infraestructuras tecnolgicas y aplicaciones para la distribucin del conocimiento.
Formacin de los empleados para la creacin y el uso de documentos.
95
Para simplificar el papeleo y dar ms claridad al sistema se puede actuar

de las siguientes maneras:
Estas actividades implican un costo, aunque slo sea de tiempo. Sin

embargo, supondrn una mejora de los resultados y una reduccin de
costos, por lo que se puede considerar ms como una inversin que
como un costo.
Normalmente, el sistema lo sobredimensionamos nosotros. A pesar de

esto Uno no se da cuenta hasta que ya se ha pasado. Cuando tenemos
esta experiencia, siempre podemos volver atrs y simplificar.
El Sistema de Calidad que implantemos debe ser ante todo un traje a
medida. Debe huirse de los sistemas vendidos como un prt porter
que, con pequeas modificaciones, se aplican a todas las empresas.
96
Las normas tienen unas exigencias que muchas veces se consideran

excesivas; pero realmente no exigen nada que no exija el cliente. Para
cumplir las normas se puede optar por soluciones sencillas, que no
supongan un costo excesivo.
Est documentado el Manual de Calidad?

Se pueden encontrar los procedimientos del Sistema de Calidad y las
instrucciones de trabajo en el sitio de trabajo?
Se utilizan Planes de Calidad documentados cuando es necesario?
El Sistema de Calidad podr operar de acuerdo a la documentacin?

Se han identificado y recolectado todos los registros de calidad necesarios?
Se han identificado todos los controles, procesos, equipos de inspeccin, herramientas, recursos de produccin y habilidades personales
necesarios?
Se encuentran en el lugar de trabajo?
Cmo se determinar la necesidad de nuevas tcnicas de control de
calidad o de inspeccin y ensayo?
Cmo se determinar la compatibilidad entre el diseo, el proceso de
produccin, la instalacin, la inspeccin y la documentacin?
97
Los documentos cubren todos los requerimientos del Estndar?
6. Seguimiento y Marcha Blanca del Sistema

de Gestin de Calidad
6.1. RESULTADOS ESPERADOS:

Un Sistema de gestin de Calidad en condiciones de ser auditado.
INSTRUCCIONES DE TRABAJO:
Estamos en el ltimo tercio de la implementacin de este plan. Ahora
viene un paso muy importante: deber ser implementado el sistema
de gestin de calidad. Ahora debe hacer un seguimiento de la primera
marcha blanca en su sistema de gestin de calidad.
Por ello en esta actividad sus focos de observacin, consistirn en lo
siguiente.
Asegurar nuevamente que todos los miembros de la empresa han sido
informados y capacitados en sus reas de responsabilidad del sistema
99
6. Seguimiento y Marcha Blanca del Sistema de Control de Calidad
6. Seguimiento y Marcha Blanca del Sistema

de Gestin de Calidad
Verificar que todo el sistema de gestin de calidad est completndose con registros.
Reafirmar el liderazgo del equipo de calidad al frente del proceso. Por

ello la motivacin debe estar dentro del equipo y de ste con las reas
o departamentos de la empresa.
Desarrollar su sistema de Mejoramiento Continuo.
100
de gestin de
calidad. Ahora
tiene los procesos identificados
y por ende los
responsables de
cada uno. Ello
ayudar a que
confirme a las personas que tienen participacin en este proceso.
MATERIAL DE APOYO PARA REALIZAR LA ACTIVIDAD

Pregunta 1:
Cules son las reglas bsicas para la mejora continua?
1.
2.
3.
4.
No se puede mejorar nada que no se haya CONTROLADO

No se puede controlar nada que no se haya MEDIDO
No se puede medir nada que no se haya DEFINIDO
No se puede definir nada que no se haya IDENTIFICADO
Pregunta 2:
Cmo involucrar en la agenda el concepto de mejoramiento
continuo?
Primero, es necesario creer que todas las personas estn en capacidad

de aportar algo al mejoramiento de los procesos y los productos y, en
segundo lugar, aceptar que stos son susceptibles de mejorarse permanentemente.
101
Para esto, deber analizar estos temas en una reunin con su equipo de
calidad y en caso de que los avances no sean claros, fijar lneas de accin
a corto plazo. Por esta razn deber realizar minutas para cada reunin.
Le aconsejo que programe su tiempo y junto a su equipo de calidad
coordinen varias reuniones, que no queden puntos pendientes, que se
establezcan compromisos y responsables para cada reunin.
- Las actividades que se estn haciendo, realmente aaden valor?

- Se deben seguir haciendo?
Si la respuesta es negativa, la accin a seguir es eliminar dichas actividades. En caso contrario, se debe hacer una pregunta ms:
- Hay una mejor manera de hacer esto?
Para los productos o servicios, las preguntas son similares: Sus caractersticas realmente satisfacen al cliente (interno y/o externo)? No habr
posibilidad de mejorar alguna de esas caractersticas? El cliente no
requerir de una caracterstica adicional?
En la medida en que estas preguntas se hagan permanentemente en
toda la empresa se habr dado el primer paso hacia la actitud del mejoramiento continuo.
Sin embargo, para poder responder correctamente estas preguntas se
requiere tener en mente al cliente, porque los productos y servicios slo
tienen sentido, en funcin de su capacidad para satisfacerle una necesidad y los procesos slo tienen razn de ser si contribuyen a la creacin
y mejoramiento de las caractersticas que le satisfacen. Por lo tanto, el
orientador del mejoramiento continuo es necesariamente el cliente.
Ahora, para mejorar procesos, productos y servicios es necesario aplicar
sistemticamente dos conceptos bsicos de la Calidad Total: la bsqueda y prevencin de las causas, problemas y defectos y la normalizacin
102
El mejoramiento se da por lo tanto, en dos frentes: en los procesos y en

los productos o servicios. Para lograrlo, hay que hacerse permanentemente las preguntas siguientes:
Pero no basta con hacer y responderse esas preguntas. Es necesario

actuar, y para ello se requiere un tercer elemento: la participacin de
todas las personas de la empresa. De nada sirve saber lo que desea el
cliente y tener el deseo de mejorar procesos y productos. Es necesario
contar con la posibilidad de aplicar esos deseos orientada y organizadamente para lograr su mxima efectividad.
Es el proceso de Planificacin Estratgica el que da esta orientacin. La
manera de lograr que todas las personas de la empresa conozcan lo que
es prioritario para la compaa y que en cada departamento se definan
sus metas y la forma cmo contribuirn al logro de los objetivos, se
logra mediante el despliegue de metas y medios, que es el inicio de la
Administracin por Polticas, pieza fundamental de la administracin
de Calidad Total.
En conclusin, una vez que se conocen los requerimientos de los clientes, lo importante es lograr que en cada actividad que se vaya construyendo se alcance la mejor calidad al menor costo y en el momento en
que el cliente lo requiera, con el mximo de confiabilidad y el oportuno y adecuado servicio.
Pregunta 3:
Cmo mejorar el sistema de gestin de la calidad?
1. Tenga en cuenta la retroalimentacin que proporciona la informacin del SGC para llevar a cabo mejoras tanto en las ideas como en
las actividades.
103
de los procedimientos que nos llevan a hacer las cosas bien, pues stos
son a su vez, los elementos claves para lograr el mejoramiento.
Pregunta 4: Qu es el Seis Sigma?
Seis Sigma es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la

cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los
datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual
a 3 a 4 defectos por milln! Adicionalmente, otros efectos obtenidos
son: la reduccin de los tiempos de ciclo, la reduccin de los costos, la
alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, los efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin.
En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi
67.000 por milln de oportunidades (DPMO). Si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32
%, en contraposicin con un nivel de 99,9997 % para un proceso de
Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645
veces ms malo (produce ms defectos) que uno de Seis Sigma.
Quines utilizan Seis Sigma?
Empresas comprometidas con la satisfaccin del cliente en la entrega

oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony,
Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba,
etc.
104
2. Supervise y mida los cambios, para que pueda determinar lo que

ha ganado con ellos.
Problema 1:
Algunos Directivos se resisten al cambio que implica la implementacin del SGC, debido a:
Miedo a perder su autoridad.
Temor a que hagan algo mal, de lo que pueda derivarse un castigo
hacia ellos.
Su ego.
Creer que es demasiado largo el proceso necesario para conseguir la
implicacin y el compromiso de sus empleados.
Miedo a que los cambios sean cortos y slo temporales.
Miedo a perder su puesto y ser reemplazados.
Incapacidad de ver de qu manera pueden salir beneficiados ellos.
El cinismo de pensar: ya hemos pasado por eso antes.
Preocupacin por el hecho de que ellos puedan quedarse fuera del
proceso de desarrollo personal.
Temor de que los efectos de estos cambios sean difciles de medir a
corto plazo.
La Solucin a este problema consiste en convertir a los mandos altos
en lderes. Ellos deben estar conscientes de que la llave del xito del sistema est en el conocimiento localizado en la mente de los integrantes
de la organizacin, y su papel de lder ser, como lo mencionamos anteriormente, facilitar el cambio, dirigiendo a su grupo hacia una meta
posible y valiosa, aprovechando y explotando al mximo la inteligencia
del equipo, influyendo en su comportamiento y logrando que esto se
haga con entusiasmo y compartiendo coherentemente una visin de
futuro. Un aspecto importante del rol de lder es que debe saber delegar
el trabajo.
105
Pasividad de los directivos y responsables de las organizaciones
Los trabajadores y la directiva de la empresa tienen que sentirse profundamente partcipes. Por ello, la direccin al ms alto nivel debe estar no
slo implicada y comprometida, sino que tambin orientando, supervisando y dirigiendo de cerca. Una carta firmada por el vicepresidente,
o un vdeo de empresa con el Presidente o un artculo en el boletn de
la empresa no son suficientes; la Direccin debe implicarse personalmente, con un contacto de cara a cara.
Problema 2:
Satisfaccin con el estado actual y no percepcin de la
necesidad de mejorar
No
Quieren
No Pueden
No Saben
Transformar algo en una organizacin requiere modificar los comportamientos de las personas que la integran, de forma que abandonen los
hbitos y formas de hacer del pasado y enfoquen sus actuaciones hacia
106
Por qu es importante el compromiso real de la alta

Direccin?
La mayora de las personas se resisten al cambio porque no saben; no

han recibido suficiente informacin sobre el mismo, sobre sus beneficios o sobre las acciones que deben tomar. Otros resisten porque no
pueden; se sienten incapaces de realizar las nuevas tareas y actividades
que la transformacin requiere o de trabajar con eficacia en el nuevo
medio sin una ayuda adicional, como, por ejemplo, la formacin. Por
ltimo, aquellos que no quieren, se suelen resistir porque les inquietan cuestiones personales que no han sido respondidas.
Para que el personal perciba la importancia del SGC y la necesidad
permanente de mejorarlo, la organizacin debe pasar por un cambio
de cultura.
En efecto, se considera a la cultura como un medio que permite moldear las conductas de los individuos hacia la consecucin de un fin
comn, compartiendo el mismo lenguaje, tecnologa, conocimientos,
reglas, recompensas y sanciones. Todo lo que puede conformar la naturaleza propia del individuo en su diario interactuar con su medio
ambiente, va formando una identificacin con la misma.
La cultura se debe transmitir a travs de:
La planificacin estratgica: definicin de la Visin, de la Misin, de
los Objetivos de la empresa.
La comunicacin: a travs de reunin, se debe transmitir con claridad
cul es el objetivo del cambio y dar una idea general acerca del proyecto. Los temas que se pueden tocar son aquellos que contribuyen a
107
la nueva Visin. Al implementar un SGC en la empresa, suele ocurrir

que el personal no reaccione en forma adecuada o se resista al cambio.
Desde un enfoque conceptual, la resistencia al cambio por parte de las
personas puede observarse desde tres perspectivas:
Cabe sealar que una cultura organizacional se transmite de manera

explcita o tcita; el relato de casos y su documentacin, los rituales,
que son secuencias de actividades que se repiten, expresan y refuerzan
los valores de la organizacin. La cultura organizacional debe ser impulsada por la empresa mediante diversos mecanismos, tanto los de
difusin formal, incluidos los impresos internos, como los indirectos,
para permitir alcanzar un rango ms amplio de penetracin en los individuos, mediante el entrenamiento, los sistemas de evaluacin, ascenso
y vehiculacin, ya sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado, como tambin del comportamiento indeseado, difundiendo
historias de la organizacin.
Estn informados y capacitados en sus reas de responsabilidad del SGC

todos los miembros de tu empresa?
Est documentado el SGC?
Cmo incentivar a un cambio real de hbitos en tu empresa?
Cul es el papel del equipo de calidad respecto a la puesta en marcha
del SGC?
Cul es el papel de la Alta Gerencia en este proceso?
Cmo implementar un sistema de mejoramiento continuo?
108
que la gente trabaje mejor. Por ejemplo, preguntas sobre el desarrollo

profesional, capacitacin, estilo gerencial de la organizacin, toma de
decisiones, productos e imagen de la compaa, entre otros.
7. Auditora Interna y Acciones Correctivas


Un informe de Auditora dirigido al representante de la gerencia o responsable del equipo de calidad de la empresa.
La identificacin de las acciones correctivas detectadas a partir de la
Auditora.
En esta actividad, debers auditar y corregir el sistema de gestin de

calidad que ha creado. La Auditora es un proceso automtico, independiente y documentado para evaluar objetivamente en qu grado
se cumplen los requisitos, es decir, para establecer la conformidad del
sistema de gestin de calidad de la empresa con la norma ISO 9001:
2000. De las no conformidades detectadas de la Auditora interna, se
generan las correspondientes acciones correctivas, que corresponden a
soluciones para mejorar el sistema.
110
El Auditor lder debe:
En esta actividad, se concentrar primero en la realizacin del informe

de Auditora, que deber ser dirigido al representante de la gerencia o
responsable del equipo de calidad de la empresa. Despus, generar las
acciones correctivas y luego realizar el informe sobre todos estos tpicos. Para realizar una Auditora, debe contemplar lo siguiente:
Las Auditoras son sistemticas y planificadas

No constituyen una sorpresa
No son vengativas
Son independientes
Se basan en evidencia objetiva (los datos avalan o no la existencia o
veracidad de algo).
Le recordamos que las Auditoras son claves porque alimentan y

contribuyen al mejoramiento continuo.
111
Planificar la Auditora de acuerdo a la Norma establecida y declarada

en el Manuel de Calidad de la empresa.
Solucionar los posibles conflictos que puedan surgir dentro de la
Auditora.
Elaborar un informe de Auditora.
MATERIAL DE APOYO
La Auditora de Calidad se puede considerar como un examen sistemtico de las actuaciones y decisiones de personas con respecto a la
calidad, con el objeto de verificar o evaluar de manera independiente e
informar del cumplimiento de los requisitos operativos del programa
de calidad o la especificacin o los requisitos del contrato del producto
o servicios. Adems, la intencin de una Auditora de calidad consiste
en realizar una revisin y evaluacin independiente para que se pueda
obtener la accin correcta necesaria independiente de la eficacia del
Sistema de Calidad de una organizacin.
El trmino independiente es importante y su significado es que el revisor (auditor), no es la persona responsable de la efectividad del sistema
que se audita. Una Auditora independiente proporciona un panorama
no sesgado del desempeo.
El propsito de las Auditoras de calidad es asegurar que:
1. Los planes de calidad son tales; que si se siguen, se lograr la calidad que se persigue.
2. El producto o servicio que se entrega es til al usuario.
3. Se cumplen los estndares de calidad y requisitos establecidos en
Normas para la Acreditacin o Certificacin.
4. Existe conformidad con las especificaciones.
112
Pregunta 1:
Qu es una Auditora de calidad y cul es su propsito?
Todos los puntos mencionados anteriormente dan cuenta de que una

Auditora tiene implcita la idea de ayuda para mejorar continuamente, esto no se entiende as siempre sino que se percibe como una
amenaza, como algo que sacar a relucir todas las fallas. Si se logra
cambiar este concepto resulta tremendamente beneficioso para todas
las partes.
Pregunta 2:
Cules son las condiciones para llevar a cabo una Auditora
de calidad?
1. Auditados honestos y sin temores a decir la verdad.

2. Auditores con los conocimientos necesarios y una actitud personal
constructiva y no crtica.
3. Que la Gerencia o Direccin de la entidad auditada posea el criterio y la claridad suficiente, para entender que las deficiencias no
parten de las personas, sino del sistema en que se desempean.
4. Si se brindan estas condiciones para la ejecucin de un proceso de
auditora, sin duda que ser muy beneficioso y se lograr entender
el real espritu que ellas tienen, ya que fueron creadas para propiciar la mejora y el crecimiento continuo de las organizaciones.
113
5. Los procedimientos son adecuados y se siguen.

6. El sistema de datos proporcione informacin precisa y adecuada
sobre la calidad a todos los interesados.
7. Se identifiquen las deficiencias y se tomen acciones correctivas.
8. Se identifiquen las oportunidades de mejoramiento y se comuniquen al personal pertinente.
Pregunta 3:
Cules son las fases de la Auditora de calidad?
El auditor debe avisar al responsable del rea afectada, con al menos

quince das de antelacin, de la fecha en que tendr lugar la Auditora,
as como acordar la hora de comienzo de sta.
La reunin inicial es la primera actividad con la que se inicia la Auditora y tiene por objeto:
Presentacin del equipo auditor.

Recordar los objetivos y el alcance de la Auditora.
Hacer mencin de los mtodos y procedimientos a utilizar.
Determinar los cauces de comunicacin/medios e instalaciones necesarias.
Establecimiento del calendario de reuniones.
Clarificacin de la planificacin.
Pregunta 4:
Cules son las etapas de la Auditora interna de calidad?
La Auditora est dividida en las siguientes etapas:

* Planificacin de la Auditora: Se define el alcance y objeto, se
determinan los recursos asignados, se define el calendario de la
Auditora y las normas y procedimientos a emplear, se elabora el
plan de Auditora y el check list.
* Auditora interna: Esta fase comprende la reunin inaugural, visita
a las instalaciones, verificacin del sistema, declaraciones del auditado y realizacin de los resmenes diarios.
114
La iniciacin de la Auditora, propiamente dicha, tiene lugar en varias

fases que deben respetarse escrupulosamente:
Recogida de evidencias:
- Obtencin de informacin: A travs de la realizacin de entrevistas, el examen de documentacin, la observacin de las actividades e instalaciones de las reas a auditar, por poner algunos
ejemplos. Se trata de la bsqueda del hecho contrastado, la evidencia objetiva que ponga al descubierto las posibles debilidades
del sistema.
- Contraste de la informacin: Mediante fuentes objetivas como
la observacin fsica, las mediciones y los registros.
- Registro de los indicios de no conformidades. Es necesario Documentar y hacerlo de manera clara y precisa.
- Revisar las observaciones para determinar las que pueden considerarse como no conformidades.
- Basar las no conformidades detectadas en evidencias objetivas.
Elaboracin del informe y conclusiones: Se elaborar un preinforme de Auditora dirigido a la direccin de la empresa mediante
una reunin final. Tras esta reunin, y con lo que en ella se acuerde, se realizar el informe final.
Reunin final: Al finalizar la Auditora y antes de elaborar el

informe definitivo es necesario mantener una reunin con los
auditados. El objeto de la reunin final es presentar al responsable o responsables del rea auditada todas las no conformidades
detectadas, con el fin de que se comprendan los resultados de la
Auditora.
Fase de cierre de la Auditora y acciones correctoras: Tras la realizacin de la Auditora y del consiguiente informe, se definen, si
cabe, las acciones correctoras pertinentes y se evaluar la respuesta
del auditado. Esta fase finaliza con la entrega de la documentacin
y registros oficiales de la Auditora. Los auditores deben formular
115
Pregunta 5:
Cmo se realiza el informe final?
Una vez concluida la reunin final, la actividad que seguidamente se

efecta es la elaboracin del informe final. ste es responsabilidad del
auditor lder y ha de ser un escrito exacto y completo. Deber reflejar
todos los aspectos de la Auditora, tanto del contenido como la forma
en que se ha llevado a cabo.
El contenido del informe se ajustar, en general, a lo siguiente:
-
Objetivo y alcance de la Auditora.

Identificacin del equipo auditor.
Personas responsables del rea auditada.
Detalles del plan de Auditora.
Identificacin de los documentos de referencia en base a los cuales se
ha llevado a cabo la Auditora.
- Desarrollo de la Auditora y juicio del equipo auditor del grado de
cumplimiento.
- Las observaciones de no conformidades.
- Lista de distribucin del informe.
El informe final ser distribuido de acuerdo a lo establecido en el procedimiento, pero generalmente se entrega al responsable de calidad y
al auditado.
116
recomendaciones para la mejora, proponer acciones correctivas o

preventivas. Esto no significa que el auditor sea el responsable de
implantar tales recomendaciones, esa responsabilidad debe asumirla el auditado. No debe olvidarse que entre los objetivos de la
Auditora interna estn los de eficacia, eficiencia y los de mejora.
Hay que tener en cuenta que los informes se utilizan como datos de
partida para las revisiones por la direccin, por lo que constituyen un
registro de la calidad y deben enviarse a la direccin general.
El auditado, junto al responsable de calidad, sern los encargados de

iniciar las acciones correctivas necesarias para paliar las no conformidades detectadas durante la Auditora. Ambos tambin llevarn a cabo el
seguimiento y posterior cierre de dichas acciones correctivas, una vez
hayan comprobado su eficacia.
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA ETAPA DE PREPARACIN
Problema 1:
LA AUDITORA DE CALIDAD SE LIMITA A EVALUAR LA
EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
La gran mayora de las empresas que gozan del beneficio de contar

con un el Sistema de Calidad certificado, se han limitado a evaluar
nicamente la eficacia del sistema. De acuerdo a ciertos estudios, esto
se debe principalmente a que:
La mayor parte de los sistemas de calidad carecen de un diseo adecuado durante la planeacin del mismo, y tampoco se han establecido criterios para definir las actividades relacionadas con la calidad,
por lo que al no acotarse, los sistemas resultan muy extensos y por lo
mismo, con demasiado papeleo.
117
Finalmente, es necesario que se realice el seguimiento y comprobacin

de la eficacia del sistema de calidad.
Es bajo el porcentaje de sistemas que incluyen indicadores medibles

que pueden ser usados como referencia para la evaluacin del propio
sistema.
Los encargados de revisar la evaluacin de la efectividad del sistema,
generalmente se limitan a evaluar la eficacia, ya que la evaluacin de la
eficiencia es un aspecto que nicamente concierne a la Direccin General y en muchos casos, un resultado negativo pondra en evidencia al
Departamento de Aseguramiento de Calidad.
Es por esto y con mucha razn, que algunas personas critican a los
Sistemas de Calidad como burocrticos y costosos, cuando por su ineficiencia los resultados no muestran lo que se haba esperado de ellos.
Si la Direccin de la empresa no asume su compromiso y no se preocupa porque el Sistema de Calidad funcione con eficacia, eficiencia y por
tanto con efectividad, no habr nadie ms que asuma esa responsabilidad, ya que es una de las muchas responsabilidades que no se puede, o
no se debe delegar.
118
Los programas de Auditoras internas se enfocan a detectar los aspectos faltantes y nunca se identifican las actividades o controles que estn de ms, los que hacen que el sistema sea sofisticado y complejo.
Las Auditoras realizadas por los organismos acreditados para certificar, detectan deficiencias cuando no est hecho lo que debera hacerse, mas no es su papel indicar si las cosas correctas adems se estn
haciendo correctamente.
Estn en el lugar de aplicacin los procedimientos?

Los procedimientos son adecuados a la funcin?
Es de acuerdo a lo documentado lo realizado?

La Auditora comprueba la conformidad con los requerimientos y la
efectividad del sistema?
Los auditores se encuentran calificados y son independientes de las
reas que son auditadas?
Se tomaron acciones correctivas de las no conformidades encontradas
en las Auditoras?
119
Est debidamente capacitado en los procedimientos correspondientes el

personal?
8. Seguimiento y Segunda puesta en Marcha

del Sistema de Gestin de Calidad

Un Sistema de Gestin de la Calidad funcionando en forma adecuada
En esta actividad se realizar la segunda puesta en marcha de su Sistema de Gestin de la Calidad. Las actividades que se deben efectuar
se parecen a las que realiz en captulo anterior (primera puesta en
marcha del sistema). Sin embargo, es necesario que se asegure de nuevo
que todo est listo, ya que despus de la Auditora, posiblemente Ud.
cambi y corregi las no conformidades.
En est actividad, deber:
Asegurarse de nuevo de que todos estn informados y capacitados en
su rea de responsabilidad del SGC
Revisar que el sistema se est cargando con registros
121
8. Seguimiento y Segunda Puesta en Marcha del Sistema de Gestin de Calidad
8. Seguimiento y Segunda Puesta en Marcha

del Sistema de Gestin de la Calidad
Observar el proceso de las no conformidades que vayan surgiendo

del sistema
Medir la efectividad de las acciones correctivas que detect
Creacin permanente de nuevos registros para posteriores Auditoras
del sistema
Realizar la reunin de la revisin de la direccin, obligatoria por la

Norma
Concertar la reunin de Auditora, con certificadora.
122
Apoyar e incentivar a un real cambio de hbitos, gracias a su equipo

de calidad y al liderazgo de la alta gerencia
Asegurarse que est listo y entendible el Sistema de Mejoramiento
Continuo
Preguntas al Experto
Pregunta 1:
Cul es la diferencia entre un Gerente y un Lder?
a) Gerencia:
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa, el cual

tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente
a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planificacin, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos. En muchos casos, la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc.,.
La necesidad de la Gerencia: Cundo y por qu?
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia, porque la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Adems,
siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consta de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se
hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto,
sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia
debe proveer liderazgo, direccin y coordinacin de esfuerzos para la
accin del grupo. As, la gerencia es requerida siempre que haya un
grupo de individuos con objetivos determinados.
123
MATERIAL DE APOYO
Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y

descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Las cuatro
funciones principales del proceso son las siguientes:
Planificacin: Una vez que los objetivos han sido determinados,

los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados
como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso
y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes,

una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que
se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos
que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre
las caractersticas y la estructura de la organizacin.
Direccin: La direccin envuelve los conceptos de motivacin,

liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de
estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin.
Control: Su propsito inmediato es medir, cualitativa y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin
y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
124
Las funciones de la gerencia:
Objetivos de la gerencia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social
La Alta Gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin
con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director
general ejecutivo, director y subdirector.
El Liderazgo
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordena, manda, decide, dice lo que se debe hacer, impone criterios, distribuye el trabajo, controla y supervisa las tareas. La preocupacin de los
directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador,
escucha a su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por
el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su ca125
tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en

lnea con las normas establecidas.
Definicin del liderazgo:
El liderazgo involucra a los empleados o seguidores. Dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo;
si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevantes.
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre
los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
Capacidad del liderazgo para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
El liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere
a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con
las actividades administrativas y el primero es muy importante para la
126
risma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para

cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta
la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Pregunta 2:
Cul es el papel de la Alta Direccin?
La Alta Direccin debe:

Definir el compromiso de implantacin/transicin
Establecer y mantener la Poltica y Objetivos de Calidad
Asegurar que la poltica de calidad sea entendida
Asegurarse que la organizacin se enfoque a identificar y a cumplir
los requisitos de los clientes
Asegurarse de la implantacin y mantenimiento del sistema de calidad
Asegurar la disponibilidad de recursos humanos y materiales
Revisar peridicamente la EFICACIA del Sistema de Gestin de la
Calidad
Promover el mejoramiento del Sistema de Gestin de la Calidad en
toda la organizacin
Hacer el seguimiento al proyecto Implantacin/transicin
Facilitar el proceso Implantacin/transicin
127
segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. La

mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del
lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energa que despiertan en
otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de
las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes
que tambin tiene habilidades de lderes.
Facilitar un cambio organizacional, tal como lo es la implementacin

de un Sistema de Gestin de la Calidad, implica apoyar a las personas
para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se
involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la
situacin emergente.
Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y
lograr que el mismo genere valor, se debe reconocer la existencia de al
menos tres elementos:
a) una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar;
b) una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos
que arribar; y
c) un momento difuso, crtico, difcil de mensurar y ms an de facilitar: la transicin.
La transicin es el proceso psicolgico por el que las personas deben
pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. El cambio
no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la deseada, durante el cual, por un lado, escuchamos los
beneficios que nos generar trabajar de acuerdo a la situacin deseada,
pero, por otro, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la
vieja usanza porque an no contamos con los medios, los procesos,
las personas, las estrategias, la informacin o la tecnologa necesaria
para operar de acuerdo a la nueva situacin.
128
Pregunta 3:
Por qu el cambio de hbitos dentro de la empresa?
Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeo y la motivacin de las personas
afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la ms
variada magnitud, que si no son escuchadas y acompaadas, pueden
dificultar de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado. Como
queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Recuerde
que cambio implementado no es sinnimo de cambio internalizado.
Para recorrer la transicin, todo facilitador o responsable de un proceso
de cambio debe comenzar por:
Entender el por qu del cambio y asumir su propia transicin.
Visualizar la situacin sistmicamente, entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y
el impacto que una decisin puede generar en el resto del sistema
objeto de cambio.
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar
de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reaccin
natural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Direccin no
manej adecuadamente el proceso.
129
Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro

el norte de la situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del
cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta
nueva situacin les podra traer aparejados a cada uno: prdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes,
autocuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de
su futuro inmediato, de la ms diversa y en muchos casos justificada
ndole.
Pregunta 4:
Cul es el proceso de la eliminacin de las no-conformidades?
Una empresa debe establecer y mantener procedimientos para definir

la responsabilidad y la autoridad para manejar e investigar no conformidades, tomando las medidas para mitigar cualquier impacto causado
y para iniciar y completar las acciones correctivas y preventivas.
Cualquier accin correctiva o preventiva que se tome para eliminar las
causas de no conformidades, reales o potenciales, debe ser apropiada
a la magnitud de los problemas y en proporcin al impacto ambiental
detectado.
130
Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Si

no hay reaccin en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente
reacciona cuando percibe que algo est cambiando. La resistencia,
adecuadamente canalizada, siempre suma.
Minimizar no ignorar el impacto emocional que toda situacin de
cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio supone.
Acortar al mximo posible el perodo de transicin, suministrando
informacin acerca de la marcha del proceso, generando coaching
y compartiendo, por qu no, la incertidumbre. El lder no tiene por
qu saber todo.
Comprender que las personas no son artefactos que cambian en
una fraccin de segundo de un estado al otro, sino que requieren su
tiempo y habr que acompaarlas en ese camino, a travs de capacitacin formal o informal, workshops, foros de discusin, sesiones de
coaching, creacin de una estructura de mentores, etc.
Comunicar.
Pregunta 5:
Cules son las preguntas que se deben hacer durante la
revisin de la Direccin?
La alta gerencia de la organizacin debe, a intervalos determinados por

ella misma, revisar el sistema de gestin de la calidad, para asegurar su
continua conveniencia, adecuacin y efectividad. El proceso de revisin de la gerencia debe asegurar que se rena la informacin necesaria
para que la gerencia pueda efectuar esta evaluacin. Esta revisin debe
documentarse.
La revisin de la gerencia debe considerar la posible necesidad de cambios a la poltica, objetivos y otros elementos del sistema de gestin de
la calidad, a la luz de los resultados de la Auditora del sistema de gestin de la calidad, de los cambios de circunstancias y del compromiso
por un mejoramiento continuo.
Durante la reunin de revisin, la Alta Gerencia se debe preguntar:
Se cumplieron las metas?
En qu fallamos y cules fueron los aciertos?
En qu requerimos mejora?
Qu nuevos retos planteamos?
131
La organizacin debe implementar y registrar cualquier cambio en los

procedimientos documentados que resulte de las acciones correctivas
y preventivas.
Preparacin para la evaluacin
El primer requisito es definir los procesos de la organizacin que

afectan la calidad, de manera que el primer paso es que el auditor del
organismo de certificacin se rena con la alta direccin de la organizacin, con el fin de que aqul obtenga una comprensin clara acerca
de los procesos de la organizacin. Entonces comienza el proceso de
Auditora de certificacin con una revisin del Manual de Calidad de
la organizacin, para asegurar que el manual cubre los requisitos de la
norma. Esto se conoce como una Auditora de suficiencia o Auditora de revisin de documentos.
Auditora
Despus de finalizar satisfactoriamente la Auditora de revisin de

documentos, los auditores emprenden la segunda parte del proceso de
Auditora en las instalaciones de la organizacin, en la fecha y lugar
acordados mutuamente. Las Auditoras de certificacin no son visitas
de sorpresa. La Auditora de certificacin comienza con la reunin de
apertura. Durante esta reunin, los auditores explican a la direccin
cmo se realizar la Auditora, y cunto y cmo los hallazgos se transmitirn a la alta direccin.
Los auditores recogen evidencia de conformidad o no conformidad
mediante la observacin de actividades, el examen de procedimientos/
registros, observaciones de las condiciones de manejo de la empresa,
a travs de entrevista con los directores y el personal involucrado de
la empresa, etc., con base en muestreos. La informacin recolectada
mediante las entrevista es verificada o ensayada por los auditores me132
Pregunta 6:
Cul es el proceso de certificacin?
No conformidades
La evidencia recogida por los auditores es comparada con los criterios

de la Auditora (poltica y objetivos de la compaa, manuales, procedimientos, instrucciones, contratos, reglamentaciones, etc.) y los
hallazgos de la Auditora, incluidas las no conformidades, si las hay,
son aclaradas y reportadas a la direccin al final de la Auditora en el
domicilio de la compaa, en una reunin formal con la alta direccin,
llamada reunin de cierre. Las no conformidades son clasificadas por
los auditores, como menores o mayores.
En donde se encuentra una no conformidad mayor, la recomendacin para la certificacin se pospone hasta que se verifique la accin
correctiva sobre dicha no conformidad, a travs de una Auditora de
seguimiento.
Otorgamiento del certificado ISO 9001:2000
Con base en las recomendaciones del auditor y despus de la revisin

independiente de estas recomendaciones por el organismo certificador,
ste entrega un certificado a la organizacin. El certificado se expide
para el alcance especfico del negocio y para los productos o servicios
para los cuales la organizacin ha implementado el Sistema de Gestin
de la Calidad.
133
diante la recoleccin de la misma informacin en otras fuentes, tales

como observaciones fsicas o mediciones realizadas en el producto y sus
registros relacionados. Los auditores visitan y verifican la conformidad
con el Sistema de Gestin de la Calidad en todos los departamentos y
funciones dentro del alcance del Sistema de Gestin de la Calidad.
Problema 1:
Pasividad de los directivos y responsables de las organizaciones
Algunos Directivos se resisten al cambio que implica la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad, debido a:
Miedo a perder su autoridad.

Temor a que hagan algo mal, de lo que puede derivarse un perjuicio hacia ellos.
Su ego.
Creer que es demasiado largo el proceso necesario para conseguir
la implicacin y el compromiso de sus empleados.
Miedo a que los cambios sean cortos y slo temporales.
Miedo a perder su puesto y ser reemplazados.
Incapacidad de ver de qu manera pueden salir beneficiados.
El escepticismo de pensar: ya hemos pasado por eso antes.
Preocupacin por el hecho de que ellos puedan quedarse fuera del
proceso de desarrollo personal.
Temor de que los efectos de estos cambios sean difciles de medir a
corto plazo.
La Solucin a este problema consiste en convertir los mandos altos en

lderes. Ellos deben estar conscientes de que la llave del xito del sistema est en el conocimiento localizado en la mente de los integrantes
de la organizacin, y su papel de lder ser, como lo mencionamos anteriormente, facilitar el cambio, dirigiendo a su grupo hacia una meta
posible y valiosa, aprovechando y explotando al mximo la inteligencia
del equipo, influyendo en su comportamiento y logrando que esto se
134
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA ETAPA DE PREPARACION
Por qu es importante el compromiso real de la alta

Direccin?
Los trabajadores y la directiva de la empresa tienen que sentirse profundamente partcipes. Por ello, la direccin al ms alto nivel debe
estar no slo implicada y comprometida, sino que tambin orientando,
supervisando y dirigiendo de cerca. Una carta firmada por el vicepresidente, o un vdeo de empresa con el Presidente o un artculo en el
boletn institucional no son suficientes; la Direccin debe implicarse
personalmente, con un contacto de cara a cara.
Cmo se asegura que la Poltica de Calidad es entendida y aplicada en

toda la organizacin?
Est identificado el personal que administra, efecta o verifica el trabajo
que afecta la calidad?
Se han asignado las responsabilidades y la autoridad de dicho personal?
Est documentado?
Revisa la Gerencia peridicamente el Sistema de Calidad para asegurar
su vigencia y su efectividad?
Qu registros se mantienen de estas revisiones?
135
haga con entusiasmo y compartiendo coherentemente una visin de

futuro. Un aspecto importante del rol de lder, es que debe saber delegar el trabajo.
9. Etapa Final
RESULTADOS ESPERADOS
PRODUCTOS A OBTENER EN ESTA ETAPA
Un Sistema de Gestin de la Calidad funcionando en forma adecuada
Ud. lleg a la ltima actividad del proceso de creacin de su Sistema de

Gestin de la Calidad... Para realizar esta etapa, deber:
Tener las acciones correctivas de los auditores cerradas: por ello,
redactar un informe explicando las acciones que llevaron a cabo los
auditores.
Haber realizado la reunin con la Gerencia: Redactar la minuta
correspondiente a esta reunin.
Tener todos los registros disponibles, listados en un informe. No olvide mencionar dnde se conservan estos registros y durante cunto
tiempo.
137
9. Etapa Final. Implantando la ISO 9001:2000
9. Etapa Final
Antes de enviar la actividad, queramos agradecer la dedicacin y esfuerzo que nos ha entregado durante este proceso. Estamos seguros
que el camino que hoy inicia es el comienzo para una mejor gestin en
su empresa, ms negocios y clientes y lo ms importante, una mejor
calidad de vida para usted y sus trabajadores.
MATERIAL DE APOYO
En qu consiste la fase de cierre de la Auditora?
Para cerrar la Auditora interna, se debe organizar una reunin con la

Gerencia, que sirve para la presentacin del pre-informe de Auditora
(realizado en la actividad 7). Durante esta reunin, y con lo que en ella
se acuerde, se realizar el informe final.
Tras la realizacin de la Auditora y del consiguiente informe, se definen, si cabe, las acciones correctivas pertinentes y se evala la respuesta
del auditado. Esta fase finaliza con la entrega de la documentacin y
registros oficiales de la Auditora.
Una vez implantado el Sistema, se debe proceder a la tramitacin del
expediente para certificacin segn la norma UNE-EN-ISO 9001:
2000 (Auditora Externa).
138
Se deber redactar un informe final, que le servir para iniciar el proceso de licitacin, a fin de elegir un organismo de certificacin.
Qu diferencias existen entre la certificacin y la

acreditacin?
Por certificacin, se entiende el proceso por el cual una tercera parte

(entidad acreditada) garantiza por medio de un documento que un determinado producto, proceso o servicio est conforme a unos requisitos
especificados. As por ejemplo, en el caso de certificacin de empresas,
una entidad acreditada certifica que el Sistema de Aseguramiento de la
Calidad de la Empresa est conforme a los requisitos recogidos en las
normas ISO 9001:2000.
Por acreditacin se entiende el reconocimiento formal, por una tercera
parte autorizada, de la competencia de una entidad (laboratorios de ensayo y calibracin, entidades de certificacin e inspeccin, verificadores
ambientales) para la realizacin de una actividad. Aunque actualmente
tiene una aplicacin muy restringida, se prev un incremento en el
futuro.
En qu consiste el proceso de certificacin ISO 9001:2000?
La certificacin es una declaracin del organismo de certificacin verificando que la empresa cumple con los requisitos de las normas ISO
9001:2000. La empresa que cumple con todas las exigencias establecidas por la ISO 9001:2000 recibe un certificado de calidad, otorgado
por un ente acreditado que no tiene relacin con la empresa.
La validez de la certificacin es normalmente de tres aos, debiendo
realizarse Auditoras de mantenimiento, que pueden ser anuales o
semestrales, dependiendo de la compaa auditora. Transcurrido el
139
La certificacin y la acreditacin permiten asegurar la conformidad a

las normas ISO 9001:2000.
El proceso de implantacin de la ISO 9001:2000, constituye en s

misma como un proceso que debe iniciarse con un diagnstico de la
situacin inicial de la empresa en relacin a los requisitos del modelo
ISO 9001:2000. A continuacin, se definirn los procesos de la organizacin, y se desarrollarn e implantarn los procedimientos asociados
a dichos procesos que satisfarn los requisitos de la ISO.
El proceso de certificacin consta de los siguientes pasos:
1. Reunin informativa
2. Re-Auditora (opcional)
3. Revisin de la Documentacin de Gestin de la Calidad: Manual y
procedimientos
4. Auditora de Certificacin
5. Otorgamiento del Certificado
6. Auditoras de seguimiento y de renovacin
La Auditora de certificacin es el proceso ms importante y complejo,
en el que se dan los siguientes pasos:
* Envo de la documentacin a la entidad certificadora. La entidad
certificadora estudia la documentacin para comprobar que est de
acuerdo a norma y fija una fecha para realizar la visita a las instalaciones.
* Visita (Auditora de certificacin). Un equipo de auditores de la entidad certificadora visita la empresa para realizar la Auditora. Normalmente este equipo est formado por dos auditores, uno de los cuales
ser el auditor jefe. El otro integrante del equipo suele ser un experto
en la actividad de la empresa.
140
perodo de tres aos se efecta una nueva Auditora de certificacin

completa.
En qu consiste el proceso de acreditacin de una entidad

certificadora?
La acreditacin es el procedimiento mediante el cual un organismo

autorizado reconoce formalmente que una organizacin es competente
para la realizacin de una determinada actividad de evaluacin de la
conformidad. Los organismos de acreditacin son los encargados de
realizar comprobaciones independientes e imparciales de la competencia o capacidad tcnica de las entidades de certificacin para llevar a
cabo la realizacin de auditorias de certificacin, es decir, la evaluacin
de la conformidad de un producto o un sistema de gestin conforme a
las normas internacionales ISO 9001:2000 o ISO 14000 de gestin de
la calidad o el medio ambiente, respectivamente.
Los organismos de evaluacin de la conformidad, es decir la entidad
de certificacin que la empresa elige para que realice la auditoria de
141
* Anlisis de observaciones y no conformidades detectadas. Al finalizar

la Auditora, el auditor jefe comentar las observaciones o no conformidades detectadas durante la misma y posteriormente enviar un
informe completo. Estas observaciones y/o no conformidades han de
ser analizadas por la empresa de cara a elaborar un plan de acciones
correctoras y/o preventivas.
* Elaboracin de un plan de acciones correctoras y/o preventivas. Este
plan se remite a la entidad de certificacin, la cual en base al mismo
y al informe de la Auditora, pondr fecha para otra visita en la que
comprobar la implantacin del plan, o bien conceder directamente
el certificado.
* Certificacin. Una vez superadas todas las pruebas anteriormente
mencionadas, la entidad certificadora conceder el certificado ISO
9001:2000 a la empresa.
Dentro de los organismos de evaluacin de la conformidad, se incluyen

organismos de certificacin, de inspeccin y laboratorios. Los organismos de acreditacin desempean su tarea conforme a los mismos criterios internacionales, empleando mtodos de evaluacin equivalentes
y transparentes de las entidades de certificacin. La acreditacin, por
tanto, garantiza que los organismos de evaluacin de la conformidad
de los distintos pases desempean su tarea de manera equivalente,
generando la confianza necesaria en el proceso de certificacin de productos, servicios y sistemas de gestin.
Cmo se asegura que se cumple con todo lo que establece la
norma?
Esto se asegura a travs de:

La comprensin de la norma ISO 9001:2000.
La difusin y entrenamiento en la norma.
La elaboracin de un plan para la implementacin de un Sistema de
Gestin de Calidad.
La implementacin del Sistema de Gestin de Calidad.
La ejecucin de auditoras internas del Sistema de Gestin de Calidad para identificar las necesidades de adecuacin y correccin del
sistema.
La auditoria de certificacin.
La continuidad en el tiempo.
142
certificacin del sistema de gestin de la calidad basado en las normas

ISO, son los encargados de evaluar y realizar una declaracin objetiva
de que los servicios, productos y modelos de gestin de una organizacin cumplen unos requisitos especficos, sean del sector reglamentario
(normativa sobre seguridad, higiene alimenticia, etc.) o voluntario
(normas internacionales ISO).
Cmo se realiza el informe final?
Una vez concluida la reunin final, la actividad que seguidamente se

efecta es la elaboracin del informe final. ste es responsabilidad del
auditor lder y ha de ser un escrito exacto y completo. Deber reflejar
todos los aspectos de la Auditora, tanto del contenido como la forma
en que se ha llevado a cabo.
El contenido del informe se ajustar, en general, a lo siguiente:
- Objetivo y alcance de la Auditora.
- Identificacin del equipo auditor.
- Personas responsables del rea auditada.
- Detalles del plan de Auditora.
- Identificacin de los documentos de referencia en base a los cuales se
ha llevado a cabo la Auditora.
- Desarrollo de la Auditora y juicio del equipo auditor del grado de
cumplimiento.
- Las observaciones de no conformidades.
- Lista de distribucin del informe.
143
Control de calidad de los materiales que forman parte del proceso.

Exactitud, estabilidad y variacin del sistema de medicin.
Capacidad de proceso controlada durante un corto periodo de
tiempo.
Controlar el proceso durante un largo periodo de tiempo.
Revisin del proceso para asegurar que las tcnicas de control funcionan correctamente.
Planes para asegurar la mejora continua.
Hay que tener en cuenta que los informes se utilizan como datos de
partida para las revisiones por la direccin, por lo que constituyen un
registro de la calidad y deben enviarse a la direccin general.
Finalmente, es necesario que se realice el seguimiento y comprobacin
de la eficacia del sistema de calidad.
El auditado, junto al responsable de calidad, sern los encargados de
iniciar las acciones correctivas necesarias para paliar las no conformidades detectadas durante la Auditora. Ambos tambin llevarn a cabo el
seguimiento y posterior cierre de dichas acciones correctivas, una vez
hayan comprobado su eficacia.
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA ETAPA FINAL

Problema 1:
Creer que el objetivo es la certificacin
Muchos consideran la certificacin del sistema de gestin de la calidad

como un fin. Pero es un error.
En efecto, como sucede con la gestin de recursos humanos o la gestin
financiera, la gestin de la calidad nunca termina. Una razn es que los
requisitos de calidad siempre estn cambiando: nuevas tecnologas,
nuevas tcnicas de gestin, nuevos problemas y nuevas preocupaciones
del cliente, siempre estn surgiendo. Y eso supone nuevas necesidades
144
El informe final ser distribuido de acuerdo a lo establecido en el procedimiento, pero generalmente se entrega al responsable de calidad y
al auditado.
de calidad. As, la certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad es

slo un principio.
El objetivo de la Auditora de certificacin no es detectar los errores:

los errores del Sistema de Gestin de la Calidad deben ser detectados
ANTES de que llegue el auditor a la empresa.
A continuacin aparece una lista de los errores ms frecuentes respecto a la creacin de un Sistema de Gestin de Calidad.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Manejo de formatos distintos de los que se incluyen en el Sistema

de Gestin de Calidad: Actas, pedidos, rdenes de fabricacin,
informe de Auditoras internas.
No hay evidencia de la difusin de la poltica y objetivos de calidad.
No existen objetivos cuantificables.
No hay evidencia de seguimiento de los objetivos.
El contenido del Acta de Revisin del Sistema/Revisin por la Direccin, no se ajusta a lo definido en el procedimiento. Estas actas
no suelen incluir los acuerdos a los que se ha llegado. No queda
evidencia de los datos analizados.
No se han realizado los cambios derivados de las no conformidades de la Evaluacin de la Documentacin.
La firma de revisin de pedidos de clientes no se corresponde con
la del cargo que debe revisar conforme al procedimiento.
145
Problema 2:
Dejar que el auditor encuentre los errores
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
No estn reflejados en el pedido todos los requisitos que figuran

en el procedimiento.
No se tiene conocimiento del estado de los pedidos que se han
servido parcialmente.
No hay control sobre las distintas revisiones de los planos.
El listado de documentos controlados no est actualizado con las
ltimas modificaciones realizadas tras la Auditora interna, evaluacin de la documentacin o pre-Auditora.
Las instrucciones tcnicas no estn distribuidas en los puestos de
trabajo ni estn situadas en un lugar de fcil acceso a los trabajadores.
El histrico de modificaciones menciona la causa del cambio ms
que el cambio en s.
Se evidencia que existe subcontratacin cuando no se haba mencionado en la documentacin.
Se encuentran pedidos de compra de material relevante a proveedores que no estn incluidos en el listado.
No se tiene conocimiento del estado de los pedidos que se han
recibido parcialmente.
El responsable de compras no tiene un listado actualizado de proveedores homologados.
Se encuentran en el almacn productos suministrados por un
cliente, para reparar o devolver al fabricante, sin que se haya seguido la metodologa indicada en el procedimiento o incluso sin
que exista dicha metodologa.
No se guardan registros del mantenimiento correctivo y preventivo. No queda evidencia en qu consiste el mantenimiento realizado.
No hay evidencia de quin realiza las inspecciones ni el resultado
de la medida de las mismas.
146
8.
147
21. Hay ms equipos de inspeccin y ensayo de los relacionados en el

listado.
22. No hay un documento donde se reflejen el rango de medida y la
incertidumbre de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo.
Cuando la empresa decide controlar los equipos internamente no
hay evidencia de la metodologa que se sigue.
23. Se encuentran equipos de inspeccin, medicin y ensayo que estn fuera de plazo de calibracin, verificacin o comparacin.
24. Se presentan como certificados de calibracin, certificados del fabricante o de un laboratorio donde no se incluye datos relevantes
como incertidumbre, resultados de las medidas, patrn, referencia
al procedimiento utilizado, etc.
25. Ausencia de datos de las comparaciones o verificaciones realizadas
dentro de la empresa.
26. Aparecen productos no conformes fuera del rea delimitada para
ellos, incorrectamente identificados y sin evidencia de su tratamiento o disposicin.
27. Falta evidencia del anlisis de las causas de una no conformidad o
una accin correctora.
28. La identificacin de la causa es errnea y por tanto las acciones
correctoras no se centran en eliminar la causa que ha originado el
problema.
29. No se entiende la diferencia entre comprobacin de la realizacin
de la accin correctora y comprobacin de que esta accin ha sido
eficaz. Normalmente no queda evidencia de la comprobacin de
la eficacia.
30. No se mantienen registros que evidencien el correcto tratamiento
de las reclamaciones de los clientes.
31. Productos almacenados que siendo perecederos no cumplen el
criterio FIFO.
148
32. Quedan sin identificar y sin estar correctamente ubicados los materiales sobrantes de obras y/o instalaciones que se utilizarn para
futuros trabajos.
33. No queda evidencia de la inspeccin de entrada en almacn ni de
la de salida.
34. No hay evidencia de que el responsable de recepcin conozca los
criterios de inspeccin de los distintos proveedores, en caso de que
estn clasificados en distintas categoras.
35. Registros mal cumplimentados por falta de formacin.
36. Los registros de las Auditoras internas no dejan evidencia de
que se haya auditado todo el sistema ya que slo se reflejan las
desviaciones encontradas durante las mismas. No se utilizan los
cuestionarios mencionados en el procedimiento ni se conservan
los apuntes tomados durante la Auditora.
37. No se encuentra correctamente descrita la cualificacin necesaria
para desempear los puestos de trabajo que afectan a la calidad.
38. Aunque quedan registros de la formacin recibida acorde con un
plan de formacin, sta no se incluye en las fichas de los empleados.
39. Se evidencia que existe una metodologa para el servicio posventa
que no se adecua al procedimiento. Uso de formatos no incluidos
y actividades no reflejadas, como por ejemplo, la identificacin del
equipo para el envo al fabricante.
40. Se encuentran grficas y anlisis de datos que no se mencionan en
el Sistema de Gestin de Calidad, incluso habiendo determinado
la empresa que no se aplican las tcnicas estadsticas.
1. Fallos de edicin que suelen aparecer en los manuales que se entregan para su evaluacin:
a. Referencias a formatos que no se adjuntan.
b. La relacin de procedimientos no se ajusta a los que se adjuntan.
c. El objeto y/o alcance del procedimiento no est relacionado con
lo que luego se describe.
d. Fallos en la paginacin.
e. Envo de procedimientos incompletos.
f. Envo de documentacin sin evidencia de que est revisada y
aprobada.
g. Incongruencia entre lo que menciona el manual de calidad y lo
que luego desarrolla el procedimiento.
h. Incongruencia entre las responsabilidades que se relacionan en
el manual de calidad o el procedimiento y las que luego se mencionan en el desarrollo del mismo o en los formatos.
i. Nombrar departamentos que no estn incluidos en el Organigrama.
2. Se olvida justificar cuando no aplica alguno de los requisitos de la
norma.
3. Empleo de palabras y/o expresiones que no concretan las actividades y responsabilidades: en ocasiones, generalmente, como norma
general, etc., sin definir en que circunstancias se aplica el criterio
general y en que otras se aplica un criterio distinto.
4. Para referirse a la frecuencia con que se realizan ciertas actividades,
se tiende a poner excesivas veces peridicamente, sin concretar la
periodicidad.
149
Principales fallos en la documentacin
150
5. Las responsabilidades no quedan bien definidas. No se puede hacer

a un departamento responsable de algo, tienen que ser una o varias
personas en concreto.
6. No se define el control sobre las modificaciones en general (pedidos,
ofertas, rdenes de fabricacin) y como se comunica.
7. No se definen las interfaces entre distintos departamentos.
8. No se incluye el control documental de catlogos, planos, normativa aplicable, etc.
9. No se especifica si el estado de edicin o revisin de los formatos
es independiente del que tiene el documento del que cuelgan. Esto
es especialmente apreciable cuando los formatos son parte de un
procedimiento.
10.Falta evidencia de control de aquellos listados del sistema de calidad
que son susceptibles de modificarse. En los listados de documentos
controlados, equipos, proveedores, etc. falta evidencia de una revisin o una fecha de aplicacin.
11.Cuando se utiliza un cuestionario para evaluar a los proveedores se
suele olvidar incluir el criterio de valoracin de los resultados del
cuestionario, de tal modo que no sabemos si las respuestas dadas por
el proveedor son suficientes para darlo de alta.
12.No hay un documento donde se incluyan los parmetros y las tolerancias de las inspecciones y ensayos realizados en las distintas fases
del proceso.
13.Los formatos de no conformidad y accin correctora no suelen
dejar lo suficientemente claras las distintas etapas del proceso: no
conformidad, causa, disposicin, accin correctora (en su caso),
seguimiento y comprobacin de eficacia; adems de responsables y
plazos para las distintas fases.
14.No se menciona el control sobre los registros informticos.
15.El procedimiento de Auditoras internas hace referencia a un cuestionario de apoyo que no se adjunta al mismo.
PREGUNTAS DE AUTORREFLEXION
Revisaste todos los errores posibles de tu Sistema de Gestin de Calidad?

(Ver problemas frecuentes)
Revisaste la documentacin con el auditor lder?
Existe un plan para la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad?
Existen planes para la mejora continua?
Existe una continuidad en el tiempo en el sistema?
Estn claras las mediciones que se pueden hacer?
Elegiste los organismos de certificacin ms adaptados para empezar el
proceso de licitacin?
151
16.No se hace referencia a que una persona externa a la empresa pueda

realizar la Auditora interna y si los formatos que se utilicen sern
los de la empresa o los de la persona que la realiza.
17. No se menciona la necesidad de que no exista conflicto de inters
y en qu consiste el mismo.
18. No se definen los requisitos para ser auditor interno.
19. En el caso en que aplique el servicio posventa, no se incluyen los
registros que se generan: albaranes, notas de entrega, envos al fabricante, partes de asistencia, etc.
20. Las empresas tienden a eludir la aplicabilidad de las tcnicas estadsticas cuando de lo desarrollado en los manuales se entiende que
son necesarias.

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5.3. Poltica de calidad: La seccin 5.3. del manual de calidad sigue

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EJEMPLO DE OBJETIVOS DE CALIDAD DE UNA

Los objetivos de calidad de Consultora ZZZ Ltda. son:

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

EJEMPLO DE OBJETIVOS DE CALIDAD EMPRESA PRODUCTIVA:

1. Reducir los atrasos en los tiempos de entrega.

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

2. Reducir el porcentaje de material rechazado durante el proceso de fabricacin.

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

2.1. RESULTADOS ESPERADOS

Equipo de Calidad constituido por:

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

Las principales personas que conforman el equipo de calidad son: el

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

durante la ejecucin del proyecto; esto hace ms funcional y obliga a

2.2.1. Conceptos Bsicos

Un pedido es una posibilidad que brinda el lenguaje que al utilizarla

Yo te pido X (qu) en un tiempo Y (cundo), bajo las condiciones de

El ORADOR: el que hace el pedido.

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder