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O Processo de Planejamento Estratgico em um Banco Pblico

Thays Tomazi Universidade Federal de Santa Catarina

RESUMO
Tendo em vista a competitividade inserida no contexto bancrio, verifica-se a necessidade
dessas organizaes em tomarem decises rpidas e de forma acertada. Sendo assim, o
Planejamento Estratgico atua como uma ferramenta de tomada de deciso, auxiliando a
organizao a definir um rumo a ser seguido, aumentando suas chances de sucesso. O
objetivo deste trabalho descrever e interpretar o Planejamento Estratgico em um Banco
Pblico. Constatou-se que o documento apresenta caractersticas de Planejamento Ttico, na
medida em que os resultados devem ser alcanados por determinadas reas da empresa e pela
ausncia do diagnstico estratgico, anlise interna e externa. Alm disso, a organizao
vinha enfrentando um desequilbrio, devido aos rumores de que estaria sendo adquirida por
outra instituio financeira. O momento incerto, a instabilidade organizacional e a
possibilidade de demisses, associado ao conhecimento limitado de Planejamento Estratgico
esto presentes no estudo que analisa os diferentes planos concebidos para enfrentar a
instabilidade ambiental que a instituio est envolvida.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico, banco, competitividade.
ABSTRACT
Taking into account the competitiveness within the banking sector, these organizations need
to take quick and accurate decisions. Strategic planning acts as a decision making tool,
helping the organization define a path to be followed and increasing its chances of success.
This works goal is to describe and interpret the strategic plan from a public bank. It was
found that the document has the characteristics of a tactical plan, by the absence of a strategic
diagnosis, internal and external analysis and by the presence of goals for specific areas. The
organization was also going through a transition phase, due to the rumors of its acquisition by
another financial institution. Organizational instability and the possibility of layoffs, together
with a limited knowledge of Strategic Planning are present in the study that analyzes the
different plans conceived to face the instability that the institution is going through.
Key words: Strategic planning, bank, competitiveness.

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1. INTRODUO
Devido globalizao e nova realidade econmica, as organizaes,
independentemente do ramo em que atuam, precisam se adaptar para permanecerem no
mercado. Elas devem ser flexveis e se ajustarem s mudanas do ambiente para a sua
sobrevivncia (BRONDANI; SANTOS, 2003), desenvolver continuamente estratgias para as
novas realidades do mercado e utilizar o seu desenho organizacional como vantagem
competitiva (OVERHOLT, 2000).
No decorrer dos ltimos anos, o setor bancrio tornou-se cenrio de turbulentas
reestruturaes provenientes de aquisies, fuses e privatizaes, sendo oportunas para as
grandes instituies bancrias, na medida em que facilitam os ganhos em escala, ampliam a
participao no mercado e aumentam a competitividade.
Nesse contexto, a necessidade de tomar decises rpidas, de obter vantagem
competitiva e de manter uma posio estratgica em relao ao mercado, faz com que as
empresas busquem no Planejamento Estratgico uma ferramenta de apoio tomada de
deciso. Na opinio de Centurion (1999), o sucesso das organizaes no embasado em
intuio, superstio, sorte, azar ou passe de mgica, mas sim num somatrio de
conhecimento e aes planejadas.
Alday (2000) afirma que o crescimento do Planejamento Estratgico est associado s
mudanas rpidas e constantes dos ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico que
envolvem as empresas. O autor salienta que as organizaes s podero crescer e progredir se
conseguirem se ajustar a essa conjuntura, sendo que o Planejamento Estratgico uma tcnica
eficaz para que tais ajustes sejam colocados em prtica com inteligncia.
De acordo com Ansoff (1990), muitas organizaes empregam tcnicas do
Planejamento Tradicional a Longo Prazo, ao invs do verdadeiro Planejamento Estratgico.
Na opinio de Bower (1966) apud Alday (2000), os planos a longo prazo no permitem a
antecipao da realidade ambiental futura, pois se baseiam na extrapolao das situaes
passadas e em projees de lucro, representados por uma limitada quantidade de pensamento
estratgico. Segundo Prevedello (2006), o planejamento tradicional est alicerado em
transpor o passado para planejar o futuro. Porm, as previses passadas no se repetem com
as mesmas caractersticas, uma vez que o ambiente muda de forma rpida e inesperada.
Diante da situao exposta, o objetivo deste trabalho apresentar e discutir o
documento de Planejamento Estratgico de um Banco Pblico, referente ao ano de 2008.
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Perez; Souza; Dalmau (2006) declaram que planejar o processo pelo qual as
organizaes desenvolvem e definem metas e objetivos a serem alcanados. Para isso, utilizase de procedimentos pr-determinados, fazendo com que a empresa como um todo trabalhe de
forma coordenada, a fim de garantir a sua sobrevivncia no mercado. Complementando essa
afirmao, planejar diz respeito s implicaes futuras de decises presentes, pois se trata uma
tcnica que envolve decises inter-relacionadas e interdependentes, em busca de alcanar os
objetivos previamente estabelecidos (BRONDANI; SANTOS, 2003).
Scott (2001) define planejamento como um processo que auxilia as organizaes a
determinarem suas prioridades e estabelecerem uma estrutura sistemtica para as suas

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atividades, contribuindo para o desenvolvimento de um rumo a ser seguido, de forma a criar


uma viso global do negcio e determinar a correta alocao de recursos.
O Planejamento Estratgico surge por volta de 1960, com o objetivo de assegurar a
sobrevivncia das empresas s condies do meio ambiente. Este tipo de planejamento tem
como objetivo diminuir o risco de tomar uma m deciso, integrar decises normalmente
isoladas, criar e manter potenciais de competitividade e tambm, dar uma viso criativa ao
planejamento (PEREIRA; MELO; CUNHA, 2008).
Segundo Motta (1992),
O Planejamento Estratgico volta-se para o alcance de resultados, atravs de um
processo contnuo e sistemtico de antecipao de mudanas futuras, tirando
vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da
organizao, estabelecendo e corrigindo os cursos de ao a longo prazo.
No Planejamento a Longo Prazo, o futuro previsto a partir da extrapolao do
crescimento do passado. A alta administrao supe que o desempenho futuro da empresa
possa ser maior e a partir da, negocia metas que so detalhadas em programas de ao e de
lucro. J no Planejamento Estratgico, no se espera necessariamente que o futuro represente
um progresso em relao ao passado. Primeiramente, faz-se uma anlise das perspectivas da
organizao, identificando tendncias, ameaas, oportunidades e descontinuidades. Na
segunda etapa, tem-se a anlise da competitividade, a fim de identificar a melhoria de
desempenho que a empresa poderia alcanar com o aperfeioamento de suas estratgias. A
etapa seguinte diz respeito ao estabelecimento de metas de desempenho a curto prazo e as
estratgias a longo prazo (ANSOFF, 1993).
O Planejamento Estratgico uma ferramenta de gesto empresarial e se refere
seleo dos objetivos da empresa e determinao de polticas de crescimento e concorrncia
mais adequadas (KOTLER, 1978). Consiste em desenvolver misso e viso estratgica,
estabelecer objetivos de curto e longo prazo e formular decises sobre as estratgias. Ele
indica o rumo da organizao, bem como as mudanas competitivas e as abordagens que
devem ser utilizadas para atingir os resultados programados (THOMPSON; STRICKLAND,
2003).
Na viso de Valadares (2002), o Planejamento Estratgico baseia-se em conceitos e
atitudes que a empresa acredita, sendo caracterizado como uma forma inteligente de escolher
uma seqncia de aes futuras, em busca de seus objetivos maiores. Alm disso, o
Planejamento deve responder s seguintes questes: onde a empresa est? Onde almeja
chegar? Como ir at l? Quando ir? Como mensurar e avaliar esse processo?
De acordo com Maximiano (2000), os Planejamentos podem ser Estratgicos, Tticos
e Operacionais. Ackoff (1966) apud Santos (2009) esclarece que o Planejamento Estratgico
engloba a organizao como um todo; o Ttico est relacionado com as diversas reas da
organizao, como por exemplo, um Planejamento Financeiro e um Planejamento de
Marketing. Por sua vez, o Planejamento Operacional orienta a alocao de recursos para cada
parte dos Planejamentos Tticos.
Drucker (1998) diz que o Planejamento Estratgico no uma caixa de solues
mgicas, nem uma previso de resultados. Segundo Ansoff e colaboradores (1981), apud
Estrada; Almeida (2007), Planejamento Estratgico a anlise racional e sistemtica das
oportunidades e ameaas do meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha das
estratgias, visando atender da melhor forma possvel os objetivos da empresa. Assim, o
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Planejamento Estratgico determina a direo que a organizao ir seguir, racionalizando a


tomada de deciso.
3. PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O Planejamento Estratgico de suma importncia para a funcionalidade e
continuidade da organizao, pois alm de desenvolver processos, tcnicas e atitudes
administrativas, permite um maior controle e acompanhamento dos resultados, auxiliando na
tomada de deciso para o alcance das metas da empresa (SECCO et al., 2009).
Dessa forma, existem vrios modelos de Planejamento Estratgico que podem ser
implantados nas organizaes, sendo a escolha condicionada ao tipo de empresa e suas
caractersticas. De forma geral, o desenvolvimento do Planejamento Estratgico deve
estabelecer a misso e a viso da organizao, declarar os valores que a empresa acredita ter,
analisar o ambiente interno e externo (pontos fracos e fortes da organizao e as
oportunidades e ameaas do ambiente), elaborar as estratgias e os planos, implementar o
processo e control-lo. O que distingue o sucesso de cada modelo a capacidade de transpor
para a prtica os conceitos envolvidos no processo de Planejamento Estratgico, provocando
mudanas reais. De acordo com Silveira, Vivacqua (1999) apud Estrada, Almeida (2007), o
principal produto do Planejamento Estratgico a mudana organizacional. Assim, a
organizao passa de um estgio de resistncia para uma fase de abertura s mudanas que
esto por vir.
O Planejamento Estratgico uma das, ou at mesmo, a principal ferramenta capaz de
alinhar sistematicamente a empresa na busca de novos mercados, ou mesmo, na melhoria dos
produtos e servios existentes, proporcionando uma expanso econmica mais rpida. Pensar
estrategicamente pensar nos ambientes internos e externos, levantar e entender os pontos
fortes e fracos, as oportunidades e ameaas da empresa. Significa ver a instituio como um
sistema que se move em vrias direes e alinh-la dentro do perfil de negcio (MARCIEL;
BORSOI; DONDONI, 2009).
Os valores de uma organizao so os seus preceitos permanentes. So princpios de
orientao perenes, que no mudam. Devem resistir ao tempo e tm importncia para o
pessoal interno da organizao (ESTRADA; ALEMIDA, 2007).
A misso da organizao representa a sua razo de ser, o seu propsito, seu negcio.
A viso tende a ser orientada para o futuro, j que deve representar a direo tomada pela
organizao e onde ela pretende chegar (CHURCHILL, PETER, 2005).
Os fatores crticos de sucesso correspondem aos pontos fundamentais estabelecidos
pelo mercado, os quais devem ser satisfeitos para que a organizao tenha sucesso em seu
setor de atuao.
No diagnstico interno organizao, temos os pontos fortes e fracos. Pontos fortes
podem ser controlados e originam condies favorveis para a empresa, ou seja, trata-se
daquilo que a empresa sabe fazer bem. J os pontos fracos, dizem respeito s variveis
incontrolveis que ocasionam desvantagem da empresa em relao ao seu ambiente e aos seus
concorrentes (OLIVEIRA, 2001).
No meio externo, tm-se as oportunidades e ameaas. Oportunidades podem ser
entendidas como condies no controlveis pela organizao, correspondendo s dimenses
do meio que a empresa pode aproveitar para aumentar sua competitividade e facilitar o
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cumprimento da viso de futuro. Ameaas so variveis no controlveis que podem criar


condies desfavorveis, colocando a empresa em risco (HARTMANN, 2000).
A determinao das estratgias deve levar em conta o ambiente externo, refletir as
ameaas e oportunidades, incluir vantagem competitiva, ser coerente com a viso e com os
objetivos da empresa e ser passvel de execuo (AAKER, 2001).
Aps a definio de misso, viso, fatores crticos de sucesso, pontos fortes e fracos,
ameaas e oportunidades, estratgias, parte-se para a implantao do Planejamento
Estratgico, etapa considerada fundamental para o sucesso prtico das estratgias. Bossidy
(2005) salienta que a causa do fracasso de muitas empresas nem sempre a ausncia de
idias, viso ou estratgias, mas sim, a incapacidade de execut-las.
A etapa de controle visa rever o que foi implementado, conhecer os pontos positivos e
corrigir as falhas, tendo em vista que a atividade de Planejamento deve ser contnua e
aperfeioada ao longo do tempo. As empresas com bom desempenho identificam em seu
plano aquilo que no est indo bem. E, diferentemente das que deixam que as deficincias se
perpetuem e contaminem toda a organizao, escolhem uma equipe para estudar o problema,
levam em conta suas recomendaes e sugerem as medidas corretivas necessrias (BOSSIDY,
2005).
Na Figura 1, observam-se as fases do processo de Planejamento Estratgico:

Figura 1. Processo de Planejamento Estratgico


Fonte: Adaptado de Pereira (2008)
4. METODOLOGIA
Utilizou-se o critrio de metodologia proposto por Vergara (2007), sendo a abordagem
qualitativa selecionada para a realizao deste trabalho. Trata-se de uma pesquisa descritiva,
onde pesquisador o instrumento primrio para a coleta e a anlise de dados (SALVIATO,
1999) que so analisados de forma indutiva, sem o uso de mtodos estatsticos.
Quanto aos meios, a pesquisa caracterizou-se como bibliogrfica e documental.
Segundo Cervo e Bervian (1983), a pesquisa bibliogrfica explica um problema a partir de
documentos e constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental. O objetivo foi obter a
compreenso dos principais aspectos envolvidos no Planejamento Estratgico, servindo de
apoio terico para o desenvolvimento do trabalho. Foi utilizada tambm a anlise documental,
j que foram levantadas informaes internas, referente ao Planejamento Estratgico da
organizao em estudo.

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Quanto aos fins, a pesquisa tem caracterstica descritiva, pois o objetivo foi descrever
e expor o processo de Planejamento Estratgico. Como tcnica de coleta de dados utilizou-se
a pesquisa bibliogrfica (fontes secundrias) e documental (fontes internas).
Dentre as limitaes encontradas, houve a dificuldade de obteno dos documentos
dos Planejamentos Estratgicos desenvolvidos ao longo dos anos pela empresa. Devido ao
processo de aquisio do Banco por outra instituio financeira, houve demisso e realocao
de funcionrios, sendo que os colaboradores envolvidos no processo de Planejamento
Estratgico deixaram suas funes para assumirem novos cargos em outras reas ou at
mesmo, deixaram a empresa. Outro ponto deveu-se ao fato dos documentos no serem de
acesso livre a todo o pblico interno. Tendo em vista as dificuldades apresentadas, optou-se
por utilizar somente o Plano 2008, disponvel na intranet do Banco.
5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
De acordo com as informaes obtidas com a pesquisa documental, o Planejamento
Estratgico do Banco desenvolvido anualmente, utilizando metodologias e ferramentas
prprias. Quem define as diretrizes para o ano a ser planejado o Conselho de Administrao.
A Diretoria Executiva tendo em mos as diretrizes, debate e define o foco da gesto e atravs
das projees da rea de Finanas, estabelecido o resultado financeiro que se pretende
alcanar.
No segundo semestre do ano anterior ao planejado, o Diretor e o Superintendente de
Planejamento, juntamente com o Superintendente Geral da Rede de Agncias e com o
Superintendente Adjunto de Atendimento a Rede de Agncias, realizam Seminrios Regionais
com os gerentes das agncias. O objetivo apresentar as projees, buscando definir as aes
para os projetos definidos.
Aps os Seminrios Regionais, a Superintendncia de Planejamento coordena um
Seminrio mais amplo, a fim de consolidar os projetos, aes, prazos e metas. Posteriormente,
o documento remetido para a aprovao da Diretoria Executiva e publicado na Intranet do
Banco e em forma de livretos para toda a Rede.
O acompanhamento e o gerenciamento do Plano so coordenados pelo
Superintendente de Planejamento em reunies regulares com os Coordenadores dos projetos.
O Relatrio Gerencial apresentado mensalmente para a Diretoria Executiva e o balano
geral realizado em reunies de prestao de contas. Ainda, a Diretoria Executiva faz o
acompanhamento semanal das operaes e aes, cobrando os prazos e dando suporte aos
Coordenadores de cada projeto. Juntamente com essas iniciativas, o controle e registro do
andamento de cada projeto so realizados atravs de software especfico.
A seguir, tem-se a descrio do Plano 2008, o qual est estruturado na apresentao do
documento e na exposio do Plano Institucional, onde se pode encontrar o detalhamento de
cada projeto, conforme algumas das aes consideradas fundamentais para o cumprimento
das metas estabelecidas. A ltima parte do documento no contemplada neste trabalho, pois
engloba a descrio de metas em termos de valores financeiros definidas para cada
Superintendncia Regional e suas respectivas cidades.

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6. PLANOS E PROJETOS
Planejamento, segundo o Plano 2008, pode ser assumido como um processo gerencial
que estabelece um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de otimizar a
relao entre empresa e ambiente. Entende-se, de acordo com o documento, que o
Planejamento Estratgico est associado s medidas de ao para enfrentar as ameaas e as
oportunidades do ambiente externo. Alm disso, tratado como uma forma de orientar as
decises da empresa, diminuir os riscos de se tomar uma deciso errada, aumentando a
competitividade.
Na concepo de Oliveira (2001) possvel perceber uma viso mais ampla, pois
segundo o autor, Planejamento Estratgico envolve a anlise sistemtica dos pontos fortes e
fracos, das oportunidades e ameaas, com o objetivo de estabelecer estratgias e aes que
aumentem a competitividade da organizao. Consiste no desenvolvimento de processos e
tcnicas que permitem avaliar a implicao futuras das decises presentes.
O setor bancrio destaca-se pela rentabilidade, competitividade e pelo fato de ser
regulamentado por vrios rgos e pelo mercado. Os bancos pblicos, por sua vez, ainda so
influenciados pelo Governo Federal, na aprovao dos diretores, na delimitao dos produtos
e servios a serem oferecidos aos clientes e na fiscalizao dos procedimentos contbeis e
financeiros da instituio.
Dessa forma, no desenvolvimento, implantao e execuo do Plano 2008, so
observadas as recomendaes do Conselho de Administrao do Banco e as normas
estabelecidas pelo Banco Central, relacionadas :

Agregao de valor marca do Banco;

Clareza na formulao e divulgao de normas internas;

Plena estruturao e implantao de um sistema de controles internos, condicionante


da expanso de operaes;

Polticas de Gesto de Pessoas e Marketing, Operaes de Crdito, Controle de Custos


e aprimoramento da Tecnologia.

Em seu exerccio de 2007, o Banco apresentou lucro lquido de R$ 69,9 milhes,


sendo que o desafio almejado do para o ano de 2008 um lucro de R$ 110 milhes. A fim de
alcanar o resultado esperado, foram definidos quatro projetos a serem desenvolvidos nas
reas de Gesto de Pessoas e Marketing, Recuperao de Crdito, Controle de Custos e
Desenvolvimento da Tecnologia.
6.1. GESTO DE PESSOAS E MARKETING
Gesto de Pessoas: esse projeto prev a qualificao dos profissionais, atravs de um
programa de educao continuada, envolvendo certificaes e treinamentos de qualificao
especfica para tarefas operacionais e gerenciais.

Aproveitar as oportunidades de capacitao profissional oferecidas pela instituio


adquirente.

A fim de atingir as metas do ano de 2008, direcionar esforos para aumentar a venda
de produtos e servios significativos, atravs de campanhas internas, tcnicas de

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abordagem de vendas, informaes rpidas na intranet e treinamentos sobre produtos e


servios.

Melhorar a comunicao interna para reduzir erros operacionais, utilizando-se de


palestras sobre comunicao organizacional e treinamentos.

Marketing: o Projeto de Marketing envolve campanhas de comunicao e orientaes ao


pblico interno e externo.

Aumentar a percepo de valor do cliente, aplicando pesquisas e divulgando


campanha institucional.

Aferir o grau de satisfao do atendimento (cliente-oculto, pesquisas), a fim de


melhorar os procedimentos.

Personalizar o atendimento, por meio do programa de Pontos de Relacionamento.

Divulgar canais alternativos para ampliar o nmero de transaes via internet, autoatendimento e central de tele-atendimento.

Comunicar internamente e externamente fatos associados aquisio do Banco.


Internamente, criar um hotsite na intranet com informaes sobre o processo, como
proceder, o que falar aos clientes, dentre outros aspectos. Externamente, aplicar
pesquisa com clientes para aferir a receptividade e as expectativas em relao
aquisio e tambm, criar hotsite, com abordagens sobre o processo e as principais
dvidas dos clientes.

Disseminar as boas prticas de educao financeira.

Melhorar a utilizao dos espaos das agncias para oferta de produtos e servios,
atravs da aquisio de expositores padronizados e da definio de polticas para
utilizar espaos de exposio de materiais publicitrios.

6.2. NEGCIOS E RECUPERAO DE CRDITO


Negcios e Recuperao de Crdito: o objetivo incrementar as operaes de crdito e
captao de servios e revisar as polticas de fundos, poupana e depsitos a prazo.

Aumentar a base de clientes e convnios, buscando incrementar as receitas de servios


e depsitos vista.

Incentivar atravs de comunicao interna, o incremento na captao de depsitos a


prazo.

Reavaliar as operaes de capital de giro parceladas (prazos e taxas) e o teto


estabelecido para a concesso e renovao de cheques especiais.

Rever a poltica de liberao de valores e garantias para o crdito consignado.

Flexibilizar os normativos do crdito imobilirio, com referncia as propostas de


liquidao de dvidas.

Criar novos fundos e efetuar reviso dos atuais, visando alteraes nas taxas de
administrao que permitam maior rentabilidade para a instituio.

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6.3 CONTROLE DE CUSTOS


Controle de Custos: busca-se disseminar e fortalecer a cultura de controle de custos e reduzir
as despesas administrativas operacionais e no operacionais.

Promover reunies com os Superintendentes, visando difundir a utilizao das


ferramentas de controle de custos.

Implantar rotina mensal de avaliao do custo e elaborar relatrio de avaliao para


apreciao da Diretoria Executiva.

Discutir medidas que possibilitem a reduo dos custos envolvidos.

Identificar e avaliar processos na rede de agncias com potencial para otimizao e


conseqente reduo dos custos envolvidos.

Implantar um sistema de controle de custos que colete, classifique e organize os dados


dos custos de produtos e servios, visando controle, eliminao de desperdcios,
auxlio na tomada de deciso e otimizao de resultados.

6.4 DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO


Desenvolvimento Tecnolgico: o objetivo promover o desenvolvimento tecnolgico.

Substituir computadores e terminais obsoletos.

Ampliar e modernizar o ambiente de auto-atendimento.

Implantar novos canais de atendimento (correspondente bancrio e mbile banking).

Melhorar as polticas de segurana.

7. CONSIDERAES FINAIS
Inicialmente, pode-se perceber que a Diretoria do Banco, juntamente com a
Superintendncia de Planejamento define o que fazer e como ser o processo: o plano de ao
definido previamente e os gerentes das agncias so consultados para definir as questes e
as aes estratgicas.
Outra questo, que o Plano 2008, que consiste no Planejamento Estratgico da
organizao, apresenta caractersticas de Planejamento Ttico, mais do que Estratgico. O
documento formaliza a metodologia de desenvolvimento e implantao de resultados
especficos a serem alcanados por algumas reas da empresa, principalmente no que diz
respeito aos resultados financeiros. Segundo Pereira (2008), o Planejamento Ttico relacionase com os objetivos de mdio e curto prazo, tem como objetivo a otimizao de determinadas
reas de resultado e no a organizao como um todo. Na viso de Prahalad; Hamel (2005), o
processo de planejamento em geral, diz mais respeito soma de nmeros do que ao
desenvolvimento da empresa.
Observou-se tambm, que o Plano 2008 trata somente das questes e aes
estratgicas, ou seja, o que preciso fazer e como fazer. Na concepo Scharmach et al,,
(2009), as organizaes devem desenvolver formalmente sua estratgia a partir daquilo que
definem como objetivo e primordial declarar formalmente sua misso, viso e valores. No
Plano, no h o diagnstico estratgico, envolvendo declarao de valores, misso, viso, e
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fatores crticos de sucesso, bem como a anlise de pontos fracos e fortes, oportunidade e
ameaas. Trata-se de um conjunto de planos (Gesto de Pessoas e Marketing, Recuperao de
Crdito, Controle de Custos e Desenvolvimento Tecnolgico) e no de um Planejamento
Estratgico propriamente dito.
De acordo com Pereira (2008), fundamental que o responsvel pela deciso de
desenvolver ou no o Planejamento Estratgico, tenha conhecimento do momento que a
empresa est vivendo. Ou seja, deve-se ter em mente os problemas que a organizao
enfrenta, se h planos de demisso de pessoal, se existe o conhecimento do que realmente
um Planejamento Estratgico. Se existirem dvidas a respeito dessas questes, a organizao
no deve comear o processo de Planejamento Estratgico em hiptese alguma.
Na elaborao do Plano 2008, pode-se perceber a confuso entre Planejamento
Estratgico e Ttico. Ainda, tm-se o fato da Diretoria da organizao estar ciente da
mudana iminente na empresa durante a elaborao do Plano, tendo em vista o processo de
aquisio do Banco por outra instituio financeira.
Adotada as estratgias e estabelecidos os planos, um dos desafios para a administrao
garantir que os preceitos do Planejamento Estratgico sejam transferidos para a prtica,
garantindo uma resposta organizacional engajada. Ansoff (1990) afirma que o Planejamento
Estratgico por si s no produz aes, nem mudanas visveis na empresa. Para que isto
ocorra, a organizao precisa de aptides adequadas e de administradores treinados e
motivados. Na falta desses pontos, segundo o autor, a empresa parecer resistir implantao
do Planejamento. Quanto questo comportamental, Estrada e Almeida (2007) apontam ainda
que as pessoas responsveis pela implementao do Planejamento Estratgico devem ter
cuidado especial com os Recursos Humanos da organizao, pois a implementao requer
pessoas que estejam comprometidas com o processo que est sendo executado.
No projeto de Gesto de Pessoas, buscou-se a qualificao profissional, mas foi
desconsiderado o desligamento futuro de muitos profissionais, em funo do Programa de
demisso incentivada e do prprio processo de aquisio da empresa que comprometeu a
cultura organizacional, fazendo com que muitos profissionais deixassem a empresa. Para a
rea de Marketing, o objetivo central era a comunicao interna, que ficou desestruturada
frente quantidade limitada de informaes e s turbulncias relacionadas ao processo de
aquisio. O Projeto de Desenvolvimento Tecnolgico, por sua vez, ficou comprometido, pois
as limitaes operacionais no seriam facilmente resolvidas no curto prazo.
Finalizando, podem-se considerar os fatores que contribuem para o sucesso de um
Planejamento Estratgico, de acordo com a concepo de Pereira (2002):
Na verdade, o que faz com que um processo de Planejamento Estratgico
funcione a Cultura da organizao (crenas e atitudes que a levam a fazer o que
lhe convm com o documento estratgico); uma estrutura organizacional coerente
com as caractersticas da organizao e do modelo do Planejamento escolhido; as
habilidades, os talentos e o nvel de conhecimento das pessoas que esto frente
do processo; uma liderana forte e capaz o suficiente para estimular e influenciar
no momento necessrio; e procedimentos e mecanismos eficientes e eficazes
sempre com vista nos resultados futuros.
8 REFERNCIAS
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