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UNIVERSIDAD LATINA DE PANAM

Facultad De Negocios
Licenciatura en Comercio Internacional y Logstica

INVESTIGACIN N2

"FIOLSOFA ADMINISTRATIVA CONTEMPORNEA"

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

VICTOR PAZ LORENZO

POR:
MARA CAMILA GUZMN
MARILYN GUTIERREZ
XIOMARA GUEVARA

AP 213322
4-784-2255
8-918-2485

Mircoles, 17 de Agosto del 2016


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ndice

Introduccin ................................................................................................................................ 3
Aspectos Generales
Filosofa Administrativa Contempornea

Conceptos ........................................................................................................................ 4
Beneficios de la Filosofa Administrativa Contempornea ............................................... 5

Filosofas Administrativas que permiten mejorar la competitividad de las empresas

Teora del Valor ................................................................................................................ 6


Fundamentos de la Teora del Valor .................................................................... 7
Cadena del Valor ............................................................................................................. 8
Actividades Primarias ........................................................................................... 9
Actividades Secundarias ..................................................................................... 10
Relacin de la Cadena de valor y la ventaja competitiva .................................... 10
Justo a Tiempo ................................................................................................................ 11
Origen ................................................................................................................... 11
Elementos ............................................................................................................. 11
Compras justo a tiempo externo .......................................................................... 12
Costo de Calidad ............................................................................................................ 12
Beneficios del Costos de Calidad ................................................................... 13-14
Benchmarking ................................................................................................................. 15
Aplicaciones del Benchmarking ........................................................................... 16
Tipos de Benchmarking ................................................................................... 16-17
El Proceso del Benchmarking y sus funciones de desarrollo ............................... 18
Conclusin ....................................................................................................................... 19
Bibliografa ...................................................................................................................... 20

Introduccin

Introducimos este trabajo con la investigacin de conceptos de diferentes autores que definen la
importancia de la filosofa y de la administracin en un entorno empresarial, concepto de la
filosofa administrativa contempornea y sus beneficios como principal objetivo las actitudes y
convicciones que tiene el ser humano para obtener una direccin estratgica y la planificacin
financiera para poder tomar una buena decisin.
El presente trabajo tambin tendr un enfoque sobre los diferentes filosofas administrativas
que influye en conocer los costos de calidad para el logro de poder competir en los mercados,
y dar la importancia a la cadena de valor para mejorar la competitividad entre mercados.

Aspectos Generales
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"Filosofa Administrativa Contempornea"

CONCEPTOS
La filosofa es un componente importante en el proceso de formacin del conocimiento de
profesionales en el estudio de una variedad de problemas fundamentales acerca de cuestiones
por eso es necesario que quienes forman parte de la filosofa, tengan un verdadero significado
de esta como una de las distintas visiones sobre el objeto del que habla con conocimiento; y El
conocimiento con lleva

a su propio fin. (Newman,2010-17) Cuando enumera los varios

caminos hacia la excelencia mental y a una importancia merecida si estamos empeados en


formar administradores ntegros y ciudadanos ejemplares.

La administracin se involucra en las personas coordinando sus las actividades de trabajo de


modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas siendo juntos y personas
de bien; Cudense y sean justos. As se hacen mejores personas que actan bien. Y mejores
personas significa mejores negocios. (Gegax, 2010) siendo una filosofa administrativa.

La administracin, forma parte indispensable en la estructura de una empresa, tambin es


cierto que es inseparable de nuestra forma de vida, ya que de una u otra forma, nosotros como
seres humanos necesitamos administrarnos, tanto en lo econmico, social y emocional, pues
depende de cmo nos administremos en todos estos sentidos y acciones, obtener el resultado
deseado para alcanzar el xito en nuestras vidas.

La filosofa de la administracin puede

considerarse como una forma de pensamiento

administrativo. Nadie puede administrar sin una filosofa de la administracin ya que implcita o
sobreentendida. No se puede administrar sin creer en algunos conceptos bsicos que es
posible consultar y usar como guas. Es decir, el gerente no puede operar en el vaco. Hay
algn sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos administrativos (Dr. Terry
George R).

FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN

La filosofa de la administracin puede considerarse como una combinacin de las actitudes,


convicciones y conceptos de un individuo o de un grupo respecto a la administracin. Nadie
puede administrar sin tener una filosofa de la administracin, un gerente no puede operar en el
vaci. Hay algn sistema de pensamiento que prevalece en los esfuerzos administrativos de
una persona. Se requiere que un gerente piense, tome decisiones y emprenda acciones. Como
resultado, el gerente forma un patrn de criterios, medidas y pruebas.

BENEFICIOS DE LA FILOSOFA ADMINISTRATIVA:


Se acumulan tres ventajas a un gerente que tenga y utiliza una filosofa administrativa:
1. Ayuda a ganar un apoyo efectivo y partidario. La gente sabe por qu el gerente acta
de cierta forma y tienen confianza en lo que se est haciendo.

2. Proporciona directrices y el cimiento para el pensamiento administrativo. Cuando


las condiciones cientficas y sociales estn cambiando con rapidez, es evidente la
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importancia de un cuerpo de conocimientos bsicos y de convicciones que constituyan


una filosofa.

3. Proporciona un marco de referencia en el cual el gerente puede comenzar a


pensar. No solo orientara, sino que tambin estimulara

el proceso pensante para

soluciones efectivas y satisfactorias.

Algunos gerentes dan considerable peso a la importancia del individuo; confan en que cada
empleado teniendo un mnimo de reglas y controles. Otros gerentes modifican esto enfatizando
un spero individualismo y tienen inmensa confianza en si mismo.

Durante los ltimos aos los partidarios de la administracin han dado mayor importancia al
grupo; esto ha dado por consecuencia actividades tales como la planeacin por grupos, la toma
de decisiones por grupos, extensivo uso de comits y consideracin de intereses mutuos.

FILOSOFAS ADMINISTRATIVAS QUE PERMITEN MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE


LAS EMPRESAS

TEORA DEL VALOR

El valor, se considera como una energa o una fuerza que motiva la accin humana, es lo que
atrae a las personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna manera satisfacen
necesidades, es una fuerza que gobierna nuestra conducta.
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Actualmente se insiste en que el anlisis del valor, tiene como misin proporcionar los
beneficios de un producto o servicio existente a un costo menor sin sacrificar del desempeo
del mismo. La administracin basada en el valor (value management), se enfoca a ofrecer el
mximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y la comunidad en general; por
consiguiente sus acciones deben generar flujos de efectivo en el que los beneficios sean
superiores a sus costos.

Por lo anterior las empresas que implanten programadas basados en administracin de valores,
tendrn ventaja por los diseos de los productos orientados a los clientes, de alta calidad y
menor costo.

Fundamentos de la teora del valor

El valor se percibe y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus necesidades,
el valor para el cliente aumenta cuando esta satisfaccin est a su alcance econmico.
En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten y sobreviven los ms aptos (o
sea los que tienen ms valor) y por consiguiente los productos o servicios se evalan conforme
a sus ventajas y desventajas, frente a otros productos similares.

Valor para la administracin de una empresa a travs de la cadena de valor: el valor


aumenta conforme se incluyan

procesos que lleven al cliente beneficios a un precio

adecuado,
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Estructura de la cadena de valor: es cada actividad del proceso para elaborar el producto
o servicio, se le asignen sus costos y se identifiquen sus generadores de valor.
Clasificacin de los generadores de valor (value drivers): es un factor que los clientes dan
a cada actividad estratgica de la empresa y existen las siguientes clasificaciones:
Generadores de valor del cliente, por ejemplo el tiempo de respuesta en cotizar y el
tiempo de lograr el color de un producto solicitado.
Generadores de valor del negocio, por ejemplo inversiones oportunas en activos,
alianzas estratgicas, crecimiento del volumen de ventas.
Pasos para el anlisis de valor:
Definir la cadena de valor, asignar costos y los activos necesarios para el proceso.
Identificar los generadores de costos para cada proceso.
Identificar los generadores de valor para dada proceso.
Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

Cadena de valor
La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades de una
organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definicin
se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de
aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se
analiza por supuesto a travs de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que present
al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva .
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando una cadena de valor.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades
de valor.
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Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en
dos amplios tipos: Actividades Primarias y las Actividades de Secundarias.
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y

distribucin de las materias primas.


Operaciones (produccin): procesamiento

transformarlas en el producto final.


Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del

producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

de

las

materias

primas

para

mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas
actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.


Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y

valor.
Compras

Relacin entre la Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada
actividad de valor tambin determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por lo
mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en trminos estratgicos
es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

Justo a tiempo

La fabricacin justo a tiempo significa producir el mnimo nmero de unidades en las menores
cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de inventarios.
Es una filosofa que define la forma en que debera gestionarse el sistema de produccin. Es
una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el
proceso de produccin desde las compras hasta la distribucin. Despilfarros, en este contexto,
significa todo lo que no aada valor al producto. Es una metodologa para alcanzar la
excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de desperdicios
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como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente


la denominacin de este mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo. las materias
primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al
cliente.

Origen
El concepto de justo a tiempo comenz poco despus de la Segunda Guerra Mundial como el
Sistema de Produccin Toyota. Hasta finales de los aos 70 el sistema estuvo restringido a
Toyota y a su familia de proveedores clave. En los aos siguientes se extendi por todo Japn
y hacia la dcada de los 80 lleg a occidente, con la industria automotriz como catalizadora.

Elementos
La filosofa Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo- a saber:

Internos

La filosofa Justo a Tiempo en s misma


La calidad en la fuente.
Carga fabril uniforme
Operaciones coincidentes
Tiempo mnimo de alistamiento de las mquinas
Kanban
Externo

Compras Justo a Tiempo Externo


En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricacin, el JIT de procesamiento
de la informacin y el JIT del transporte. En definitiva, se plantea la integracin en las cadenas
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logsticas del intercambio de mercancas, de los subsistemas correspondientes a la industria, el


comercio y el transporte.

Costo de Calidad

Los costos de calidad son simplemente costos asociados con la obtencin, reparacin y
prevencin de fallas, se clasifican en cuatro categoras: costos de prevencin, costos de
evaluacin, costos de fallas internas y costos de fallas externas.

Algunos autores han mencionado dos tipos de costos de calidad:


1. Los que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un producto de calidad.
2. Los generados por no hacer las cosas bien llamados o tambin llamados costos de no
calidad.

Los Costos de Calidad tambin los podemos definir como el dinero que est destinado para
obtener Calidad.
La calidad no se consigue de la nada al contrario todo debe ser calculado en actividades de
igual manera debe ser medido y garantizado.

El objetivo de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar la fabricacin de un producto,


cumpla con los requisitos del cliente y de la sociedad, con el mnimo costo, para as maximizar
los beneficios de cualquier empresa.

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Los costos de calidad nos proporcionan los mtodos para obtener informacin que puede ser
utilizada por la Direccin de la Empresa para as poder analizar el impacto econmico que tiene
la Calidad en los resultados de la empresa y verificar el progreso obtenido como consecuencia
de las acciones dirigidas a la mejora continua.

Estas actividades tienen un valor monetario y abarcan reas como marketing, proyectos,
diseo, compras, produccin y asistencia tcnica.

Beneficios de los costos de calidad.

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Reajuste de costos de fabricacin.


Progreso de la tarea administrativa.
Reduccin de scrap.
Mejora en el planteamiento de actividades.
Mejora de la productividad.
Aumento de la utilidad.
Satisfaccin de hacer bien el trabajo desde el principio.

Costo de prevencin: Es el costo de todas las actividades que nos ayudan a prevenir fallas o
problemas en el proceso.

Costo de evaluacin: Es el costo de las inspecciones y auditoras para evaluar que la calidad
especificada es lograda y mantenida.

Prdidas internas: Son los costos resultantes de un producto que no logra cumplir con los
requisitos de calidad, antes de entregarse al cliente.

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Prdidas externas: Son los costos que resultan de un producto el cual cumple con los
requisitos de calidad, luego de ser comprado por el cliente.

Benchmarking

Es el proceso continuo de medicin de datos sobre productos, servicios y procesos propios con
respecto a los competidores que estn reconocidos como lideres en aquello que se desee
emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y organizacin empresarial.
En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y
aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no,
analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas,
aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking:
Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que
exponer como otros si pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas
adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
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Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

Aplicaciones del Benchmarking.

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un


cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares de
calidad y mejores prcticas estimadas a escala global.

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los


siguientes aspectos:
Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de
anlisis.
Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores
(usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas.
Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles
de desempeo superior.
Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica de
la industria en nuestro sector.

Tipos de Benchmarking.

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1. Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de


comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o
centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes
compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms
eficientes y eficaces.

1.1 Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. El Benchmarking competitivo y el


genrico.

2.1.-Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin,


con los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas.
Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de
trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as
como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros
competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la
organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la
competencia.

2.2 Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin,


con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado
se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con independencia
del sector al que pertenecen sus empresas.

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2.3 Benchmarking funcional : comparar los estndares de la empresa con los de la industria
a la que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters.

El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.

Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los
siguientes pasos:
Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de benchmarking ms
adecuado al objetivo de mejoramiento.
Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales resultados.
Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la
organizacin y a sus procesos centrales o clave.
Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.
Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin dentro y
fuera del sector.
Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento, publicaciones,
menciones especiales, premios).
Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.
Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del proceso.
Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la
informacin.

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Conclusin

Para concluir este trabajo en todo lugar en donde exista un organismo social estar presente la
administracin como una herramienta que con el esfuerzo comn de todos sus elementos
lograra el mejor de los resultados, ya que en el proceso administrativo participan todo aquel
que forme parte de una organizacin desde un jefe hasta un obrero. Como se vio, el concepto
de Administracin invita a todos a participar en las funciones de la empresa para llevar por
buen camino los objetivos propuestos y as obtener el buen control de todo el organismo.

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Bibliografa

https://ekistrabajos.files.wordpress.com/2009/03/4-filosofia-de-la-administracion.doc
Ramrez Padilla, David Noel, Contabilidad Administrativa, McGraw Hill
http://www.luisarimany.com/
http://www.gestiopolis.com/
http://alfredogutierrez.weebly.com/
http://luismiguelmnene.wordpress.com/2011/04/2015
benchmarkingdefinicioes-aplicaiones/tipos-y-frases-del-proceso/

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