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GESTIN EMPRESARIAL

PROFESOR: ORNA BARRILLAS,


ALUMNOS:
CALLE LIPA MONICA
COLQUEPISCO MATOS
JULIO
SALAZAR LOJA JANETTE
YATA DIAZ ERICK
CICLO: VII

Qu son Las Fuerzas de Porter?


Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado el
economista y que dio a conocer en 1979. Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un
gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y
superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no
se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de
los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia
competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que adems tambin
te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir tus
metas.

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms
importantes, nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva y adems determinan la
rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas
fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la
quinta.

Desarrollo de la Estrategia por Porter


Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la estrategia
necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los
factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms abstracto como el poder y la jerarqua
dentro de una empresa.

Qu tiene en cuenta Porter en estos casos?


La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa
se comience a describir a s misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definicin de la
misin debe contemplar todos los valores de la empresa.
La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer segundo lugar, se
debe saber cul es la misin por medio de la razn de ser de la empresa. Est debe ser a
su vez independiente.

Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus prioridades y
cules son los puntos ms importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo
que hace a tu empresa nica y la hace destacar por encima de las dems. Responde a la
pregunta qu es importante para mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular
una estrategia, segn Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el
mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin
en la mente.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe
conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que t y
ofrecer el precio ms bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma
atraer a un mayor nmero de personas. El experto Porter nos dice que es mucho ms
fcil cuando se trabaja con una economa de grandes volmenes a bajos costos.
La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu
empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciacin, se
puede lograr un concepto personalizado en la creacin de la imagen de la empresa.
Debes contar con una diferenciacin que atraiga a los clientes casi por completo y que te
distinga de cualquier otra empresa del mercado.
El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases de la
empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de un solo producto en vez
de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que
aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado
no saturados, ya que es menos probable que tengas existo si vendes algo que todos
venden.

Cmo se planean todo?


Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la
misma fuerza que el punto anterior.
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director
hasta el ltimo empleado.

Cmo deben ser?


o

Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos
concretos para que todos puedan entenderlos.

Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda
reajustar.

Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los
objetivos.

Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder
lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.

Todos los puntos deben coincidir con la misin y valores que la empresa
representa.

Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

La implementacin?
o

Lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos


anteriores.

En este punto, tambin hay tres apartados


que son:
La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada rea de trabajo
saben perfectamente qu deben hacer y cmo manejar cualquier tipo de problema. Se
deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada
una de las reas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van
a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy comn que algunas
reas se quedan con recursos insuficientes.
La colaboracin entre las reas. Este es otro de los puntos importantes para la
estrategia Porter. Requiere mantener una comunicacin abierta y constante entre todas
las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que estn haciendo otras
reas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera
ms eficaz.

Cules son las cinco fuerzas de Porter?


o

La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.

Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las


personas que lo van consumir una sola vez.

Amenaza de ingresos por productos secundarios.

La rivalidad entre los competidores.

Cmo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un
mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden disear nuevas estrategias
y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o
encontrar un sinfn de nuevas oportunidades. Este anlisis hace referencia sobre todo a
las empresas que compiten con el mismo producto.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas ms
famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el requerimiento de capital,
el acceso a canales de distribucin o las ventajas de los costos independientes.
Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la
empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando
los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que

puede llegar a tener un costo ms alto que otros productos si tu producto llega a tener un
costo ms alto que otros similares en el mercado. Si los compradores estn bien
organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez ms altas y que exijan incluso
una reduccin de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a
ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que
dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en la
empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran muy tiles
si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :
o

La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas permiten que los
costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el
mercado.

La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto


claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos
de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una
mejor calidad en sus productos.

Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su


posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que puede hacer que
sobreviva ante empresas ms pequeas simulares.

Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con
costos ms elevados.

Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribucin es complicado que puedan aparecer competidores y sobre
todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicara para las empresas
tener que compartir costos de promocin de distribucin y reduccin de precios en
general.

Poltica gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos


puntos, las polticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos
competidores en todos los sentidos. Esto est regulado por leyes muy estrictas.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
o

Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn


equilibrados.

Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.

Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.

Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su


utilidad.

Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms elevados.

Que el mercado se sature

Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que ambos usen
grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la empresa para llevar a
cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginacin por poder superar lo que
hagan las dems empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de
las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su alrededor,
por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.

De qu sirven estas fuerzas?


En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran
herramienta para la empresa segn nos dice el gran Porter, considerado uno de los
genios de la economa de hoy.

Cul es el objetivo con el que fueron


creadas?
El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin
de ver el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas en todo el
mundo y estn pensabas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran
conseguir sacar el mximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.

Porter garantiza el xito si:


o

Actas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.

Asignas a cada rea los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.

Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para
poder seguir adelante con ello.

Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y adems eres capaz de
resolverlos con la administracin adecuada.

Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y adems eres
capaz de generar un entorno de negocio completo, adems de poder hacer los
ajustes necesarios.

Conclusin de las cinco fuerzas competitivas de


Porter
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el
nuestro. Este es uno de los factores que ms competencia produce. En este caso se
puede tener que incluso reducir el costo.
La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el
sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un
producto que ofrecen muchas ms empresas que son los que suelen ser de alta
demanda- la rivalidad ser muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es donde


realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente
es rentable o no. Adems, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al
ponernos cara a cara con otras empresas.
En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con el
intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco ms de
atencin, ya que son los que realmente saben dnde est la rentabilidad en el sector.
En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociacin
directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los
clientes y cul es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER


Las tres estrategias genricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo
global en costos, diferenciacin y diversificacin, a travs de ellas una empresa
puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un
sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a
las firmas rivales.

1) Liderazgo global en costos


La empresa debe tener la capacidad de reducir costos en todos los
eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminucin de
gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia
en una mayor participacin de mercado.
Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las
actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se
pueden alcanzar ventajas en costos. El anlisis de las actividades en la
cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de
costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva
de experiencia, segn la cual el costo unitario de produccin disminuye con
el nmero acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera de
carcter sostenible, puesto que no es fcil de imitar por los seguidores
mientras no cambie la tecnologa de produccin. En contraste, las
economas de escala pueden ser imitadas ms fcilmente.
Riesgos:

Los lderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnolgico capaz de


anular las inversiones pasadas en economas de escala o aprendizaje
acumulado. En una economa cada da ms global, el liderazgo en los costos
es particularmente vulnerable a los nuevos ingresantes de otras partes del
mundo que pueden aprovechar los costos ms bajos de los factores. Hasta
hace poco, la inflacin amenazaba con reducir el costo diferencial de
precios que los lderes podan mantener frente a competidores que
utilizaban estrategias diferenciadoras.
Desafo:
El mayor desafo que plantean las posturas genricas es la creacin de
sustentabilidad. Para los lderes en costos, esto significa mejorar
continuamente la eficiencia, buscar fuentes de suministro menos costosas y
hallar la manera de reducir los costos de fabricacin y distribucin.

2) Diferenciacin
La empresa debe producir servicios/productos exclusivos que sean
percibidos as por los consumidores, quienes estn en disposicin de pagar
ms por tenerlos.
Implica que la unidad de negocios ofrece algo nico, inigualado por sus
competidores, y que es valorado por sus compradores ms all del hecho
de ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario comprender la
fuente potencial central de diferenciacin que surge de las actividades de la
cadena de valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas
potencialidades se hagan realidad. La diferenciacin exige la creacin de
algo que sea percibido como nico en toda la industria. Los enfoques
respecto de la diferenciacin pueden adquirir muchas formas: diseo o
imagen de marca, tecnologa, caractersticas, servicio al cliente, red de
corredores u otras dimensiones.
Con una estrategia de enfoque o concentracin (segmentacin o
especializacin) la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien
definidos, de poblacin, de productos o geogrficos.
Riesgos:
El mayor desafo para los diferenciadores es la imitacin, que reduce la
diferenciacin real y percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden
cambiar su mentalidad acerca de lo que constituye la diferenciacin y
cambiar, por ende, sus lealtades y preferencias.
Desafo:

El mayor desafo que plantean las posturas genricas es la creacin de


sustentabilidad. Para los diferenciadores, el desafo est en levantar
barreras de ingreso en torno de su carcter nico, utilizar fuentes de
diferenciacin mltiples y, cuando les resulte posible, crear costos crticos
para los clientes, Desde una ptica organizacional, una estrategia de
diferenciacin requiere una fuerte coordinacin entre I&D, desarrollo de
productos y marketing, e incentivos destinados a la creacin de valor y la
creatividad.

3) Enfoque o concentracin (segmentacin o especializacin)


La estrategia de concentracin, (tanto la basada en costes como en
diferenciacin) se caracteriza por la eleccin previa de un segmento,
mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia
ptima que responda a las necesidades especficas de los clientes
escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en
diferenciacin) del mercado, pero s de ser los mejores en el segmento
escogido. La concentracin puede apoyarse en la existencia de tipologas
distintas de compradores (con estrategias de compra distintas), en la
existencia de canales de distribucin distintos (venta directa, por
minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de
ofrecer variedades distintas de productos (tamao, calidad, precio,
prestaciones, etc.).

La estrategia del ocano azul


Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia
del ocano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un
lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador
en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs
de la innovacin.

Introduccin
La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia
destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro,
ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la
innovacin. Nos valdremos de un smil para diferenciar las dos situaciones
competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y
los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que
existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de
negocio hoy por hoy desconocidas.

Principios

para

desarrollar una estrategia de ocano azul:


El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir
las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente
adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en
la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer
principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es
establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado
tal y como se concibe hoy en da. Para conseguirlo, hay cinco vas.
1- Crear nuevos espacios de consumo
El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir
las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente
adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en
la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer
principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas
es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del
mercado tal y como se concibe hoy en da. Para conseguirlo, los autores del
libro proponen los siguientes cinco caminos.

Primera va: explorar sectores alternativos.

En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su


propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan
productos o servicios alternativos. Por ejemplo, la funcin que cumple un
restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversacin y
disfrute gastronmico, est la experiencia visual que proporciona ir al cine. A
pesar de las diferencias fsicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes
comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna.
Un cambio de precios, un cambio de modelo de negocio, incluso una nueva
campaa de publicidad pueden provocar una reaccin tremenda entre los

rivales de un mismo sector, pero estas mismas acciones suelen pasar


desapercibidas en un sector de actividad alternativo. Las publicaciones
sectoriales, las ferias comerciales y los informes sobre las calificaciones de los
consumidores refuerzan las barreras verticales que separan a un sector de
otro. Sin embargo, el espacio existente entre sectores alternativos ofrece a
menudo oportunidades para la innovacin en valor.
Para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qu factores
hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar
ofrecerles algo totalmente nuevo. Este es el primer camino para generar
ocanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de
mirarse el ombligo y ver qu se hace en las industrias alternativas a la nuestra.
Caso de estudio: NetJets es una compaa area que vende fracciones de la
propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la
posibilidad de utilizar el avin durante un nmero determinado de horas al ao.
Los consumidores ms rentables de la industria de la aviacin son los clientes
corporativos. NetJets observ que cuando un alto directivo tiene que viajar, se
encuentra con dos alternativas: viajar en la clase business de una aerolnea
comercial o que su empresa adquiera un avin para el servicio exclusivo de sus
directivos. La pregunta estratgica es la siguiente: por qu una empresa
decidira elegir una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer
caso, la razn fundamental es el coste, mientras que en el segundo es la
rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de
tiempo, y la total disponibilidad del aparato.
Al ofrecer lo mejor de una aerolnea tradicional y las ventajas de un jet privado,
NetJets ha conseguido crear su propio ocano azul. Por una fraccin de lo que
supondra comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposicin
un avin (de entre 6 y 18 plazas) durante un nmero determinado de horas al
ao (50 horas por cada fraccin comprada), listo para viajar con tan solo
solicitarlo con cuatro horas de antelacin (y si no est disponible, NetJets fleta
uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible,
mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo
directamente entre el punto de partida y de destino (no hay escalas). El xito
de NetJets no es fcilmente imitable. Ahora, casi treinta aos despus, la
participacin de NetJets en el ocano azul que liber an sigue siendo cinco
veces mayor que la de su competidor ms prximo.
Cules son los sectores alternativos en el caso de su sector? Por qu motivos
eligen los clientes entre unos y otros? Si fija su atencin en las variables que
inducen a los compradores a elegir entre alternativas y si reduce o elimina todo
lo dems, podr crear un ocano azul.

Segunda va: explorar las distintas estrategias en el interior de cada


sector.

En la mayora de los sectores de actividad, las diferencias estratgicas entre


empresas se limitan, por lo general, a dos dimensiones: precio y rendimiento.
Cada salto de precio suele llevar consigo una mejora del rendimiento. En el
sector del automvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar
el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que dirijan su mirada a los

segmentos inferiores, porque no tienen la impresin de estar compitiendo con


Volkswagen, Ford u otros similares.
Sin embargo, al igual que los ocanos azules pueden crearse mediante el
anlisis de industrias totalmente diferentes a la propia, tambin es posible
expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos grupos
estratgicos que forman parte de l. La clave est en entender los factores que
influyen en las decisiones de los clientes para optar por uno u otro grupo.
Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el
ocano azul de la moda sin moda. El nombre de su diseador, la elegancia de
sus tiendas y el lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes
ms valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clsico y sus precios
conectan con la mejor tradicin de empresas como Brooks Brothers o Burberry.
Al combinar lo ms atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo
lo dems, Polo Ralph Lauren no solo ha atrado las compras de consumidores
de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos
clientes. En otra industria totalmente distinta, Toyota-Lexus identific una
oportunidad similar al ofrecer la calidad de un automvil de clase alta, como
Mercedes o BMW, por un precio ms cercano al de un Cadillac o un Lincoln.
Cules son los grupos estratgicos de su sector? Por qu los clientes optan
por el grupo superior o por qu lo hacen por el inferior?
Tercera va: explorar la cadena de compradores. En un sector determinado, en
general, los departamentos de ventas estn pensados para relacionarse con un
solo tipo de compradores. Por ejemplo, la industria farmacutica organiza sus
actividades de venta y promocin en torno a los mdicos, porque son quienes
influyen en la decisin de compra final de los medicamentos por parte de los
pacientes. Algunas veces existe un razonamiento econmico slido para este
enfoque, pero muchas veces es consecuencia de unas prcticas sectoriales que
nunca nadie se ha detenido a cuestionar. Desafiar la opinin general acerca del
grupo de compradores al que hay que dirigirse puede llevar al descubrimiento
de un nuevo ocano azul.
Caso de estudio: Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca que fabrica la
insulina utilizada por los diabticos para regular el nivel de azcar en la sangre.
Histricamente, la industria de la insulina ha centrado su atencin en los
mdicos, que actan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la
insulina era el parmetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la
competencia entre las empresas. Sin embargo, los enormes progresos
conseguidos en la elaboracin de este compuesto hicieron que todas las
empresas alcanzaran prcticamente los mismos estndares de calidad, con lo
que el elemento diferenciador hasta ese momento se desintegr. Sin embargo,
Novo Nordisk vislumbr la posibilidad de romper con la competencia tradicional
y preparar su propio ocano azul dirigiendo su atencin no hacia los mdicos
que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes.
Novo Nordisk repar en los muchos inconvenientes que la administracin de
este medicamento presentaba para los diabticos: deban llevar siempre
consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho ms importante an: su
administracin intravenosa les causaba un desagradable sentimiento por
cuanto esta prctica puede tener de estigma social. Este anlisis llev a Novo
Nordisk a disear y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de

bolgrafo para administrar la insulina, con varias dosis fcilmente dispensables.


La estrategia de ocano azul de Novo Nordisk transform los lmites de su
industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa
especializada en el tratamiento de la diabetes.
Cul es la cadena de compradores de su sector? En qu grupo de
compradores se suele concentrar su sector de actividad? Si usted cambiara de
grupo de compradores objetivo, cmo podra generar nuevo valor?

Cuarta va: explorar productos y servicios complementarios.

Son muy escasos los productos o servicios que se utilizan con total
independencia de otros. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al
teatro. No solo tienen que valorar lo que se va a representar en el escenario o
el precio de las entradas. Quiz haya un nio al que habr que dejar al cuidado
de un canguro; quiz el nico medio de transporte sea el automvil, con los
inconvenientes del trfico y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas
empresas reparan en qu es lo que ocurre antes, durante o despus de utilizar
un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vas
hacia la elaboracin de una estrategia de ocano azul.
Caso de estudio: Nabi es una empresa fabricante de autobuses originaria de
Hungra. Los mayores clientes de esta industria son las municipalidades que
gestionan el transporte pblico. Nabi observ que el precio de cada autobs no
era el coste ms importante al que un comprador tena que hacer frente.
Despus de todo, la vida til de estos vehculos puede llegar a ser de 12 aos.
Lo ms oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento de las flotas: las
reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al
elevado peso de los vehculos o la corrosin de las carroceras. Sin embargo,
todos los fabricantes parecan luchar encarnizadamente por reducir
nicamente los costes de fabricacin.
Nabi pens en dar una solucin a los altos costes de mantenimiento y para ello
dise un autobs como no se haba visto hasta entonces: construy las
carroceras con fibra de vidrio en lugar de acero. La fibra de vidrio evita la
corrosin, permite una reparacin de las abolladuras mucho ms rpida (no se
necesita desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar una nueva capa
de fibra) a un precio muy inferior al del acero y su ligereza hace que el peso
total del vehculo disminuya y se consuma mucho menos combustible. Aunque
Nabi cobra algo ms que la media del sector por cada autobs, ha sabido crear
un ocano azul reduciendo el coste de mantenimiento a largo plazo y las
emisiones contaminantes. Todo esto, unido a un diseo vanguardista, ha hecho
que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto crecer su valor.
Cul es el contexto en que se utiliza su producto o servicio? Qu sucede
antes, durante y despus de su utilizacin? Puede identificar los puntos
dbiles o molestos? Cmo puede eliminarlos por medio de un producto o
servicio complementario?

Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los


compradores.

En algunos sectores de actividad se compite principalmente por precio y por


funcin, basada esta en gran medida en clculos de utilidad; el atractivo de un

producto o un servicio se considera que es meramente racional. En otros, por


el contrario, la competencia gira en torno a los sentimientos y las emociones
de los clientes. Pero es curioso observar que el atractivo de la mayora de los
productos rara vez es intrnsecamente uno u otro, sino que generalmente es
consecuencia de la manera en que las empresas han competido en el pasado,
lo cual ha condicionado inconscientemente las expectativas de los
consumidores. No es sorprendente que los estudios de mercado rara vez
revelen nuevas percepciones respecto a lo que atrae a la gente. Las propias
empresas han habituado a los clientes a esperar determinadas cosas.
Por ello, cuando las empresas cuestionan la orientacin funcional o emocional
de lo que ofrecen, a menudo encuentran un nuevo espacio de mercado. En
general, hay dos formas de hacerlo. En los sectores orientados
emocionalmente, que ofrecen caractersticas adicionales que elevan el precio
sin mejorar la funcionalidad del producto o servicio, cuando se deshacen de
estos extras y crean un modelo de negocio ms simple y de menor precio,
pueden atraer a ms clientes. A la inversa, en los sectores orientados
funcionalmente se puede crear ms demanda si a los productos genricos se
les agrega una dosis de emocin.
Dos ejemplos bien conocidos al respecto son el de Swatch, que transform el
sector funcional de los relojes econmicos con un nuevo concepto emocional
cuyo motor es la moda, o The Body Shop, que hizo justo lo contrario,
transformar el sector emocional de los cosmticos en un sector con un
planteamiento funcional y sensato.
Como puede verse, para abrir un nuevo espacio en el mercado no es necesario
sentarse frente a una bola de cristal y tratar de adivinar lo que ocurrir en el
futuro. Cualquiera de las cinco vas analizadas puede ser eficaz para encontrar
alternativas al statu quo reinante en un sector determinado.
2 - Centrarse en la idea global, no en los nmeros
Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano azul, el
siguiente paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa
para urdir una autntica estrategia transformadora. No nos encontramos ante
un reto balad. En la mayora de las empresas, la planificacin estratgica se
basa en cmo competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): cmo
incrementar la cuota de mercado, cmo reducir continuamente los costes. En
la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de
su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo
alejarse cada vez ms de la competencia. Adems, vistos con detenimiento,
esos planes rara vez tratan de autntica estrategia, sino que son meros
movimientos tcticos que individualmente quiz tengan sentido, pero que
tomados en conjunto no muestran una direccin clara ni innovadora.
Volviendo al ejemplo del Circo del Sol, veamos cmo sera el lienzo estratgico
de este caso. Si observamos la Figura 1, el eje horizontal nos muestra los
factores competitivos que conforman este sector en cuestin: el precio, las
estrellas que participan en las representaciones, los espectculos de animales,
los descuentos sobre el precio de las taquillas, los elementos artsticos y
musicales, etc. Tanto el Circo del Sol como los circos tradicionales dan una
importancia relativa distinta a cada uno de estos factores.

Por todo ello, para elaborar un lienzo estratgico coherente, hemos


desarrollado un mtodo iterativo que ha sido utilizado con xito en muchas
empresas. El mtodo consta de cuatro pasos, y en la tarea tienen que
participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del
funcionamiento de la empresa y del sector:
1.- Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra
empresa con los competidores (estableciendo las variables competitivas y su
respectiva ponderacin). Se denomina despertar visual porque sirve para
forzar el anlisis de la situacin actual. Todava no hemos plasmado en el lienzo
los posibles ocanos azules susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto
inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar dnde pensamos a priori
que nuestra estrategia puede cambiar.
2.- Exploracin visual: a partir de aqu, entramos a fondo a plantearnos uno por
uno los cinco caminos que podemos recorrer para el diseo de nuevos espacios
de mercado. En esta fase incluiremos en nuestro lienzo aquellas variables
competitivas que podemos modificar, eliminar o crear.
3.- Feedback: despus del trabajo de campo y de elaborar y reelaborar la
estrategia es necesario contrastar el boceto de cuadro estratgico y obtener el
feedback de los no-clientes, los clientes de los competidores y algunos de los
clientes ms exigentes de la propia empresa.
Es probable que durante esta fase, alguna de las variables competitivas que se
hayan considerado fundamentales, de hecho, tengan escaso valor para los
clientes o no-clientes. Tambin puede suceder que alguna variable resulte que
no estaba bien expresada o bien se hubiera pasado por alto durante la fase del
despertar visual.
4.- Comunicacin visual: llegados a este punto, el lienzo estratgico est
terminado. En l se reflejan la situacin estratgica actual y la deseable, por
contraposicin al lienzo de la competencia. Lo ms importante es que el
resultado pueda comprenderlo fcilmente cualquier empleado.
3 - Ir ms all de la demanda existente
Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para
encontrarse nadando en un ridculo charco de agua. Cmo podemos
maximizar el tamao del mercado que estamos creando? Esta pregunta
conduce a la formulacin del tercer principio de la estrategia de ocanos
azules: ir ms all de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo,
las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la
que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los
clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los
mercados. Cuanto ms intensa es la competencia entre las empresas, ms
fuerte es el intento de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El
inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las
preferencias de los consumidores mediante una segmentacin excesiva, se
corre el riesgo de crear mercado-objetivos demasiado pequeos. Para

maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de


concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes;
y, en vez de extremar su atencin a las diferencias entre los clientes, deben
potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
Caso de estudio: Pret A Manger es una cadena de comida rpida establecida en
1988 en Inglaterra. Con el tiempo, esta empresa ha sabido generar un ocano
azul al atraer hacia su negocio a los no-clientes de primer nivel. Antes de Pret,
los profesionales europeos que trabajaban en el centro de las ciudades se
acercaban a los restaurantes de forma masiva a la hora de comer. Sin
embargo, el aumento de la concienciacin acerca de la comida sana, el alto
coste que supona comer siempre en un restaurante y el tiempo que se perda
sentndose a comer varios platos hicieron que paulatinamente aumentara el
nmero de personas que dejaba de gastar su dinero en restaurantes y
comenzara a traerse la comida de casa. En una palabra, el nmero de noclientes aument de forma considerable.
Al analizar las caractersticas comunes de este tipo de personas (y no sus
diferencias), Pret A Manger supo cmo hacerse con una demanda no explotada
hasta ese momento. La frmula de Pret es simple: ofrece sndwiches de
calidad, elaborados el mismo da que se consumen, con ingredientes de
primera calidad, con precios atractivos y servidos a una velocidad de vrtigo,
incluso ms rpidamente que en otras cadenas de fast food. Cada tienda
dispone de su propia cocina, donde todas las maanas se elaboran los
sndwiches. Los que no se consumen en el da se donan a una organizacin
caritativa. Los sndwiches se elaboran con un sistema estandarizado de
produccin, diferencindose de otras cadenas (como las hamburgueseras) en
que no producen bajo demanda, sino haciendo una estimacin de lo que se
vender cada da en concreto.
El concepto de Pret se asemeja ms a un supermercado que a un restaurante,
con la diferencia de que los clientes pueden sentarse a unas mesas funcionales
pero inmersas en un ambiente donde el diseo tambin es una cualidad
diferenciadora. Lo relevante de este caso no es solo que Pret supo atraer a la
masa de no-clientes insatisfechos con el hecho de comer en los restaurantes
tradicionales, sino que parte de la clientela habitual de estos ltimos se vio
pronto atrada por un concepto innovador que aportaba nuevo valor reduciendo
el gasto mensual en comidas.
Cules son las razones clave por las que los no-clientes de primer nivel
desean saltar del barco y abandonar su sector? Analice los aspectos que
tengan en comn en sus reacciones. Concntrese en ellos y no en las
diferencias que los separan. De este modo adquirir ideas sobre el modo de
consolidar a los compradores y entrar en un ocano de demanda latente sin
explotar.
El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la
oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o
como ms all de sus posibilidades econmicas. Sus necesidades son
satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este
tipo de no-clientes puede resultar muy lucrativo. Veamos un ejemplo.

Caso de estudio: Hasta que la empresa francesa JCDecaux introdujo la idea de


insertar publicidad en el mobiliario urbano de las ciudades, los anunciantes
utilizaban a regaadientes soportes como los paneles de las carreteras o los
medios de transporte urbano (autobuses, principalmente). La publicidad
exterior no tena muy buena fama en el sector, ya que los mensajes eran vistos
por los transentes durante unos pocos segundos (hecho que dificultaba la
transmisin de ideas suficientemente elaboradas) y el nmero de veces que
una misma persona vea el anuncio era realmente bajo.
Estudiando las causas comunes que llevaban a los no-clientes a rechazar este
tipo de publicidad esttica, JCDecaux encontr que las municipalidades podan
ofrecer un nuevo soporte publicitario en el mobiliario urbano de las ciudades.
Ese era el caso de las paradas de autobs, donde los viajeros suelen esperar
unos minutos y, en consecuencia, tienen tiempo para leer los mensajes de los
anunciantes. El razonamiento de JCDecaux fue que, si poda asegurarse la
exclusividad de esos soportes, podra transformar la mentalidad de la reticente
industria publicitaria. Esto condujo a realizar una propuesta a los municipios:
proporcionarles todo el mobiliario urbano que necesitaran de forma gratuita,
incluyendo el mantenimiento y limpieza. Como los ingresos que obtendra de la
publicidad superaran con creces los costes de fabricacin y mantenimiento del
mobiliario, JCDecaux se asegur su propio ocano azul. Todo eran ventajas: las
ciudades pasaban a contar con nuevas infraestructuras de calidad sin coste
alguno y los anunciantes aumentaran la efectividad de sus campaas.
Adems, JCDecaux despleg equipos de mantenimiento en las ciudades que le
permitan poner en marcha una campaa publicitaria en menos de tres das
(cuando en los soportes tradicionales, como las vallas o los autobuses, se
tardaba entre una y dos semanas).
La orientacin estratgica natural de muchas compaas es la retencin de los
clientes actuales y la bsqueda de oportunidades de segmentacin adicionales.
Esto es especialmente cierto cuando las empresas se enfrentan a las presiones
de la competencia. Aunque este podra ser un buen medio de adquirir una
ventaja competitiva en un segmento de clientes y de aumentar la participacin
en el espacio de mercado existente, es poco probable que genere un ocano
azul. No es que sea un error focalizarse en los clientes actuales o en su
segmentacin, sino que hay que cuestionar estas orientaciones estratgicas
que se dan por supuestas.
Si no se identifican dichas oportunidades, entonces se podr optar por explotar
an ms las diferencias que haya entre los clientes actuales. No obstante, si
piensa dar este paso estratgico, debera ser consciente de que podra acabar
aterrizando en un espacio de mercado ms pequeo. Tambin debera tener
presente que cuando sus competidores logren atraer al grueso de los noclientes mediante una innovacin en valor, muchos de sus clientes actuales tal
vez le abandonen, porque tambin podran estar dispuestos a dejar de lado sus
diferencias para beneficiarse del salto en valor que les ofrecen.
En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos
y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son
conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los
rivales araando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y


crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la
competencia se torna sangrienta. ( de ah el color rojo de los ocanos).
Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de
mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan
oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo
plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias
actuales, aunque la mayora
surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya
existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules,
la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando
a ser fijadas.
4 - Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul
Acabamos de ver cmo se puede maximizar el tamao del ocano azul que
estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aqu: es el momento del
cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad
comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la
implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad
de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes
cuestiones:
- Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de
negocio?
- El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran
masa de posibles clientes?
- La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el
objetivo de precios que nos hemos marcado?
- Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
Conclusin
Los principios del ocano azul son cuatro:

crear nuevos espacios de consumo;

centrarse en la idea global y no en los nmeros;

ir ms all de la demanda existente;

asegurar la viabilidad comercial del ocano azul.

Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia est lista para ser implantada.
Sin embargo, dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso esttico.
Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano
los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han

de aprender a no regocijarse en los xitos actuales. Para navegar con xito en


un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.