DANIELA MARIA CUENTAS DIAZ

GRUPO:KD
DOC.ING. LAURA CORTABARRIA
UNIVERSIDAD DE LA COSTA

ANALISIS DE CASO I
NEGOCIO ES NEGOCIO

FASE INTERPRETATIVA
Se presenta una empresa a la cual a partir del cambio de dueo, hace ya un ao,
algunas circunstancias como la aparicin de nuevos clientes, y los abruptos
cambios en cuanto a los estndares de produccin, calidad, logstica, tiempos de
entrega y dems procesos que generan valor a la empresa, sumado a la presin
laboral de despidos masivos y en el caso concreto de Barranquilla, el
incumplimiento de objetivos en ventas, y con el propsito de lograr esa meta en el
mes de septiembre de 2011, se incurre en una serie de acciones inadecuadas que
llevan a un final fatal.

Sus protagonistas:
Gerente: Luz Karina Romero, Practicante: Ing. Katherine Mendoza, El cliente:
Ferreteras Surtimex Valledupar, Directora de UEN: Ing. Claudia Castaeda
,
Jefe De logstica: Ing. Harold Montao, Conductor particular: El Tuerto, El
Gerente General casa matriz, en Bogot.
La situacin se inicia el viernes 30 de septiembre de 2011 a las 11:00 am y finaliza
el lunes 3 de octubre de 2011 a las 9:50 am.

FASE ARGUMENTATIVA
La situacin de la empresa Ferrex S.A se da porque debido al cambio de dueo,
muchas cosas se salieron de control, nuevos clientes, subida exponencial de los
estndares de produccin, calidad, logstica, tiempos de entrega, todo en corto
tiempo. Adems de la presin a la que estaban sometidos los empleados ante la
poltica de despidos masivos y especficamente en Barranquilla por el
incumplimiento de metas de venta durante los ltimos 4 meses. Por otra parte la
falta de logstica de transporte adecuada, y ante la orden de la Ing. Luz K. Romero
(Gerente), de no facturar si la mercanca no est cargada en vehculos para
despachar.
Toda la situacin se genera para tratar de cumplir la meta del presente mes, a la
cual le faltan 100 millones a nivel regional, y el afn de la Ing. Claudia Castaeda
(directora de UEN) por cumplir lo prometido al cliente Surtimex Valledupar.

Pero en el desarrollo de los hechos se presentaron situaciones tales como:

Ante la presin por el cumplimiento de la meta del mes y habiendo aparecido el
cliente Surtimex Valledupar quien requiere 30 toneladas de acero surtido, planos y
largos, la gerente Ing. Claudia Castaeda, desesperada por cerrar el negocio se
compromete a entregar el producto el da sbado por la maana, sin consultar la
disponibilidad de las rutas de transporte.
Error de ligereza por parte de la Ing Claudia, quien antes de comprometerse debi
consultar la disponibilidad de transporte, de igual manera persuadir al cliente para
que extendiera el plazo de recibo, teniendo en cuenta la cercana del fin de
semana.
Al pasar la orden a produccin se causa una perdida de 3 horas de trabajo en el
desmonte de mquinas.
A las 5:00 de la tarde, an logstica no haba conseguido vehculo que viajara a
Valledupar, no teniendo otra opcin programan el vehculo del Tuerto, quien ha
sido utilizado en ocasiones y con el cual han tenido inconvenientes y no es de
confiar.
Si este conductor ha demostrado no ser de fiar, no debera estar dentro de las
opciones. Logstica ya deba contar con otras posibles opciones, previniendo
casos urgentes como ste.

La practicante encargada de la revisin de documentos del vehculo y el

conductor, una vez revisada la documentacin del tuerto le informa a su jefe Ing.
Harold Montao (Jefe de Logstica), quien ordena el cargue.
Existe ligereza e irresponsabilidad del Ing. Harold, debi revisar que todo los
papeles estuvieran en orden, pues no poda autorizar el cargue si el conductor no
tiene seguro.
A las 8:00 pm la Ing. Claudia, directora de UEN, llama desde su casa a facturacin
y se entera que el camin solo se carg con 20 toneladas. La Ing. Se molesta y
llama al Ing. Harold jefe de logstica preguntando por qu no se factur el vehculo
con 30 toneladas, advirtiendo que las 10 toneladas faltantes se requieren para el
cumplimiento de la meta del mes y si no se facturan movera cielo y tierra para que
lo echaran de la compaa, quien le pide tiempo para buscar la solucin.
A la Ing. Claudia directora de la UEN, le corresponda analizar la situacin con
ms detenimiento, intentar otra solucin, ya que la exigencia fue irresponsable, al
igual que las amenazas contra el Ing. Harold.
El Ing. Harold, preocupado por su trabajo, habla con el tcnico en carga de
material pesado, quien le dice que el vehculo no tiene capacidad para esa carga
que ya le metieron lo que se pudo, el Ing. Se ofende por el cuestionamiento del
operario y ofendido lo insulta y le pide de mala manera que coloque las 10
toneladas restantes dentro del vehculo como sea.
Era obligacin del Ing. Harold, analizar la situacin con cabeza fra, atender el
cuestionamiento del operario con humildad y mantenerse en la posicin de
seguridad tanto para la mercanca como para el conductor, tampoco se tena que
dejar intimidar por la ing. Claudia quien despus de todo no era su jefe .
A las 11:30 de la noche. El facturador seala que el vehculo lleva demasiada
carga, lo cual no es seguro para conductor, y el operador lo desafa a decrselo al
ingeniero Harold.
El da lunes 3 de octubre, el cliente histrico llama a la Ing. Claudia porque no ha
recibido su pedido. Esta molesta por la negligencia del rea de transporte al no
seguir al vehculo y asegurarse que llegara a su destino, se dirige al Ing Harold,
quien responde que a l no le pagan por trabajar fines de semana, que a las 8:00
am la atender y revisar qu pas con el conductor.
Falla total del Ing.Harol Ya que aparte de la inexistencia del seguro del conductor
y la sobrecarga de mercancas tampoco dispone el seguimiento del vehculo para
asegurar la llegada a su destino.

El Ing. .Harold Al no conseguir comunicacin con el conductor durante 40 minutos

de intento, corre el rumor de que el conductor se ha robado la mercanca.
El Gerente General llama desde la casa matriz en Bogot a la gerente Ing. Luz
Karina Romero para informar de un accidente en la va de Barranquilla a
Valledupar, donde el vehculo se volte en una curva y el conductor muri
aplastado por la mercanca que al parecer estaba mal embalada y El conductor no
tena seguro.
La gerente llama al coordinador logstico y a su director de UEN a una reunin a
puerta cerrada en su oficina, preguntando y ahora qu vamos a hacer?

FASE PROPOSITIVA

Se debe realizar los correspondientes correctivos estructurales en la empresa

ante la situacin de cambio de dueo, que como todo cambio genera desajustes,
que deben irse atendiendo en la marcha, pues para que sucedan situaciones
como la del caso en anlisis se conjugan una serie de acciones, actitudes,
confrontaciones que algunos profesionales no saben afrontar adecuadamente,
trayendo como en este caso consecuencias nefastas.
Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en
general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se
produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta
que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma
seguridad que la previa.
Por tanto una campaa de despidos masivos, como en el caso que nos ocupa, es
totalmente inadecuada.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben
confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro,
tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe
lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y
mayor satisfaccin.

La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs

de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser
autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin
de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir
que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros
que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los
resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se
rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa
fundamental el auto convencimiento de los directivos de la organizacin y la
concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio.
Las posibles alternativas de solucin ante el caso de anlisis: con respecto al
conductor existe la ley 100 de 1993, si la empresa contratante no verifica al
contratar una persona para realizar una labor, que sta est afiliada a la seguridad
social, al morir la persona en cumplimiento de la labor contratada, la empresa
deber responder por el contratado y su familia.
Pero este no es el caso por que el conductor es un tercero no se encuentra en
los estndares de la empresa. Pero la empresa se ganara una mala reputacin
por decirlo as, tocara llegar a un acuerdo con los familiares del conductor.
Una vez se hallan encargado de lo concerniente al conductor muerto y su familia,
requiere de un proceso de EVALUACIN, donde cada una de las partes
intervinientes reconozcan sus fallas, y aporten o propongan posibilidad de solucin
y mejoramiento organizacional.
Aquellos que como resultado de la evaluacin definitivamente no demuestren
compromiso, responsabilidad, y actitud positiva al cambio, debern ser
despedidos.
Los correctivos a esta situacin parten desde la Alta Gerencia, quien debe
revaluar la frase Negocio es Negocio, ya que se requiere saber Negocio a qu
precio?, ya que en este caso en particular las fallas se presentaron en cada uno
de los diferentes cargos, donde se mostr irresponsabilidad, sobre autoridad,
inadecuada comunicacin y falta de previsin.