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ESCOLA DE ADMINISTRAO ADMINISTRAO DE EMPRESAS

ADMINISTRAO DE PRODUO I
PAULO ANDR FARACO
I - INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES
CONCEITOS
ADMINISTRAO DA PRODUO
A Administrao da Produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios.
Planejar, organizar, dirigir, e controlar a produo de Bens e Servios.
Livros emprestados em bibliotecas, servios em lojas, tratamentos recebidos em hospitais,
eletrodomsticos adquiridos, aulas em uma faculdade, etc... => PRODUZIDOS
Pessoas que supervisionam (administram) a produo de bens e servios => Gtes de Produo
Administrao eficaz da produo
A funo Produo
Representa a reunio de recursos destinados
produo de bens e servios
Qualquer organizao possui uma funo produo pois produz algum tipo de bem ou servio.
Algumas denominaes da F Produo - Operaes, Sistemas de Produo, Produo, etc...
Gerentes de Produo
Responsveis pela administrao de todos ou de parte
dos recursos envolvidos pela funo produo
Em algumas organizaes, o GERENTE de Produo pode receber outra denominao como por
exemplo: gerente de trfego em uma empresa de transporte, gerente administrativo em um
hospital ou gerente de loja em um supermercado por exemplo.

Administrao da produo engloba as atividades,


decises e responsabilidades dos gerentes de produo

A funo produo EFICAZ utiliza eficientemente seus recursos e produz bens e servios de
maneira que satisfaa a seus consumidores.
CRIATIVA - INOVADORA - VIGOROSA
PARA INTRODUZIR FORMAS
PRODUZIR BENS E SERVIOS

NOVAS

MELHORADAS

DE

A funo produo que consegue isso proporciona organizao os meios de sobrevivncia longo
prazo => VANTAGEM COMPETITIVA sobre os rivais.

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PRODUO NA ORGANIZAO
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo
de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante.
Todas as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas que so ou
devem estar ligadas com a funo produo, por objetivos organizacionais comuns.
Fronteiras da funo produo
As fronteiras entre as funes e suas responsabilidades variam de acordo com a organizao.
Uma definio organizacional restrita da funo produo excluiria todas as atividades
compartilhadas com quaisquer outras funes. O pessoal de produo no se envolve diretamente em
atividades de desenvolvimento de produtos e servios, escolha de processo tecnolgico, definio de
programao de entrega, compra de materiais e servios, definio de oramentos, recrutamento ou
treinamento de funcionrios, etc.

Uma definio mais ampla incluiria todas as atividades que possussem qualquer conexo com a
produo de bens e servios.

Atividades das funes de algumas organizaes

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Mkt
Cadeia fast Propaganda
food
em tv

finanas
P&D
Produo
Pgto
de Criao
de Preparao
fornecedores hambrgeres Atendimento

Fabricante
de mveis

Pgto
de Design
funcionrios, mveis
fornecedores

Propagenda
em revistas
Tv,etc..

RH
Treinamento
Planos
salariais
de Fabricao e Recrutamento
montagem de e treinamento
mveis

Compras
Compra de
alimentos
Eqtos
Compra de
matriasprimas

MODELO DE TRANSFORMAO
Qualquer organizao que produz bens e servios o faz por um processo de transformao.
Transformao o uso de recursos ( INPUTS) para mudar o estado ou condio de algo para
produzir bens ou servios ( OUTPUTS )
modelo simplificado

Algumas operaes descritas em termos dos processos de input-transformao-output


Operao
Linha area
Grfica
Loja
departamentos

Input
Aeronave,
pilotos,
passageiros e carga
Grficos
e
designers,impressoras,
papel, tinta
de Bens

venda,
vendedores,
caixas
registradoras,
consumidores

Processo
Movimentao
passageiros e carga
Design,Impresso,
encadernao

output
de Passageiros
e
carga
transportados
Materiais impressos

Exibio de bens, venda Bens


ajustados
de bens. Orientao de necessidades
vendedores
consumidores.

s
dos

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RECURSOS TRANSFORMADOS:
Materiais, informaes e consumidores.
Processamento
de materiais
Todas as operaes de
manufaturas.
Empresas de minerao e
extrao.
Operaes de varejo.
Armazns.
Servios postais.
Embarque de containers.
Transportadoras.

Processamento
de informaes
Contadores.
Matriz de banco.
Empresa de pesquisa de
marketing.
Analistas financeiros.
Servios de notcias.
Empresa de telecomunicaes.

Processamento de
consumidores
Cabeleireiros.
Hospitais
Transporte de massa.
Teatro.
Parque temtico.
Dentista.

RECURSOS DE TRANSFORMAO:
Instalaes prdios, equipamentos, terreno e tecnologia de processo de produo;
Funcionrios aqueles que opereram, mantm, planejam e administram a produo (todas as
pessoas envolvidas na produo em todos os nveis).
Empresa de navegao
Tipos
de Navios
instalaes
Eqto de navegao
Docas
Eqtos de movimentao de
materiais.
Prdios no cais
Sistemas
de
reservas
informatizados
Armazns
Tipos
de Marinheiros, Engenheiros,
funcionrios Cozinheiros, Assistentes de
navegao,
limpeza,
manuteno, pessoal de
vendas de passagens

Fbrica de papel
Tanques p/ preparao de
massa
Mquinas de fabricar papel
Bobinadeiras
Mquinas de corte
Mquinas de embalagem
Caldeiras
Armazns

Estao de rdio
Equipamentos
de
rdio
difuso
Estdios e equipamentos de
estdio
Transmissores

Operadores, Qumicos e Disc jockeys


Engenheiros
Qumicos, Locutores
Administradores,
Tcnicos
Engenheiros Industriais

PROCESSO DE TRANSFORMAO
O processo de transformao est diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de
input transformados.
Processamento de materiais:
transformao das propriedades fsicas (forma, composio ou caractersticas) manufatura;
mudana da localizao empresas de entrega de encomendas;
mudana da posse ou propriedade empresas de varejo;
acondicionamento armazns
Processamento de informaes:
transformao das propriedades informativas contadores;
mudana da posse da informao pesquisa de mercado;
estocagem ou acomodao da informao arquivos, bibliotecas;
mudana da localizao da informao empresas de telecomunicaes.

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Processamento de consumidores:
transformao das propriedades fsicas cabeleireiros, cirurgies plsticos;
estocagem ou acondicionamento hotis, motis;
transformao da localizao companhias areas, empresas de nibus;
transformao do estado psicolgico servios de entretenimento (msica, teatro, parques).
OUTPUTS BENS E SERVIOS
Caractersticas:
Tangibilidade bens so tangveis, servios so intangveis.
Estocabilidade em f de sua tangibilidade os bens podem ser estocados, os servios no.
Transportabilidade bens podem ser transportados, servios intangveis so intransportveis.
Simultaneidade bens so quase sempre porduzidos antes de o consumidor recebe-los, os servios
so produzidos simultaneamente com seu consumo.
Qualidade em razo dos consumidores no verem, em geral, a produo dosbens, julgaro a
qualidade da operao com base nos prprios bens. A qualidade razoavelmente evidente.
Nos servios, o consumidor que participa da operao, no julga somente seus resultados mas
tambm os aspectos de sua produo.
Algumas operaes produzem apenas bens outras apenas servios mas a maioria produz
um composto dos dois.
O modelo de transformao pode ser usado para modelar as unidades e os departamentos dentro da
funo produo (das outras funes).
A operao total a macrooperao . Seus departamentos so microoperaes.
As microoperaces formam uma rede de relacionamentos entre
CLIENTE INTERNO
FORNECEDOR INTERNO
dentro e fora da funo produo

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ALGUMAS OPERAES (SISTEMAS DE PRODUO) TPICAS

Operao
(Sistema de
Produo)
Fbrica
de
Alimentos
para animais
de estimao
Loja
de deptos

Firma
de
transporte em
caminhes

Inputs
(Insumos)
Gros, gua, carnes,
pessoal,
ferramentas,
mquinas,
prdios,
servios pblicos, etc..
Prdios,
vitrines,
cartes
de
compra,
mquinas, produtos em
estoque,
pessoal,
clientes,
servios
pblicos.
Caminhes,
pessoal,
prdios, bens a serem
embarcados,
embalagens,
servios
pblicos.
Carros
danificados,
pinturas, suprimentos,
mquinas ferramentas,
prdios,
pessoal,
servios pblicos.
Alimentos
frescos,
Operadores, Eqto. De
processar
alimentos,
Frigorficos,
Servios
Pblicos, etc...

Processo de
transformao
(Subsistema)
Transforma
matria-prima
em
produtos
acabados.Transformao de
propriedades fsicas
Atrai
clientes,
armazena
bens, vende produtos.
Transformao da posse ou
propriedade,
acondicionamento de bens.

Empacota
e
transporta
produtos da origem at o
destino.
Transformao
da
localizao
Funilaria
Transforma
latarias
de
automveis em cpias fiis
(oficina
de
dos originais.
lanternagem)
Mudana de propriedades
fsicas.
Transforma matrias-primas
Fabricante de
em refeies, .embala e
alimentos
congela.
congelados
Transformao
das
propriedades
fsicas
dos
alimentos
e
acondicionamento
crimes,
leva
Depto.
De Suprimentos, pessoal, Detecta
criminosos

Justia,
polcia.
equipamentos,
automveis, mveis de mantm a ordem.
escritrio,
prdios,
servios pblicos.

Output
(Produtos/Servi
os)
Produtos
para
animais
de
estimao
Bens
comercializados

Produtos
entregues

Latarias
automveis
consertadas

de

Refeies
congeladas.

Nveis de violncia
aceitveis
e
comunidades
pacficas.

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ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO
RESPONSABILIDADES INDIRETAS
Muitas das atividades das organizaes ocorrem fora das fronteiras tradicionais da funo
produo, embora tenham efeito sobre a maneira que se produz bens e servios.
Geralmente, as responsabilidades indiretas so as seguintes:
informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela
capacidade instalada de produo.
discutir com outras funes sobre como os planos de produo e os demais planos
da empresa podem ser modificados para o benefcio comum.
encorajar outras funes a dar sugestes para que a funo produo possa prestar
melhores servios aos demais departamentos da empresa.
Essa abordagem de responsabilidade mtua junto a outras funes efeito do conceito
de consumidor (ou cliente) interno - fornecedor interno.
RESPONSABILIDADES DIRETAS
A natureza exata das responsabilidades diretas da APO depender, em alguma extenso, da
forma escolhida pela organizao para definir a funo produo. Em geral h atividades
que se aplicam a todos os tipos de produo no importando como as fronteiras funcionais
foram definidas. Essas atividades incluem:
A traduo da estratgia do negcio em objetivos de desempenho da produo ;
desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao com vistas a
obter os objetivos de desempenho conforme definidos;
desenho de produtos, servios e processos de produo;
planejamento e controle de produo;
melhoria do desempenho da produo
Traduo da estratgia do negcio em objetivos de desempenho da produo
A primeira responsabilidade de qualquer equipe de administrao de produo a traduo
dos objetivos organizacionais vinculados estratgia do negcio em termos de implicaes
para os objetivos de desempenho de produo: qualidade dos bens e servios, a
velocidade em que so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de
entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo da produo.
Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao
o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da
produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da
organizao.
Projeto de produtos, servios e processos de produo
a atividade de definir a forma fsica, o aspecto e a composio fsica de produtos, servios
e processos. Na administrao da produo, o conjunto de atividades que literalmente,
estabelece o cenrio para todas as suas outras atividades.
Planejamento e controle da produo
a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando
a execuo do que foi previsto.

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Melhoria do desempenho da produo
A estratgia de produo definida, seus produtos, servios e processos so desenhados e
o trabalho est sendo planejado e controlado de forma contnua. Todavia, esse no o fim
das responsabilidades diretas da administrao da produo. A responsabilidade
permanente de todo Administrador de Produo melhorar o desempenho de suas
operaes. Deixar de adotar melhorias, de forma a acompanhar pelo menos os concorrentes
(em organizaes que visam lucro) ou deixar de adota-las segundo um ritmo que atenda s
expectativas crescentes dos consumidores (em todas as organizaes) condenar a funo
produo a manter-se sempre distante das expectativas da organizao.
MODELO GERAL DE ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

Descrio do modelo
A figura acima ilustra o propsito fundamental da
APO
transformao
de
recursos de inputs em bens e servios. Dentro do processo de transformao esto as
trs reas de atividade que selecionam, localizam e organizam a transformao, que
determinam a natureza e o timming do fluxo dos recursos transformados. H as atividades
de design, planejamento e controle e melhoria. So mostradas conectadas, mais ou
menos em ordem cronolgica em que ocorreriam se uma operao totalmente nova
estivesse sendo desenvolvida. Primeiro, essa operao seria desenhada e, depois, operada
atravs das atividades de planejamento e controle e continuamente melhorada.
A reao do mercado ao output de bens e servios produzidos determinar se a produo
est sendo bem administrada. Se a forma como os bens ou servios so produzidos
satisfizer aos consumidores da organizao, o papel da funo produo em contribuir
para os objetivos competitivos ou estratgicos ser confirmado. Caso contrrio, os
objetivos estratgicos da funo produo precisaro ser revistos. Esses objetivos so
aperfeioados e operacionalizadosna estratgia de produo da organizao.
Operacionalizados significa que os objetivos estratgicos do negcio e suas
atividades de produo so coerentes. Isto mostrado como uma conexo entre a
estratgia de produo e, principalmente, a atividade de design, mas na realidade a
estratgia de produo influenciar tambm as atividades de planejamento e controle e de
melhoria. Sem dvida, medida que a atividade de melhoria, gradualmente,
enriquece o desempenho da produo, ela pode afetar a estratgia de produo ao
proporcionar novas oportunidades para a produo contribuir para a
competitividade. A atividade de melhoria tambm modifica o papel da produo na
organizao, movendo-a em direo a um papel central no futuro da organizao.

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6. PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DA PRODUO NO PLANO DO NEGCIO EMPRESARIAL
7. ESTRATGIA DE PRODUO. HIERARQUIA ESTRATGICA. FATORES COMPETITIVOS DA
PRODUO

Toda organizao precisa de um plano que descreva como ela atingir suas metas e
competir de maneira bem-sucedida por clientes. No obstante a Dell Computer e o Correio
dos EUA serem organizaes muito diferentes, os trechos abaixo, extrados dos respectivos
sites dessas organizaes mostram como ambas tm como prioridade a satisfao do
cliente.
A Dell Computer Corporation foi fundada em 1984 com um plano arrojado: levar
os computadores certos diretamente a nossos clientes com o mais baixo preo possvel.
Fazer negcios diretamente faz mais do que diminuir preos ao eliminar a figura do
revendedor garante uma relao sem precedentes entre o cliente e o fabricante, relao
essa que se estende ao longo do ciclo de vida do produto.
Quer voc esteja comprando um sistema de computador para uso prprio ou para
sua empresa, a Dell oferece uma soluo personalizada para atender suas necessidades.
Cada computador construdo de acordo com suas especificaes e recebe um suporte de
um servio de qualidade superior ao longo de sua vida.
A Dell enfatiza a satisfao do cliente ao integrar efetivamente todas as operaes.
Por meio de Pesquisa e Desenvolvimento(P&D) cooperativos, a empresa se beneficia do
conhecimento de seus destacados parceiros em tecnologia. Os parceiros da Dell se
beneficiam do retorno recebido das vendas e dos grupos de suporte de tecnologia, bem
como das dezenas de milhares de chamadas telefnicas que a Dell recebe diariamente.
Uma filosofia de negcios de construir sob encomenda (build-to-order) combina o
conhecimento em profundidade das exigncias dos clientes com as mais recentes ofertas de
tecnologia. A estrutura de manufatura infinitamente flexvel e a superior administrao de
estoques da Dell possibilitam que a empresa atenda rapidamente pedidos nicos de
clientes, de qualquer tamanho e complexidade.
A Dell acredita que nenhuma abordagem mais adequada para entender e atender
as necessidades de diferentes segmentos de clientes do que seu modelo de negcios de
relao direta. A empresa continuar a trabalhar para garantir sua posio entre os lderes
da indstria atravs de suas relaes diretas com seus clientes, sua comprovada estratgia
de distribuio e sua focalizao em operar eficientemente.

As metas fundamentais do Correio dos EUA so satisfazer o cliente, melhorar a


eficincia dos empregados e da organizao, e melhorar o desempenho financeiro. O
Correio ter como funo bsica a obrigao de oferecer servios postais para unir a nao
por meio da correspondncia pessoal, educacional, literria e comercial das pessoas. Ele
deve oferecer servios rpidos, confiveis e eficientes em todas as regies , e prestar
servios postais a todas as comunidades.
Somos o Correio. Nossa meta evoluirmos para o primeiro lugar como provedor de
comunicaes postais no sculo XXI, oferecendo produtos e servios de tal qualidade que
sejam reconhecidos como os melhores da Amrica. Crescer atravs da criao de um valor
nico representa uma opo clara. Requer disciplina, prioridades e focalizao nas
exigncias dos clientes.
Quatro estratgias principais motivam o princpio de crescimento: comprometer-se
com a excelncia do servio ao cliente, praticar uma administrao de custos agressiva,
tornar-se um empresa em crescimento no sculo XXI e criar valor nico para o cliente.
O plano estratgico de cinco anos do Correio, iniciado em 1998, reflete um processo
de coleta de dados, anlise e tomada de decises que desenvolveu dentro do ambiente
mais desafiador que o Correio j enfrentou. A competio sofisticada, novas tecnologias,
globalizao e elevadas expectativas do cliente levaram-nos a dirigir o Correio para um
caminho transformador de melhoria do processo, maior produtividade e compromisso com a
inovao de produtos e servios. Somente percorrendo esse caminho que nos levar tanto

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ao aumento de receita como conteno de custos ser garantida a capacidade do
Correio para realizar sua misso histrica de oferecer um servio confivel e eficiente.

ESTRATGIAS DE OPERAES
As estratgias de operaes (estratgias de produo) derivam diretamente da
MISSO CORPORATIVA e da ESTRATGIA DE NEGCIOS.
Uma MISSO CORPORATIVA um conjunto de metas de longo prazo nicas para
cada organizao e que inclui declaraes sobre o tipo de negcio em que a empresa quer
estar, quem so seus clientes, suas convices bsicas a respeito dos negcios e
suas metas de sobrevivncia, crescimento e lucratividade.
ESTRATGIA DE NEGCIOS um plano de ao de longo prazo de uma
organizao e constitui um mapa de como realizar a misso corporativa. Essas estratgias
so incorporadas ao plano de negcios da empresa que inclui um plano para cada rea
funcional dos negcios, inclusive produo, marketing e finanas. A estratgia de negcios
desenvolvida enquanto se considera uma avaliao das condies comerciais globais e
as competncias essenciais ou as fraquezas das unidades de negcios da empresa.
As condies comerciais globais incluem fatores como anlise dos mercados, anlise da
concorrncia nesses mercados e desenvolvimentos econmicos, polticos, tecnolgicos e
sociais.
As condies comerciais globais so afetadas por diversos fatores entre eles
podemos citar:
A REALIDADE DA COMPETIO GLOBAL;
DESAFIOS DA QUALIDADE, SERVIO AO CLIENTE E CUSTOS;
TECNOLOGIA AVANADA DE PRODUO;
CRESCIMENTO CONTNUO DO SETOR DE SERVIOS
ESCASSEZ DE RECURSOS DE PRODUO
QUESTES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
As competncias essenciais ou fraquezas representam as grandes vantagens ou
desvantagens para captar mercado. Elas incluem coisas como tecnologia avanada de
produo, fora de trabalho habilitada e dedicada, capacidade de pr rapidamente novos
produtos em produo, equipe de vendas talentosa ou equipamento de produo
desgastado. O foco central na formao da estratgia de negcios encontrar maneiras de
capitalizar as competncias essenciais de um empresa e desenvolver novas competncias, a
fim de que fatias de mercado possam ser desenvolvidas ou aumentadas.
Estratgia de operaes uma plano de ao de longo prazo para a produo de
produtos e servios de uma empresa e constitui um mapa daquilo que a funo de produo
deve fazer se quiser que suas estratgias de negcios sejam realizadas.
As estratgias de operaes incluem decises sobre questes como quais novos
produtos devem ser desenvolvidos e quando eles devem ser introduzidos na produo,
quais novas instalaes so necessrias e quando, quais novas tecnologias e processos de
produo devem ser desenvolvidos e quando, e quais esquemas de produo sero
seguidos para produzir os produtos e servios.

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DECISES ESTRATGICAS NA PRODUO/OPERAO
PROJETO DE PRODUTOS, SERVIOS, PROCESSOS, TECNOLOGIA E INSTALAES
Os 5 objetivos de desempenho - qualidade, custo, confiabilidade,rapidez e
flexibilidade podem ser pensados como caractersticas que os clientes querem dos
produtos e servios e desse modo podem ser usados como ferramentas para captar fatias
de mercado.
Normalmente nem todos os objetivos podem ser usados de forma plena para um
nico produto. Por exemplo uma companhia pode no ser capaz de oferecer grande
flexibilidade e, ao mesmo tempo oferecer uma produo a um custo muito baixo.
OS CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO BSICOS DA PRODUO
Para qualquer organizao que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a
contribuio de sua funo produo vital. Ela d organizao uma vantagem baseada
em produo. Mas precisamente, como a funo produo contribui para se atingir essa
idia de vantagem baseada em produo.
Isso possvel atravs dos cinco objetivos de desempenho bsicos. Imagine
que voc um gerente de produo de algum tipo de empresa administrador hospitalar,
por exmplo, ou gerente de produo de uma fbrica de automveis, gerente de produo de
uma empresa de nibus urbanos ou gerente de um supermercado. Que tipos de
providncias voc precisa tomar para contribuir para competitividade? Ou, para ser um
pouco mais ambicioso, em que voc desejaria ser bom se quisesse, realmente, obter
vantagem baseada em produo?
Voc desejaria fazer certo as coisas. Isto , no desejaria cometer erros. Se a
produo for bem-sucedida em proporcionar isso, estar dando uma vantagem de qualidade
para a empresa.
Voc desejaria fazer as coisas com rapidez. Desejaria minimizar o tempo entre o
consumidor solicitar os bens e servios e recebe-los. Fazendo isso, voc estaria dando
empresa uma vantagem em rapidez.
Voc desejaria fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de
entrega assumidos com seus consumidores. Se a produo puder fazer isso, estar
proporcionando aos consumidores a vantagem de confiabilidade.
Voc desejaria estar preparado para mudar o que faz, isto , estar em condies
de mudar ou de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias
inesperadas. Estar em condies de mudar rapidamente para atender s exigncias dos
consumidores d empresa a vantagem de flexibilidade.
Voc precisa fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir bens e
servios a custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno
para a organizao. Quando a organizao procura fazer isso, est proporcionando
vantagem de custo a seus consumidores.

BENEFCIOS EXTERNOS

INTERNOS

QUE UMA OPERAO PODE OBTER ATINGINDO

CADA UM DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO.

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QUALIDADE
O bom desempenho de qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de
consumidores externos. Tambm torna mais fcil a vida das pessoas envolvidas na
operao. Satisfazer aos clientes internos pode ser to importante quanto satisfazer aos
clientes externos.
Qualidade reduz custo
Se um depsito regional de um supermercado enviar produtos errados a uma loja,
isso significar desperdcio de tempo de funcionrios e, em decorrncia, custo para corrigir
o problema.
Qualidade aumenta a confiabilidade
Custos crescentes no so a nica conseqncia da m qualidade. No supermercado,
pode tambm significar bens fora das prateleiras, resultando em perda de faturamento e
irritao dos consumidores. Lidar com esse problema pode distrair a ateno da
administrao do supermercado que deixa de cuidar de outras partes da operao da loja.
Isso pode significar o cometimento de mais erros.
O ponto importante a mencionar que o objetivo de desempenho qualidade (bem
como os outros objetivos de desempenho) envolve um aspecto externo que lida com a
satisfao do consumidor e um aspecto interno que lida com a estabilidade e a eficincia da
organizao.
RAPIDEZ
Significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus
produtos e servios.
RAPIDEZ NA OPERAO INTERNA
Rapidez na operao interna extremamente importante. A resposta rpida aos
consumidores externos auxiliada sobretudo pela rapidez da tomada de deciso,
movimentao de materiais e das informaes internas da operao. A rapidez interna pode
ter benefcios complementares.
Rapidez reduz estoques
Em uma fbrica de automveis, o ao usado para fabricar as prontas dos veculos
primeiramente entregue na estamparia onde prensado e conformado. Depois, elas so
transportadas para a pintura onde recebem tinta e proteo. Aps so encaminhadas
linha de montagem onde so fixadas aos automveis. Esse um processo simples de trs
estgios, mas na prtica, as portas no fluem suavemente de um estgio para o seguinte.
Se acompanharmos um produto no decorrer de um processo, seu tempo de percurso pode
ser surpreendentemente longo.
O percurso das portas pela fbrica mais longo do que o tempo necessrio para,
realmente, molda-las, pinta-las e ajusta-las aos veculos e foi composto, principalmente,
pelo tempo de espera. Quando centenas de produtos se movimentam diariamente pela
fbrica, esse tempo de espera resulta em estoques maiores de peas e produtos. Por outro
lado, se a espera pode ser reduzida (digamos, pela movimentao e processamento de
peas em lotes menores), as peas se movimentaro com mais rapidez na fbrica e. como,
resultado, o estoque entre cada estgio do processo ser reduzido.
CONFIABILIDADE

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Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem
os bens ou servios quando foram prometidos.
Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operao aps o
produto ou servio ter sido entregue.
CONFIABILIDADE NA OPERAO INTERNA
A confiabilidade na operao interna tem efeito similar. Os clientes internos julgaro
o desempenho uns dos outros, analisando o nvel de confiabilidade entre as microoperaes
na entrega pontual dos materiais e das informaes.
FLEXIBILIDADE
Significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Pode ser alterar o que a
operao faz, como faz ou quando faz. Mudana a idia-chave.
A maioria das operaes precisa estar em condies de mudar para satisfazer s
exigncias de seus consumidores. Especificamente, a mudana exigida por eles deve
atender a quatro tipos:
Flexibilidade de produto/servio produtos e servios diferentes
Flexibilidade de composto (mix) ampla variedade ou composto
de produtos e servios.
Flexibilidade de volume quantidades ou volumes diferentes de
produtos e servios
Flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes
FLEXIBILIDADE NA OPERAO INTERNA
O desenvolvimento de uma operao flexvel pode trazer vantagens aos clientes
internos da operao.
CUSTO
Quanto menor o custo de produzir seus bens e servios menor pode ser o preo a
seus consumidores. Cada R$. U$ ou centavo retirado do custo de uma operao acrescido
aos seus lucros. Custo baixo um objetivo universalmente atraente.
A forma do administrador de produo influenciar os custos depender largamente
de onde eles so incorridos. A produo normalmente gasta dinheiro em :
Custos de mo-de-obra
Custos de instalaes e tecnologia
Custos de materiais

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CUSTO AFETADO POR OUTROS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho nem
seus clientes internos so incomodados por servios imperfeitos. Em outras palavras, alta
qualidade pode significar custos baixos.
Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo, entre as
microoperaes, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos esses
efeitos podem reduzir os custos globais da operao.
Operaes confiveis no causam qualquer surpresa desagradvel aos clientes
internos. Pode-se confiar que suas entregas sero exatamente como planejado. Isso elimina
o prejuzo de interrupo e permite que as outras microoperaes trabalhem
eficientemente.
Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no
interrompem o restante da operao global. As operaes microflexveis podem tambm
trocar rapidamente entre as tarefas, sem desperdiar tempo e capacidade, reduzindo
novamente custos.
Na operao interna uma forma importante de melhorar os custos melhorar os
outros objetivos de desempenho

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A ESTRATGIA DE NEGCIOS determina a combinao e a dimenso dos objetivos de
desempenho apropriada para cada produto ou servio. Assim que os objetivos de
desempenho so definidos para um produto ou servio, a estratgia de operaes deve
determinar ento o sistema de produo necessrio para fornecer os objetivos de
desempenho, como definidos na estratgia de negcios, para o produto ou servio.

A estratgia de operaes incorporada no plano de produo de longo prazo. Esse


plano especifica estratgias de posicionamento, foco da produo, planos de
produtos e servios , planos de processos e tecnologia de produto e produo,
alocao de recursos para alternativas estratgicas e planejamento das
instalaes. Assim que estas questes so decididas e colocadas em prtica, a estrutura
fundamental da funo produo estabelecida.
O sucesso das empresas para competir por fatias de mercado em mercados globais
repousa no uso de sistemas de produo como armas competitivas. Para que isso
acontea as organizaes de produo devem ser flexveis, a fim de que sejam mais
receptivas s necessidades do cliente e, ao mesmo tempo, capazes de produzir produtos e
servios competitivos tanto em termos de qualidade como de custo.
Decises a respeito de como projetar produtos, servios e processos de
produo, escolhera tecnologia de produo, alocar recursos escassos para
alternativas estratgicas e planejamento de instalaes, so fundamentais para o
projeto de estruturas de produo visando flexibilidade, qualidade e custo competitivos.
Ao tomar essas decises estratgicas os Administradores de Operaes devem
resolver questes como por exemplo: dadas nossas estratgias de operaes, quais
projetos de produtos e tipos de processos de produo devem ser escolhidos?
Qual nvel de tecnologia de produo apropriado para nossos produtos e servios?
Quais tecnologias de processos de produo especficas devemos usar para produzir
nossos produtos e servios nos volumes e nos nveis de qualidade, custos, flexibilidade e
servio necessrios ao cliente? Como devemos alocar nosso capital, pessoal-chave e
espao de fbrica entre as principais linhas de produo para maximizar os lucros? Quanta
capacidade de produo necessria em cada perodo de tempo para cada uma de
nossas principais linhas de produo? Quais instalaes so necessrias e onde elas
devem estar localizadas? Como as etapas e departamentos de produo devem ser
organizados dentro das instalaes de produo?

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A tabela mostra o significado dos objetivos de desempenho para quatro operaes
distintas
OPERAES
Montadora
Emp. nibus
Componentes conforme Veculos limpos e
especificaes,
arrumados
montagem
conforme Veculos
especificaes,
silenciosos e no
Produto confivel,
poluentes,
Produto atraente e sem Horrio rigoroso e
defeitos
atende
s
necessidades dos
usurios
Funcionrios
corteses,
amigveis
e
solcitos.
Mnimo tempo entre o Tempo total na
pedido e a entrega de jornada para o
usurio atingir seu
um carro ao cliente.
Mnimo tempo de espera destino mnimo.
na assistncia tcnica.

Q
U
A
L
I
D
A
D
E

Hospital
Tratamento
mais
apropriado,
medicao
adequada,
informao,
informao
sobre
alternativas
de
tratamento.
Limpeza
e
higiene
hospitalar, funcionrios
informados e corteses
com pacientes

R
A
P
I
D
E
Z

Mnimo
tempo
entre
solicitao
de
atendimento
e
sua
realizao.
Mnimo
tempo
para
resultados de exames.

C
O
N
F
I
A
B.

Proporo de consultas
canceladas mnima.
Consultas realizadas no
horrio marcado.
Resultados de exames
entregues
como
prometido e no prazo.

Entrega de veculos aos


revendedores no prazo
previsto.
Entrega de peas de
reposio no prazo.

F
L
E
X
I
B
I
L
I
D
A
D
E

Flexibilidade
de
produto/servio

introduo
de
novos
tratamentos.
Flexibilidade de Mix
ampla
variedade
de
tratamentos disponveis.
Flexibilidade de volume
capacidade de ajuste
ao nmero de pacientes
atendidos.
Flexibilidade de entrega

habilidade
de
reprogramar consultas.

Produto/servios

introduo
de
novos
modelos.
Mix ampla variedade
de opes .Volume
habilidade de se ajustar
demandas
Entrega capacidade de
reprogramar
as
prioridades de produo

C
U
S
T
O

Horrio fixo em
todos os pontos do
trajeto.
Assentos
disponveis .

Produtos/servios
introduo de
novas rotas ou
excurses.
Mix

grande
nmero de locais
servidos.
Volume

habilidade de se
ajustar

freqncia
dos
servios.
Entrega

habilidade
de
reprogramar
as
viagens.
Custo de Tecnologias e Custo de Tecnologias e Custo
de
Tecnologias
e
instalaes.
instalaes.
instalaes.
Custo de mo de obra.
Custo de mo de obra.
Custo de materiais e Custo de materiais e Custo de mo de
obra.
servios
servios
Custo de materiais
e servios

Supermercado
Produtos em perfeitas
condies.
Loja
limpa
e
organizada.
Funcionrios
informados. Corteses,
amigveis e solcitos.

Tempo envolvido na
transao total desde
a chegada loja,
realizao
das
compras e retorno do
consumidor a sua
casa mnimo.
Tempo mnimo para
reposio de bens.
Expe
e
respeita
horrio
de
funcionamento.
Mnima falta de bens.
Mnimo tempo em
fila.
Vagas disponveis em
estacionamentos.
Produto/servio

Novos
bens
ou
promoes.
Mix

ampla
variedade de bens
em estoque.
Volume habilidade
de se ajustar ao
nmero
de
consumidores
atendidos.
Entrega Habilidade
de fazer reposio de
estoque.
Custo de Tecnologias
e instalaes.
Custo de mo de
obra.
Custo de materiais e
servios

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ELEMENTOS DA ESTRATGIA DE OPERAES
A - POSICIONAMENTO DO SISTEMA DE PRODUO
A .1) DESIGN (Projeto de Produtos/Servios)
Produtos Personalizados
Flexibilidade
Entrega no tempo certo
Produtos Padronizados
Entrega rpida
Baixo custo

ALTA VARIEDADE
(muitos produtos)
BAIXO VOLUME
(lotes pequenos)
BAIXA VARIEDADE
(alguns produtos)
ALTO VOLUME
(Produo Contnua)
(Lotes grandes)

A . 2) PROCESSO
Foco no Processo de Produo
Cada Dpto. Executa somente um tipo de
processo
Flexibilidade
Entrega no tempo certo
Foco no Produto
Linhas de montagem
Em geral pouca flexibilidade
Entrega rpida

ALTA VARIEDADE
(muitos produtos)
BAIXO VOLUME
(lotes pequenos)
BAIXA VARIEDADE
(alguns produtos)
ALTO VOLUME
(Produo Contnua)
(Lotes grandes)

Por exemplo:
ESTRATGIA DE NEGCIOS => PRODUTOS PERSONALIZADOS
ESTRATGIA DE MARKETING => FLEXIBILIDADE E ENTREGA NO TEMPO CERTO
ESTRATGIA DE OPERAES => PRODUO COM FOCO NO PROCESSO
A . 3) ESTOQUES
Produo
por Produo para estoque
Entrega rpida
encomenda
Produto disponvel
Entrega em tempo certo

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B FOCO DA PRODUO
Fbrica focalizada especializada em alguns modelos de produto ou em alguns
processos de produo.
interessante que fbricas e instalaes de servios
sejam especializadas de alguma maneira, a fim de que
no sejam vulnerveis a concorrentes menores e mais
especializados que podem oferecer a um grupo particular
de clientes um conjunto melhor de custo, entrega,
qualidade e desempenho no atendimento.
C PLANOS DE PRODUTOS E SERVIOS
Planos para que novos produtos e servios sejam projetados, desenvolvidos e introduzidos
1) Quando os produtos so projetados, todas as caractersticas detalhadas de cada
produto so estabelecidas.
2) Cada caracterstica de produto afeta diretamente como o produto deve ser feito ou
produzido.
3) A maneira como o produto feito determina o design do sistema de produo, e o
design do sistema de produo o corao da estratgia de operaes.
Os produtos quando so projetados e desenvolvidos passam por vrias etapas desde a
introduo at o declnio essas etapas formam o ciclo de vida de um produto.
H uma tendncia rumo ao encurtamento do ciclo de vida de produto, especialmente em
indstrias como a de computadores e de bens de consumo. O encurtamento do ciclo de vida
de um produto apresenta trs efeitos importantes:
1) A quantidade de dispndios em projeto e desenvolvimento de produtos
aumentada.
2) Os sistemas de produo tendem a ser derrotados por modelos de produtos
continuamente mutantes. Isto cria a necessidade de sistemas de produo flexveis
que podem ser facilmente modificados para outros produtos.
3) As estratgias de operao enfatizam a capacidade de colocar rapidamente novos
designs de produto no fluxo produtivo.
D- PLANOS DE PROCESSO E TECNOLOGIA DE PRODUO
Determinao de como os produtos sero produzidos.
Planejamento de cada detalhe dos processos e instalaes de produo.
E ALOCAO DE RECURSOS PARA ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
Os recursos em sua maioria usados na produo, por serem escassos, devem ser alocados
entre os produtos, unidades comerciais, projetos ou oportunidades de lucro de forma a
maximizar a realizao dos objetivos das operaes

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F PLANOS DE INSTALAES: CAPACIDADE, LOCALIZAO E ARRANJO FSICO
(LAYOUT)
Capacidade de instalaes de produzir os produtos e servios.
Aquisio de equipamentos e desenvolvimento de tecnologias especializadas.
Instalao de equipamentos.
Aquisio de novas unidades.
ELEMENTOS DE ESTRATGIA DE OPERAES NOS SERVIOS
A POSICIONAMENTO DO SISTEMA DE PRESTAO DE SERVIOS
A .1) Design de servio
Produtos padres ou personalizados
Quantidade de contato com o consumidor
Combinao de bens fsicos com servios intangveis
A . 2) Processo de produo (prestao de servios)
Abordagem quase-manufatura
p.ex.: setor de apoio (back room) de uma lanchonete (MAC DONALDS).
Bens fsicos predominam sobre os servios intangveis e h pouco contato com o cliente.
Cliente como participante da prestao
p.ex.: caixas automticos, postos de gasolina self-service e restaurantes de comida por
quilo. Os bens fsicos podem ser uma parte significativa do servio, e os servios podem ser
personalizados ou padronizados.
Cliente como produto
p.ex.: Clnicas mdicas, sales de cabeleireiros servios especializados e alto contato.

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TIPOS DE PROCESSOS EM MANUFATURA E SERVIOS

Processos em Manufatura
Cada tipo de processo em manufatura implica em uma forma diferente de organizar
as atividades das operaes com diferentes caractersticas de volume e variedade
PROCESSOS DE PROJETO
So os que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados.
Com muita freqncia, o perodo de tempo para fazer o produto ou servio
relativamente longo como o intervalo entre a concluso de cada produto ou servio.
Logo, baixo volume e alta variedade so caractersticas do processo de projeto. As
atividades envolvidas na execuo do produto podem ser maldefinidas e incertas, s vezes
modificando-se durante o prprio processo de produo. Exemplos de processos de projetos
incluem a construo de navios, plataformas de petrleo, a maioria das atividades das
companhias de construo, construo da Ponte Rio-Niteri, do Gasoduto Brasil-Bolvia,
grandes operaes de fabricao como as de turbo-geradores, perfurao de poos de
petrleo e instalao de um sistema de computadores, fabricao de mquinas dedicadas. A
essncia de processos de projeto que cada trabalho tem incio e fim bem definidos, o
intervalo de tempo entre o incio de diferentes trabalhos relativamente longo e os recursos
de transformao que fazem o produto provavelmente sero organizados de forma especial
para cada um deles.
PROCESSOS DE JOBBING
Lidam com variedade muito alta e baixos volumes. Enquanto em processos de
projeto cada produto tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente para ele, em
processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos da operao com diversos
outros. Os recursos de produo processam uma srie de produtos, mas embora todos os
produtos exijam o mesmo tipo de ateno, diferiro entre si pelas necessidades exatas.
P.ex. tcnicos especializados, ferramenteiros, restauradores de mveis, alfaiates por
encomenda. Os processos de jobbing produzem mais itens e usualmente menores do que
os processos de projeto, mas como nos processos de projeto com baixo grau de repetio.
A maior parte dos trabalhos provavelmente ser nica.
PROCESSOS EM LOTES OU BATELADAS JOB SHOP
Processos em lotes freqentemente podem se parecer com os de jobbing mas os
processos em lotes no teriam a mesma variedade que os de Jobbing. Cada vez que um
processo em lotes produz um produto, produzido mais de um produto. Desta forma cada
parte da operao tem perodos em que se est repetindo, pelo menos enquanto o loteou
batelada est sendo processado. O tamanho do lote poderia ser apenas de dois ou trs
produtos; neste caso o processo em lotes seria pouco diferente do de jobbing ,
especialmente se cada lote for um produto totalmente novo. Inversamente, se os lotes
forem grandes, e especialmente se os produtos forem familiares a operao, os processos
em lotes podem ser relativamente repetitivos. Por este motivo, o processo em lotes pode
ser baseado em uma gama mais ampla de nveis de volume e variedade do que outros tipos
de processos. P. Exemplo: manufatura de mquinas ferramenta, manufatura da maior
parte das peas de conjuntos montados em massa, como automveis e a produo da
maior parte das roupas.
PROCESSOS DE PRODUO EM MASSA

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So os que produzem bens em alto volume e variedade relativamente estreita, isto
, em termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto. Uma fbrica de
automveis, por exemplo, poderia produzir diversos milhares de variantes de carros se
todas as opes de tamanho do motor, equipamentos extras e etc. forem levados em
considerao. , entretanto uma operao em massa porque as diferentes variantes de seu
produto no afetam o processo bsico de produo. As atividades na fbrica de automveis,
como em todas as operaes em massa so repetitivas e previsveis. P.Exemplo: fbricas
de automvies, a maioria das fbricas de bens durveis como de aparelhos de
televiso, fabricantes de alimentos, engarrafadoras de bebidas, etc....
PROCESSOS DE PRODUO CONTNUOS
Situam-se um passo alm dos processos de produo em massa, pelo fato de operarem em
volumes ainda maiores e em geral terem variedade ainda mais baixa. Normalmente operam
por perodos de tempo muito mais longos. s vezes so literalmente contnuos no sentido
de que os produtos so inseparveis, sendo produzidos em um fluxo ininterrupto. Tambm
podem ser contnuos em virtude da operao ter que suprir os produtos sem uma parada.
Processos contnuos muitas vezes so associados tecnologias relativamente inflexveis, de
capital intensivo com fluxo altamente previsvel. Exemplo: refinarias de petroqumicas,
siderrgicas, instalaes de eletricidade e algumas fbricas de papel.

Processos em Servios
SERVIOS PROFISSIONAIS
So definidos como organizaes de alto contato, onde os clientes despendem tempo
considervel no processo do servio. Esses servios proporcionam altos nveis de
customizao, sendo o processo do servio altamente adaptvel para atender s
necessidades individuais dos clientes. Muito tempo de pessoal despendido no escritrio da
linha de frente e o pessoal de contato possui considervel autonomia no atendimento aos
clientes. A quantidade de tempo e ateno despendida em cada cliente provavelmente
significa que a relao de funcionamento por clientes alta.
Servios profissionais tendem a ser baseados em pessoas, em vez de equipamentos,
com nfase na forma como o servio prestado processo em vez do que fornecido
(produto). Servios profissionais compreendem consultores de gesto, advogados,
arquitetos, cirurgies, auditores, inspetores e segurana.
Um exemplo tpico seria a Andersen Consulting, que vende o know how em
soluo de problemas, com pessoal capacitado a resolver problemas dos clientes.
Normalmente o problema ser discutido primeiro com os clientes para definir as fronteiras
do projeto. Cada produto diferente. O papel do gerente de projeto criar uma equipe de
projeto com a combinao adequada de habilidades para atacar o problema. Grande parte
do trabalho ocorre nas instalaes do cliente, com contato freqente entre membros da
equipe de projeto e o cliente.

SERVIOS DE MASSA

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Servios de massa compreendem muitas transaes de clientes, envolvendo tempo
de contato limitado e pouca customizao. Esses servios em geral so predominantemente
baseados em equipamentos e orientados para o produto, com a maior parte do valor
adicionada no escritrio de retaguarda, com relativamente pouca atividade de julgamento
exercida pelo pessoal da linha de frente. O pessoal, em geral no profissional,
provavelmente tem uma diviso do trabalho precisamente definida e deve seguir
procedimentos preestabelecidos. Servios de massa incluem supermercados, redes
nacionais de estradas de ferro, aeroportos, servios de telecomunicaes, emissoras de
televiso, servio de polcia e o atendimento em servios pblicos.
LOJAS DE SERVIOS
So caracterizadas por nveis de contato com o cliente, customizao, volume de
clientes e liberdade de deciso do pessoal que as posicionam entre os extremos do servio
profissional e de massa. O servio proporcionado atravs de combinaes de atividades
dos escritrios de linha de frente e da retaguarda, pessoas e equipamentos e nfase no
produto/processo. Lojas de servios compreendem bancos, lojas em ruas comerciais e
shopping centers, operadores de excurses de lazer, empresas de aluguel de autos, escolas,
a maioria dos restaurantes, hotis e agentes de viagens.

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8. INTRODUO AO PROJETO EM GESTO DA PRODUO.
9. ATIVIDADES DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO/SERVIOS,
PROCESSOS E SISTEMAS DE PRODUO.

PROJETO DE PRODUTOS E SERVIOS - DESIGN


Produtos e servios so em geral a primeira coisa que os clientes vem em uma
empresa. Os clientes tambm podem esperar que os projetos sejam atualizados com certa
frequncia para exprimir modernidade, avanos tecnolgicos e as mudanas de suas
necessidades.
O desenvolvimento contnuo de projetos e a criao de projetos totalmente novos
tambm ajudam a definir a posio competitiva da organizao.
O Gerente de produo tm responsabilidade indireta de fornecer as informaes e
as recomendaes das quais depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou servio.
O objetivo de se projetar produtos e servios satisfazer os consumidores,
atendendo as suas necessidades e expectativas atuais ou futuras.
PONTOS IMPORTANTES DA ATIVIDADE DE PROJETO
Satisfao das necessidades dos consumidores
Projeta-se tanto produtos ou servios como os sistemas de
produo (processos)
Projeto como atividade um processo de transformao
O projeto comea com um conceito e termina na traduo desse
conceito em uma especificao detalhada de algo que pode ser
produzido

MELHORA A COMPETITIVIDADE DA ORGANIZAO


Para serem bem sucedidas na competio global, as empresas devem projetar,
desenvolver e introduzir novos produtos mais rapidamente. Uma abordagem para agilizar o
projeto e a introduo de novos produtos atravs do uso de equipes de projeto e
desenvolvimento autnomas. Companhias como a GM, Toyota, Honda, Motorola e AT&T as
equipes de projeto tm responsabilidade pela tomada de decises e mais liberdade para
projetar e introduzir novos produtos com bons resultados.

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IMPACTO DA ATIVIDADE DE PROJETO DE PRODUTO/SERVIO E PROCESSO NOS
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Objetivo de
desempenho
Qualidade

Rapidez

Confiabilidade
Flexibilidade

Custo

Influncia do bom projeto de


Influncia do bom projeto de
produto/servio
processo
prover
os
recursos
Pode
eliminar
pontos
falhos Pode
potenciais e aspectos propensos a adequados que so capazes de
produzir o produto ou servio
erros do produto ou servio
conforme suas especificaes de
projeto
movimentar
materiais,
Pode especificar produtos que podem Pode
ser feitos rapidamente, ou servios informaes ou clientes atravs
de cada estgio do processo, sem
que evitam demoras necessrias
demoras
fornecer
tecnologia
e
Pode ajudar a tornar previsvel cada Pode
estgio do processo ao exigir pessoal que so intrinsecamente
processos padronizados e previsveis. confiveis
Pode
permitir
variaes
que Pode prover recursos que podem
proporcionam
uma
gama
de ser modificados rapidamente de
produtos ou servios oferecidos aos forma a criar um gama de
clientes
produtos ou servios
Pode reduzir custos de cada pea Pode assegurar alta utilizao de
componente do produto ou servio e recursos e, portanto, processos
tambm reduzir o custo de combina- eficientes e de baixo custo.
los

PROJETO DE PRODUTOS/SERVIOS E PROCESSOS ESTO


INTER-RELACIONADOS
Isto significa que o projeto de produtos e servios e o projeto de processos devem ser
considerados como atividades que se sobrepem. Primeiro porque o projeto de produtos
tem efeito importante no custo de sua produo. Segundo porque a forma com
gerenciado o projeto de produto e servio e o processo de produo tem impacto
significativo sobre o tempo que decorre entre a concepo inicial do produto/servio e seu
lanamento no mercado. Uma transio efetiva e suave entre o projeto de produto/servio e
o projeto de processo ajuda a reduzir seu tempo at o lanamento(time-to-market) e
permite, portanto que produtos e servios sejam fornecidos aos consumidores antes da
concorrncia.
Sobreposio maior em SERVIOS pois a natureza e a aparncia do servio, em
termos do que o cliente v, no pode ser separada do processo ao qual o cliente est
submetido. Obviamente nem todos os processos em uma operao de servios envolvem o
cliente. A parte de suporte( retaguarda back room) ter processos que podem ser
projetados, at certo ponto, separadamente do projeto do servio em si. Na maioria das
vezes, entretanto, o projeto de um servio difcil de separar do processo que o produz.
Produtos e servios so em geral a primeira coisa que os clientes vem em uma empresa.
Os clientes tambm podem esperar que os projetos sejam atualizados com certa frequncia
para exprimir modernidade, avanos tecnolgicos e as mudanas de suas necessidades.
O desenvolvimento contnuo de projetos e a criao de projetos totalmente novos tambm
ajudam a definir a posio competitiva da organizao.

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O Gerente de produo tm responsabilidade indireta de fornecer as informaes e as
recomendaes das quais depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou servio.
O objetivo de se projetar produtos e servios satisfazer os consumidores, atendendo as
suas necessidades e expectativas atuais ou futuras.
MELHORA A COMPETITIVIDADE DA ORGANIZAO

FASES DO PROJETO DE PRODUTOS/SERVIOS


Ciclo de realimentao - O projeto tem incio com o consumidor e com ele
termina. Marketing rene informaes de clientes ( e, s vezes, de no clientes ). Os
projetistas analisam as necessidades e expectativas como interpretadas por marketing e
criam uma especificao para o produto ou servio.
Novas idias de produtos e servios podem vir de muitas fontes: clientes, gerentes,
marketing, produo e engenharia
O PROJETO A TRANSFORMAO DE IDIAS,
DE NOVOS PRODUTOS OU SERVIOS, EM
ESPECIFICAES DETALHADAS

projetado em um produto ou servio:


O CONCEITO, O PACOTE E O PROCESSO.
Conceito - Benefcios/ atributos do que o consumidor est comprando.
Pacote - Componentes que proporcionam os benefcios definidos no conceito.
Processo - Forma como a operao produz o pacote de produtos e servios componentes.
FASES DO PROJETO
1 - Gerao do conceito
Transformao de idias em conceitos; idias so transformadas em conceito indicando
forma, funo, objetivo/propsito e benefcios das idias.
Forma: a forma global do produto ou servio.
Funo: a maneira como o produto ou servio funciona.
Objetivo/Propsito: a necessidade que o produto ou servio deve satisfazer.
Benefcios: as vantagens que o produto ou servio trar aos consumidores.
*** Engenharia reversa: desmontar um produto para entender como a organizao
concorrente faz.
2 -Triagem

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O conceito deve ser um acrscimo razovel ao portflio da empresa em termos de
viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade.
Os conceitos passam pelo crivo de marketing, da produo e financeiro.
Marketing: funcionar nos mercados ? - Semelhantes demais, diferentes demais demanda insuficiente - fora da poltica de marketing existente.
Produo: capacidade, tecnologia e recursos humanos.
Financeiro: necessidade de capital e investimentos, custos operacionais, margens de lucro,
taxas de retorno.
3 -Projeto preliminar
O conceito ento transformado em um pacote e em um projeto de processo
preliminares.
Pacote - Identificao de todas as partes componentes do produto/servio, da forma como
se ajustam entre si e as quantidades necessrias
Processo - Definio dos processos para gerar o pacote.
O projeto do processo auxiliado por documentao ou desenhos, diagramas de fluxo de
processo, rotinas, procedimentos e estrutura de processamento dos clientes.
4 -Avaliao e melhoria
O Projeto preliminar avaliado para verificar se pode ser feito de melhor forma e a um
custo menor, antes que o Produto/Servio seja testado no mercado.
Algumas tcnicas como Engenharia de Valor so utilizadas para avaliar e melhorar o
projeto.
Engenharia de Valor
- Tcnica para reduzir custos e prevenir custos desnecessrios antes da produo.
- Objetiva diminuir de forma simples quaisquer custos que no contribuam para o valor e o
desempenho do produto ou servio.
- Identifica-se qual parte do custo do produto/servio dedicada s atividades secundrias
e qual parte dedicada s atividades primrias.
p.ex.: reduzir o nmero de componentes, usar materiais mais baratos, simplificar
processos, etc...
Deve ser dada ateno especial a componentes do produto ou servio que
parecem ter uma participao desproporcional quando comparados com as suas
funes.
5 - Prototipagem e projeto final
O projeto aceito por todos testado, usando simulaes em computador como CAD, testes
de mercado ou testes de prottipo. Como resultado dessa atividade, o projeto pode ser
revisado e finalmente disponibilizado para a operao produzir e fornecer aos clientes. O
resultado desta etapa uma especificao totalmente desenvolvida para os produtos e
servios e para os processos que os produziro e fornecero aos clientes.
6 - O projeto interativo

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Durante os ltimos anos, muitas organizaes afastaram-se da abordagem seqencial de
projeto de produto e servio e esto aplicando mtodos interativos de projeto. Esta
abordagem realiza parte de cada etapa de projeto simultaneamente, usando equipes
multidisciplinares. As principais vantagens desta abordagem so: a reduo do tempo at o
lanamento, a reduo do nmero de problemas de produo, especialmente problemas de
qualidade, a reduo dos custos de desenvolvimento e um retorno sobre o investimento
mais rpido.
Elaborado por Paulo Andr Faraco
Bibliografia:
Gaither, Norman e outro, Administrao da Produo e Operaes Pioneira/2001
Slack, Nigel e outros, Administrao da Produo Atlas/1998.
Martins, Petrnio G.e outro, Administrao da Produo Saraiva/1998

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