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La calidad y yo Phil Crosby, aportes comentados, parte 5

aportes comentados 40 a 49

40.- todas las medidas para organizar casi siempre se basan en opiniones sobre “lo que
debería funcionar”. Y tienen como propósito lograr que los demás hagan su parte
apropiadamente “lo que de verdad funciona” es un programa pragmático.
La frase que se debe mejorar, no encuentra personas que se opongan. Lo que es difícil es definir que se
debe mejorar y cual es el objetivo de la mejora ( los costos, los salarios, los scraps) y que todos estén de
acuerdo, sin zancadillas de por medio. Cada vez que se quiere mejorar, hay que hacer algo diferente, de
los modos actuales, no más de lo mismo. Y no pasa solo por poner más énfasis en la atención ( ver
método APOLLO)
41.- la gente que diseña una reorganización, casi nunca ha trabajado en el departamento de
manufactura y no tiene idea de lo que provoca.
Las personas que trabajan sobre el producto, son mano de obra directa. Se cargan los costos al
producto.
Las personas que controlan son mano de obra indirecta. Se cargan sus costos a la administración.
Estos gastos de administración se cargan al producto, pero en un % mucho menor.
Con lo cual hay una tentación de pasar los controles a la parte de manufactura, para que los costos los
pague directamente el cliente, y se pierde entonces la necesidad de mejorar, porque uno puede ser
competitivo por otros factores y esos gastos quedan “enmascarados” entre otros costos, y aún así se
puede seguir vendiendo.
Los costos de capacitar al personal para que puedan hacer las tareas de control, rara vez quedan
explicitados en los costos de los productos, con lo cual se va “enseñando” a un ritmo mucho menor que
el necesario para aprender y realizar los controles que corresponden.
42.- una operación imita la actitud de su director general.
Los costos no se controlan, sino que se mejoran. Sino hay actividades de kaizen, de poco vale medir
una actividad que esta mal de partida y admite muchos bucles de mejora. Y la mejora como el dicho
dice "Los tornillos se apretan por la cabeza". Si el director máximo no prioriza la mejora, díficil que se
tenga éxito.
43.- quién sabe mucho suele buscar a alguien para servirle de mentor, no obstante la
persona a quién se le brinda ese conocimiento, debe ser capaz de aprender.
No trate de hacer todo por su cuenta, busque a gente con experiencia en implementar mejoras ( aunque
no sean de su rubro) El 80% de los problemas son humanos, no técnicos. Con lo que ud. sea capaz de
contar sobre su negocio, quién lo asesore, casi seguro le brindara buenas ideas
44.- los clientes a veces tienen buenas ideas, tiene sentido escucharlos.
El cliente siempre tiene la razón y debemos buscar la manera de escuchar sus necesidades ( nos aporta
inquietudes, no soluciones)
45.- la gente no respeta a quienes le ayudan a obrar equivocadamente.
Sino sabe sobre un tema, no opine. El viejo dicho de management dice "Ellos miran sus pies, no sus
labios", con lo cual la gente valora los actos.

esfuerzos y requiera de muchos recursos. 47. Obliguese a ser conciso en los objetivos. Sino quedará entrampado si algo no funciona.hacer lo que dijo que haría. en que las cosas salieron mal. sin tener que empeñar muchas horas.. desea que se comprenda una idea. lo peor que le puede pasar es que la confianza que pierda sea la de aquellos que le pagan el sueldo.. y como le responde la gente..si ud. es importante cuando se está en la parte inferior de la cadena alimenticia de los gerentes. Las relaciones personales constituyen el lubricante para las mejoras.porque se hicieron como ud. el que lesdiga como hacerlo. Y si esta abajo de la estructura empresarial. para ver como se maneja ud. siempre podrá hacerlo de acuerdo con sus propios términos. Pruebese de a poco. Pero no sea Ud. Que sean ellos los que encuentren el modo de alcanzar el objetivo.. No arranque por temas grandes y ambiciosos. sin rencor. .porque se ejecutaron mal 48. tiene que describirla de manera concisa y clara. No prometa lo que no puede cumplir. porque va a quedar mal y perdera la confianza de sus subordinados. sino que los genera uno mismo.las relaciones sólidas se construyen con amor y respeto. 49.46.aunque las cosas hayan salido mal . se van a escuchar ruidos en los engranajes de la compleja maquinaria que es un empresa. Sino hay buenas relaciones. Particularmente si es nueva. sino lo que hay que lograr.busqueles alguién que les de una mano y los oriente. lo dijo . valores que no se transfieren automáticamente por medio de genes.si logra hacer bien su trabajo. Y si están medio perdidos. No le diga a la gente lo que hay que hacer.