LOS 14 PUNTOS DE MEJORA CONTINUA

En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de 14 pasos

tendiente a lograr la meta de "cero defectos" empleando la planeacin,
implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de
la calidad.
El programa planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la
motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de .la organizacin,
dndole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. Estos catorce
pasos son los siguientes:
Paso 1: Compromiso de la direccin:
La alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de
la calidad.
Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben
comprometerse a participar personalmente en el proceso que promueve
una percepcin ms realista de la calidad. A travs de esto se puede
asegurar la cooperacin de todos siempre y cuando haya algn progreso.
Del xito de este paso depende prcticamente el xito de todo el proceso
pues como afirma Crosby: Todas las tcnicas de control de calidad,
aseguramiento de la calidad y confiabilidad, aunque sean aplicadas por
personas sumamente hbiles y preparadas, no pueden ser efectivas si la
alta direccin no ambiciona activamente la calidad; no se puede hablar de
calidad en los individuos que la conforman. Conseguir que los directivos
acepten que la previsin es el elemento ms importante para progresar en
calidad es el desafo en este primer paso, y para ello han de usarse
diferentes estrategias para poder traspasar la defensiva caracterstica en
ese nivel, que se manifiesta casi siempre a travs de argumentos
convincentes y lgicos del porqu no es necesario o no es el momento. En
suma, se trata de convencerlos de que es necesario comenzar por aumentar
su calidad gerencial.
Cmo conseguir calidad gerencial?, para Crosby La clave es educar y
entrenar. Las organizaciones deben ser la principal fuente de educacin
para su gente. Para ello, recomienda que el personal gerencial sea enviado
a un curso de dos semanas, para que aprendan las cuestiones bsicas
gerenciales, para que sean capaces de ensearlas a su personal despus.
En la parte final del curso, el Director General de la empresa tiene una
charla con ellos para obtener su compromiso de servir a la empresa con
calidad. Este trabajo significa preparar a la nueva generacin de gerentes,
ya que cuando ingresa nueva gente a la organizacin, trae consigo la
cultura de otras organizaciones, dndose as una mezcla cultural que no es
sana.
Hoy en da, muchas organizaciones han aprendido que deben educar y
entrenar a sus propios gerentes; deben asumir la responsabilidad, porque
nadie ms va a hacerlo por ellos. As es como se consigue la calidad
gerencial, ya que si se desea que todos los miembros de la organizacin

tengan la misma mentalidad de calidad, y la misma filosofa, uno mismo

debe ensearlos.
Paso 2: Equipos de mejora de la calidad:
Se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada
departamento.
Consiste en reunir en un equipo a representantes de cada departamento
para integrar el grupo de mejoramiento de la calidad. Debern ser personas
que puedan hablar en nombre de sus respectivos departamentos para
comprometer a esa operacin a tomar medidas, es por ello que es
recomendable que participen los jefes de departamento, por lo menos en
las primeras reuniones. En esta fase se orienta a los miembros del equipo
acerca del contenido y propsito del proceso. Se les explica tambin en qu
consiste su papel, que es el de hacer que se tomen las acciones necesarias
en su propio departamento y en la compaa en general.
En esta fase, es una buena idea designar a uno de los miembros como jefe
del equipo. Este equipo funciona como una especie de equipo de proyecto
(task force) que consumir solamente tiempo parcial a sus integrantes,
excepto para el jefe del equipo, que deber involucrarse a mayor
profundidad. Las responsabilidades de los miembros son: Disear todo el
proceso de mejoramiento de calidad. Representar a su departamento en el
equipo. Representar al equipo en su departamento. Hacer que las decisiones
del equipo se ejecuten en su departamento. Contribuir creativamente a la
implantacin de la actividad de mejoramiento. El equipo deber desarrollar
su plan de implementacin y presentarlo al mximo dirigente y a los
miembros del equipo directivo para que sea aprobado y apoyado.
Se debern fijar fechas lmite y en cada reunin del equipo deber
evaluarse el avance. Con respecto a la planeacin.
Qu papel juega la planeacin estratgica en la filosofa de la calidad?,
para Crosby, Estrategia en una palabra interesante e importante. Las
estrategias son hechas arriba, en la direccin, pero la gente que va a
implementarla debe entenderla y esto desgraciadamente, casi nunca
sucede. La gerencia debe tomarse tiempo para realizar estrategias, pero
tambin debe dedicarse a acercar la estrategia a su gente, asegurndose de
que todos la entiendan de la misma manera. No se trata de trazar un plan
grandioso y presentarlo a un ejrcito de empleados para implementarlo.
Todo mundo necesita apoyarse en alguien ms para lograr una verdadera
implementacin.
Paso 3: Medicin de la calidad:
Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los
problemas en el funcionamiento de la organizacin.
Formalizar el sistema de medicin de la calidad fortalece las funciones de
inspeccin y prueba, asegurando mediciones apropiadas. Conseguir que las
reas burocrticas y de servicios se involucren, prepara el campo para la
prevencin de defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de

la medicin en grficas muy visibles, sienta las bases para un proceso

completo de mejoramiento de calidad.
Paso 4: El costo de la calidad:
Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el costo de
calidad para eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el clculo. Ms
an, se debe implantar aqu un sistema para medir el desempeo de la
direccin por calidad.
Paso 5: Tener conciencia de la calidad:
Se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con
el objetivo de evitarlo.
En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que
cuesta no tener calidad. Para hacerlo es necesario entrenar a los
supervisores para que orienten a los empleados, dando evidencias claras de
la preocupacin por el mejoramiento de la calidad, a travs de material de
comunicacin, tal como folletos, carteles y pelculas. Este es un paso
importante. El personal administrativo y de reas de servicio deber ser
incluido e involucrado sin distinciones.
Paso 6: Accin correctiva:
Se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que
lo hace urgen oportunidades para remediarlos, incluyendo no slo los
defectos encontrados por inspeccin, sino tambin problemas menos obvios
que requieren accin. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de
supervisin en cada nivel. Si no son resueltos all deben pasar ms arriba y
as, hasta conseguir respuesta. En las reuniones peridicas se da
seguimiento. Los individuos pronto se dan cuenta que los problemas
citados, son enfrentados y resueltos regularmente. Se desarrolla un hbito
de identificar problemas y corregirlos.
Paso 7: Planificacin cero defectos:
Se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en
lo sucesivo.
Establecimiento de un comit ad hoc para el programa CERO DEFECTOS Se
seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo (EMC) para investigar el
concepto CERO DEFECTOS y las formas para implantar el programa. Desde
el principio el gerente de calidad debe explicar que CERO DEFECTOS no es
un programa de motivacin. Su propsito es comunicarles a todos los
empleados el significado literal de CERO DEFECTOS y la nocin de que todo
mundo deber hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe ser
transmitido a cada miembro del equipo y de manera muy particular, el
grupo ad hoc deber buscar formas de adaptar el programa a la cultura de
la organizacin.

Es justamente en el paso de implantar nuevos conceptos para crear una

nueva cultura, donde la mayora de los programas de mejoramiento
organizacional encuentran fuertes resistencias.
Qu acciones recomienda para disminuir la resistencia al cambio y poder
impulsar un programa cero defectos? Para Crosby, Un factor muy
importante es superar la resistencia al cambio. Ayuda a establecer la
necesidad de cambiar analizar el costo y analizar el precio de las
desviaciones de calidad. La gente se siente amenazada por el cambio,
porque cree que es contra ella. Hay que hacer participar al personal para
que se sienta capaz de controlar el cambio. Hay que tener determinacin
para decirle a la gente lo que vamos a hacer, cmo lo vamos a hacer y
darles la seguridad de que lo podemos hacer.
Paso 8: Capacitacin del supervisor:
La direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el
programa de mejora.
Antes de implantarse todos estos pasos deber darse una orientacin formal
a todos los niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes
entiendan bien cada paso y que puedan explicarlo a los supervisores y a sus
subordinados. La prueba de haberlo entendido es la habilidad para
explicarlo. Con el tiempo todos los supervisores se habrn adaptado al
proceso y podrn concertar sus acciones en el Programa CERO DEFECTOS.

Paso 9: Da de cero defectos:

Se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en
su funcionamiento.
El establecimiento del concepto CERO DEFECTOS como el estndar de
desempeo de la compaa, habr de hacerse un da. De esta forma todo el
mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores debern explicar
el programa a sus subordinados y efectuar algn cambio en su
departamento para que todos puedan reconocer que se trata de un da de
nuevas actitudes. Instituir el da del compromiso para adoptar CERO
DEFECTOS, proporciona un nfasis y la posibilidad de un recuerdo duradero.
Si hay algo seguro en las empresas son los intentos de cambio
Cules han sido los factores que han llevado al fracaso a algunos
programas cero defectos? Para Crosby, Un punto importante es cuando en
una empresa no se toma en serio la calidad. Es como una enfermedad. Por
ello, es necesario cambiar la mentalidad de los gerentes y del personal en
general. Por otro lado, aquellos que han implementado el programa CERO
DEFECTOS sin xito, es debido a que han pensado que los errores vienen de
parte de los trabajadores y no reconocen errores en la gerencia.
Paso 10: Establecer las metas:

Se fijan los objetivos para reducir errores.

Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en trminos de lograr metas
y realizar tareas especficas en equipo. Durante las reuniones con sus
empleados, cada supervisor requiere que se establezcan las metas que a
ellos les gustara luchar por alcanzar. Por lo general deber haber metas a
30, 60 y 90 das, especficas y cuantificables.
Paso 11: Eliminacin de la causa error:
Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error
cero.
Se les pide a los individuos que describan en una pgina cualquier problema
que les impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de
sugerencias, todo lo que tienen que hacer es sealar el problema; el grupo
funcional apropiado (por ejemplo, ingeniera industrial) buscar la solucin.
Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rpidamente,
en no ms de 24 horas. As la gente reconoce que sus problemas pueden
ser escuchados y tan pronto aprenden a confiar en este nuevo canal de
comunicacin, el proceso puede seguir para siempre.
Paso 12: Reconocimiento:
Se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas
establecidas.
Se implantan programas de premiacin para dar reconocimiento a quienes
alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no asignar
valores relativos a la identificacin de problemas. Los problemas debern
ser tratados todos en la misma forma. Los premios no debern ser en
dinero., lo importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que los
individuos realmente aprecian.

Paso 13: Consejos de calidad:

Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin.
Encargados de mejorar la calidad Los profesionales de la calidad y los jefes
de equipo debern reunirse con regularidad para discutir y determinar las
acciones necesarias para mejorar el programa de calidad que se est
implementando. Estos consejos constituyen la mejor fuente de informacin
sobre el estado del proceso, as como de las iniciativas en marcha
Paso 14: Empezar de nuevo:
La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

Hacerlo de nuevo El tiempo que toma la implementacin de un proceso de

mejoramiento de la calidad es de 12 a 18 meses. Es seguro que durante ese
lapso haya habido rotacin de personal y se hayan presentado situaciones
nuevas, mismas que habrn contribuido a erosionar parte del esfuerzo
educativo. Es necesario integrar un nuevo equipo y volver a empezar. La
repeticin continua del proceso ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que se
convierta en un factor cultural, es decir que se cree una cultura de calidad.
Es de es esperarse que junto con los beneficios de la calidad se logren
beneficios en multiplicidad de campos.
Qu impactos produce la calidad en la productividad? Para crsoby, Calidad
y productividad pueden considerarse como un mismo concepto, ya que si se
aprende a hacer las cosas una sola vez, entonces se ha desarrollado
profundamente la productividad. El freno de la productividad se da cuando
se hace una sola cosa varias veces, porque se hace mal y, o se arregla o se
cambia. La productividad no debe ser algo secreto en la estrategia de
ataque, la productividad es un resultado, as como la calidad tambin lo es.