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CAPITULO 3

ADMINISTRACION DE PROCESOS
Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consiste en decidir qu procesos es necesario usar en
la elaboracin de productos o en el suministro de servicios.
Las decisiones de procesos son estratgicas y pueden afectar la capacidad de una organizacin para competir en el
largo plazo.
Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo referente a las prioridades competitivas de calidad,
flexibilidad, tiempo y costo.
5 decisiones de procesos bsicas:
- seleccin de procesos
- integracin vertical
- flexibilidad de recursos
- participacin del cliente
- intensidad de capital
Qu es la administracin de procesos?
Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de valor. Ningn producto puede
fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o
servicio.
1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las
funciones de una organizacin.
2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una
organizacin. La cadena de suministro de una empresa es un conjunto de eslabones, conectados unos con otros,
que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante
los cuales las ideas y las materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los
clientes de una compaa.
La administracin de procesos es la seleccin de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajo y los mtodos
que transforman los insumos en productos. La seleccin de insumos empieza con la decisin de qu procesos se
habrn de realizar internamente y cules se realizarn en el exterior y sern comprados como materiales y servicios.
Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado


es necesario mejorar la calidad
las prioridades competitivas han cambiado
se est modificando la demanda de un producto o servicio
el rendimiento actual es inadecuado
los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnologa
el costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado

En las decisiones sobre procesos se deben tomar en cuenta los costos, cuestiones que se refieren a calidad,
capacidad, distribucin e inventario.
Principales decisiones sobre procesos
Los gerentes de operaciones deben considerar 5 decisiones sobre procesos: La seleccin de procesos determina si
los recursos se van a organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo.
Esta decisin depende de los volmenes y el grado de personalizacin que se vayan a suministrar. La integracin
vertical es el grado en que el sistema de produccin o la instalacin de servicio propios de la empresa manejan la
cadena de suministro. La flexibilidad de recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una
amplia variedad de productos, niveles de produccin, tareas y funciones. La participacin del cliente refleja la
forma en la que los clientes toman parte en los procesos de produccin, y la amplitud de dicha participacin. La
intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de produccin,
cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, ms grande ser la intensidad de capital.

Seleccin de Procesos
Una de las primeras decisiones que toma un gerente al disear una operacin para que funcione bien consiste en
elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. Dispone de 5 tipos de procesos, que forman un conjunto y
puede elegir entre los procesos:
1.
2.
3.
4.
5.

de proyecto
de produccin intermitente
por lote o partida
en lnea
continuos

1. Proceso de Proyecto. Algunos ejemplos son: la construccin de un centro comercial, la formacin de un


equipo de proyecto para realizar una tarea, el desarrollo de una campaa poltica, la construccin de un hospital,
trabajos de consultora. Se caracteriza por un alto grado de personalizacin de puestos, el amplio alcance de cada
proyecto y la liberacin de una cantidad sustancial de recursos una vez que el proyecto concluye. En el conjunto
de la seleccin de procesos, un proceso de proyecto se localiza en el extremo correspondiente a la alta
personalizacin y el bajo volumen. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son
nicos para cada proyecto, productos o servicios nicos en su clase, elaborados especficamente sobre el pedido
del cliente. Se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada
nuevo proyecto.
2. Proceso de produccin intermitente o por trabajos. Algunos ejemplos son: la atencin mdica de una sala
de emergencia, el manejo de correo para entrega inmediata o la fabricacin de gabinetes personalizados. Este
proceso crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos o servicios en cantidades significativas.
La personalizacin es relativamente alta y el volumen de cualquier producto o servicio en particular es bajo. Sin
embargo, los volmenes no son tan bajos como para los procesos de proyecto.
La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Normalmente elaboran productos
por pedido y no los producen con anticipacin. Las necesidades especficas del siguiente cliente se desconocen y
la frecuencia de los pedidos repetidos de un mismo cliente es imprevisible.
Incluye el uso de una estrategia de flujo flexible, con los recursos organizados en torno al proceso.

3. Proceso por lotes. Algunos ejemplos son: la programacin de un viaje en avin para un grupo de
personas, la elaboracin de componentes para alimentar una lnea de ensamble, el procesamiento de
prstamos hipotecarios y la fabricacin de equipo de capital. Se distingue de un proceso de produccin
intermitente por sus caractersticas de volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es que los
volmenes son ms altos, porque los mismos productos o servicios, se suministran repetidamente. Otra
diferencia es que provee una gama ms estrecha de productos y servicios. La variedad se logra ms
mediante una estrategia de ensamble por pedido, que mediante la estrategia de fabricar por pedido,
propio del proceso de produccin intermitente.
Una tercera diferencia es que los lotes de produccin o los grupos de clientes se manejan en cantidades
ms grandes que en el caso de los procesos de produccin intermitente. Se pone en prctica una
estrategia de flujo intermedio. Tiene volmenes promedio o moderados, pero la variedad todava es
demasiado grande como para garantizar el uso de recursos sustanciales a cada producto o servicio. El
patrn de flujo es desordenado, no existe una secuencia estndar de operaciones a travs de toda la
instalacin.
4. Proceso en lnea. Algunos de los ejemplos son: autos, aparatos domsticos y juguetes. Restaurantes de comida
rpida y las cafeteras. Este proceso se localiza entre los procesos por lotes y los continuos, sus volmenes son
altos, y los productos o servicios correspondientes estn estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en
torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operacin a la siguiente, de
acuerdo con una secuencia fija y se mantiene poco inventario entre una y otra operacin. Cada operacin realiza
el mismo proceso con escasa variabilidad en los productos o servicios suministrados. Los pedidos de produccin
no estn directamente vinculados con los pedidos de los clientes.
Esta forma de usar un proceso en lnea se conoce a veces como produccin en masa. La estrategia de ensamble
por pedido y la personalizacin masiva son otras posibilidades dentro de los procesos en lnea.
La variedad en el producto es posible mediante un cuidadoso control de la incorporacin de opciones estndar al
producto o servicio principal.
Un proceso en lnea encaja fundamentalmente con la estrategia de flujo de lnea, puede traslaparse con la
estrategia de flujo intermedio cuando se aplican estrategias de personalizacin masiva o de ensamble por pedido.

5. Proceso Continuo. Algunos ejemplos son las refineras de petrleo, las fbricas de productos qumicos y las
plantas productoras de cerveza, acero y alimentos. Las empresas dotadas de este tipo de instalaciones se
conocen tambin como la industria de procesos.
Una planta generadora de energa elctrica es uno de los pocos procesos continuos que se encuentran en el
sector servicios. Un proceso continuo representa el extremo final de la produccin estandarizada, de alto
volumen y con flujos de lnea rgidos.
Con frecuencia, el proceso es intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 hs. del da, a fin de
maximizar la utilizacin del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Se utilizan casi
exclusivamente para propsitos de manufactura y encajan a la perfeccin dentro de una estrategia de flujo de
lnea.

Integracin Vertical
Todas las empresas compran a otros productores por lo menos algunos insumos necesarios para sus procesos.
La gerencia decide cul ser el nivel de integracin vertical observando todas las actividades desempeadas, desde la
adquisicin de materias primas o servicios externos hasta la entrega de los productos o servicios terminados. Cuanto
ms abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de suministro que desempee la propia organizacin, tanto
mayor ser la integracin vertical.
Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por s misma, tendr que depender del outsourcing o pagar
proveedores y distribuidores que desempeen esos procesos y le suministren los servicios y materiales requeridos.
La decisin de fabricar significa ms integracin y la decisin de comprar significa ms outsourcing.
La integracin hacia atrs representa un movimiento que avanza corriente arriba hacia las fuentes de materias
primas y partes. Es decir producir las materias primas.
La integracin hacia adelante significa que la empresa adquiere ms canales de distribucin, es decir sus propios
centros de distribucin. Tambin puede significar que la empresa ir an ms lejos, adquiere sus propios clientes
industriales.
Las ventajas de una mayor integracin vertical implican desventajas para el inters de tener mayor outsourcing. Y
viceversa. Los gerentes deben estudiar cuidadosamente las opciones antes de elegir entre ellas. El anlisis del punto
de equilibrio y el anlisis financiero son buenos puntos de partida.
Ventajas de la integracin Vertical
Puede mejorar la participacin en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros ms
fcilmente. Una compaa es capaz de obtener ahorros si cuenta con las habilidades, el volumen y los recursos
necesarios para realizar los procesos a menor costo y producir bienes y servicios de ms alta calidad que los
proveedores externos. Muchas empresas hacen lo mismo con sus nminas de pago, seguridad, limpieza y otros tipos
de servicios, en lugar de emplear personal para que imparta esos servicios.
Una integracin vertical extensiva es atractiva cuando los volmenes de insumos son altos, porque los volmenes
elevados permiten la especializacin en las tareas y mayor eficiencia.
La administracin debe mirar corriente arriba hacia sus proveedores y corriente abajo hacia sus clientes, y traer al
interior de la empresa los procesos que le imparten las capacidades fundamentales adecuadas, las que hacen posible
que la compaa organice el trabajo y ofrezca productos o servicios de ms alto valor que sus competidores.
Ventajas del outsourcing
Es especialmente atractivo para las empresas que tienen volmenes bajos. Puede proveer una mejor calidad y ahorro
de costos.
Existen ahora dos factores que contribuyen a esta tendencia: la competencia mundial y la tecnologa de la
informacin. La globalizacin genera ms opciones en trminos de suministro, y los avances en la tecnologa de la
informacin facilitan la coordinacin con esos proveedores.
La tecnologa de la informacin permite a los proveedores reunirse como una corporacin virtual. En una
corporacin virtual, los competidores establecen realmente una sociedad a corto plazo para responder a las
oportunidades de mercado. En diversas organizaciones y en lugares diferentes, se forman equipos que colaboran en
diseo, produccin y marketing, al tiempo que la informacin se transmite electrnicamente de un lugar a otro. Todo
se separa cuando el proyecto finaliza.
Gracias a las corporaciones virtuales, las empresas pueden cambiar sus posiciones con flexibilidad en respuesta al
rpido cambio de las demandas del mercado.

Un caso extremo del uso del outsourcing lo constituyen las compaas de red, las cuales contratan con otras
empresas la mayor parte de su produccin. Su nombre proviene del hecho de que sus empleados pasan la mayor
parte del tiempo al telfono o frente a la computadora, para coordinar a los proveedores. Las compaas de red
pueden entrar y salir de mercados, deslizndose sobre las oleadas de la moda y la tecnologa.
Son vulnerables a los nuevos competidores, en virtud de que las barreras de inversin para el ingreso a su mbito de
negocios son bajas y porque pierden negocios si sus proveedores se integran hacia delante, as como si se produce
una integracin hacia atrs de sus clientes.
El riesgo de perder negocios a manos de clientes o proveedores aumenta en la medida en que los volmenes del
producto se incrementan y los ciclos de vida del producto se prolongan.
Recursos propios o alquilados. Cuando una empresa decide aumentar su integracin vertical, tambin debe decidir
si las instalaciones y el equipo que requiere debern ser propios o alquilados. La opcin de alquilar es preferible con
frecuencia, en el caso de recursos que resultan afectados por cambios tecnolgicos muy rpidos, los que requieren
servicio en forma frecuente o aquellos para los cuales las prcticas industriales han hecho que el alquiler sea la
norma, como sucede con la industria del fotocopiado. El alquiler tambin es comn cuando la empresa necesitar el
equipo por un breve plazo.
Flexibilidad de recursos
La seleccin que la administracin hace en relacin con las prioridades competitivas determinan el grado de
flexibilidad que requieren los recursos de la compaa: sus empleados, sus instalaciones y su equipo.
Fuerza de trabajo. Los gerentes de operaciones deben decidir si habrn de tener una fuerza de trabajo flexible
o no. Los miembros de una fuerza de trabajo flexible son capaces de realizar mltiples tareas, ya sea en sus propios
lugares de trabajo o desplazndose de un sitio a otro. Esta flexibilidad frecuentemente tiene un costo, requiere
mayores habilidades, ms capacitacin y educacin.
Pese a esto las ventajas pueden ser grandes: la flexibilidad en trminos de mano de obra suele ser una de las mejores
formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella en trminos de capacidad.
La flexibilidad de los recursos es particularmente importante cuando la estrategia de flujo es flexible, ayuda a
absorber las cargas de trabajo hartazgo o escasez en operaciones individuales a causa de una produccin de
volumen bajo, rutas desordenadas y programacin fluida. El tipo de fuerza de trabajo requerida tambin depende de
la necesidad de flexibilidad en el volumen. Cuando las condiciones permiten una tasa de produccin continua y
uniforme, la seleccin ms acertada es una fuerza de trabajo permanente que aspira a un empleo regular de tiempo
completo. Si el proceso est sujeto a picos y depresiones de la demanda, en ciclos diarios o estacionales, la mejor
solucin suele ser un grupo de empleados temporales o de tiempo parcial para complementar un ncleo ms pequeo
de empleados de tiempo completo.
Equipo. Cuando un producto o servicio de una empresa tiene un ciclo de vida corto y un alto grado de
personalizacin, los volmenes de produccin bajos significan que la empresa debe seleccionar equipo flexible de
propsito general. Cuando los volmenes son bajos (a causa de una personalizacin alta) la mejor opcin es el
equipo de propsito general poco costoso, para mantener baja la inversin en equipo y hacer que los costos fijos
sean bajos. Su costo unitario variable es alto.
El equipo de propsito especial es la mejor eleccin cuando los volmenes son altos y la personalizacin es baja.
Su ventaja es el costo unitario variable bajo. Su desventaja es que requiere una elevada inversin en equipo y por lo
tanto tiene costos fijos altos.
Participacin del cliente
La cuarta decisin de procesos importante consiste en determinar en qu medida deben interactuar los clientes con el
proceso. El grado de participacin del cliente puede abarcar desde el autoservicio hasta la personalizacin del
producto y la opcin de decidir el tiempo y lugar en que el servicio deber ser suministrado.
Autoservicio. Es la decisin de proceso que adoptan muchos minoristas, particularmente cuando el precio es una
prioridad competitiva. Para ahorrar dinero, algunos clientes prefieren formar parte del proceso que anteriormente
corra a cargo del fabricante o distribuidor. Los fabricantes de artculos como juguetes, bicicletas y muebles suelen
preferir la opcin de que el cliente realice el ensamble final, as se reducen los costos de produccin, embarque e
inventario y las prdidas por daos. Las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en precios ms bajos.
Seleccin de productos. Una empresa que compite a base de personalizacin, frecuentemente permite que los
clientes presenten sus propias especificaciones para los productos e incluso que se involucren en el diseo de dichos

productos. Un ejemplo es el diseo y construccin de viviendas personalizadas. El cliente tiene una importante
participacin en el proceso de diseo e inspecciona el trabajo en varios momentos del proceso.
Tiempo y lugar. Cuando se trata de un servicio que no es posible proveer en ausencia del cliente, ste puede decidir
la hora y el lugar en que deber ser suministrado dicho servicio. Cuando el servicio se administra mediante previa
cita, las decisiones acerca del lugar se vuelven parte del diseo del proceso.
Intensidad de capital
El gerente de operaciones debe determinar el monto de la intensidad de capital requerida, ya se trate del diseo de un
nuevo proceso o de redisear uno ya existente.
Dicha intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participarn en el proceso, cuanto ms
grande sea el costo relativo del equipo, ms grande ser la intensidad de capital.
A media que las capacidades tecnolgicas se incrementan y sus costos decrecen, los administradores enfrentan una
gama de selecciones cada vez ms amplia, desde las operaciones que utilizan muy poca automatizacin hasta las que
requieren equipo especfico para las tareas y muy poca intervencin humana.
La automatizacin es un sistema, proceso o pieza de equipo que acta y se regula por si misma. Una ventaja de la
automatizacin es que el hecho de aadir intensidad de capital puede elevar significativamente la productividad y
mejorar la calidad.
Una gran desventaja de la intensidad de capital puede ser el prohibitivo costo de inversin requerido para
operaciones de bajo volumen. Generalmente, las operaciones intensivas en capital debern tener un alto grado de de
utilizacin para que sean justificables.
La automatizacin no siempre es compatible con las prioridades competitivas de la compaa.
Automatizacin fija produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de operaciones simples.
Particularmente adecuada para las selecciones de procesos en lnea y continuos.
Los gerentes de operaciones prefieren la automatizacin fija cuando los volmenes de demanda son altos, los
diseos del producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos.
Las desventajas: un alto costo de inversin inicial y una relativa inflexibilidad. El costo de inversin resulta
especialmente alto cuando se requiere que una sola mquina muy compleja sea capaz de realizar mltiples
operaciones. Por el hecho de que la automatizacin fija se disea alrededor de un producto en particular, la operacin
de cambiar el equipo para adecuarlo a la elaboracin de nuevos productos resulta difcil y costosa. La
automatizacin fija maximiza la eficiencia y redita el ms bajo costo variable por unidad.
Automatizacin flexible puede modificarse fcilmente para manejar diversos productos. La posibilidad de
reprogramar mquinas es til tanto con la estrategia de flujo flexible como con la de flujo de lnea.
Una mquina que fabrica cierta variedad de productos en partidas pequeas (en el caso de un flujo flexible) suele ser
programada para alternarse en la elaboracin de dos productos. Cuando una mquina ha sido destinada a un producto
o a una familia de productos en particular, como en el caso de un flujo de lnea, y dicho producto se encuentra en el
final de su ciclo de vida, es posible reprogramar la mquina simplemente con una nueva secuencia de operaciones
para elaborar un nuevo producto.
Relaciones entre dos decisiones
Cada una de las 5 decisiones de proceso tiene una relacin implcita con el volumen.
Generalmente los volmenes altos significan:
1. un proceso en lnea o continuo.
2. ms integracin vertical, los volmenes altos generan ms oportunidades para la integracin vertical.
3. menos flexibilidad de recursos. Cuando los volmenes son altos, no hay necesidad de flexibilidad para
utilizar eficazmente los recursos, y la especializacin puede conducir a procesos ms eficientes.
4. menos participacin del cliente. Como los volmenes son altos, las empresas no son capaces de
satisfacer las imprevisibles demandas caractersticas de los pedidos personalizados.
5. ms intensidad de capital. Los volmenes altos justifican los elevados costos fijos de una operacin
eficiente.
Generalmente los volmenes bajos significan:
1. procesos de proyecto o de produccin intermitente.
2. menos integracin vertical. Los volmenes bajos eliminan la mayor parte de las oportunidades de
efectuar una integracin vertical hacia atrs o hacia adelante.
3. ms flexibilidad de recursos. Como los volmenes son bajos los trabajadores estn capacitados para
atender todo tipo de solicitudes del cliente.

4. mayor participacin del cliente.


5. menor intensidad de capital. Poca inversin para proveer a los trabajadores del equipo necesario.
Relaciones de las operaciones de servicio
Servicio profesional

Consultores
Abogados
Mdicos

Servicio en masa

Mayoristas
Minoristas con servicio completo
Deportes para espectadores

Taller de servicios

Hospitales
Talleres de reparacin
Restaurantes para gourmets

Industria de servicios

Transporte pblico
Salas cinematogrficas
Operaciones fuera de la vista del
pblico

Podemos extraer conocimientos adicionales referentes a las operaciones de servicio si enfocamos la atencin en 2
dimensiones:
1. el grado de participacin del cliente que el servicio segn pedido requiere
2. el grado de intensidad de capital.
Las relaciones entre estas 2 dimensiones genera 4 procesos: servicio profesional, taller de servicios, servicio en masa
e industria de servicios.
Los procesos de servicio profesional y taller de servicios usan una estrategia de servicios segn pedido. Los
volmenes tienden a ser bajos, con lo cual se adaptan a los procesos de proyecto y de produccin intermitente.
Los procesos de servicio en masa e industria de servicios aplican una estrategia de servicios estandarizados.
Los volmenes son ms altos, se adaptan bien a los procesos por lotes y en lnea.
Servicio profesional requieren una personalizacin alta. Frecuentemente los profesionales interactan con
los clientes para entender y diagnosticar las necesidades individuales de cada cliente.
Considerando la infinita variabilidad de problemas a los que se enfrentan, los requerimientos mentales y fsicos de
estos servicios son difciles de automatizar.
La intensidad de capital es baja, lo cual implica una alta intensidad de trabajo, los niveles de capacitacin que esto
requiere son muy costosos.
Taller de servicios la fuerza de trabajo y el cliente tambin interactan con frecuencia. Se concede mucha
atencin a las peticiones y preferencias nicas del cliente. La intensidad de capital tiende a ser alta, y por tanto, la
intensidad de la mano de obra es baja. En muchas ocasiones, el equipo resulta crucial para poder atender las diversas
solicitudes de servicio especializado.
Servicio en masa la participacin personalizada del cliente es baja. Las especificaciones de los servicios
estn estrictamente controladas. La estandarizacin de los servicios incrementa el volumen y la repetibilidad de los
procesos. Se prefieren los flujos de lnea. La intensidad de capital es baja porque resulta difcil aplicar la
automatizacin, y por eso la intensidad de la mano de obra es alta.
Industria de servicios presenta la menor participacin personalizada del cliente. El escaso contacto que existe
entre trabajadores y clientes se produce en los servicios estandarizados. Si el cliente participa en el proceso, lo hace
en actividades de autoservicio para conseguir precios ms bajos, no para recibir atencin personalizada.
Las operaciones quedan aisladas del cliente, aumenta la posibilidad de automatizacin, tambin los altos volmenes
de procesos y la repeticin.
La intensidad de capital es elevada y esto implica que la intensidad de mano de obra sea baja. Los niveles de
habilidad no son altos y los trabajos son ms especializados. Los flujos de lnea representan la norma, como la
integracin vertical.
Economas de alcance
Para satisfacer los pedidos especiales del cliente, los recursos deben ser flexibles y, en virtud de que el proceso
requiere trabajo manual, la intensidad de capital es baja.
En ciertos tipos de operaciones manufactureras, como las de maquinado y ensamble, la automatizacin programable
pierde su tradicional relacin inversa entre flexibilidad de recursos e intensidad de capital. Con esto es factible tener

al mismo tiempo una alta intensidad de capital y una alta flexibilidad de recursos, lo cual genera economas de
alcance.
Las economas de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en combinacin, a menor costo que
si se produjeran por separado.
En tales situaciones, dos prioridades competitivas antagnicas (la personalizacin y el precio bajo) se vuelven ms
compatibles.
Para obtener ventajas de las economas de alcance es necesario que una familia de partes o productos tenga
suficiente volumen (en forma colectiva) para que el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad.
Obtencin de un enfoque ms claro
Fbricas enfocadas: subdividen las grandes plantas que elaboran todos los productos de la compaa en varias
plantas especializadas ms pequeas. Al restringir la gama de demandas impuestas a una instalacin se lograr un
mejor rendimiento, as la gerencia puede concentrarse en un menor nmero de tareas y enfoca la fuerza de trabajo
hacia una sola meta.
Enfoque por segmentos de procesos. Con frecuencia, un proceso de una instalacin no puede ser definido, y
tampoco fue diseado, como un conjunto de prioridades competitivas y una seleccin de procesos.
En una instalacin manufacturera, algunas partes del proceso se asemejan a un proceso de produccin intermitente y
otras a un proceso en lnea. En una instalacin de servicios, algunas partes pueden ser semejantes a un taller de
servicios y otras partes a una industria de servicios.
Estas distribuciones logran ser eficaces siempre que cada proceso est bien enfocado.
Las plantas dentro de plantas (PWP) son operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalacin, con
prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo.
En cada PWP, la personalizacin, la intensidad de capital, el volumen y otras relaciones son vitales y deben
complementarse entre s. Las ventajas son una disminucin de los niveles administrativos, ms posibilidades de
practicar la resolucin de problemas en equipo y lneas de comunicacin ms cortas entre los departamentos.
Otro enfoque es el uso de clulas. Una clula es un grupo de 2 o ms estaciones de trabajo que no son similares y
estn localizadas una cerca de otra, en las cuales se procesa un nmero limitado de partes o modelos cuyos
requerimientos de procesos son similares. Tienen flujos de lnea, aun cuando las operaciones que se realizan a su
alrededor pueden tener flujos flexibles. El reducido tamao de de las fbricas enfocadas, la PWP y las clulas
proporcionan un sistema flexible y gil que puede competir mejor sobre la base de tiempos de entrega cortos.
Operaciones de servicio enfocadas. Tambin las industrias de servicios adoptaron el concepto del enfoque PWP y
clulas.
DISEO DE PROCESOS
Consiste en determinar cmo debe realizarse exactamente cada proceso. Existen 2 enfoques diferentes pero
complementarios para disear procesos: la reingeniera de procesos y el mejoramiento de procesos.

Reingeniera de procesos

La reingeniera es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el
rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es una especia de
reinvencin, ms que un mejoramiento gradual. Los procesos que sean seleccionados para la reingeniera deben ser
de carcter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes.
La reingeniera requiere la adopcin de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos
interdisciplinarios, tecnologa de la informacin, liderazgo y anlisis de procesos.
Procesos crticos. El inters al aplicar la reingeniera debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio y no
en departamentos funcionales como los de compra o marketing.
La reingeniera debe reservarse solamente para procesos fundamentales, como el desarrollo de nuevos productos o el
servicio al cliente.
Liderazgo fuerte. Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniera tenga xito. Los
gerentes deben ayudar a vencer la resistencia aportando a su poder e influencia en el grado necesario para asegurar
que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratgico. Los ejecutivos deben establecer y vigilar los
objetivos de rendimiento claves para cada proceso.
La alta gerencia debe crear una atmsfera de urgencia, presentando una argumentacin a favor del cambio que sea
conveniente y que se renueve constantemente.

Equipos interdisciplinarios. Un equipo constituido por miembros de cada una de las reas funcionales afectadas por
el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniera. La reingeniera funciona mejor en
lugares de trabajo con alta participacin.
Tecnologa de la informacin. Es uno de los principales motores de la ingeniera de procesos. En la mayora de los
proyectos de reingeniera se disean procesos en torno a flujos de informacin. El equipo de reingeniera debe
considerar a fondo quines necesitan la informacin, cundo la necesitan y dnde.
Filosofa de borrn y cuenta nueva. Que tome como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer
tratos con la compaa. Para asegurar la adopcin de una orientacin enfocada en el cliente, los equipos comienzan
con los objetivos de los clientes internos y externos del proceso.
La reingeniera empieza en el futuro y va trabajando hacia atrs, sin las restricciones de los enfoques actuales.
Anlisis de procesos. Un equipo de reingeniera debe conocer varias cosas acerca del proceso actual: qu produce,
cun bien se desempea y qu factores lo afectan. El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen
en el proceso, en toda la organizacin, grabando cada paso, investigando por qu se hace as y eliminndolo despus
si no es verdaderamente necesario. Tambin es valiosa la informacin sobre la posicin relativa frente a la
competencia, proceso por proceso.
El conocimiento ms amplio de un proceso y de la forma en que se puede mejorar surge con frecuencia de la gente
que realiza ese trabajo todos los das, no de los equipos interfuncionales o de la alta gerencia.

Mejoramiento de procesos

El mejoramiento de procesos es el estudio sistemtico de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de
mejorarlo. Su propsito es aprender los nmeros, entender los procesos y desentraar los detalles. Una vez
comprendido un proceso es posible mejorarlo.
La presin por brindar una mejor calidad a menor precio significa que las compaas tienen que revisar
continuamente todos los aspectos de sus operaciones.
Dos tcnicas bsicas para analizar procesos: los diagramas de flujo y las grficas de procesos. Estas tcnicas
implican la observacin sistemtica y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor comprensin del
mismo.
El analista o el equipo resalta las tareas que se desean simplificar o indica los puntos donde la productividad podra
mejorar en alguna otra forma. Ests tcnicas suelen emplearse para disear nuevos procesos y crear diseos
diferentes para procesos ya existentes.
Los mayores rditos parecen provenir de su aplicacin a operaciones que tienen una o varias de las siguientes
caractersticas:

El proceso es lento en responder a los deseos de cliente.


El proceso origina demasiados problemas o errores en relacin con la calidad.
El proceso es costoso.
El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final.
El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminacin o poco valor agregado.

Ambas tcnicas analticas implican la divisin de un proceso en sus componentes detallados. Para esto el administrador debe plantear 6
preguntas.
1. Qu se est haciendo?
2. Cundo se hace?
3. Quin lo est haciendo?

4. Dnde se est haciendo?


5. Cunto tiempo requiere?
6. Cmo se est haciendo?

Ciertos elementos de trabajo pueden simplificarse, algunos procesos pueden eliminarse por completo.
Diagrama de flujo. Describe el flujo de la informacin, clientes, empleados, equipos o materiales, a travs de un proceso. No existe un formato
preciso. Lo ms comn es que se identifiquen las operaciones que son esenciales para el xito y aquellas en las que se producen fallas con ms
frecuencia.
Usualmente es til indicar junto con el diagrama ciertas mediciones del proceso, como:
1. tiempo total transcurrido
2. prdidas de calidad
3. frecuencia de errores
4. capacidad
5. costo
Algunas veces se dibujan sobre una distribucin general de la instalacin.
Grficas de procesos. Es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona (mquina) en una estacin de
trabajo al atender a un cliente (o trabajar con materiales).
Estas actividades se agrupan en 5 categoras.

Operacin modifica, crea o agrega algo.

Transporte mueve el objeto de estudio de un lugar a otro. El objeto de estudio puede ser una persona, un material, una
herramienta o una parte de un equipo.

Inspeccin revisa o verifica algo, sin hacerle cambios.


Retrasos se presentan cuando el objeto se queda detenido en espera de una accin posterior
Almacenaje ocurre cuando algo es apartado para usarse despus.