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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES


ESCUELA DE ADMINISTRACIN COMERCIAL Y CONTADURA PBLICA
CAMPUS LA MORITA

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Profesor:
Franklin Gonzlez

Integrantes
Nathalie Oropeza C.I. V-24.420.275
Anays Gudio C.I. V-25.538.044
Yasmely Naranjo C.I. V-24.686.913
Mayelis Bencomo C.I. V-25.068.169
Liz Graterol C.I. V-25.880.153
Winiffer Correa C.I. V-25.542.716
Silvia Ayala C.I. V-25.069.627

MAYO, 2015

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de
la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental
o

empresarial

(utilizando

metodologas

cuantitativas

que

brinda

la

administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una


opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente).
EL PROCESO DE TOMA DECISIONES
Los empleados, en todos los niveles y reas de las organizaciones toman
decisiones entre una gama de alternativas.
Los altos ejecutivos toman decisiones sobre las metas de la organizacin.
Los gerentes de nivel medio toman decisiones sobre los calendarios
deproduccin semanal o mensual.
Los gerentes de nivel inferior toman decisiones sobre las ventas que van a
realizar durante un tiempo X y un mercado Y. La toma de decisiones es un
proceso completo, no slo el acto de escoger entre opciones.
El proceso de toma de decisiones es una serie de ocho etapas:
1. Identificacin del problema.
El proceso de toma de decisiones comienza en la existencia de un
problema, oen una discrepancia entre la situacin actual y la situacin
deseada.
No es fcil identificar problemas, para identificarlos con ms facilidad, los
gerentes tienen que comprender las tres caractersticas de los problemas:

Estar conscientes de ellos

Estar presionados para actuar


Tener los recursos necesarios para emprender acciones.

Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado


actualde las cosas con la situacin en la que deberan estar o quisieran que
estuvieran.
Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el gerente debe de sentirse
presionado.
Y la presin puede venir de polticas de la organizacin, plazos de
entrega, actos de la competencia, disminucin inminente del desempeo de
losempleados.
Los gerentes, en cualquier nivel, deben estar revestidos de autoridad
suficientepara que puedan actuar ante una situacin problemtica. Adems
deben decontar con la disposicin de informacin y de recursos para actuar.
2. Identificacin de los criterios de decisin.
Los gerentes deben de identificar los criterios de decisin pertinentes para
tomar decisiones ante una situacin. En el ejemplo se evalan criterios de
decisin como ser:

Costos de inicio.
Tasa de fracasos.
Potencial de crecimiento.
Apoyo del dueo de la franquicia.

3. Asignar pesos a los criterios.


Por lo general, los criterios de decisin nunca tienen la mima importancia,
entonces, quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma
ordenadapara asignarles la prioridad correcta en la decisin.
Cmo se ponderan los criterios?

Un mtodo fcil y prctico consiste en dar al criterio ms importante un


peso ovalor de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros de
formaescalar.La idea es establecer una escala de valor a los criterios
identificados.
4. Desarrollar las alternativas.
El gerente debe de preparar una lista de alternativas viables que
resuelvan elproblema, en esta etapa solamente se enumeran las alternativas.
5. Analizar las alternativas.
Despus de haber enumerado las alternativas, el gerente debe
analizarlascrticamente.La evaluacin se debe de hacer de acuerdo a los
criterios establecidos en laetapa 1 y 2 para obtener las ventajas y
desventajas

de

cada

alternativa,

algunas

evaluaciones

se

hacen

objetivamente.
El punto es que en la mayor parte de las decisiones de los gerentes
requierenejercer el juicio, es decir aplicar las etapas 2, 3 y 5.Es conveniente
que tanto los criterios de decisin como las alternativas seponderen
escalarmente para discriminar los de menor importancia.
6. Seleccionar una alternativa.
En esta etapa se debe de elegir una alternativa entre todas las
consideradas.Despus de ponderar todos los criterios de decisin y analizar
todas lasalternativas viables escogemos aquella que gener el mayor total en
la etapa5.
7. Implementar la alternativa.
En esta etapa se pone en marcha la decisin, la cual consiste en
comunicarla alos afectados y tratar de lograr que se comprometan con ella.Si

las personas que deben implementar la decisin participan en el proceso,


esms probable que apoyen con entusiasmo el resultado.
8. Evaluar la eficacia de la decisin.
En esta ltima etapa se evala el resultado de la decisin para saber si
seresolvi el problema.
Qu ocurre si la evaluacin muestra que el problema persiste?
El gerente tiene que examinar que sali mal.
Defini mal el problema?
Cometi errores en la evaluacin de las alternativas?
Eligi la alternativa correcta pero la implant mal?
Las respuestas llevarn al gerente de vuelta a una de las etapas
anteriorespara comenzar el ciclo.El gerente es quien decide. Ya hemos
hablado que todos los empleados, sin importar el nivel, tomandecisiones;
pero la toma de decisiones es particularmente importante en eltrabajo de un
gerente.
La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales,
por esa razn los gerentes se definen como los que toman decisiones.
Muchas decisiones de los gerentes son de rutina y no tienen que llevar
estelargo proceso, sin embargo, hay situaciones adversas y complejas en las
cualeshay que ser ms analticos y asertivos.
Forma en que se toman decisiones:

Racionalidad.

Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional, es decir,


congruentes

con

restriccionesespecficas.

el

mximo

valor

para

el

contexto

de

sus

Cules son las premisas de esa racionalidad y su validez? Si quien toma


decisiones fuera perfectamente racional, seria por completoobjetivo y lgico.
Definira con esmero el problema y fijara una meta clara yespecifica.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones,
personales y gerenciales.
La toma racional de decisiones presupone que las decisiones obedecen a
losmejores intereses de la organizacin y no a los propios del gerente.Tomar
decisiones llevara siempre a elegir la alternativa que lleve al mximo
laprobabilidad de alcanzar la meta.

Racionalidad Acotada.

Los que toman buenas decisiones hacen ciertas cosas:


Identifican los problemas.
Consideran las alternativas.
Renen informacin y actan con energa y prudencia.
Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de la
tomade decisiones.
Los gerentes toman las decisiones racionalmente pero estn limitados
(acotados) por su capacidad de procesar informacin, as es que los
gerentesllegan a una solucin satisfactoria en vez de una optima. Es decir
decisiones losuficientemente buenas, para su capacidad de anlisis de la
cantidad deinformacin.
La toma de decisiones se ve influenciada de la organizacin, su cultura,
polticas internas, consideraciones de poder y un fenmeno llamado
intensificacin del compromiso (aferrarse a decisiones equivocadas).

Intuicin

Los gerentes, a veces siguen su intuicin, la cual mejora sus


decisiones.La toma de decisiones intuitiva es el proceso de tomar decisiones
a partir de experiencias pasadas y el buen juicio. La intuicin es un
complemento de laracionalidad.
Clases de problemas y decisiones:
1) Problemas estructurados y decisiones programadas.
Son los problemas sencillos, donde la meta del que toma decisiones es
clara, el problema es conocido y la informacin al respecto se define y rene
fcilmente, se le llama programado porque son decisiones que prcticamente
se ejercen de rutina.
Ejemplos: El mal servicio en un restaurante.
En este tipo de problemas el gerente no pasa por las dificultades y
esfuerzos de emprender un proceso de decisin. Por el contrario, el gerente
recurre a la decisin programada, de la cual hay tres versiones:

Procedimiento.- Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente

para responder a un problema estructurado.


Regla.- Es una declaracin explcita de lo que pueden hacer y
no hacer los gerentes.
Poltica.- son normas definidas que sirven para tomar
decisiones.
2) Problemas

sin

estructurar

decisiones

sin

programar

(Integracin).
Estos son los Problemas que son nuevos e inusitados y para los cuales la
informacin es ambigua o incompleta.
Cuando los problemas no estn estructurados los gerentes toman una
decisin no programada para llegar a soluciones nicas.

Las decisiones sin programar son nicas, no se repiten y requieren de


soluciones a la medida.
Integracin.Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y
repetidos, por lo general recurren a decisiones programadas, tales como
procedimientos, reglas, y normas.
Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados
a medida que ascienden por la jerarqua de la organizacin.
Los gerentes de nivel superior dejan a los gerentes de nivel inferior las
decisiones de rutina, para problemas estructurados y deciden sobre los
problemas poco comunes y no estructurados.
Condiciones para la toma de decisiones:
Los gerentes enfrentan tres condiciones al momento de tomar decisiones:
1.- Certeza.- Es una situacin en la que el gerente puede tomar
decisiones correctas porque conoce con seguridad los resultados de todas
las alternativas.
2.- Riesgo.- Es una situacin en la cual quien toma la decisin estima la
posibilidad de ciertos resultados.
La capacidad de asignar probabilidad, a travs de datos histricos, a los
resultados es producto de experiencias personales o de informacin de
segunda mano.
3.- Incertidumbre.- Es una situacin en la cual quin decide cuenta con
poca informacin, no tiene la certeza ni cuenta con clculos de
probabilidades.
Estilo de toma de decisiones:

Los estilos de la toma de decisiones de los gerentes varan en dos


dimensiones:
1. La forma de pensar. Algunos son ms racionales y lgicos.
2. La tolerancia a la ambigedad del individuo. Necesitan que haya
constancia y orden en la forma en que estructuran la informacin para reducir
al mnimo la ambigedad.
Cuando se diagraman estas dos dimensiones se revelan cuatro estilos de
toma de decisiones:
1. Estilo directivo.- toleran poco la ambigedad y su forma de
pensar es racional, son eficientes y lgicos. su eficiencia y prontitud en
la toma de decisiones hacen que cumplan esta funcin con mnima
informacin y que evalen pocas alternativas.
2. Estilo Analtico.- toleran mucho ms la ambigedad y su forma de
pensar es racional, son eficientes y lgicos. El estilo analtico se caracteriza
por su capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones nicas.
3. Estilo conceptual.- toleran mucho ms la ambigedad y tienen una
forma intuitiva de pensar. Tienen miras muy amplias y buscan muchas
alternativas, se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar
soluciones creativas a los problemas.
4. Estilo conductual.- toleran poco la ambigedad y tienen una forma
intuitiva de pensar. Los que toman decisiones bajo este estilo trabajan muy
bien con los dems, se interesan en los logros de otros y aceptan
sugerencias y tratan de evitar conflictos.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones:
Los gerentes no solo ejercen su estilo particular sino que tambin siguen
reglas prcticas o mtodos heursticos para simplificar el proceso.

Los mtodos heursticos son reglas prcticas con las que los gerentes
simplifican la toma de decisiones
Exceso de Confianza.- Cuando los gerentes piensan que saben ms de
lo que en realidad saben.
Satisfaccin Inmediata.- Cuando los gerentes buscan los beneficios
instantneos y evitan los costos inmediatos.
Efecto de Ancla.- Cuando los que deciden se quedan fijados en la
informacin inicial como punto de partida y no se adaptan a la informacin
siguiente.
Percepcin Selectiva.- Cuando los gerentes organizan selectivamente e
interpretan acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas
Confirmacin.- Los gerentes buscan informacin que confirma sus ideas
preconcebidas y se muestran crticos y escpticos de la informacin que
arroja dudas sobre esas ideas.
Contextualizacin.- Cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos
aspectos de una situacin al tiempo que excluyen otros.
Disponibilidad.- Cuando quienes deciden recuerdan acontecimientos
ms recientes y hacen estimaciones y juicios distorsionados.
Representacin.- Cuando los que deciden evalan la probabilidad de que
ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos.
TCNICAS CUALITATIVAS
Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando
el problema en forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas
con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de sta forma:

El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo


vean.
Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de
combinarlas y las otras son eliminadas.
Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo,
la solucin al problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La
sinctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia
por segmentos.
Los pasos bsicos son:

Estudiar el problema a fondo.


El lder soluciona una parte clave del problema.
Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere

entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas.


Decisin

por

consenso:

Este

mtodo

es

utilizado

cuando

el

conocimiento sobre el problema est repartido entre varias personas, no


requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisin debe ser
unnime.
Una decisin por consenso se obtiene as:
Definir el problema especfica y razonablemente.
Todos los miembros deben aportar informacin acerca del problema.
Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada.

El grupo prueba el modelo aplicado al problema.


Interaccin Didctica: Por lo regular esta tcnica se usa cuando la
decisin final es demasiado compleja y la investigacin amplia o las
decisiones estn divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno
aportar las ventajas del problema y el otro las desventajas, despus se
intercambian temas para despus discutir sobre los resultados. Algunas
veces se pueden encontrar aportes en comn que conlleven a tomar una
decisin final.
La Negociacin Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de
gerencia para una negociacin. Ambos bandos deben presentar una
estrategia a la mesa de reunin la cual debe incluir la lista de beneficios y
una posicin que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden
entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la
negociacin colectiva, es llamado la teora de las necesidades. Segn esta
teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se
discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte
efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface
las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociacin
y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final la manejar un rbitro
imparcial.
TCNICAS CUANTITATIVAS
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que
gue, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la
solucin deseada al problema de la mejor forma, mediante la divisin de
problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnstico.

Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas pero no


permite el anlisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos
que no se pueden contar en trminos numricos.
La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y
muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del
futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones
gerenciales son:

La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que

muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir


estrategias en diferentes circunstancias.
Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse una
matriz de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra
el resultado de una combinacin de estados y estrategias. En caso de que
las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una
probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto
resultado.

rboles de Decisin: Este mtodo ha sido empleado desde

los aos 50 por los administradores de organizaciones complejas, en


todos sus sistemas o funciones bsicas, en especial en las reas de
investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de inversin y
en la investigacin de mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o
incertidumbre mediante la representacin grfica que ilustra cada estrategia
o alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol.

Los vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto
un

cuadro.

Los

efectos

derivados

de

la

decisin

se

denominan

acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la siguiente


forma:

La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la


comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir de:
Los costos condicionales de cada decisin
El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa
originada en cada decisin
El valor esperado de cada rama.

El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos

totales de inventarios y tambin pueden reducir el costo total de


comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin el.
Lo que pretende bsicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien
toma las decisiones a buscar el nivel ptimo al ordenar o almacenar

inventarios, pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los


directivos.

Programa Lineal: El objetivo primordial de la Programacin

Lineal es maximizar o minimizar funciones lineales en distintas


variables reales con restricciones, tambin lineales. Los problemas en
Programacin Lineal corresponden a situaciones reales en las que se
pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilizacin de
recursos limitados y casi siempre costosos.
Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:
1. Las corrientes de entrada.
2. Proceso de conversin.
3. Las corrientes de salida.
4. La comunicacin de retroalimentacin.
Un buen mtodo para plantear problemas de Programacin Lineal es la
aplicacin de un modelo de toma de decisiones y de los ms apropiados es
el mtodo cientfico:

DEFINIR EL PROBLEMA
BUSCAR ALTERNATIVAS
EVALUAR ALTERNATIVAS
ELEGIR ALTERNATIVAS
DETERMINAR EL PLAN DE ACCIN
COMUNICAR LA DECISIN
IMPLEMENTAR LA DECISIN

CONTROLAR Y EVALUAR
Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la
distribucin de un producto, elegir los elementos ms esenciales en la
mezcla para obtener un producto.

Teora de Colas: Se refiere a la forma de optimizar una distribucin que


se ve afectada por la aglomeracin y espera, teniendo como focolos puntos
donde hay congestin y las demoras que hay en algn punto del servicio. Se
utiliza gran variedad de tcnicas matemticas.
Componentes:

Los clientes o las operaciones.


Un pasaje o punto de servicio
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organizacin de servicio

La situacin se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces


hay un periodo de prestacin de servicio el cual termina cuando el cliente se
retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero est siendo atendido,
esperan su turno, es decir forman una cola.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la
solucin de problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la
tcnica de simulacin para generar una solucin. Los modelos le permiten a
la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo
promedio gastado en la lnea por una persona que espera servicio y
adiciones necesarias de estaciones.
Esta tcnica se aplica para resolver problemas como:
Problemas de comunicacin telefnica.
Problemas de trfico.
Problemas de averas de maquinaria.
Mecanismos de servicio

Se llama capacidad del servicio al nmero de clientes que pueden ser


servidos simultneamente. Si la capacidad es uno, se dice que hay un solo
servidor y si hay ms de un servidor, multicanal. El tiempo que el servidor
necesita para atender la demanda de un cliente (tiempo de servicio) puede
ser constante o aleatorio; en este ltimo caso supondremos, por lo general,
que los tiempos de servicio son vv.aa.ii.ii.dd. Adems, supondremos que son
independientes de los tiempos entre llegadas. A veces el servidor slo est
disponible durante una parte del tiempo de funcionamiento del sistema.
Disciplina de la cola
En sistemas monocanal, el servidor suele seleccionar al cliente de
acuerdo con uno de los siguientes criterios:

El que lleg antes (disciplina FIFO),

El que lleg el ltimo (LIFO),

El que menos tiempo de servicio requiere,

El que ms requiere...

Incluso puede interrumpirse un servicio para empezar otro que


corresponda a un cliente recin llegado con mayor prioridad (fenmeno de
anticipacin); de no ser as, la prioridad se llama de cabeza de lnea.
En sistemas multicanal puede haber asignacin a un servidor (eleccin de
cola) y cambios de servidor forzosos o aleatorios (cambio de cola).
Otros fenmenos frecuentes son el rechazo (si la cola tiene una capacidad
mxima, el cliente no es admitido en ella), el abandono (por ejemplo, si se
excede un tiempo de espera), etctera.

Teora de Redes: Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos


en grandes proyectos. El uso de esta tcnica disminuye el tiempo necesario
para planear y producir productos complejos.
Las tcnicas incluyen Pert (tcnica de evaluacin de programas), CPM
(mtodo de la ruta crtica) Pert / costo y programacin con limitacin de
recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la
planeacin y control de proyectos grandes y complejos. Son programas
realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino
crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y
costo.
Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios
recursos y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Es
necesario

que

estos

elementos

estn

debidamente

coordinados

sincronizados de la mejor manera.


La Simulacin: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un
modelo del proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una
serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor
solucin a ese problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas
ms usadas hoy en da.
Programacin Entera: El mtodo de ramificar y limitar, la programacin
dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre
alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros
enteros, donde la decisin que confronta la gerencia es una que involucra
muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben
enunciarse en algo ms que simples trminos numricos. Todas estas
tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de
decisin.

EL ANLISIS DE RIESGO
El anlisis de riesgo (tambin conocido como evaluacin de riesgo o PHA
por sus siglas en ingls: Process Hazards Analysis) es el estudio de las
causas de las posibles amenazas, y los daos y consecuencias que stas
puedan producir.
Este tipo de anlisis es ampliamente utilizado como herramienta de
gestin en estudios financieros y de seguridad para identificar riesgos
(mtodos cualitativos) y otras para evaluar riesgos (generalmente de
naturaleza cuantitativa).
El primer paso del anlisis es identificar los activos a proteger o evaluar.
La evaluacin de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo detectado
durante el proceso de anlisis con criterios de riesgo establecidos
previamente.
La funcin de la evaluacin consiste en ayudar a alcanzar un nivel
razonable de consenso en torno a los objetivos en cuestin, y asegurar un
nivel mnimo que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los
cuales medir y evaluar.
Los resultados obtenidos del anlisis, van a permitir aplicar alguno de los
mtodos para el tratamiento de los riesgos, que involucra identificar el
conjunto de opciones que existen para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar
planes para este tratamiento y ejecutarlos.
Como realizar un anlisis de riesgos en su lugar de trabajo
Siguiendo los 5 pasos siguientes:
1. Identificar los peligros
2. Decidir quin puede ser daado y como
3. Evaluar los riesgos y decidir las precauciones

4. Registrar sus hallazgos e implementarlos


5. Revisar su anlisis y poner al da si es necesario
No hay que sobre complicar el proceso, en muchas organizaciones los
riesgos son bien conocidos las necesarias medidas de control son fciles de
aplicar.
Por ejemplo, usted probablemente ya conoce que si sus operadores
mueven cargas pesadas por lo tanto podran verse afectadas sus espaldas
existe la probabilidad de resbalarse en su camino, entonces usted tiene que
tomar las razonables precauciones para evitar estos accidentes.
Cuando piense acerca de un anlisis de riesgos recuerde:
a) Un peligro es cualquier cosa que pueda causar dao, tales como,
qumicos, elctricos, trabajos en alturas, etc.
b) El riesgo es la chance, alta baja de que alguien pueda ser daado a
travs de este otros peligros, junto con una indicacin de cuan serio este
dao puede ser.
Paso 1
Identificar los peligros
Inspeccione el lugar donde se desarrolla el trabajo y vea que podra
esperarse de las tareas que pueda causar dao.
Hable con sus empleados sus representantes que es lo que ellos
piensan, ellos podra tener advertido cosas que no son inmediatamente
obvias para usted.
Investigue en las asociaciones locales de seguridad las guas practicas
sobre donde los peligros ocurren y como controlarlos.

Revise las instrucciones de los fabricantes o las hojas de datos para


qumicos y equipamientos en general. Estas pueden ser muy tiles en
detallar los peligros y poner a ellos en su correcta perspectiva.
Revea sus registros de accidentes y de salud, ellos frecuentemente
ayudan a identificar los peligros menos obvios.
Recuerde pensar en peligros y daos a la salud que pueden suceder a
largo plazo ejemplo: altos niveles de ruido, exposicin a substancias
peligrosas
Paso 2
Decidir que podra ser daado y como
Para cada peligro usted necesita ser claro acerca de quien podra ser
daado, esto le ayudar a identificar el mejor camino para manejar el riesgo.
Recordar:
Algunos

trabajadores

tienen

particulares

requerimientos,

ejemplo:

trabajadores nuevos y jvenes, gente con capacidades reducidas podran


estar en particular riesgo. Esfuerzos extras sern necesarios para algunos
peligros.
Personal de limpieza, visitantes, contratistas personal de mantenimiento
etc., quienes podran no estar en el lugar de trabajo todo el tiempo.
Si usted comparte su lugar de trabajo, usted necesitar pensar acerca de
cmo su trabajo afecta a otros presentes, hable con su gente y pregunte a
ellos si pueden decirle por alguno que usted haya olvidado.
Paso 3
Evaluar los riesgos y decidir por las precauciones

Teniendo anotado los peligros, entonces se debe decidir qu hacer acerca


de ellos.
Las leyes requieren que usted haga todo lo razonablemente practicable
para proteger a los trabajadores de los peligros. Se puede trabajar con el
anlisis solo, pero es aconsejable como mejor camino comparar los
resultados con similares "mejores prcticas". Estas se pueden consultar en
los institutos asociaciones de seguridad.
Entonces, luego de la comparacin sus resultados con las "mejores
prcticas" vea si existen ms y mejores cosas que hacer para llevar su
trabajo a lo estndar.
Pregntese lo siguiente:
Puedo librarme del peligro completamente?
Si no, cmo puedo controlar los riesgos para que el dao no sea
probable?
Cuando procedemos a controlar los riesgos, aplicar los siguientes
principios:
1. Intentar una opcin menos riesgosa (ejemplo: cambiar por un qumico
menos riesgoso)
2. Prevenir el acceso a los peligros (ejemplo colocando protecciones)
3. Organizar el trabajo para reducir la exposicin al peligro (ejemplo poner
vallas entre peatones y trfico)
4. Proveer de elementos de proteccin personal (anteojos de seguridad,
zapatos de seguridad, protectores auditivos etc)
5. Providenciar elementos de primeros auxilios y limpieza (botiqun ,lava
ojos ,duchas de emergencia etc.).

Mejorar la salud y seguridad no necesita tener costos altos. Por ejemplo


instalando un espejo en una esquina peligrosa ayuda a prevenir un accidente
vehicular. El costo es bajo considerando los riesgos
Involucre a todo el personal en estas prcticas
Paso 4
Registre sus hallazgos e implemntelos
La puesta en prctica de los resultados de su anlisis de riesgo har la
diferencia puesto que usted se est ocupando de su gente y su negocio.
Escriba sus hallazgos y comprtalo con el personal
El anlisis no tiene que ser perfecto pero debe ser apropiado y suficiente
Es necesario mostrar que:
1. Una apropiada revisin se ha hecho
2. 2 Se investig quienes podran verse afectado
3. 3 Se evaluaron todos los peligros significativos, teniendo en cuenta el
nmero de personas que podran ser involucradas
4. Las precauciones son razonables y el riesgo remanente es bajo
5. Se involucr a todo el personal y/o sus representantes en el proceso
Si se encontr que es necesario realizar muchas modificaciones y mejoras
en las tareas no trate de hacerlas de una vez, elabore un plan de accin con
las cosas ms importantes primero.
Un buen plan de accin frecuentemente tiene una mezcla de diferentes
cosas tales como:
1. Algunas tareas de bajo costo y fciles de implementar, quizs como una
solucin temporaria hasta que una ms confiable pueda ser realizada

2. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos con ms probabilidad de


accidente y/o dao a la salud
3. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos que potencialmente
tengan la peor consecuencia
4. Plan de capacitacin para empleados sobre los principales riesgos y
como ellos pueden ser controlados
5. Verificaciones regulares para asegurarse que las medidas de control
estn en el lugar
6. Responsabilidades claras de quien lidera la accin y cuando
Recuerde de priorizar las cosas ms importantes primero
Paso 5
Revisar el anlisis de riesgos y realizar una actualizacin si es necesaria
Pocos lugares de trabajo no se modifican con el tiempo, ms tarde ms
temprano se traern nuevos equipos, substancias y procedimientos que
podran generar nuevos peligros, etc. Esto, hace necesario, por lo tanto,
revisar nuevamente.
Cada ao, formalmente se debe revisar donde est uno con el anlisis,
para asegurarse la mejora continua.
Ha habido cambios? Hay alguna mejora que todava es necesario
hacer? Tienen los trabajadores identificado un problema? Tiene usted
aprendido todo sobre accidentes?
Estas son algunas preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos
que el anlisis de riesgo est actualizado.
Cuando usted est trabajando, es muy fcil olvidarse de revisar el anlisis
de riesgo, hasta que alguna cosa sucede y es demasiado tarde. Entonces

porque no hacer el anlisis ahora. Deje escrito que la revisin de los riesgos
sea un evento anual.
Durante el ao, si hay un cambio significativo, entonces no esperar,
chequear los riesgos y realizar los ajustes necesarios.
Si es posible, es mucho mejor realizar el anlisis de riesgo cuando se
estn planeando los cambios y no despus.
Beneficios de una gestin integral de riesgos
Mejor Conocimiento de los riesgos.
Gestin ms eficaz de los riesgos y la crisis.
Identificacin proactiva y aprovechamiento de oportunidades.
Rpida respuesta a los cambios en el entorno.
Asignacin eficiente de recursos para la gestin de riesgos.
Establecimiento de base comn para comprensin y gestin de riesgos.
Toma de decisiones ms segura.
Mejor previsin de posibles impactos.
Mejor orientacin de las acciones comerciales.
Mejor comunicacin del valor que 9 crea la compaa.
Aumento de la credibilidad y confianza.
Mejora de reputacin Corporativa.
Ms probabilidad de xito en implantacin de la estrategia.
Objetivos claves de un proceso de anlisis de riesgos:
1.- Identificar los riesgos que surjan en los planes estratgicos.

2.- Ayudar a la Gerencia y a Directores (Junta Directiva) a determinar el


nivel de riesgo aceptable para la organizacin.
3.- Desarrollar actividades para mitigar riesgos, o en su defecto
manejarlos en los niveles determinados y aceptados por la organizacin.
4.- Desarrollar actividades de monitoreo permanente de forma peridica, a
fin de evaluar riesgos y la efectividad de los controles relacionados con ellos.
5.- Preparar reportes informativos con los resultados del proceso de
manejo de riesgos.
Algunos factores de riesgo:
- Rotacin de personal.
- Moral de la gerencia y Staff.
- Complejidad de las operaciones.
- Calidad de operaciones manuales.
- Volumen de transacciones diarias.
- Bajos indicadores de rendimiento y/o comportamiento.
- Diseo de programas- desarrollos formales.
- Fecha de la ltima Auditora.
Algunos riesgos universales de negocio:
1.- Costos excesivos.
2.- Calidad deficiente o inadecuada.
3.- Prdida de clientes.
4.- Prdidas en ventas.
5.- Principios inaceptables.

6.- Errnea informacin en reportes.


7.- Destruccin o prdida de activos.
8.- Polticas Gerenciales errneas / decisiones.
9.- Peligro en la seguridad del pblico o empleados.
10.- Fraudes o conflictos de intereses.

REFERENCIA BIBLIOGRAFCA

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE COLAS [Documento en


lnea]

Disponible

en:

[Consulta: 2015, Mayo]

http://www.um.es/or/ampliacion/node3.html

PROGRAMACIN LINEAL COMO HERRAMIENTA DE TOMA DE


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[Documento

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http://portal.uexternado.edu.co/pdf/5_revistaSotavento/pdfSotavento/S

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PROBLEMAS Y DESICIONES. HERRAMIENTAS PARA LAS TOMAS
DE DECISIONES. [Documento en lnea]