You are on page 1of 146

UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPTO. ING. INDUSTRIAL

Prof. Guía: Sr. Carlos Torres N.

“DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL EN EL DEPARTAMENTO DE
SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE S.A.”
“Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos para obtener el
título de Ingeniero Civil Industrial mención Gestión”

CONCEPCIÓN,

31 de Diciembre de 2007

CLAUDIO NOVA ZUMELZU

2

RESUMEN

La globalización y expansión de los mercados ha obligado a las
organizaciones de la era actual, a mejorar su gestión a nivel: Corporativo, de
Negocios y Funcional con el objetivo de ser más competitivos en mercados que
están constantemente en expansión.
La nueva economía, caracterizada por la utilización estratégica de la
tecnología de información y las comunicaciones en un mercado globalizado, exige
nuevas capacidades para lograr el éxito competitivo tanto en empresas
manufactureras como en empresas de servicio. En éste sentido, un tema central en la
nueva economía y la llamada era del conocimiento es el desarrollo y despliegue de
los activos intangibles que maneja la empresa. Estos activos intangibles incluyen
empleados capacitados y motivados, procesos confiables y eficientes, clientes
satisfechos y leales, productos y servicios de alta calidad.
Es por esto, que se hace necesario orientar los esfuerzos en busca de un
crecimiento sostenido en el tiempo que permita soportar los cambios a los cuales se
vea enfrentada la empresa dentro de este escenario de competitividad.
Debido a esto se realiza un análisis de la situación dentro de la empresa,
específicamente dentro del área de Servicios donde se concentra el estudio, para
analizar así las fortalezas y debilidades que presenta la empresa y que
posteriormente permitirán definir las variables críticas que formaran parte del
modelo de control de gestión propuesto.
En este sentido, es importante enfocar los esfuerzos en aquellos recursos que
realmente harán alcanzar los objetivos propuestos en la planificación estratégica de
la empresa. Para ello, se debe contar con una herramienta que permita establecer los
indicadores que midan los resultados obtenidos en un periodo determinado,
detectando así las desviaciones con respecto a lo previsto, indagar las causas y
realizar las correcciones, que incluso pueden llevar a la reformulación de la
estrategia.
3

la medición es el elemento conductor que permite corroborar si los objetivos estratégicos planteados se están o no cumpliendo. Muchos autores comparan al Cuadro de Mando con el tablero frontal de dirección de una aeronave. debe servir y ser utilizada constantemente como un sistema retroalimentador de la formulación de la estrategia. como los pilotos. propuesta por Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton (Reinaissance Solutions). Esta metodología es la elegida para el control de Gestión de la empresa en estudio. Sin embargo. Sin embargo. donde se reúne la información vital para el pilotaje del avión. Este es el caso de la metodología denominada Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (1992). Dentro de este ámbito. y la cual será explicada y desarrollada en esta memoria. necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación. El CMI proporciona el equipo de instrumentos que los directivos necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. para que su utilidad. existen también herramientas que se enfocan en aspectos más globales de la organización. muchas de ellas basadas netamente en el ámbito financiero de las mismas.Como parte del proceso de control de gestión. Los directivos. existen variadas herramientas para realizar el Control de Gestión de una empresa. como sistema de información sea optimizada. 4 . para poder verificar y controlar su viaje con excelentes resultados futuros.

.3.1 2.. ……………. …………….5 ……………. …………….5..1 (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA) 5 .2. ……………. 10 10 11 12 12 CAPITULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA ………….4 2.5.. …………….5 2.3 2..2..5. …………….5..1.. ……………. …………….4 1.2 2.1 3.2. …………….3 2. …………….4 2. …………….2..5......3 3. ……………....2 3..... 29 ……………..3..1 1.4 2..2 2. …………….1.1 2.. 13 14 15 15 15 16 17 17 18 18 19 19 20 22 23 23 ……………. ……………. …………….....INDICE CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL TEMA …………….2 2. 24 24 24 24 25 25 26 27 …………….1 …………. …………….4 3.. ……………. ……………..5 2.1 2..2 1.5 2. 30 ORIGEN DEL TEMA JUSTIFICACION DEL TEMA OBJETIVOS DEL ESTUDIO ALCANCES O AMBITOS DEL ESTUDIO METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 2.3 2.3 2. …………….4. ……………. ……………. ……………. 10 1.2 2.. …………….. …………….1 2.2 2.2 2..3.3.1 2. …………….3 1..1 DESCRIPCIÓN VISION MISION AMBISIÓN DEFINICIÓN DE LA OFERTA ASISTENCIA EN SITIO PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS 3... …………….3..4.2.4.3 PRESENTACIÓN GENERAL SCHNEIDER ELECTRIC SCHNEIDER ELECTRIC ALREDEDOR DEL MUNDO ESTRUCTURA DE SCHNEIDER ELECTRIC SCHNEIDER ELECTRIC CHILE ALCANCE VISION MISION AMBICION VALORES PRESENTACION GENERAL UN NUEVO COMIENZO UNA SÓLIDA PRESENCIA NUESTRAS MARCAS ORGANIGRAMA MAPA DE PROCESOS LA POLITICA DE CALIDAD LA CALIDAD DINÁMICA SE FUNDAMENTA EN SEIS VALORES LA CALIDAD DINÁMICA ESTÁ PLANIFICADA LA CALIDAD DINÁMICA ES PREVENTIVA LA CALIDAD DINÁMICA ES REACTIVA PLAN DE DE DESARROLLO ESTRATÉGICO NEW2 EL CRECIMIENTO LA EFICACIA LOS EMPLEADOS CAPITULO 3: DESCRIPCIÓN Y MODELO COMERCIAL DE LA GERENCIA DE SERVICIOS Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3.. ……………..4.. 29 29 29 30 30 30 …………….4 2. ……………. 13 2.5 3... ……………. ……………. …………….1..

..3.8 3.3. 39 ……………. …………….5. …………….. ……………. 40 ……………..5.3. 36 …………….5 CORTOCIRCUITO 3.8 ARCFLASH RETROFIT Y MODERNIZACIÓN REEMPLAZO DE INTERRUPTORES EN MEDIA 3.3. …………….5. 33 33 …………….5 RETROFIT DE PARTIDORES DE MEDIA TENSIÓN RETROFIT DE CCM´S Y CUBÍCULOS EN BAJA 3.4.3.3. ……………. 38 38 …………….2.4 PROGRAMAS Y ACUERDOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO REPUESTOS 3. 34 35 …………….4 EN BAJA TENSIÓN 3.. ……………..5.4.2 TENSIÓN (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA) RETROFILL DE INTERRUPTORES AUTOMÁTICOS 3.5.1 FACTOR DE POTENCIA EN BT/MT 3. ……………. 41 6 ..5 ……………. 31 31 31 32 32 32 32 33 ……………..5.6 TENSIÓN 3.1 EQUIPOS Y/O PRODUCTOS 3..1.3.10 TELEMECANIQUE ..3 EN MEDIA TENSIÓN (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA) RETROFILL DE INTERRUPTORES AUTOMÁTICOS 3.MODICON MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO DE 3..5.1 TENSIÓN (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA) REEMPLAZO DE INTERRUPTORES EN BAJA 3. …………….2 CALIDAD DE LA ENERGÍA ESTUDIOS DE CARGA EN CIRCUITOS 3..5. 40 41 41 41 …………….. 40 …………….5.5.3..5..5.3.3 ELÉCTRICOS 3.5..2..5..2..2.7 RETROFIT DE RELÉS DE PROTECCIÓN CONVERSIÓN A SISTEMAS DE ALTA IMPEDANCIA 3.2 REPARACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO DE EQUIPOS Y/O PRODUCTOS EN PLANTA SCHNEIDER ELECTRIC O PLANTA CLIENTE 3. 37 37 …………….4..1 REPUESTOS DE PARTES Y PIEZAS 3.5.5.5.1.3 MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE VARIADORES DE VELOCIDAD 3..1.3.5.5...3 3.1.5. 36 …………….2...7 ALTA IMPEDANCIA 3. …………….6 3. …………….9 UPGRADE DE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN SUBSCRIPCIÓN DE SOFTWARES PARA PLC´S 3....5.1.5. 35 35 36 ……………..3 SOPORTE ON-LINE CON NUESTRA RED DE REPUESTOS INTERNACIONAL 3.5.5.5.1.5. ……………. …………….5.5.5. 39 39 …………….5.5. …………….5..4 3.8 EN CENTROS DE CARGA EN BAJA TENSIÓN 3.4 3.2 3. …………….1.6 AUDIT DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS ESTUDIO DE CONVERSIÓN DE SISTEMAS DE 3.5.PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS (AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL INDUSTRIAL) INTERVENCIÓN EN SITIO SUPERVISIÓN DE MONTAJE DE EQUIPOS MONTAJE DE EQUIPOS ENTRENAMIENTO EN TERRENO INTERVENCIÓN DE EQUIPOS PLC’S EN PLANTA SERVICIO EN REDES DE COMUNICACIÓN SERVICIOS DE INGENIERÍA ESTUDIOS DE MEJORA Y CORRECCIÓN DE 3...5.2 3..2 GESTIÓN DE REPUESTOS ( ACUERDOS ) 3.2..3 3.5 3.5. …………….5.2. …………….4 ESTUDIOS DE ARMÓNICOS EN BT/MT ESTUDIOS DE NIVELES DE FALLA Y 3.4..5. ……………. 38 39 ……………. 34 34 …………….5.2. 36 …………….7 3. ……………..5.. …………….

. POSIBILIDAD DE TRATAMIENTO HIPERMEDIA TABLEAU DE BORD DE GESTION E INDICATERURS DE PERFORMANCE LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD POUR PILOTER L’ENTREPRISE CAPÍTULO 5: MODELO CONCEPTUAL DEL BALANCED SCORECARD 5.2. 47 47 …………….1 5. …………….2. 49 ……………. …………….. 48 ……………..4 5.8 3.1 5.2. ……………. 57 58 ……………..3.6 5. …………….. …………….2. 50 51 52 …………….2. ……………. 45 47 …………….1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES? 5. 45 4.1.3. ……………. 48 …………….3 5. ……………....3 4. ……………. 52 53 …………….8 5.6 3.4 REPUESTOS PARA GRÚAS MERCADO MODELO DE NEGOCIOS DE SERVICIOS FACTORES CLAVES DEL ÉXITO MEDICION DE LA GESTION …………….1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO ¿QUÉ ASPECTOS SON CRÍTICOS PARA PODER MANTENER ESA EXCELENCIA? 5.10 INTRODUCCIÓN DEFINICIÓN DEL BALANCED SCORECARD ANÁLISIS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS EXPERIENCIAS DE NUESTROS ACCIONISTAS? 5.2 …………….7 3.... ……………. ……………..3.6 INTRODUCCION PRINCIPAL BIBLIOGRAFIA COMENTADA THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION PERFORMANCE DRIVERS.2.1 4.5 4.3.4..2 4. 54 56 ……………..5.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS ¿EN QUÉ PROCESOS DEBEMOS SER EXCELENTES PARA PODER SATISFACER ESAS NECESIDADES? 5... 49 3. ……………. ……………..1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIÓN DE CAUSA Y EFECTO DEL BSC BENEFICIOS EN EL USO DEL BSC DEFINICIÓN DEL RUMBO ESTRATÉGICO MISIÓN. ……………. ……………. METAS Y OBJETIVOS EL PROYECTO DE BSC: DEFINICIÓN DE EQUIPOS EQUIPO DE DESARROLLO EQUIPO DE LÍDERES 50 …………….4 5..5 5.4 4..3.. …………….7 5. …………….5..2 5..3.1 4..3.. 59 60 63 64 65 66 66 67 68 7 .3. 42 42 42 44 45 CAPITULO 4: REVISIÓN Y DISCUSIÓN BIBLIOGRAFICA …………….. ……………. A PRACTICAL GUIDE TO USING THE BALANCED SCORECARD EL CUADRO DE MANDO Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL. VISIÓN.3 5... ……………...3.2..2 5...3.9 4.9 5.

1 6.11 5.. …………….. …………….. ……………....2 5... …………….17.3 6. ……………. ……………. 93 96 …………….5. 84 85 86 86 87 88 88 CAPÍTULO 6: FORMULACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL DEPTO.2 5..7. 74 75 ……………. …………….7.. ……………. …………….5.18.4 6.1 6. ……………. …………….. …………….6 6...3 6... ……………. ……………. 90 5..1 5.19. 81 82 83 83 83 84 …………….2 6. ……………..17.17.5 6. 76 77 78 80 80 …………….16 ……………. ……………..12 5.. ……………...14 5. 108 111 111 116 118 8 . ……………... ……………..4 5.1 5.6 5.4 6. 69 69 69 71 72 ……………..20 5. INDICADORES ESTRATÉGICOS CRITERIOS EN LA SELECCIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS INDICADORES DE RESULTADO Y DE TENDENCIA LA DEFINICIÓN DE METAS CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE METAS METAS DE LARGO PLAZO Y METAS ANUALES MÉTODOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS ALGO MÁS QUE UN CONJUNTO DE INDICADORES INICIATIVAS ESTRATEGICAS FUNCIÓN DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE INICIATIVAS IMPLEMENTANDO EL BALANCED SCORECARD DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD REVISIÓN DEL MODELO DESDOBLAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD OBJETIVOS PERSONALES Y DE EQUIPO PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA EN LA ESTRATEGIA CONSIDERACIONES CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS RELACIÓN CAUSA-EFECTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES DE GESTION DESCRIPCIÓN Y FORMA DE CÁLCULO PARA CADA INDICADOR PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDICADORES DE GESTIÓN PANEL DE CONTROL DISEÑO DEL PANEL DE CONTROL SISTEMA DE EVALUACIÓN MANEJO Y OPERACIÓN DEL BALANCED SCORECARD …………….2 5....7 6.17.13 5.19. 98 98 101 102 106 …………….1 5.19 5.5..2 6. …………….18. …………….17. …………….1 6. ……………....7 5.21 6. 90 ……………..15 5. …………….19.2 6. …………….5 5.18 5..3 5..5.19. DE SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE …………….4 5.17..17 5.3 5.. 91 ……………..3 SUB-EQUIPOS EL DESTINO ESTRATÉGICO TEMAS QUE DIRECCIONAN LA ESTRATEGIA EL MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SU RELACIÓN CAUSAL RECONOCIENDO LOS INDICADORES CLAVES Y SUS METAS ASOCIADAS.7.. …………….5. …………….17.19.5 5. …………….

……………. …………….6. ……………... 142 9 . …………….... ……………... ……………..7. 118 120 124 126 129 130 138 ……………..4 VALIDACION Y VERIFICACION DEL MODELO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1 ORGANIGRAMA DE SCHNEIDER ELECTRIC Anexo 2 EJEMPLO DE UNA MEDICION ALGUNAS SOLUCIONES DE SOFTWARE EN EL Anexo 3 MERCADO ENTREVISTA DE OBTENCION DE OBJETIVOS Anexo 4 ESTRATEGICOS. 139 …………….. …………….

2 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA Actualmente las herramientas de gestión que el Departamento de Servicios lleva en curso no le permiten moverse con la velocidad necesaria y con el Empowerment propio de esta actividad. del cliente. de contar con un sistema de control de gestión que le permita conseguir los objetivos propuestos por el Corporativo. el cual exige a este departamento para el 2008 crecer a tasas mayores al 15% anual y alcanzar una representación en ventas del 15% de las ventas totales. Los números no son solo la clave para la actividad de Servicios. Es por esto que el Cuadro de Mando Integral nace como la herramienta necesaria para gestionar la actividad de Servicios. 10 . El Cuadro de Mando Integral permitirá anticipar. en su nuevo programa de planificación estratégica denominado NEW2. además de abarcar las cuatro perspectivas del negocio: financiera. esto es: crecimiento – eficiencia – personas. interna o de procesos y de aprendizaje y crecimiento. proyectar con claridad y medir objetivos reales y concretos relacionados con la actividad y planes de acción a ejecutar. 1. también lo son: la rentabilidad – los clientes – los procesos y principalmente los empleados. que son el motor de Servicios Schneider Electric.CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL TEMA 1.A.1 ORIGEN DEL TEMA El tema a desarrollar por el alumno tiene su origen en la necesidad del Departamento de Servicios de Schneider Electric Chile S. ubicado en Francia. ya que se pretende abordar y trabajar efectivamente los tres ejes fundamentales del nuevo programa NEW2.

 Construir un plan de implementación y mantención del modelo de gestión propuesto.A. 11 .  Diseñar un sistema de monitoreo y control estratégico en alguna herramienta informática que será incorporada a la intranet corporativa.1.  Clarificar los objetivos estratégicos de Servicios.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO OBJETIVO GENERAL Diseñar e implementar un sistema de control de gestión basado en el “Cuadro de Mando Integral” para el Departamento de Servicios de Schneider Electric Chile S.  Seleccionar y diseñar indicadores de gestión que sean medibles y consecuentes con los objetivos estratégicos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Alinear los objetivos del Departamento con los de la Corporación.  Crear índices y metas para cada indicador propuesto.  Realizar un seguimiento continuo y desarrollar planes de acción que permitan la consecución de las metas antes indicadas.

esto previo acuerdo con el profesor guía. discusión y análisis basándose en el material bibliográfico recopilado. analizar los principales problemas de gestión. ubicada en la comuna de Conchali – Santiago.4 ALCANCES O AMBITO DEL ESTUDIO  El Proyecto de título se realizará en la Empresa Schneider Electric Chile S.  Los siguientes pasos pretenden estar basados en el modelo de implementación de los cuatro pasos diseñado por los autores Kaplan y Norton. en las áreas de Planificación estratégica (NEW2) y Cuadro de Mando Integral. indicadores.  El diseño e implementación del modelo de medición estratégico a aplicar se basa en el trabajo con el equipo de ejecutivos del Departamento para el consenso de los objetivos. 12 . Jefe de Operaciones. conocer los indicadores e índices actuales con los que se trabaja y detectar necesidades.5 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO  Analizar la situación actual del Departamento: Conocer la estructura organizacional. Gerente de Servicios y por Don Felipe Ubilla.A.  Recopilación de información bibliográfica para cubrir las necesidades del marco teórico. índices y metas.  Este estudio es propuesto y guiado por Don Cristian Jacobsen.  El ámbito de acción del tema propuesto se desarrollará a nivel estratégico y estará enfocado al Departamento de Servicios de la misma empresa. 1.  Recopilación bibliográfica en terreno.1.

en sus diferentes denominaciones jurídicas. el nombre Schneider. continuando así. Consecuente con esta política.1 PRESENTACIÓN GENERAL SCHNEIDER ELECTRIC. Cada unidad local esta respaldada por una fuerte presencia de la corporación internacional. Posteriormente. 13 . se mantendrá como símbolo de perennidad del grupo a través de los tiempos. Schneider Electric se desvincula de su antigua estructura y se centraliza en el sector eléctrico. cuatro compañías líderes en sus sectores de actividad: Merlín Gerin. Europa y una división internacional. Las unidades autónomas tienen raíces profundas en cada país. que los primeros 120 años de vida institucional estuvieron marcados por una estructura básicamente familiar. Square D y Telemecanique. Contando en todo el mundo con más de 82. 13000 puntos de venta en 130 países y una venta anual del orden de los 10 billones de Euros. 800 plantas industriales. nace durante el proceso de industrialización de Europa.000 empleados. convirtiéndonos en el líder mundial de la distribución eléctrica y el control industrial. se adquiere en 1988 y 1996. Multinacional con sede en Francia pionera en la industria minera y del acero. Schneider Electric Industries es el resultado de la sinergia de estos cuatro fabricantes mundialmente conocidos. contracting eléctrico y equipamiento de transporte.CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 2. Hoy día. desarrollando una estrategia de adquisiciones y fusiones. Modicon. como respuesta a un mercado cada vez más competitivo. Vale decir. Desde su creación en 1836. maquinaria pesada. con la política instaurada por sus fundadores. La organización internacional se encuentra organizada en tres grandes divisiones geográficas: La división Norteamérica.

Norteamérica 24% empleados 29% ventas Europa 59% empleados 51% ventas Internacional 17% empleados 20% ventas 14 . La organización se divide en tres grandes áreas.2. tal como se muestra en la gráfica.1.1 Schneider Electric Alrededor del Mundo A continuación se muestra como esta distribuida la empresa alrededor del mundo.

centros de 15 . Telemecanique. TAC.2 Estructura de Schneider Electric.2. producción. instalación.1 Alcance Comercialización de productos eléctricos de las marcas. Merlín Gerin.2 EUROPE INTERNATIONAL SCHNEIDER ELECTRIC CHILE 2.1. servicio y comercialización de. La estructura de la empresa esta dada en el siguiente esquema: CHAIRMAN HUMAN RESOURCE FINANCE STRATEGIC DEPLOYMENT CHIEF OPERATING OFICCER CUSTOMER & MARKET PRODUCT & TECHNOLOGY GLOBALIZATION & INDUSTRY 3 DIVISIONES OPERATIVAS NORTH AMERICA 2.2. Squared D. centros de distribución de cargas de baja y media tensión. y MGE UPS Systems. tableros eléctricos. Desarrollo.

“La electricidad inteligente" y “la automatización inteligente” son ya nuestra realidad. 2. • Mas confiabilidad. en todas partes y en todo momento” En “El Nuevo Mundo de la Electricidad” rápidamente en expansión. ofrecemos a nuestros clientes durante la vida útil de sus instalaciones: • Mas seguridad. 16 . y salas eléctricas. • Crearemos nuevas oportunidades para la automatización y el manejo de la electricidad. • Mejor desempeño. • Más confort. • Continuaremos agregando inteligencia y comunicación en nuestros productos y sistemas.2.control de motores de baja y media tensión. subestaciones unitarias y portátiles de baja y media tensión.2 Visión “Dar a todos lo mejor del Nuevo Mundo de la Electricidad. celdas de maniobra de media tensión.

basados en:  Nuestra exclusiva combinación de relaciones privilegiadas con nuestros clientes e integradores.4 Ambición • Nuestra ambición es convertirnos en la referencia esencial en nuestra industria • Ser el proveedor líder de soluciones totalmente integradas y servicios. autopista mundial de Power & Control.  Nuestra amplia gama de productos  El profundo conocimiento de las aplicaciones de nuestros clientes. Schneider Electric es capaz de aportar lo mejor del Nuevo Mundo Eléctrico a cada uno.2. en todo momento y en todo lugar. El futuro será cada vez más eléctrico. 17 . en todo momento y en todo lugar.3 Misión “CONSTRUYENDO EL NUEVO MUNDO DE LA ELECTRICIDAD” Aportar lo mejor del Nuevo Mundo Eléctrico a cada uno. Casas inteligentes. a diario aparecen nuevos métodos de producción y aplicaciones. La electricidad y las tecnologías de comunicación y automatización convergen. 2.2.2.

se mantendrá como símbolo de perennidad del grupo a través de los tiempos.3 Presentación General Schneider a través de los tiempos Schneider Electric pionero en la industria minera y del acero. Desde su creación en 1836. continuando así. en sus diferentes denominaciones jurídicas.2. que los primeros 120 años de vida institucional estuvieron marcados por una estructura básicamente familiar.2. con la política instaurada por sus fundadores. maquinaria pesada. contracting eléctrico y equipamiento de transporte de Francia. el nombre Schneider. 18 .5 Valores Nuestros principales valores están enfocados a: • Compromiso con el cliente • Respeto por las personas • Obsesión por el desempeño • Espíritu de trabajo • Toma de riesgos • Preocupación por el medio ambiente 2. Vale decir. nace durante el proceso de industrialización de Europa.

La sede principal está ubicada en la comuna de Conchalí. Los más de 7. 2. Consecuente con esta política.2. Schneider Electric se desvincula de su antigua estructura y se centraliza en el sector eléctrico. zona industrial de El Cortijo. A fines de los años sesenta se inicia la comercialización de los productos de nuestras cuatro principales marcas: Merlin Gerin. Square D y Telemecanique. desarrollando una estrategia de adquisiciones y fusiones. en donde se fabrican equipamientos bajo normas norteamericanas (NEMA/ANSI) e internacionales IEC.1 Un nuevo comienzo Posteriormente. Modicon. cuatro compañías líderes en sus sectores de actividad: Merlín Gerin. Santiago. se adquiere en 1988 y 1996.2 Una sólida presencia Junto a Pie Batignolles participará en la construcción de centrales hidroeléctricas y del centro de esquí Valle Nevado. como respuesta a un mercado cada vez más competitivo.500mts de sitio albergan a la planta industrial de equipamientos. Square D y Telemecanique. al centro de distribución de productos a nivel nacional.3. Modicon.3. centro de Formación. el siglo pasado. Proyectos y 19 . a los departamentos de Servicios.

Líder en el mercado norteamericano. Se cuenta con tres agencias comerciales repartidas en puntos estratégicos para beneficio de nuestros clientes finales: Antofagasta. y oficinas administrativas centrales. con una fuerza laboral altamente calificada. Desde entonces. Está presente en varios países del mundo. minuterias.3. conmutadores. En 1902. tanto para el profesional instalador como para el consumidor final. interruptores. Santiago. tomadas.de alta y baja tensión . Concepción. 2. telerruptores. 20 . inició sus actividades con la fabricación de fusibles y disyuntores. sus innovaciones . En Chile. etc.ofrecen cada vez más seguridad y protección. fue conocida internacionalmente con el lanzamiento del disyuntor de alta tensión. desde el disyuntor al sistema de supervisión.3 Nuestras Marcas Creada en 1920. Los productos y sistemas de la marca Square D están presentes en todos los sectores de la actividad: de alta y baja tensión. Es sinónimo de distribución eléctrica y control industrial. ofrece productos y equipamientos para atender las necesidades de clientes que exigen el cumplimiento de las normas NEMA.Aplicaciones. La marca Merlín Gerin es una de las principales referencias en el mundo de la distribución eléctrica: disyuntores.

seguridad e innovación siendo una de las primeras referencias para las industrias del mundo entero Tour Andover Controls es la nueva oferta de Schneider Electric para edificios inteligentes. T. comunicación hombremáquina.Inventó el primer contactor sobre barras en 1924. Desde entonces es especialista en productos y sistemas de automatización para la industria (protección y control de potencia .C. las redes corporativas. entre ellas: Andover Controls. La característica que más destaca a TAC frente a sus competidores. Control Systems International. Tour & Andersson Controls. la marca Telemecanique. MGE UPS System. Invensys. confirma su reputación de calidad. las infraestructuras de Internet y telecomunicaciones. detección de datos. Integral Technologies y otras. automatismos programables. 21 . es la gran capacidad de integración de equipos y dispositivos de diversas marcas y especialidades. tiene una oferta muy completa debido a que se ha conformado a partir de la fusión de una gran cantidad de empresas especialistas en la fabricación de productos para Building Automation. fue creada en 1996 a partir de una división de Schneider Electric.A. Más de 60 años después de su creación. convirtiéndose rápidamente en líder mundial en soluciones de alta disponibilidad eléctrica para la industria. supervisión de procesos).

Software de gestión y supervisión de energía compatible con los principales sistemas de explotación: Microsoft. protectores contra sobretensiones.Las soluciones MGE UPS SYSTEMS incluyen Sistemas de Alimentación Ininterrumpida (SAI o UPS). 2.4 Organigrama 22 .3. inversores. Sistemas de Transferencia Estática (STS) y de distribución eléctrica (PDU). Compensadores Activos de Armónicos. Linux. Unix. acondicionadores de red. Mac. Novell.

• El compromiso del personal y su desarrollo continuo. 23 .3. • La exigencia de resultados. en el respeto del medio ambiente. La finalidad de la Calidad Dinámica Schneider Electric es asegurar la satisfacción completa de todos nuestros clientes.5 Mapa de Procesos 2.2.4 La Política de Calidad Schneider Electric pone en marcha una política de calidad fundamentada sobre el concepto de la calidad dinámica. nuestros accionistas y nuestro personal. mediante: • La mejora permanente de nuestros productos y servicios.

2. • Los problemas potenciales son detectados antes de su aparición y se ponen en marcha soluciones para mantener la satisfacción de nuestros clientes.2. proveedores). 2. 24 . productos y servicios.1 La Calidad Dinámica se fundamenta en seis valores • La escucha permanente de nuestros clientes y la mejora duradera de su satisfacción. • El compartir nuestra política de calidad con nuestros colaboradores (clientes.4.2 La calidad dinámica está planificada Los planes de calidad son desarrollados en función de la evaluación anual de la calidad y su medida regular.4. • El dominio y la mejora de los procesos.4. • El reconocimiento de las acciones ejemplares. de los directores y del conjunto del personal. 2. productos y servicios. • La transparencia en la comunicación de los resultados.3 La calidad dinámica es preventiva • La calidad comienza a partir de las especificaciones que proponemos en equipos.4 La calidad dinámica es reactiva Los problemas que afectan la satisfacción de nuestros clientes son resueltos rápida y eficazmente.4. El involucramiento y comportamiento de la dirección general.

a su vez.La medida final de la calidad es la satisfacción de nuestros clientes 2. flexibilizar los procedimientos de seguimiento y facilitar la apropiación de los ejes estratégicos. Reducir el número de indicadores respecto al programa anterior.5 Plan de Desarrollo Estratégico NEW2 Hoy somos una Empresa Buena y Solida. ese es el espíritu de New2. se han derivado en “acciones”.1 El Crecimiento Comprometerse en el crecimiento Iniciativa n°1 Cultivar la excelencia comercial: Capitalizar sobre los valores fundamentales. con gran potencial para ser una Gran Empresa. Para lograr esto hemos definido nuestras tres prioridades: Cada “prioridad” se ha traducido en tres “iniciativas” que.5. Defender y aumentar el tamaño del mercado Vender más • Optimizar la política de precios • Aumentar la eficacia comercial • Desarrollar el Sales Institute y el soporte de clientes y mercados 25 . 2.

Eficacia en la investigación y el desarrollo • Mejor selección de los proyectos • Más asociaciones • Retirada más rápida de los antiguos productos • Aceleración del proceso de lanzamiento de productos • Pilotaje del % de las ventas de los nuevos productos del país Iniciativa n°3 Acelerar el crecimiento de nuevas actividades Crecer 2 veces mas rápido que en nuestras actividades principales • Duplicar nuestro volumen de negocios en Servicios.2 La Eficacia Ser eficaz y eficiente cada DIA Iniciativa n°1 Ofrecer un servicio cliente excepcional: Responder a las expectativas elementales de los clientes Calidad de los productos: reducir el índice de devolución de los clientes en un 15% • Logística: 97% de índice de servicio para los centros de distribución • Tiempo de respuesta: menos de un 2% de llamadas perdidas y mas del 95% de respuestas en menos de 24 horas 26 .5. es decir +15% en 2008 Ser un líder en Ultra Terminal Crecer 2 veces más deprisa en los automatismos y las alimentaciones seguras 2.Iniciativa n°2 Acelerar la innovación y la comercialización de nuevos productos: Llegar a un volumen de negocios de 2000 millones de euros en 2008 gracias a 40 importantes proyectos lanzados entre 2003 y 2006.

5.3 Los Empleados Cultivar el entusiasmo Iniciativa n°1 Mejorar la salud y la seguridad en el trabajo: Ser una referencia en el ámbito de la salud y de la seguridad Reducir en un 20% el numero de días perdidos a causa de accidentes laborales • Definir una política de salud y de seguridad • Prestar una atención permanente a las cuestiones de salud y de seguridad 27 .Iniciativa n°2 Construir con “bridge” procesos de clase mundial: Desplegar procesos coherentes y compartir un lenguaje común Optimizar el tiempo dedicado a los clientes • Beneficiarnos de nuestros sistemas de información. Acortar la cadena logística 2. en vez de tener que soportarnos • Reducir los costes informáticos • Aumentar nuestra capacidad para trabajar juntos y rápidamente • Estandarizar en beneficio de la innovación Iniciativa n°3 Reequilibrar el dispositivo industrial y logístico en beneficio del crecimiento Producir mas cerca del cliente Reequilibrar los costes de producción respecto al volumen de negocios para limitar el riesgo de exposición a las divisas y explotar el potencial de los países con bajos costes.

No dispersarse y pasar a la acción • Eliminar las barreras y la complejidad • Reconocer el merito a los emprendedores • Reducir el tiempo no dedicado al cliente • Hacer jugar las sinergias del Grupo y reutilizar las buenas practicas • Respetar los procesos existentes y alinearse sobre las prioridades clave 28 .Iniciativa n°2 Desarrollar los talentos: Hacer progresar a los equipos en concordancia con nuestro business Reforzar las cualidades de liderazgo y las competencias con la creación de herramientas y de una Universidad Schneider Electric • Atraer a los talentos • Enriquecerse por la diversidad Iniacitiva n°3 Liberar el espíritu de emprender: Poner el espíritu de emprender al servicio del cliente Situar las prioridades del cliente en el centro de las decisiones.

29 .2 VISIÓN “Dedicada al crecimiento y comprometida con la calidad de nuestros servicios” 3. proporcionando soluciones y servicios que sean la diferencia en el mercado eléctrico transformándonos en socios reales con nuestros clientes. construyendo una relación win – win.3 MISIÓN Incrementar nuestra presencia.CAPÍTULO 3: DESCRIPCIÓN Y MODELO COMERCIAL DE LA GERENCIA DE SERVICIOS Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3.1 DESCRIPCIÓN La organización de servicios comprende una gran riqueza de conocimientos y experiencia en productos y servicios de Schneider Electric en conjunto con sus socios estratégicos para proveer las mejores soluciones posibles para sus clientes. trabajando con calidad. basado en un expertise sin igual en el campo de la distribución eléctrica y en los sistemas de automatización y control industrial. 3. Esto permite entregar soluciones innovadoras y especificas a cada situación. Una ventaja clave y distintiva que caracteriza a Servicios es su habilidad de suministrar la última gama de productos y soporte tecnológicamente avanzados.

5.4 AMBISIÓN Desarrollar y crecer con la actividad de SERVICIOS según el Corporate y proveer soluciones innovadoras y rentables para nuestros clientes. extender la vida de los equipos eléctricos y dar valor agregado a nuestros clientes en todo Chile.3.1. aumentar la confiabilidad.1 Puesta en marcha de equipos (distribución eléctrica) Descripción: Es la prueba y comisionamiento de equipos de distribución eléctrica que asegure que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante y de nuestro cliente.5 DEFINICIÓN DE LA OFERTA Schneider Electric SERVICIOS focaliza toda su experiencia en servir a nuestros clientes con una amplia gama de soluciones de servicios para apoyar sus requerimientos. 30 . Nuestros servicios están diseñados para mejorar el desempeño. 3.1 Asistencia en Sitio 3.5. 3.

3.1.1.3 Intervención en sitio Descripción: Comprende la provisión de un Ingeniero de Servicios en terreno para reparar y solucionar equipos en falla durante una situación tal. Aplicable a Variadores de Velocidad.2 Puesta en marcha de equipos (automatización y control industrial) Descripción: Es la prueba y comisionamiento de equipos de automatización y control industrial en un sistema eléctrico que asegure que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.5.5.4 Supervisión de montaje de equipos Descripción: Comprende la provisión de un Ingeniero de Servicios en terreno para la supervisión en el montaje del equipo y/o producto. control industrial y electrónica de potencia 3.5. 31 . PLC´s Sistemas de Automatización y Procesos. Aplicable a equipos de distribución. o simplemente asistir con la implementación e integración de equipos eléctricos en baja y media tensión en instalaciones nuevas o existentes.3. Partidores Suaves.1. previo a ser energizado asegurando que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante en el momento requerido.

3.5.1.5

Montaje de equipos

Descripción:
Comprende la provisión de un equipo de especialistas en terreno para el montaje,
adaptación del equipo y/o producto previo a ser energizado, asegurando que el
equipo será montado y operará conforme a los requerimientos y regulaciones del
fabricante en el momento requerido.

3.5.1.6

Entrenamiento en terreno

Descripción:
Este tipo de entrenamiento está enfocado en forma primaria para las personas en
terreno que tienen que operar los equipos y sistemas eléctricos en media o baja
tensión en el lugar de trabajo.

3.5.1.7

Intervención de equipos PLC’s en Planta

Descripción
Comprende la provisión de un Ingeniero de Servicios en terreno para reparar y
solucionar equipos en falla durante una situación tal, o simplemente asistir con la
implementación e integración de sistemas de automatización en instalaciones nuevas
o existentes.

3.5.1.8

Servicio en redes de comunicación

Descripción
Los servicios de redes de comunicación comprenden diseño de redes, instalación y
comisionamiento, además de la certificación de la red. Nuestra experiencia en redes
de comunicación industrial segura y en aplicaciones de automatización industrial
32

nos entrega la capacidad de diseñar, instalar y comisionar redes de comunicación
que cumplan con los requerimientos propios del proceso y las necesidades de
seguridad críticas de la Planta. La certificación de la red es lograda a través de una
combinación de equipos de pruebas especializados y la aplicación de nuestro
conocimiento.

3.5.2 Servicios de Ingeniería

3.5.2.1

Estudios de Mejora y Corrección de Factor de Potencia en BT/MT

Descripción:
Un bajo factor de potencia produce distintos problemas en un sistema eléctrico tales
como caídas de voltaje que culminan con una mala regulación en los buses del
sistema. Nuestra unidad de ingeniería desarrolla la mejor solución a su problema de
bajo factor de potencia desde un punto de vista basado en la gran experiencia en el
tema que nos permiten aconsejarle al respecto de la mejor forma posible.

3.5.2.2

Calidad de la Energía

Descripción:
En su sistema de distribución, el suministro de energía eléctrica libre de disturbios,
cuyas características de voltaje, frecuencia, ruido, distorsión y conexión a tierra debe
estar dentro de rangos aceptables es una necesidad de operación. Nuestra unidad de
ingeniería le ofrece un estudio completo de la calidad de energía en su sistema
eléctrico para evitar múltiples fallas que aumentan los costos de mantención y
operación por mala calidad de la energía eléctrica en su sistema de distribución.

33

3.5.2.3

Estudios de Carga en circuitos eléctricos

Descripción:
A través de este tipo de estudios buscamos verificar la capacidad de su instalación,
de los equipos presentes en su sistema y de las condiciones de operación. Esto para
lograr una selección adecuada de los nuevos dispositivos a utilizar y un mejor
aprovechamiento de su sistema eléctrico.

3.5.2.4

Estudios de Armónicos en BT/MT

Descripción:
Nuestro departamento de servicios ha reconocido la necesidad por una solución real
y efectiva de mitigación de armónicos y ofrece expertos servicios de ingeniería que
incluyen: simulaciones computacionales de armónicos de planta, chequeos en
terreno, exámenes de mitigación armónicos (a G5/4), análisis de mejoramientos de
planta y chequeos anuales.

3.5.2.5

Estudios de Niveles de falla y cortocircuito

Descripción:
Investigación de todas o parte de la red de distribución que asegure que los
dispositivos y equipos en el sistema están correctamente clasificados para soportar
los esfuerzos mecánicos y eléctricos impuestos en el sistema bajo condiciones de
falla.

34

5.5.2.2.5. el equipo de protección adecuado y definir e implementar políticas de seguridad en la operación y mantención de sus instalaciones eléctricas. 35 .3. Este sistema permite una operación sin detenciones durante una falla a tierra debido a los bajos niveles de corriente de falla a tierra. seguridad y procesos de decisión presupuestaria para mantención o modernización de su sistema eléctrico. diseño y aplicación de la conversión del sistema de potencia utilizando componentes y unidades de aterrizamiento de alta impedancia.8 Arcflash Descripción: Desde el punto de vista de la seguridad del personal operativo es de vital importancia conocer los límites de flameo eléctrico. 3. Esta aplicación será de gran ayuda a las labores de ingeniería. 3. de manera de definir las distancias de trabajo.7 Estudio de conversión de sistemas de alta impedancia Descripción: Los sistemas de alta impedancia son ampliamente utilizados cuando se necesita tener requerimientos de energía eléctrica continuos e ininterrumpidos. Nuestra unidad de ingeniería ofrece el servicio de determinación.2.6 Audit de instalaciones eléctricas Descripción: Una “fotografía” no intrusiva de evaluación del estado actual de su sistema de distribución en BT/MT se desarrolla en atención a su mantención y confiabilidad.

1 Reemplazo de interruptores en media tensión (distribución eléctrica) Descripción: Es el suministro y reemplazo directo en sus equipos de distribución eléctrica de un interruptor con tecnología de corte en vacío o SF6 asegurando que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.3 Retrofit y Modernización 3.3.3. instalando un nuevo interruptor en media tensión y chasis dentro del cubículo existente.5.2 Reemplazo de interruptores en baja tensión (distribución eléctrica) Descripción: Es el suministro y reemplazo directo en sus equipos de distribución eléctrica de un interruptor de baja tensión con tecnología de corte en aire del tipo masterpact NW asegurando que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.3. 3.3.3 Retrofill de interruptores automáticos en media tensión (distribución eléctrica) Descripción: Es la conversión de un dispositivo de distribución del cliente.5. Las pruebas y 36 . 3.5. Todo el nuevo mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo interruptor son seguramente adaptados de acuerdo a normativas de fabrica.5.

instalando una nueva solución de arranque FVNR o FVR en media tensión dentro del cubículo existente. 3.4 Retrofill de interruptores automáticos en baja tensión Descripción: Es la conversión de un dispositivo de distribución del cliente. 400 amp y 800 amp.comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.5 Retrofit de partidores de media tensión Descripción: Es la modernización de un partidor de media tensión FVNR o FVR del cliente.3. 37 . instalando un nuevo interruptor en baja tensión y chasis dentro del cubículo existente.3.5. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente. Todo el nuevo mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo partidor son adaptados. Todo el mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo interruptor son adaptados.5. 3. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente. Retrofit hasta 15 KV .

3. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare conforme a los requerimientos y regulaciones de nuestro cliente. 38 .3.5.3. instalando una nueva solución de arranque FVNR o FVR bajo norma NEMA o IEC dentro del cubículo existente. ininterrumpiendo su equipo eléctrico ante estas condiciones de niveles de falla insensibles. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente. instalando un relé de última generación basado en tecnología de microprocesadores integrados y opciones de comunicación del cliente.3.8 Conversión a sistemas de alta impedancia en Centros de carga en baja tensión Descripción: Es la conversión de su switchgear de baja tensión a un equipo completo insensible a fallas de tierra menores o contaminación armónica . 3.5. Todo el nuevo mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo partidor son adaptados.7 Retrofit de relés de protección Descripción: Es la conversión de un dispositivo de protección electromecánico o electrónico y los dispositivos de medición del cliente .6 Retrofit de CCM´s y cubículos en baja tensión Descripción: Es la modernización de un CCM o bien de un partidor( cubículo ) de baja tensión FVNR o FVR del cliente. 3. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.5.

control industrial. updates y versiones. partidores suaves. partidores de media tensión. 3.5.5.4 Mantenimiento y Reparación 3. 3.3.10 Suscripción de softwares para PLC´s Telemecanique .5. Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en nuestra planta industrial. Esto con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento .3. variadores de velocidad. 39 .5. página web personalizada para el usuario. soporte técnico on line y softwares disponibles vía e-mail (softwares descargables) . CCM´s.3.9 Upgrade de sistemas de automatización Descripción Mejoras de instalación de Planta a partir de renovación de productos de automatización y/o software en línea con avances de tecnología. etc. previniendo paradas de planta.1 Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y/o productos Descripción: Es el mantenimiento preventivo y/o correctivo de su equipo o producto eléctrico en baja y media tensión.Modicon Descripción La suscripción de softwares permite acceder a la información de nuestros PLC´s en tiempo real y en línea .4.

CCM´s con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento .4.3.4 Programas y acuerdos de mantenimiento preventivo Descripción Mediante un acuerdo anual o contrato por periodos según las necesidades del cliente . CCM´s con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento . previniendo paradas de planta. previniendo paradas de planta y garantizando continuidad en su proceso. Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en nuestra planta industrial. variadores de velocidad. partidores de media tensión. partidores de media tensión.2 Reparación y reacondicionamiento de equipos y/o productos en planta Schneider Electric o planta cliente Descripción: Es la reparación y reacondicionamiento de su equipo o producto eléctrico en baja y media tensión.5. 3.5. variadores de velocidad.3 Mantenimiento y reparación de variadores de velocidad Descripción: Es el mantenimiento preventivo y/o reparación de su variador de velocidad o partidor suave con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento .4.4. 40 . Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en nuestra planta industrial. partidores suaves. 3. Schneider Electric realiza el mantenimiento preventivo y/o correctivo de su equipo o producto eléctrico en baja y media tensión. control industrial.5. mejorando la vida útil de sus productos y equipos en planta. control industrial. partidores suaves.

Manejamos su inventario de repuestos de acuerdo a sus necesidades.5.3 Soporte on-line con nuestra red de repuestos internacional Descripción El suministro de repuestos de la oferta actual y obsoleta de nuestras marcas : Merlin Gerin – Telemecanique – Square D – Modicon – Federal Pioneer – Magrini Galileo se realiza soportado por SQ-D USA –Schneider Electric Canadá ( Federal Pioneer ) . partes y piezas de productos y/o equipos eléctricos de Schneider Electric de la oferta actual y obsoleta de nuestras marcas : Merlin Gerin – Telemecanique – Square D – Modicon – Federal Pioneer – Magrini Galileo.5. 3.5.5. 41 . administra y gerencia sus repuestos .2 Gestión de repuestos ( acuerdos ) Descripción Schneider Electric maneja.5.3.5 Repuestos 3. Este suministro puede ser mediante un contrato de manejo de repuestos o bien a través de pedidos puntuales de repuestos. 3.1 Repuestos de partes y piezas Descripción El suministro de repuestos.U2R Schneider Electric Francia. partes y piezas.5. partes y piezas.5.

5. 3.-Industria de la Minería ( Norte y Zona Central ) SE Services CentroEnergía 2. partes y piezas de equipos eléctricos para grúas de la oferta actual y obsoleta en normas Americana y Europea.-Industria del Acero ( Zona Centro y Sur ) 3.6 MERCADO SE Services Norte Actividades en el País 1.4 Repuestos para grúas Descripción El suministro de repuestos.7 MODELO DE NEGOCIOS DE SERVICIOS. el cual fue la base del actual plan estratégico 42 . partiendo de las bases entregadas por el Corporativo.3.-Agroindustria ( Zona Centro y Sur ) 3.5.-Industria del papel y de la celulosa ( Zona Sur ) SE Services Sur 4. Este suministro puede ser mediante un contrato de manejo de repuestos o bien a través de pedidos puntuales de repuestos. El modelo de negocios de Servicios esta basado en el crecimiento sostenido a través del tiempo. primero en su plan estratégico llamado NEW2004. partes y piezas.

Es por esto que Schneider Services adopta el desafío de ser una Unidad Estratégica Funcional que en un principio aportaba pequeños ingresos y facturaciones siendo un departamento que brindaba soporte técnico y calidad de servicio al resto de la filial. presupuestando a largo plazo sus ventas y generando rentabilidad propia.1: De UEF a UEN al 2008. además incorporando herramientas de gestión tales como el Balanced Scorecard y Planes de Marketing. a ser una Unidad Estratégica de Negocios la cual genera sus propios ingresos y facturaciones. todo esto a través de la sinergia lograda por las tres áreas principales del programa NEW2 que son Crecimiento. Fuente: Elaboración propia.NEW2. Eficiencia y Personas. 43 . Esto queda mejor explicado en las dos siguientes figuras: Figura 3.

Fuente: Elaboración propia.2: Sinergia entre áreas del NEW2.Competencias Técnicas • Gran Base instalada propia y de la competencia ( modernización ) • Capacidad de prescribir y preparar soluciones de Servicios • Clientes Target o grandes cuentas confían en nuestras soluciones • Planta industrial y equipamientos adecuados • Gestión de Servicios  BSC – road map actions – Orders tracking 44 . 3.Figura 3.8 FACTORES CLAVES DEL ÉXITO • Ventas y Servicios en la misma locación • Agencias con metas claras de Servicios • Distribución 2005 zonas operacionales y desarrollo de BD servicios • Empowerment – Team Service cada miembro lidera las acciones y las ejecuta • Recursos Humanos .

cuyo impacto empresarial está fuera de toda duda. acuñado por Kaplan y Norton y. CAPÍTULO 4: REVISIÓN Y DISCUSIÓN BIBLIOGRAFICA 4. • Proyección de facturación semanal y mensual. los cuales son elaborados por el encargado de esta materia.9 MEDICION DE LA GESTION Actualmente en el Depto. previamente se debe matizar un aspecto que. Si bien. resulta sustancial: la distinción básica entre Balanced Scorecard (CMI) y Cuadro de Mando (originario del término francés “Tableau de bord”). por ejemplo: • Ingresos de pedidos semanal y acumulado. • Facturación semanal y acumulada. dentro del área del management. De Servicios. siendo la idea exponer los aspectos más relevantes de la misma. 45 . en aras de la buena comprensión del concepto. En estas reuniones se analiza.3. • Aporte sugerencia. Existe una rica bibliografía al respecto. CMI).1 INTRODUCCION En los últimos años y quizá ahora más que en otras ocasiones. • Experiencias. se realizan reuniones en las cuales se analizan informes de gestión. emerge con fuerza el concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral. • Revisión del portafolio de órdenes de trabajo.

Obviamente existe mucha más bibliografía. Precisamente. Una vez argumentadas las diferencias entre los dos conceptos. de hecho fundamentado en la metodología promulgada por Rockart de los Factores críticos de éxito (critical success factors). el concepto de Cuadro de mando no es nuevo. El Cuadro de mando entraría en escena a continuación. se utilizaba ya a mediados del pasado siglo y en Francia con el término de “Tableau de bord”. se constituía esencialmente en una herramienta de medición (1992). Por otra parte. de ahí su no muy acertada traducción al castellano de “Cuadro de Mando Integral”. El Balanced Scorecard tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos. posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) y. analizar y discutir tres libros interesantes relacionados con el Balanced Scorecard y otros tres concernientes al Cuadro de mando. dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia herramienta. eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. el siguiente paso es la determinación de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño. Básicamente se constituye en un instrumento de medición. el principal nexo de unión entre ambas herramientas estriba en la medición. En su origen. lo cual también se ha traducido en al aumento del valor para la empresa. se procederá a comentar. es decir. 46 .Para abordar esta distinción se hace necesario recurrir a la propia evolución del moderno concepto de Balanced Scorecard. una vez definidos esos objetivos o Factores críticos. en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral.

incentivando el clima de aprendizaje continuo en el seno de la organización. se proponga como el modelo de gestión que favorezca y facilite la implantación de la Estrategia. se argumenta el porqué de su necesidad y posteriormente. el libro aborda dos partes claramente diferenciadas: una la forma de medir la Estrategia y otra la forma en que se debe gestionar dicha estrategia. La obra posee una orientación empresarial excelente.1 THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) R. Norton (Gestión 2000) Parece poco cuestionable que las empresas para su supervivencia aboguen por el cambio y la aclimatación a nuevas situaciones.2 PRINCIPAL BIBLIOGRAFIA COMENTADA 4. Inicialmente.4. creando una conciencia estratégica y estableciendo un liderazgo ejecutivo para fortalecer y movilizar el cambio. Kaplan y D. y resulta más evidente el hecho de que El BSC sea la metodología que. Norton (Gestión 2000) En este trabajo se establecen las bases de cómo diseñar e implantar el Balanced Scorecard.2 THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION Cómo utilizar el Cuadro de mando integral para implantar y gestionar su estrategia R.2. Kaplan y D.S. En esta obra las partes tratadas nos hacen ir desde la traducción de la propia estrategia a términos operativos hasta hacer de la misma un proceso continuo. 47 .S. en esta segunda obra de los mismos autores.2. pasando por una debida alineación de objetivos en la organización. 4.

lo relacionan con el control estratégico y. e incidiendo en la sistemática a seguir en su elaboración. posteriormente. López Viñegla (Monografía AECA) En esta monografía se justifica inicialmente la necesidad de uso del Cuadro de mando. En este trabajo. Olve. evidenciando las ventajas y posibilidades que. configurándose lo que podríamos denominar Cuadro de mando hipermedia. J. abordan su proceso de creación. estableciendo sus rasgos característicos y contenido. Se trata de una idea que radica. se realiza una propuesta sobre la posibilidad de adaptación de las nuevas tecnologías de análisis y distribución de la información. resulta asimismo interesante el análisis que llevan a cabo de los sistemas y tecnologías de información para esta herramienta.4 EL CUADRO DE MANDO Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL. A PRACTICAL GUIDE TO USING THE BALANCED SCORECARD Implantando y Gestionando el Cuadro de mando integral N. Roy y M. Wetter (Gestión 2000) Estos autores suecos. 48 .3 PERFORMANCE DRIVERS. 4.2. desde la orientación de la gestión empresarial y de la toma de decisiones. en la creación de una Intranet.4. POSIBILIDAD DE TRATAMIENTO HIPERMEDIA A.2. esencialmente. ofrecen estas tecnologías. afrontan el tratamiento del BSC desde una perspectiva muy práctica y didáctica.

Université de Quebec) Este profesor canadiense acomete un trabajo eminentemente práctico. Fernandez (Éditions d’Organisation) El profesor Fernández aborda un trabajo que va desde la propia comprensión de la estrategia. la elección de indicadores clave y en la puesta en marcha de herramientas de mercado.4.2. Esta obra propone conceptos y metodología desde una perspectiva de gestión y no técnica. 4. En esta ocasión el Cuadro de mando constituye una solución informativa inmejorable para el seguimiento de actividades y recursos. Voyer (ENAP.6 LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD POUR PILOTER L’ENTREPRISE A.5 TABLEAU DE BORD DE GESTION E INDICATERURS DE PERFORMANCE P. la administración de los proyectos y la puesta en práctica de software relativo al Businnes intelligence. Se trata de una obra en la que se incide en la selección de objetivos. con el objeto de mejorar la evaluación de los resultados.2. 49 .

socioculturales y políticos. La razón es que muchos de los sistemas de administración fueron diseñados para cubrir las necesidades de organizaciones industriales en mercados estables. donde la competencia es cada vez más intensa. La razón es simple: el uso de sistemas presupuestarios basados en principios contables. donde las economías de escala y de alcance eran factores críticos de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. la contabilidad de gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva. Estos cambios han demandado importantes modificaciones que tienen profunda implicación en las organizaciones y especialmente en sus sistemas de gestión y control. El éxito operativo de estas empresas era evaluado por medidas de gestión financieras y económicas. Si bien el presupuesto integrado es una herramienta tradicional.CAPÍTULO 5: MODELO CONCEPTUAL DEL BALANCED SCORECARD 5. han situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos. que pueda apalancar la comunicación de la estrategia.1 INTRODUCCIÓN En las décadas anteriores a los años ochenta. utilizada como proveedor fundamental de medidas de desempeño. donde la administración era cuestión de “comando y control”. que guíe las decisiones de corto plazo y a la vez 50 . a sistemas de gestión que necesitan de un “sistema de control interactivo”. Hoy las organizaciones se enfrentan a una nueva era. con productos de ciclo de vida largo y con altos componentes de gastos en mano de obra y fabricación. existe un fuerte movimiento que desde la década de 1980 comenzó a perfeccionar este sistema clásico de medición. jerárquicas y centralizadas. Los sistemas de gestión basados en medidas financieras y económicas no son suficientes para operar de manera competitiva en mercados tan cambiantes. Los actuales cambios tecnológicos. Organizaciones con estructuras funcionales. pertenece a una “era”.

“Era de la información”. 1 2 R. www. las organizaciones deben desarrollar nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. Kaplan. como las habilidades de los empleados y conocimiento de los trabajadores. habilidades y competencias de los empleados. El Balanced Scorecard es el medio para llevar a una organización a una situación deseada por el equipo directivo. el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de activos intangibles. la solución de problemas y las mejoras.cl 51 . etc. focalizarse en ella haciéndola operativa. logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos en el logro de la estrategia2.). ligados a unos planes de acción.utilice la información generada a través de las revisiones de desempeño (feedback) para establecer y adaptar nuevamente la dirección estratégica. la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores.” 1 5. En esta nueva era. y el clima organizativo que alienta la innovación. Estas nuevas exigencias tienen que ver con la capacidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles (como la relación con los clientes. traduciendo o transformando la visión. comunicándola e involucrando a todos los niveles de la organización a través de objetivos e indicadores estratégicos claros de actuación. gestión de la marca. Esta capacidad se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. “En la economía del conocimiento de hoy.2 DEFINICIÓN DEL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard es una poderosa herramienta de gestión que permite a una organización: describir una estrategia de negocio. gestión del conocimiento.symnetics. denominada. Harvard Business School Symnetics Chile.

4 52 . Los objetivos financieros definen los resultados finales que se espera de la estrategia. sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas.symnetics. Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos. Clientes. útil para la gestión de la propia estrategia4.1 PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS EXPERIENCIAS DE NUESTROS ACCIONISTAS? En esta perspectiva. Para dar un enfoque a esta fotografía.misión y la estrategia en objetivos e indicadores que direccionen el comportamiento y la performance3. Formación y Crecimiento.cl Cuadro de Mando Integral. Kaplan & Norton. Se podría decir que el BSC proporciona una fotografía que permite saber como se está acometiendo hoy la estrategia a medio y largo plazo. Con esto se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y.es. Procesos Internos y. se habla de un sistema de gestión estratégico.ciberconta. por tanto. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente. indicando si su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo al mínimo aceptable impuesto por los accionistas. los ejecutivos identifican los objetivos financieros que esperan de la organización en un periodo determinado de tiempo5. más fácilmente comunicable. 3 Symnetics Chile.3. según diferentes perspectivas: Financiera.3 ANÁLISIS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS 5.unizar. www. 5. En definitiva. Gestión 2000 5 Kaplan & Norton. Además permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa entorno a sus verdaderos objetivos. www. es necesario concretar la visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre si.

sino que reducen sus gastos. ya que estas no maximizan su rentabilidad. Gestión 2000. aunque tiene más visos de indicador que de objetivo. Actualmente. Cuadro de Mando Integral 53 .1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva se pueden señalar los siguientes:7 Creación de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas con ánimo de lucro. como se ha podido comprobar. Kaplan & Norton. se trata de medir la creación de valor en la organización. Reducción de Gastos o Control del Presupuesto: Este es un objetivo perseguido por Unidades de Servicio Funcionales. la visión es de futuro. El aumento de la rentabilidad implica un buen nivel de ventas.3. De esta manera también se crea valor para el accionista. 5. una buena gestión de los activos. se analizaban datos históricos. se trata de incorporar la visión de los propios accionistas6. 6 7 Cuadro de Mando Integral.El objetivo principal es maximizar el valor de los accionistas. una correcta gestión de los fondos propios de la compañía. Kaplan & Norton. contribuyendo a que la Unidad de Negocios aumente su rentabilidad. etc. la mejora continua está presente en muchos de sus cometidos y. Aumentar Rentabilidad: Un objetivo por excelencia.1. el enfoque es de creación de valor. la visión era retrospectiva. De alguna forma. Antes. el cometido de la función financiera era de control.

www. el objetivo principal es la generación o propuesta de valor para el cliente. su satisfacción. 8 Kaplan & Norton. 5.3. en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión. como la imagen de marca que tiene la empresa ante los clientes y el tipo de relación que mantiene con ellos. También se establece la propuesta de valor que se entregará al cliente sobre la base de los atributos del producto o servicio. todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que se desee conseguir. Aquí.es 54 . evidentemente. los clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. en muchos aspectos.ciberconta.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES? En la perspectiva del cliente los directivos identifican los segmentos del mercado en los que han decidido competir. medio y largo plazo uno de los objetivos básicos. por ejemplo8. obteniendo la ya conocida satisfacción del cliente y su consiguiente fidelidad. siendo a corto. De algún modo. Cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios. Proporcionarle valor agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta perspectiva. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior. analizar muy bien las posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y. se debe analizar muy bien a los clientes.unizar.De alguna manera lo que se trata de hacer es de fidelizar al accionista.

con relaciones de calidad-precio imbatibles): 9 Kaplan & Norton. más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. Lo esencial es convertirse en auténticos "socios" de los clientes.unizar. La idea es ofrecer la mejor solución integral. ya que son estas las principales estrategias adoptadas por las empresas que han tenido un comportamiento exitoso en el mercado:9  Estrategias de Liderazgo de Producto (para ser líderes en el mercado con nuestro producto): Una empresa que se precie de tener un liderazgo de producto. Se debe innovar.  Estrategias de Intimidad con la Clientela (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva. se destacará a tres de ellas.ciberconta. superar los productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya se tienen. el mejor servicio global. ha de ir más allá de lo convencional. proporcionar respuesta a sus problemas. tecnología y una gran funcionalidad. www.  Estrategias de Excelencia operativa (Para ser eficientes en costes.De entre las variadas estrategias que se pueden seguir en este ámbito. se intenta conocerlos y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. ha de demostrarlo. Se debe ofrecer a los clientes una calidad excepcional. anticiparse a las necesidades de ellos.es 55 . La idea es ofrecer el mejor producto.

2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los principales objetivos estratégicos que se manejan en esta perspectiva son: Satisfacción: Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena del producto y/o servicio modélica. 5. Optimización de los plazos de entrega: Este es un objetivo que para numerosas empresas se está erigiendo en crítico desde el punto de vista de su propia logística. se debe hacer bien desde el principio. 56 . Lo más importante es lograr la excelencia en una de ellas. y mantener las otras dos en un nivel aceptable.Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. significa que los clientes sólo preferirán nuestro producto y no el de la competencia. la propuesta de valor ha de ser notable. La idea principal es ofrecer el mejor coste total. Fidelización (retención de clientes): El concepto de fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente.3. cautivar al cliente.

ciberconta. estratégicos. los ejecutivos identifican procesos claves donde la organización debe ser excelente para llegar con una propuesta de valor que cubra las expectativas del cliente.1 Cadena de Valor. www.unizar. o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas? “Se debe conocer perfectamente la cadena de valor de la empresa.es 10 Kaplan & Norton.es 57 .10 Esta perspectiva es una de las más elementales. Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser los siguientes: Figura 4.5.unizar. La Cadena de Valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan.3.3 PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS ¿EN QUÉ PROCESOS DEBEMOS SER EXCELENTES PARA PODER SATISFACER ESAS NECESIDADES? En la perspectiva de procesos internos. relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos. Perspectiva Procesos Internos Fuente: www. sólo así se podrán detectar necesidades y problemas”. para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes.ciberconta.

Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos internos. En el caso de decidir aplicar una política de liderazgo de producto. donde se debe ser ágil. que suelen tener su origen en la misma clientela. servicios de asistencia técnica. Servicio de Posventa: Una vez que el cliente ha adquirido el producto. creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. devoluciones. defectos.3. 2. desde una perspectiva cotidiana. 5. lo cual no implica que sean todos los deseables.3.1. Si se requiere adoptar una política de intimidad con la clientela. ahí es. Procesos operativos: Aquí se entregan los productos y/o servicios al cliente. estos procesos operativos han sido el centro de atención. necesita una atención especial posterior en muchos casos. un objetivo estratégico podría ser: "Diseñar y desarrollar nuevos productos y/o servicios". característicos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptación en el mercado notable. sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente 58 . facilidades en el pago.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Lo más interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la consideración de aquellos objetivos estratégicos que realmente son críticos. requiere de sobremanera una gestión exquisita con las relaciones de los clientes. 3. por ello han de hacer un esfuerzo en la selección de los realmente críticos. en sus propias carencias. en el manejo de garantías. potenciales. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño. etc. Procesos de Innovación: En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades inmanentes.

necesariamente. del cliente. 11 Kaplan & Norton. son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva.3. para adaptarse. basa su capacidad para aprender. las competencias de la empresa.4 PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO ¿QUÉ ASPECTOS SON CRÍTICOS PARA PODER MANTENER ESA EXCELENCIA? Los objetivos establecidos en la perspectiva financiera. Lo más importante que se debe tener en cuenta es que la empresa. Lo más importante de todo esto es ser consecuentes con la elección de las políticas que añaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar. y de procesos internos identifican los puntos donde la organización debe ser excelente. aspectos como la tecnología. las alianzas estratégicas. en sus recursos estratégicos de primer orden. etc. Un objetivo estratégico podría ser "Mejorar la satisfacción de los Clientes". será un elemento importante para la ejecución de la estrategia. 5. Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos planteados en las otras tres perspectivas.11 También. es decir se habla de su infraestructura que. En el caso de una política de excelencia operativa. consecuentemente. los objetivos estratégicos se enfocarían en la gestión estratégica del coste. para comenzar a impulsarse y crecer. la estructura organizativa. en la calidad de los procesos. Cuadro de Mando Integral 59 ."a medida".

en las propias relaciones humanas. éste requiere información de los procesos que va a manejar. Para esto se deben cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso. etc. no es suficiente con motivar y formar al recursos humano. la formación. son las más tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de GastoInversión en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las empresas. empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS  TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN Esta generación. tiene unas peculiaridades propias.5. • Intranet . • Tecnologías informativas y Sistemas de Información: Empresas inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniería).  CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN El Capital Intelectual comienza a ser. etc. en definitiva. aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información.3. en la tipología de los negocios. desde la motivación. tanto en el ámbito interno como externo. y la requiere de forma exacta. 60 . la alineación de objetivos. y es. el clima organizacional. la sociedad del conocimiento..Network Estratégico: Facilitar el acceso y la distribución de la información entre las distintas unidades estratégicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a adquirir un sentido estratégico en las organizaciones actuales. un recurso estratégico de primer nivel. a tiempo real.4. etc. con un perfil rico en contenido.

clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo. un buen clima laboral. establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones. Un objetivo a lograr a través de éste. como es lógico. etc. etc. Delegación: Un análisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinación y una organización más eficiente. Formación. viene condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido. Concienciación: De lo que se trata en este caso es de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que. se trata de delegar. de manera que se mejore 61 . Existen numerosas facetas que contribuyen. negociación y reorganización de los turnos y horarios de trabajo. el establecimiento de planes de promoción específicos dentro de la empresa. Tareas.• Clima organizacional (laboral): Constituyen "las impresiones que simultáneamente comparten un grupo de personas en relación con su entorno laboral". pero de delegar con sentido y con eficacia. consecuentemente. el establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño. • Perfiles. • Incentivos y Retribución: No cabe duda que se trata de un buen elemento a analizar para obtener. determinando el grado de contribución al resultado final y estableciendo unas políticas de retribución y de participación en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Se esta ante la figura comúnmente conocida como "Empowerment". • Motivación. puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos estratégicos globales de la organización. no cabe duda. a mejorar dicho "Clima": flexibilizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente). El diseño de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito importante.

las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los tres pilares en los que se sostiene la gestión del capital humano. en sectores innovadores.Conocimiento se debe considerar la idea transmitida por este científico. Es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestión del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard. como se ha podido comprobar queda centrado en la Gestión del Capital Intelectual. Lo que realmente contribuye con un valor 62 . • Creación de Equipos. es cuando se puede comenzar a hablar de la Gestión del Capital Intelectual. ¿Qué personas elegir y cuántas? La respuesta a esa pregunta es precisamente buscado. de hecho. Capital Humano: La selección del personal en numerosas empresas es un factor clave.y se agilice la gestión y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable. Precisamente. • Mejores prácticas (Best Practices): El conjunto de experiencias puede generar un buen catálogo de mejores prácticas. Cuando se comienza a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar valor. de ahí la importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a desarrollar.  COMPETENCIAS . se trata de una frase con un gran fondo y en el ámbito de este objetivo de Competencias . • Gestión del Capital Intelectual: El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organización. la captación del talento resulta fundamental.CONOCIMIENTO Albert Eistein decía: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no siempre se puede medir" y. con grandes inversiones en I+D.

al describir de manera clara la lógica natural de 12 13 Antonio Davila.4 RELACIÓN DE CAUSA Y EFECTO DEL BSC A estas alturas parece evidente que la idea de “utilizar indicadores tanto financieros como no financieros” tiene al menos cien años. ¿qué tiene de nuevo el BSC? La respuesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se seleccionan los indicadores y la relación que se plantea entre cada uno de ellos. la diferencia radica en que un BSC cuenta la historia de la estrategia de una organización a través de la relación existente de todos los objetivos e indicadores del modelo.. y la idea de “combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratégicos” tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia. www.cl Kaplan & Norton. son los conocimientos. si de las mejores prácticas se obtuvieran unas buenas habilidades estratégicas o si. 12 Un Balanced Scorecard no es un tablero de control.. de unas buenas habilidades estratégicas se pueda llegar a extraer con la experiencia un catálogo de mejores prácticas. etc. Entonces.diferencial a la propia organización frente a la competencia. 5.13 El BSC se convierte en un modelo de gestión estratégico totalmente integrado. es decir: 40 años. encadenando y relacionando todas las metas e iniciativas de la empresa con la estrategia de negocio. tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del negocio. IESE Business School. symnetics Chile 63 . holístico y relacionado.symnetics. por el contrario. Lo cierto es que es un valor en alza. las mejores prácticas.. que. el know-how. • Habilidades estratégicas: Quizás se pueda plantear.

en la medida que se identifiquen y desarrollen las habilidades y competencias del personal (Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo). se obtendrán unos procesos claves ejecutados de manera eficiente (Perspectiva de Procesos Internos).causa y efecto que tienen las actividades en los diferentes niveles de una organización. objetivo que se reflejará directamente en las metas financieras. logrando satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (Perspectiva del Cliente). asegurando un enfoque total sobre: • Foco y Alineamiento: Permite focalizar las actividades e iniciativas de todo el personal en pos de la consecución de la estrategia de negocio. • Motivación y Comunicación: Es una poderosa herramienta de motivación que permite conocer y evaluar cómo las actividades de cada empleado impactan en los resultados de la estrategia. áreas y departamentos ejercen en el desempeño global del negocio. 64 . permite un análisis objetivo de la eficiencia y eficacia organizacional considerando el impacto que procesos. De esta manera. Por ejemplo. (Perspectiva Financiera). como herramienta de gestión. el BSC permitirá direccionar la estrategia según su consistencia y cambios que experimente el mercado. recursos.5 BENEFICIOS EN EL USO DEL BSC El Balanced Scorecard. 5. una vez relacionado el BSC con el sistema de incentivos de la organización. • Realimentación y Aprendizaje: Luego de comunicar la estrategia del negocio a todos los niveles de la organización. se logrará que las hipótesis de la estrategia sean consistentes en todos los niveles de la organización.

5. con indicación de cuáles son los inductores críticos que implican el éxito del negocio. 2. 14 Kaplan & Norton. Previamente es fundamental conseguir a través de un proceso sistemático. 6.El manejo integrado de estos tres conceptos básicos en la implementación de un Balanced Scorecard genera. educación y motivación. visión y estrategia de la empresa. 5. una serie de beneficios entre los cuales se pueden enunciar:14 1. Focalizar y optimizar el uso de los recursos. Alta integración entre los diversos niveles de la organización garantizando su eficiencia y eficacia. Permite identificar indicadores claves. www. consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión.symnetics. 4. articulándose un entendimiento compartido y facilitando la retroalimentación estratégica. 3. Contar con una herramienta de seguimiento y control de planes. objetivos y metas a través de indicadores de ocurrencia y tendencia que reflejen una relación de causa y efecto. El desarrollo de una herramienta de comunicación. Symnetics Chile.6 DEFINICIÓN DEL RUMBO ESTRATÉGICO El proyecto de diseño. en una organización.cl 65 . Alineación estratégica de la organización a partir de la transformación de “Visión y Estrategia” en tácticas y acciones individuales. en objetivos e indicadores operativos. construcción e implementación de un Balanced Scorecard comienza con la construcción del mapa estratégico de una organización.

una descripción de la posición competitiva que la empresa desea alcanzar durante un período determinado de tiempo y de las capacidades centrales que deberá adquirir para llegar allí. METAS Y OBJETIVOS Muchas empresas tienen una declaración de Misión que documenta la finalidad de su existencia y que con frecuencia.7 MISIÓN. En cambio. los objetivos son más específicos y en consecuencia. por ejemplo. Una buena visión brinda tanto una guía estratégica como un enfoque motivacional. • Debe ser deseable en el sentido que satisfaga los legítimos intereses y valores de todas las partes interesadas. “convertirnos en la empresa número uno de nuestra industria para el próximo año”. VISIÓN. Las metas son declaratorias abiertas y generales sobre resultados deseables. son ejemplos de metas.5. incluye un código de conducta y valores corporativos. La declaración de una visión eficaz debe cumplir con tres criterios: • Debe ser clara.8 EL PROYECTO DE BSC: DEFINICIÓN DE EQUIPOS El primer paso para la construcción de un buen Balanced Scorecard es obtener el consenso y el apoyo de la alta dirección sobre los motivos por los que se desarrolla el modelo. mensurables. 5. La declaración de la Visión representa el propósito estratégico de los ejecutivos. • Debe ser factible. es decir. “ser rentables” o “preocuparnos por todas las partes interesadas”. pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa. Sin el patrocinio y la participación activa de la alta dirección será difícil llevar adelante un proceso de Balanced Scorecard aprovechando todos 66 . es decir. ser implementable.

Los gerentes de proyecto del BSC son los que deben lideran el equipo de desarrollo y su papel incluye las siguientes actividades15: • Reunir y sintetizar datos relevantes del proyecto. 15 Building the Balanced Scorecard. • Crear modelos para temas estratégicos vinculados a la visión futura de la empresa.los beneficios que el modelo propone. • Ampliar. 5. • Realizar entrevistas con los miembros del equipo de líderes. Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel futuro del modelo BSC. Curso de Capacitación en la Construcción e Implementación del Balanced Scorecard. Este equipo es el más importante para desarrollar el proyecto y su papel es fundamental para que el proceso obtenga buenos resultados. los ejecutivos de la organización deben seleccionar a las personas que integrarán los equipos en el proceso de desarrollo. • Equipo de líderes (Leadership Team).9 EQUIPO DE DESARROLLO El primer grupo en reunirse e iniciar el trabajo de diseño y construcción del BSC es el equipo de desarrollo. justificar y validar los modelos estratégicos propuestos. Al comienzo del proceso. 67 . El desarrollo del proceso de Balanced Scorecard necesita la formación y participación de tres equipos: • Equipo de desarrollo (Core Team). el equipo de alta dirección debe identificar y estar de acuerdo en los propósitos principales del proyecto. • Sub-equipos (Sub Team).

objetivos. metas e iniciativas. 5.10 EQUIPO DE LÍDERES El equipo de líderes provee de liderazgo.• Documentar y presentar la información generada realizando los ajustes necesarios para su aprobación. indicadores. • Amplia experiencia.cl 68 . • Habilidad para interactuar con el equipo de líderes. Es importante que este grupo ofrezca una visión clara de la estrategia de la empresa. Atributos del equipo de desarrollo16: • Habilidad para pensar en el Negocio como un todo. El apoyo y compromiso del Equipo de Líderes se verá reflejado en los otros grupos de los cuales se estará solicitando información y tiempo de trabajo durante todo el proyecto. El Equipo de Líderes tomará decisiones estratégicas relacionadas a temas. • Capacidad de “vender” el concepto de BSC dentro de la organización. www.symnetics. • Capacidad de trabajo en equipo. El Equipo de Líderes es propietario del BSC. apoyo y visión al proyecto. El Equipo de Desarrollo recomienda y El Equipo de Líderes toma las decisiones. para así elaborar un BSC alineado con la misma. 16 Symnetics Chile.

ampliamente compartido y aprobado sobre el destino esperado de la organización en un horizonte de tiempo definido.11 SUB-EQUIPOS Los Sub-equipos permiten la integración de datos funcionales específicos al proceso del Balanced Scorecard. Proveen de información detallada para alimentar el Balanced Scorecard.5. entre otros temas. Los temas estratégicos reflejan lo que el 69 . desarrollar el mercado con nuevos productos. hasta desarrollar una cultura corporativa diferenciada. Están integrados por personal de múltiples áreas funcionales. Las síntesis de las rondas de entrevistas deben tener como resultado un enunciado claro. El equipo de desarrollo trabajará con múltiples Sub-equipos para reunir y sintetizar datos requeridos durante el proceso de BSC. El destino estratégico es la Visión que la organización espera alcanzar en los próximos 3 o 5 años. 5.13 TEMAS QUE DIRECCIONAN LA ESTRATEGIA Los directivos casi siempre dividen sus estrategias en temas concretos. Los Sub-equipos no tienen poder de modificar las estrategias descriptas en el mapa estratégico definido por el equipo de líderes.12 EL DESTINO ESTRATÉGICO La definición del destino estratégico es el primer paso para poder diseñar el mapa estratégico de una organización. estableciendo los medios y recursos que serán claves para llegar a la situación deseada. mejorar la relación con los clientes. 5. que van desde buscar una excelencia operativa. El objetivo en las entrevistas será clarificar el destino estratégico que cada ejecutivo considera como el mejor para su organización.

Relación con el Cliente: Expandir. • Formando una corriente de objetivos vinculados alrededor de una área de foco estratégico en la organización. suelen referirse a los procesos internos de una organización. La gestión y capacidad de los recursos. reflejan la visión de los directivos de lo que debe hacerse internamente para alcanzar los resultados estratégicos. Excelencia Operativa: La creación de valor mediante la gestión de la productividad interna y la gestión de la cadena de aprovisionamiento. • Limitando los temas estratégicos en 3-5 impulsores del negocio. La mayoría de los temas estratégicos que identifican los ejecutivos tienen que ver con18: Liderazgo en Producto: Mantener el liderazgo en la creación y desarrollo de nuevos productos y en la penetración de nuevos mercados y segmentos de clientes. profundizar o redefinir las relaciones con los clientes actuales. Como tal.equipo directivo cree que debe hacerse para alcanzar el éxito competitivo. Estos temas no reflejan objetivos financieros. Cuadro de Mando Integral 70 . • Fragmentando a la organización a través de las cuatro perspectivas de negocio del Balanced Scorecard. Kaplan & Norton Kaplan & Norton. mediante múltiples ciclos de venta. Los temas estratégicos articulan la estrategia17: • Ayudando a la organización a concentrarse en llegar al destino estratégico. 17 18 Cuadro de Mando Integral.

describiendo la relación y el impacto que tiene el logro de cada objetivo en los resultados financieros. El mapa permite establecer un marco de guía para:19 • Identificar metas. www. Para diseñar el mapa estratégico de la organización es importante considerar los puntos anteriormente desarrollados: • La declaración del destino estratégico de la organización. • Alinear todos los recursos y actividades de la organización en pos de la estrategia. focalizando y organizando todas las actividades de la organización en pos de la estrategia.14 EL MAPA ESTRATÉGICO La construcción de un Balanced Scorecard comienza por el diseño del mapa estratégico de la organización. • La identificación de los temas claves que direccionen la estrategia. Para el mapa estratégico es 19 Symnetics Chile. El equipo de desarrollo reúne. La mayor parte de la información necesaria para diseñar el mapa estratégico de la organización surge de las rondas de entrevistas con los ejecutivos. clientes y empleados.5. indicadores e iniciativas. analiza y sintetiza toda la documentación estratégica necesaria para desarrollar el mapa. Éstos ayudarán a entender la interpretación que tienen sobre la estrategia de la organización y la forma de alcanzar los objetivos esperados con relación a accionistas.symnetics. El mapa estratégico describe la visión y estrategia de la organización a través de objetivos distribuidos en las cuatro perspectivas o dimensiones que el modelo propone.cl 71 .

misión y estrategia de la empresa.20 El Balanced Scorecard a través del mapa estratégico. Luego de clarificar la visión de la organización y de definir los temas que direccionan la estrategia. los objetivos estratégicos definen los métodos por los cuales se conducirá los temas estratégicos. Cuadro de Mando Integral 72 . preferencias y expectativas del cliente. El proceso de síntesis de las entrevistas permite al equipo de desarrollo generar un mapa estratégico. Los objetivos son declaraciones de acciones que describen cómo se implementará la estrategia. otros. 5. tendencias del mercado.15 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SU RELACIÓN CAUSAL El proceso de creación del Balanced Scorecard se basa en la premisa de la estrategia de negocio como una hipótesis. Aprendizaje) del mapa y su relación causal. Además.importante contar con información básica de la organización como ser: documentos sobre la visión. como punto de partida para el desarrollo del Balanced Scorecard. información sobre el sector y el entorno competitivo de la organización. para lograr la visión que se tiene de la organización. El mapa estratégico sirve de guía para analizar y discutir las hipótesis estratégicas de la organización. permite describir las hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones que son concretas. incluyendo una serie de hipótesis vinculadas entre si. desarrollos tecnológicos en el sector. propuesta de valor de los competidores. el equipo de desarrollo precisa los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas (Financiera. que se pueden medir y justificar en el contexto causal. Procesos. Esto permite que todas las personas 20 Kaplan & Norton. La estrategia implica el traslado de una organización de su posición actual a una posición futura deseable por el equipo directivo y a la vez incierta. Clientes.

cl 21 Cuadro de Mando Integral.symnetics. se presenta un mapa de objetivos estratégicos. Kaplan & Norton 73 .1: Ejemplo Mapa Estratégico y la Relación Causal entre objetivos estratégicos. agrupados por perspectivas: Figura 5. Fuente: www. A continuación.en los distintos niveles de la organización entiendan su aporte a la estrategia de negocio21. en la siguiente figura.

Para conocer el rumbo del negocio.cl 74 .. la relación con los clientes. la gestión de la marca por nombrar solo algunos.symnetics. La asignación justa de esta métrica y su correcto empleo permitirá conocer si la compañía está alcanzando la estrategia propuesta con relación a las metas establecidas. no pude ser comprendido. “Si no puede ser medido. 22 Howard S.5. Cada objetivo del Balanced Scorecard está asociado a una métrica o indicador que permite el control y comparación de su desempeño. www. Al generar los indicadores y definir la base sobre las cuales se medirán los objetivos a conseguir.”22 Las organizaciones de hoy entienden que un buen sistema de medición debe tener la capacidad de monitorear la performance. Por este motivo el objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de negocio de la organización. evolucionar y motivar a sus ejecutivos. una empresa debe identificar sus capacidades críticas y la ventaja competitiva sostenible en el tiempo para poder mantenerse en el mercado. no puede ser mejorado. las habilidades de aprender e innovar de su gente. si no puede ser comprendido. relacionados con el desarrollo de los activos intangibles.16 RECONOCIENDO LOS INDICADORES CLAVES Y SUS METAS ASOCIADAS. se debería obtener un feedback sobre la performance de los factores críticos de éxito “midiendo la estrategia”. no puede ser controlado.. no solo de los objetivos financieros si no también de poder gestionar los factores críticos de ventaja competitiva. Para lograr el éxito financiero. se cae en el error de medir la performance histórica de los activos físicos como indicadores de mayor importancia restando atención a los indicadores que representan los activos intangibles de la organización. si no puede ser controlado. Glitow.

Kaplan & Norton. consensuar metas y alinear sus iniciativas. - Logrando que los indicadores sirvan de guía para comunicar la performance esperada para alcanzar la estrategia organizacional.symnetics. • 23 24 Evaluar la Estrategia y el Aprendizaje continuo. podrá comunicar sus objetivos.cl 75 . Esta definición permite que los indicadores estratégicos puedan:24 • Motivar a la Organización - Permitiendo que los indicadores funcionen como una herramienta para direccionar el comportamiento deseado por los directivos. De esta manera. Una de las características que diferencia al BSC de los tableros de control tradicionales. - Consiguiendo que las personas organicen y enfoquen sus actividades para lograr los objetivos esperados. www. Obteniendo una completa alineación de las operaciones de una empresa en el logro de la estrategia.23 5.Una empresa será capaz de ejecutar su estrategia de negocio si la puede incorporar a sus sistemas de gestión y medición. indicadores de gestión. es que el BSC define la obtención y uso de indicadores de gestión derivados de los objetivos descritos en el mapa estratégico de la organización. Cuadro de Mando Integral Symnetics Chile.17 INDICADORES ESTRATÉGICOS Se ha visto que el Balanced Scorecard mide la estrategia de negocio de una organización. El Balanced Scorecard articula la estrategia de negocio de una organización a través de la integración de objetivos. metas e iniciativas.

17. La identificación de indicadores en el proceso de diseño y construcción de un Balanced Scorecard se realiza una vez que está diseñado el mapa estratégico de la organización y establecidos los objetivos estratégicos en las perspectivas del modelo. sin distorsionar el desempeño. los indicadores o métricas ayudan a motivar a la organización en pos del destino o rumbo estratégico. Curso de Capacitación en la Construcción e Implementación del Balanced Scorecard. El indicador se debe enfocar adecuadamente en la cuestión estratégica sin diluir la atención. 2004. Los indicadores dan a los individuos un vínculo concreto hacia la estrategia y metas de la organización. Inc. 76 .- Para que la administración utilice mediciones estratégicas para comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. - Que los indicadores muestren la relación existente con los objetivos y sean una prueba constante sobre la validez de la estrategia. ni sub optimizar el comportamiento de la gente. Balanced Scorecard Collaborative. 25 Building the Balanced Scorecard..1 CRITERIOS EN LA SELECCIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS Algunos de los criterios fundamentales en la selección de indicadores para la construcción del Balanced Scorecard son:25 • Comunicación Estratégica: Es clave que el indicador represente de la mejor forma posible al objetivo estratégico que se intenta conseguir. Aunque existan muchas objeciones acerca del desarrollo y administración de las mediciones en una organización. 5.

• Útiles para Fijar Metas: El indicador debería permitir relacionar metas significativas de mejora sin perder consistencia. un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores de tendencia. despertando la confiabilidad en todos sus usuarios.• Repetible y Confiable: El indicador debe tener la característica de poder ser medido periódicamente. 5. volumen de ventas. flujos de caja. Son denominados genéricos. entre otros. satisfacción del cliente. consistencia. manteniendo la relación de causa y efecto del modelo. tener claridad. capacidades y habilidades de los empleados. cuota de mercado. un Balanced Scorecard articula un conjunto de indicadores financieros y no financieros. Estos indicadores de resultado pueden ser: Indicadores de rentabilidad. • Utilidad para Establecer Responsabilidades: Los indicadores del Balanced Scorecard deben permitir asignar responsables por cada indicador.17. Kaplan & Norton 77 . En cambio los indicadores de tendencia 26 Cuadro de Mando Integral. Los indicadores de resultado se centran en el desempeño final de un periodo de actividad de la compañía. Este conjunto de indicadores debe contener además. Los indicadores de resultado nos dicen qué ocurrió o cuál fue la performance en un determinado período de tiempo. porque por sus características son comunes y lo usan casi todas las empresas en una industria que intentan medir y gestionar sus estrategias26.2 INDICADORES DE RESULTADO Y DE TENDENCIA Como se enunció anteriormente.

que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos necesarios para alcanzar estos objetivos. los indicadores de tendencia sin las medidas de resultados. distribuyendo sus recursos y capacidades en pos de la estrategia de negocio. si esta tiene una estrategia de negocio diferencial del resto de la industria. El Balanced Scorecard debe ser la traducción de la estrategia de negocio de la organización en un conjunto vinculado de medidas. Gestión 2000.miden las actividades o procesos que son claves para obtener mejoras en los indicadores de resultado27. pero no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en una mejor actuación financiera de la empresa. etc. Tampoco proporcionan una indicación puntual si se está alcanzando con éxito o no la estrategia. clientes satisfechos. el Balanced Scorecard propone hacerlo manteniendo la relación 27 Cuadro de Mando Integral. Los indicadores de tendencia son por lo general singulares para cada empresa. lo que una organización considera crítico para obtener una ventaja competitiva. poder tener mayor volumen de ventas.3 LA DEFINICIÓN DE METAS Un aspecto fundamental con relación a otros modelos de gestión es que al definir las metas. Un buen Balanced Scorecard debe tener una mezcla de medidas de resultados e indicadores de tendencia. Los indicadores de tendencia reflejan el “cómo” de una estrategia. Los indicadores de tendencia identifican lo que debe realizarse para. 5. sin los indicadores de tendencia.17. Y por el contrario. altos flujos de caja. pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo. Kaplan & Norton. 78 . por ejemplo. no comunican la forma de conseguir los resultados. Las medidas de resultados.

una organización consigue28: • Que la mayor parte de departamentos o individuos focalicen sus actividades en el alcance de los objetivos cuantificables que soportan el logro de la estrategia. Symnetics Chile. historia y características. La meta va mas allá de la simple definición de un indicador de evaluación del desempeño en un período determinado de tiempo. El Balanced Scorecard usa metas para motivar a la organización en el aprendizaje continuo y no para controlarla o reprimirla. Las metas fijan y comunican el nivel de desempeño esperado para la organización en un determinado período de tiempo.causa y efecto. Las metas ayudan a concentrar la atención de la organización para su mejora y aprendizaje continuo. Las metas vinculan personas. comunica el nivel esperado de mejora necesaria para alcanzar la estrategia. 28 Kaplan & Norton. • Dar a los individuos una meta o contribución definida con respecto a la estrategia general de la organización. Sin embargo. estrategia y objetivos de una organización. Es muy común que la mayoría de los individuos de una empresa no sepan como pueden contribuir a lograr el éxito de la organización y la estrategia. además. logrando relacionar todas las metas y demostrando el impacto que cada una de ellas tiene en la consecución de la estrategia. 79 . Las metas pueden ayudar a comunicar la manera de cómo los departamentos o individuos pueden contribuir directamente con el alcance del destino estratégico de la organización. • Enfocar a la organización hacia la mejora continua. la definición de meta es asignada y desarrollada por cada empresa según su cultura. áreas. De todas maneras es recomendable que las metas elegidas sean mantenidas en el largo plazo. Al establecer metas a través del modelo Balanced Scorecard.

• Asegurar que las metas sean cuantificables: Metas que no lo sean.17. • Identificar la relación entre meta.5 METAS DE LARGO PLAZO Y METAS ANUALES La construcción de un Balanced Scorecard implica. www. • Asegurar que la meta comunique claramente el desempeño esperado: No debe haber duda al respecto sobre el desempeño esperado para la organización. identificar cuales son de largo plazo y cuales serán anuales.17. 29 Symnetics Chile.5. 5.4 CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE METAS Para definir metas en el modelo del Balanced Scorecard. tema u objetivo. se propone lo siguiente29: • Establecer una sola meta por indicador: Más de una meta puede crear confusión y puede definir en forma errónea a la estrategia. tema y destino estratégico. de la evaluación (definida junto con el indicador). Basado en la frecuencia la meta fue alcanzada o no.cl 80 . debería quedar claro si pueden llevar a una evaluación subjetiva en algún punto durante el proceso. en la etapa del establecimiento de metas. objetivo estratégico.symnetics. indicador y objetivo estratégico: Consiste en exponer e ilustrar la relación entre la meta y su respectivo indicador.

uno piense en las típicas metas anuales de una organización.Las metas de largo plazo sirven de marco o guía que relacionan a todas las demás metas del Balanced Scorecard y definen el desempeño futuro relacionado con el destino estratégico de la organización.17. Las metas de largo plazo permiten a una organización30: • Mantener su foco en una estrategia de largo plazo. se recomienda que primero sean definidas las metas de largo plazo. En este caso todas las metas derivarán de la meta global. Por este motivo. 5. • Benchmark de los Líderes del Sector: La mayoría de las organizaciones se esfuerza para ser la primera o segunda en el sector al que pertenecen. • Identificar áreas en las cuales la organización necesita producir cambios internos. Kaplan & Norton Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan & Norton 81 . definir las metas anuales. Es común que al hablar de metas.6 MÉTODOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Los métodos típicos para el establecimiento de metas son31: • Derivada de una Meta Global: Muchas veces. su necesidad y la magnitud del mismo. al desarrollar un modelo de Balanced Scorecard. las metas globales son determinadas por el mercado o por los accionistas de la empresa. Tal método requiere que se identifiquen las empresas que son primeras o segundas en el sector y adecuar las metas y prácticas a este benchmark. al mismo tiempo que trabaja en dirección a necesidades operativas de corto plazo. 30 31 Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral. para que luego y basándose en ellas.

los directivos se comprometen con la consecución de la visión de la organización y son los “máximos” responsables de ella. 5. El sistema de indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégico que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.• Mejora Basada en el Desempeño Histórico: La mayoría de las organizaciones utiliza este método para construir su presupuesto.7 ALGO MÁS QUE UN CONJUNTO DE INDICADORES El objetivo de un Balanced Scorecard no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. 82 . al dirigir las iniciativas estratégicas con recursos importantes hacia la consecución de las mismas y especificar unas metas operativas a corto plazo a lo largo del camino estratégico. Sin embargo. pero crucial. Los indicadores (la forma en que describimos los resultados y las metas) son verdaderamente unas poderosas herramientas de motivación y evaluación. tiene varias fallas ya que no considera los cambios del medio competitivo al no considerar informaciones externas. Pero la esencia de los indicadores del Balanced Scorecard debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es sutil. Cuando no existe base para definir el nivel de desempeño deseado. Porque al establecer metas de largo plazo para los indicadores estratégicos del modelo.17. • Establecer una Base y Definir Metas por Encima de la Base: Este método es útil para nuevos indicadores. muchas organizaciones establecen una línea base de desempeño.

18. • Entregables: Que los resultados que se obtienen al desarrollar el trabajo sean claramente definidos. dirigidas y relacionadas con los objetivos del BSC. Indicadores. Capacitación. Las iniciativas integran todos los demás componentes del Balanced Scorecard y ayudan a que una estrategia de negocio pueda ser llevada a cabo. Las iniciativas.18 INICIATIVAS ESTRATEGICAS 5. así como hitos de progreso (Workshops. indicadores y metas para cada perspectiva del Balanced Scorecard.5. son de carácter estratégico y deberían recibir recursos para poder ayudar a la ejecución de la estrategia. Definición del Mapa. • Fechas: Se deben establecer con claridad el comienzo y final del proyecto. etc. Las iniciativas “estratégicas” deben contener: • Responsables al nivel de Equipo de Liderazgo: Los programas de iniciativas deben ser desarrollados por líderes con una clara visión estratégica dentro de la empresa y conocimiento del BSC. Objetivos. contribuyen al alcance de los objetivos de una organización.1 FUNCIÓN DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS Las iniciativas. Kaplan & Norton 83 . 32 Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral. al estar bien fundamentadas. Reuniones de Validación.).18. 5. definidas bajo el modelo del Balanced Scorecard.2 CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE INICIATIVAS Los programas de iniciativas se establecen una vez que el equipo ejecutivo haya identificado los objetivos. movilizando y motivando a todos los niveles de la organización32.

completan el proceso con un fuerte compromiso de dirección y liderazgo por parte del nivel ejecutivo34.1 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD Como se mencionó anteriormente.19 IMPLEMENTANDO EL BALANCED SCORECARD Lograr una organización orientada en la estrategia es el principal objetivo que los ejecutivos deben buscar en la implementación de un Balanced Scorecard. diseñar y construir un primer Balanced Scorecard implica una serie de pasos que el equipo ejecutivo debe desarrollar. 5.symnetics. www. Nils-Goran Olve. Jan Roy & Magnus Wetter 35 Symnetics Chile. www.cl Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. La implementación del modelo y su completa integración con los sistemas actuales de dirección en la organización.19. es apenas un elemento para que una organización pueda alinear sus operaciones con la estrategia33.cl 34 84 . 5.• Presupuesto: La asignación de recursos debe definirse basándose en los inputs totales que necesitará la iniciativa. donde se traduce el plan estratégico en términos operacionales. La etapa de diseño y construcción del modelo. Para abordar con mayor claridad la etapa de implementación del BSC parece oportuno recordar los más importantes35: • Definir el rumbo estratégico: Para diseñar correctamente un Balanced Scorecard el equipo directivo debe en primera instancia clarificar y crear consenso sobre cuál es el destino estratégico elegido para la organización y de esta manera materializar la visión. 33 Symnetics Chile.symnetics.

los ejecutivos desarrollarán los grandes temas estratégicos que guiarán al resto del plan de acción. guiando y focalizando los planes de acción en la consecución de la estrategia. relacionando los objetivos a través de una cadena hipotética de causas y efectos. una meta (mejora esperada en la performance del indicador) y una iniciativa (plan de acción que permitirá alcanzar la mejora esperada en la meta definida). la relación con el cliente. el desarrollo del personal. transformando los sistemas de dirección basados en indicadores financieros a un sistema que considere una visión lógica e integral del negocio36.• Establecer los temas estratégicos (DRIVERS): Una vez definido el rumbo estratégico.2 IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD Una vez que el BSC esta diseñado y construido. Se ha visto que los grandes temas por lo general se refieren a procesos internos claves de la organización y que pueden ser temas relacionados al liderazgo de producto. • Crear el mapa estratégico: El objetivo del mapa estratégico es contar la estrategia de negocio de la organización a través de las perspectivas o dimensiones que plantea el Balanced Scorecard. la excelencia operativa. Nils-Goran Olve. 36 Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral.19. entre otros. 5. metas e iniciativas: El diseño del BSC se completa una vez que se asocia a cada objetivo del mapa estratégico un indicador (medida que genera puntuación). • Desarrollo de indicadores. El mapa estratégico es vital para el desarrollo de indicadores. la organización se enfrenta al gran desafío de su implementación. Implica movilizar a todo el personal hacia un nuevo entorno de trabajo. metas e iniciativas. Jan Roy & Magnus Wetter 85 .

5. completo. o que un indicador no tenga una meta asociada. 5.19.19. un objetivo estratégico sin un indicador que lo mida. Es verdad que los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son complejos de desarrollar. que el equipo de desarrollo encuentre en el mapa estratégico ciertas inconsistencias. entre otras.En el desarrollo de este proceso no hay un patrón único de pasos a seguir ya que las características de la implementación dependen de una serie de factores como la cultura organizacional. consistente y viable.3 REVISIÓN DEL MODELO Para comenzar con el proceso de implementación es fundamental revisar y adecuar el modelo a la organización. En cualquier caso. Estas pueden ser originadas por diversas razones. las necesidades de cambio. por ejemplo.4 DESDOBLAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD Uno de los aspectos más importantes en la implementación de un Balanced Scorecard es el desdoblamiento del modelo hacia todos los niveles y áreas que componen una organización: Desde las corporativas hasta las unidades de negocios y los servicios compartidos. las características competitivas del sector. al implementar el Balanced Scorecard en la organización. 86 . si los planes de iniciativas permiten lograr las metas descritas. pero igualmente deben contener al menos un indicador. una meta y una iniciativa. analizar la consistencia de los objetivos. indicadores. También es común encontrar mapas donde las iniciativas no soportan ningún objetivo estratégico. metas e iniciativas comprobando si realmente el modelo cuenta la historia de la estrategia de la organización y aún más importante. este debe ser claro. Es común en las etapas iniciales del diseño del Balanced Scorecard.

los equipos de trabajo focalizan sus actividades con relación al logro de los objetivos estratégicos definidos en el Balanced Scorecard. 87 . 5. el desdoblamiento del Balanced Scorecard permite alinear a toda la organización hacia la estrategia y proporciona un marco para clarificar el valor creado por las distintas unidades de negocio a través de:37 • La Definición de Temas Globales: Valores. creencias e ideas que reflejan la identidad empresarial y que deben compartirse entre todas las Unidades de Negocio. Nils-Goran Olve. El desdoblamiento del Balanced Scorecard alcanza su máximo desarrollo cuando se integra a los niveles y actividades operativas de la organización. El BSC ofrece en los distintos niveles una amplia comprensión de la estrategia de la empresa. las metas y los objetivos personales deben estar alineados con los objetivos organizacionales.En este sentido. cuadros de mandos personales y de equipo. 37 Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. • Un Rol Global: Acciones ordenadas en el ámbito empresarial que crean sinergias al nivel de cada unidad. Jan Roy & Magnus Wetter.5 OBJETIVOS PERSONALES Y DE EQUIPO Para que la estrategia tenga verdaderamente significado en la organización.19. Esto permite la implementación de un sistema de remuneración por objetivos. Explica como contribuye cada equipo en el logro de los objetivos estratégicos de sus organizaciones. Al implementar el modelo en todos los niveles de la organización.

El líder es quien debe crear la necesidad del cambio en la organización.21 UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA EN LA ESTRATEGIA Cuando se les pregunta a los ejecutivos de las empresas exitosas basadas en la estrategia. Los líderes que quieren crear un cambio en sus organizaciones encuentran en el Balanced Scorecard una herramienta de gestión altamente efectiva para motivar y conseguir el cambio deseado. Esta necesidad puede significar invertir resultados que se encuentran por debajo de las expectativas. responder a un entorno competitivo cambiante. la integración y las iniciativas que harán posibles alcanzarlos. 88 . Descompone los objetivos de largo plazo en objetivos. Esto implica un cambio profundo. enfocando y alineando todos sus recursos y actividades en la estrategia. De esta manera la organización define qué iniciativas estratégicas permitirán cerrar el GAP de los objetivos estratégicos esperados y los resultados actuales. o implementar en la organización un programa de mejora continua. ¿Cómo consiguieron los resultados? Responden con dos palabras: Alineación y Enfoque. Los ejecutivos podrán ver los enlaces. permiten lograr que una estrategia se lleve a cabo.20 PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO El modelo Balanced Scorecard propone una nueva forma de organizar y de ejecutar el trabajo diario de todos los niveles y personas en una organización. alcanzando los resultados esperados y permitiendo que los ejecutivos encuentren viable asumir los objetivos propuestos. 5. Un Balanced Scorecard bien construido proporciona un mapa hacia la ejecución del cambio. integrados en 4 dimensiones.5. indicadores metas e iniciativas. focalizándolos en un conjunto de objetivos estratégicos balanceados de corto y largo plazo que. El BSC ayuda a la organización a movilizarse para el cambio.

El Balanced Scorecard permite a una organización conseguir enfoque y alinear a sus equipos directivos. El Balanced Scorecard no solo tiene las condiciones necesarias para ejecutar de manera eficaz una estrategia de negocio. usándolo como un eficaz instrumento de motivación y formación. recursos humanos. también puede generar un profundo cambio en las actitudes. medios tecnológicos y también sus recursos financieros. crear feedback y aprendizaje continuo. focalizar las iniciativas con el logro de objetivos. a través de tres pilares fundamentales: • Estrategia: Haciendo de la estrategia la agenda organizacional principal. 89 . comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización. conductas y formas de trabajo de una organización. servicios compartidos y empleados. unidades de negocio. para ser comprendidas y aplicadas. La implementación del Balanced Scorecard no es un proyecto “métrico” o de control. • Enfoque: Creando un fuerte foco con el BSC como ayuda de “navegación”. que les permite direccionar su estrategia de largo plazo. es un proceso de cambio organizacional. Las empresas innovadoras están utilizando el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégico. El Balanced Scorecard permite que las empresas describan y comuniquen sus estrategias. Cada recurso y actividad de la organización queda alineada con la estrategia. con la estrategia de la organización. • Organización: El BSC proporciona la lógica y la arquitectura para establecer nuevos vínculos organizacionales entre unidades de negocio.

CAPÍTULO 6: FORMULACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL DEPTO. 38 Cuadro de Mando Integral. Kaplan & Norton. De estas reuniones se obtuvo el consenso alrededor de los objetivos estratégicos. DE SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE La construcción del CMI se basó en un sistema de entrevistas con el personal que trabaja en la alta gerencia del Depto. El procedimiento de sesiones de síntesis con los directivos propuesto por Kaplan y Norton38 es reemplazado por reuniones y entrevistas periódicas con el Gerente del Depto. y que comuniquen de mejor manera la estrategia. de Servicios y con el Jefe de Operaciones del mismo.1 CONSIDERACIONES La principal consideración esta relacionada con la planificación estratégica del Departamento. Página 311-319 90 . 6. a partir de ellos se logró un listado de indicadores que luego se clasificaron en las cuatro perspectivas del CMI. como también para la selección y diseño de los indicadores adecuados para dichos objetivos. De estas entrevistas se obtuvo la información clave para el desarrollo y el consenso de los objetivos estratégicos. ya que para este caso se considera como una variable exógena que no será objeto de formulación. Lo anterior es posible dado que en la unidad existe un proceso formal de planeación estratégica. estando esta ya definida (ver capítulo 3).

Control de ventas para la oferta Energy Efficiency Control de facturación para la oferta de Base Instalada Control sobre el avance del Plan de Marketing Control de avance del Plan de visitas comerciales a desarrollar Rentabilidad • Clientes Alcanzar un Gross Margin entre 30 – 40% Satisfacción del cliente • • Numero de compras clientes VIP Volumen de compras clientes VIP 91 . Planes de acción • • • • • • Control de facturación para el equipo Power Consulting Services “PCS”. que se pueden encontrar en el anexo 4.2 CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Para lograr este consenso se preparó material recopilado con información sobre el CMI. Control de ventas para el equipo Power Consulting Services “PCS”. Según los directivos entrevistados.6. se obtuvo un conjunto bien definido de objetivos. clasificados según las cuatro perspectivas del CMI. Luego de realizar una validación. las que constituyen la plana mayor del Depto. Estos objetivos se presentan a continuación: PERSPECTIVAS Financiera OBJETIVOS ESTRATEGICOS Crecimiento • • • Crecer a razón mínima de 15% en pedidos Crecer a razón mínima de 20% en facturación Disminución de portafolio de OT’s en proceso. de Servicios a las cuáles se les hizo las mismas preguntas. Las entrevistas abarcaron un total de 2 personas. Servicios posee objetivos que articulan una estrategia para la empresa.

Entrega de repuestos. Formación en trabajo seguro. Sales forecast Pronta respuesta a los Workflows Tpo. Entrenamiento complementario. Creatividad • Creación de nuevas ideas y proyectos de mejora a implementar. Medir la eficiencia comercial del Depto. 92 . Gestión de Operaciones • • • • • • Control sobre el consumo de HH Servicios Tpo. Controlar y mejorar el número de ofertas desarrolladas por mes.Captación de nuevos clientes • Procesos internos Conocer mensualmente la incorporación de nuevos clientes Control y desarrollo de RFQ • • • Controlar y mejorar el número de ofertas desarrolladas con respecto al año anterior. Técnicas de venta. Respuesta a folios de Laboratorio Consumo de Portafolio atrasado. Laboratorio de Servicios y Shop Repair • • Estado del Laboratorio Inventario actualizado de Laboratorio y Bodega de Servicios Aprendizaje y crecimiento Competencias y habilidades • • • • Entrenamiento técnico Servicios.

Servicios debe tener especial interés en el enfoque de esta perspectiva. los objetivos definidos en la perspectiva de los procesos internos deben ser capaces de responder en que procesos debe sobresalir el Departamento para conseguir la satisfacción del cliente y los objetivos financieros definidos. “La Rentabilidad y el Crecimiento” son los objetivos de la perspectiva financiera del CMI. en este caso. la definición de los objetivos propuestos resultó totalmente satisfactoria y acorde con los planes que se consideran estratégicos en Schneider Electric y por ende. las medidas que serán planteadas en los objetivos para la perspectiva de Formación y Crecimiento deben proporcionar la base que permita alcanzar los objetivos en las restantes tres perspectivas. Es necesario entregar calidad y puntualidad en el cumplimiento de nuestra oferta de Servicios a los clientes. Por otro lado. controlado mediante las garantías efectuadas. Estos objetivos se alinean con el del Corporativo. por esto. de Servicios. Por lo tanto.1 muestra un diagrama que gráfica las vinculaciones causa-efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas.6. el “Aumentar la satisfacción del cliente” es el objetivo de la perspectiva del cliente. en el Depto. y que se enfocan al mejor control de las ventas o ingresos de pedidos. ya que podría obtener ventajas competitivas sobresalientes si el proceso interno se manejara en forma eficiente y eficaz. reincidencia en las compras e incorporación de nuevos clientes. La Figura 6. Finalmente. El CMI recalca la importancia en invertir en el capital humano.3 RELACIÓN CAUSA-EFECTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Todos los objetivos se definieron y se trabajaron en conjunto con los ejecutivos para construir el CMI. Por otro lado. se logra consenso alrededor de las vinculaciones causa-efecto existente entre los objetivos de las cuatro perspectivas. además del manejo eficiente de los costos para cumplir con la rentabilidad esperada. los objetivos estratégicos son 93 .

94 .los siguientes: “Aumentar las competencias y habilidades fundamentales” y “Fomentar e incentivar nuevas ideas y proyectos de mejora”.

Perspectiva Financiera Aumentar la rentabilidad (Gross Margin – EBIT) Control sobre el cumplimiento de los Planes de Acción Perspectiva del Cliente Lograr la captación de nuevos clientes Aumentar la satisfacción del cliente. 6.1 Relación Causa-Efecto Objetivos Estratégicos Fuente: Elaboración Propia 95 . Perspectiva de Procesos Internos Mejorar el nivel de servicios del Laboratorio Controlar y mejorar el procedimiento de programación y ejecución de OT’s Controlar y mejorar el procedimiento de desarrollo de RFQ Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Generar el conocimiento de las competencias técnicas y habilidades complementarias Generar aspectos motivacionales. tales como implementación de nuevas ideas desarrolladas por el equipo de servicios Fig.Lograr crecimiento estipulado corto y largo plazo.

Indicadores Perspectiva Financiera Objetivos Estratégicos • Crecimiento Indicadores  Orders  Sales  Backlog • Planes de acción  PCS  EE001  Base Instalada  Plan de Marketing  Plan de Visitas • Rentabilidad  Gross Margin Indicadores Perspectiva Cliente Objetivos Estratégicos • Satisfacción del Cliente Indicadores  Número de compras clientes VIP  Volumen de compras clientes VIP • Captación de nuevos clientes  Tasa de nuevos clientes 96 . sin embargo.6. haciendo que los indicadores sean únicos para cada empresa o departamento de la empresa.4 INDICADORES DE GESTION Lo ideal para seleccionar y diseñar indicadores concretos para un CMI es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de la estrategia a través de los objetivos estratégicos propuestos anteriormente. cada indicador debe estar asociado con la estrategia de la empresa. Existen muchos indicadores estratégicos genéricos que pueden ser utilizados por cualquier empresa.

Indicadores Perspectiva Procesos Internos Objetivos Estratégicos Indicadores • Control y desarrollo de RFQ’s  Número de ofertas YTD  Eficiencia comercial  Número de ofertas mensual • Gestión de operaciones  HH Servicios  Tpo. Respuesta Garantías Laboratorio  Consumo Backlog atrasado • Laboratorio de Servicios y  Estado Laboratorio  Actualización inventario laboratorio y Shop Repair bodegas de servicios. Respuesta Workflows  Tpo.  Formación en trabajo seguro.  Técnicas de venta. Indicadores Perspectiva Aprendizaje Objetivos Estratégicos • Competencias y habilidades Indicadores  Entrenamiento técnico Servicios. Entrega repuestos  Sales Forecast  Tpo.  Entrenamiento complementario. • Creatividad  Creación de nuevas ideas y proyectos a implementar 97 .

ORDERS Indicador: Volumen de ventas acumuladas ORDERS= ∑ (Ingreso de Ordenes de Compra ) Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual 2.5 DESCRIPCIÓN Y FORMA DE CÁLCULO PARA CADA INDICADOR 6. BACKLOG Indicador: Portafolio de ot’s en proceso BACKLOG= ∑ (ORDENES DE COMPRA EN EJECUCIÓN ) Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual 98 .5. SALES Indicador: Volumen de facturación acumulada SALES= ∑ (Ordenes de Compra Facturadas ) Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual 3.6.1 PERSPECTIVA FINANCIERA a) OBJETIVO ESTRATEGICO: “CRECIMIENTO” 1.

PCS ORDERS Indicador: Ventas acumuladas del equipo de Power Consulting Services PCS ORDERS = ∑ (ORDENES DE COMPRA INGRESADAS PCS ) Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual 3. PCS SALES Indicador: Facturación acumulada del equipo de Power Consulting Services PCS SALES= ∑ (ORDENES DE COMPRA FACTURADAS PCS ) Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual 2.b) OBJETIVO ESTRATEGICO: “PLANES DE ACCIÓN” 1. EE001 ORDERS Indicador: Ventas acumuladas de la oferta Energy Efficiency EE001 ORDERS = ∑ (ORDENES DE COMPRA INGRESADAS EE 001) Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos) Periodo: Mensual 99 .

4. BASE INSTALADA

Indicador: Facturación acumulada de la oferta Base Instalada
Base Instalada: Repuestos, mantenimiento, modernización, asistencia en sitio.
BASE INSTALADA= ∑ (ORDENES DE COMPRA FACTURADAS BASE INSTALADA)

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos)
Periodo: Mensual

5. PLAN DE MARKETING

Indicador: Tasa de avance de los planes de acción de marketing
PLAN DE MARKETING=

 PLANES ACCIÓN DESARROLLADOS 

 *100


PLANES DE ACCIÓN TOTALES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
6. PLAN DE VISITAS

Indicador: Plan de acción de presentación de la oferta a los clientes
 VISITAS DESARROLLADAS 
 *100
PLAN VISITAS= 
 TOTAL VISITAS PROGRAMADAS 

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

100

c) OBJETIVO ESTRATEGICO: “RENTABILIDAD”
1. GROSS MARGIN

Indicador: Margen bruto acumulado de la actividad
  ∑ COSTOS MENSUALES  
  *100
GROSS MARGIN= 1 − 
  ∑ FACTURACIÓN MENSUAL  

 

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
6.5.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

a) OBJETIVO ESTRATEGICO: “SATISFACCION DEL CLIENTE”

1. N° COMPRAS CLIENTES VIP

Indicador: Representa la cantidad de veces que compran nuestros clientes más
importantes.
N° COMPRAS CLIENTES VIP=

∑ (N ° ORDENES COMPRA FACTURADAS VIP )

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

101

2. VOLUMEN DE COMPRA CLIENTES VIP

Indicador: Representa el volumen de la facturación de nuestros clientes más
importantes.
VOLUMEN DE COMPRA CLIENTES VIP=

∑ (ORDENES COMPRA FACTURADAS VIP )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos)
Periodo: Mensual

b) OBJETIVO ESTRATEGICO: “CAPTACION NUEVOS CLIENTES”
1. CAPTACION DE NUEVOS CLIENTES

Indicador: Permite que conocer la capacidad de ganar nuevos clientes
N° NUEVOS CLIENTES=

∑ N ° CLIENTES CREADOS MES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
6.5.3

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

a) OBJETIVO ESTRATEGICO: “CONTROL Y DESARROLLO RFQ”
1. N° DE COTIZACIONES ACUMULADAS (YTD)
Indicador: Representa el n° de cotizaciones presentadas acumuladas
N° COTIZACIONES=

∑ COTIZACIONES PRESENTADAS POR MES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

102

2. EFICIENCIA COMERCIAL
Indicador: Tasa de cotizaciones ganadas v/s las presentadas
EFICIENCIA COMERCIAL=

∑ N ° ORDENES DE COMPRA INGRESADAS *100
∑ N ° DE COTIZACIONES REALIZADAS

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
3. N° COTIZACIONES MENSUALES
Indicador: Volumen de cotizaciones mensuales
N° COTIZACIONES MENSUALES= ∑ COTIZACIONES REALIZADAS POR MES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
b) OBJETIVO ESTRATEGICO: “KPI GESTIÓN DE OPERACIONES”
1. HH SERVICIOS
Indicador: Rendimiento laboral asociado a ordenes de trabajo
HH SERVICIOS =

N ° HH CARGADAS A OT ' S
*100
N ° HH DECLARADAS TOTALES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

103

2. TIEMPO ENTREGA REPUESTOS
Indicador: Indicador que permite conocer el estado de los tiempos de entrega de los
repuestos.
TPO. ENTREGA REPUESTOS = (FECHA OC − FECHA REAL )

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
3. FORECAST DE FACTURACIÓN
Indicador: Mide la capacidad de planificar y programar trabajos a realizar durante el
mes.
CAPACIDAD DE FORECAST =

FACTURACIÓN REAL
TOTAL FACTURACIÓN PROGRAMADA

*100

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
4. WORKFLOWS DE ATENCIÓN A CLIENTES
Indicador: Solicitudes de atención a clientes resueltas.
WORKFLOWS =

N ° DE WORKFLOWS RESUELTOS
*100
N ° DE WORFLOWS TOTALES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

104

TIEMPO DE RESPUESTA A LAS GARANTIAS Indicador: Mide los días de atención por cada folio de garantía. DISMINUCIÓN WIP Indicador: Mide la capacidad de disminuir las ordenes de trabajo antiguas o atrasadas CONSUMO DE BACKLOG = VOLUMEN DE OT ' S FACTURADAS *100 VOLUMEN TOTAL OT ' S PORTAFOLIO Unidad: Adimensional Periodo: Mensual c) OBJETIVO ESTRATEGICO: “LABORATORIO SERVICIOS Y SHOP REPAIR” 1.5. DE RESPUESTA GARANTIAS = (FECHA DE ENTREGA INFORME FOLIO − FECHA RECEPCIÓN FOLIO ) Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 6. ESTADO DEL LABORATORIO Indicador: Cumplimiento de actividades básicas del Laboratorio de revisión y reparación de equipos ESTADO DEL LABORATORIO = ACTIVIDADES PROGRAMADAS REALIZADAS *100 ACTIVIDADES PROGRAMADAS TOTALES Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 105 . TPO.

INVENTARIO LABORATORIO Indicador: Actualización del inventario de repuestos y equipos de laboratorio de Servicios INVENTARIO LABORATORIO = TOTAL EQUIPOS INVENTARIADOS *100 TOTAL EQUIPOS LABORATORIO Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 6.5. HH ENTRENAMIENTO TÉCNICO Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en capacitaciones técnicas de la oferta HH ENTRENAMIENTO TECNICO = CAPACITACIONES TECNICAS REALIZADAS *100 CAPACITACIONES TECNICAS PROGRAMADAS Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 106 .2.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE a) OBJETIVO ESTRATEGICO: “COMPETENCIAS Y HABILIDADES” 1.

2. HH SEGURIDAD Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en capacitaciones de trabajo seguro HH SEGURIDAD = CAPACITACIONES SEGURIDAD REALIZADAS *100 CAPACITACIONES SEGURIDAD PROGRAMADAS Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 107 . VENTA PROGRAMADAS Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 4. HH TECNICAS DE VENTA Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en entrenamiento en técnicas de venta HH TECNICAS DE VENTA = CAPACITACIONES TEC. HH ENTRENAMIENTO COMPLEMENTARIO Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en capacitaciones complementarias HH ENTRENAMIENTO COMPLEMENTARIO = CAPACITACIONES COMPLEMENTARIAS REALIZADAS *100 CAPACITACIONES COMPLEMENTARIAS PROGRAMADAS Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 3. VENTA REALIZADAS *100 CAPACITACIONES TEC.

entonces.b) OBJETIVO ESTRATEGICO: “CREATIVIDAD” 1. nomenclatura definida de forma arbitraria y que tiene la finalidad de facilitar el entendimiento de las relaciones. Es natural. El modelo podría indicar que algunos dependen de otros. INDICADORES NOMENCLATURA ORD ORDERS SLS SALES BKL BACKLOG PCSS PCS SALES PCSO PCS ORDERS 108 . y también podría ser una forma de expresar la importancia que les damos a los distintos indicadores. PROYECTOS DE MEJORA Indicador: Representa la capacidad de generar planes y proyectos de mejora para la actividad PROYECTOS DE MEJORA = PROYECTOS DE MEJORA TERMINADOS *100 PROYECTOS DE MEJORA PRESENTADOS Unidad: Adimensional Periodo: Mensual 6. tratar de crear un modelo que muestre la posible interrelación entre los distintos indicadores.6 RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDICADORES DE GESTIÓN El equilibrio entre los distintos indicadores es un elemento importante del diseño de un CMI. En la siguiente figura se muestra la nomenclatura de todos los indicadores.

2 Tabla de nomenclaturas Fuente: Elaboración Propia 109 .EE001 EE001 ORDERS BI BASE INSTALADA PDM PLAN DE MARKETING PDV PLAN DE VISITAS GM GROSS MARGIN NCCV N° COMPRAS CLIENTES VIP VCCV VOLUMEN DE COMPRAS CLIENTES VIP NC NUEVOS CLIENTES NCYTD N° COTIZACIONES YTD EC EFICIENCIA COMERCIAL NCM N° COTIZACIONES MENSUALES HH HH SERVICIOS TER TIEMPO ENTREGA REPUESTOS FF FORECAST FACTURACIÓN W WORKFLOWS TRG TIEMPO RESPUESTA GARANTIAS WIP DISMINUCION WIP EL ESTADO LABORATORIO IL INVENTARIO LABORATORIO HHET HH ENTRENAMIENTO TECNICO HHEC HH ENTRENAMIENTO COMPLEMENTARIO HHTV HH TECNICAS DE VENTA HHS HH SEGURIDAD PM PROYECTOS DE MEJORA Fig. 6.

6. las relaciones entre los indicadores se deben leer “si aumenta/disminuye el valor de… entonces aumenta/disminuye el valor de …”.3 Relación Causa-Efecto de los indicadores Fuente: Elaboración Propia 110 . Entonces. Además. PERSPECTIVA FINANCIERA ORD (+) SLS (+) BKL (-) PCSS (+) BI (+) GM (+) PCSO (+) PDM (+) EE001 (+) PDV (+) PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO NCCV (+) EL (+) IL (+) VCCV (+) NC (+) W (+) TRG (-) WIP (-) HH (+) TER (-) FF (+) NCM (+) NCYTD (+) EC (+) PERSPECTIVA DE APRENDISAJE HHET (+) HHEC (+) HHTV (+) HHS (+) PM (+) Fig.A continuación se muestra el modelo gráfico de la relación causa-efecto de los indicadores. representan el aumento o disminución del indicador. donde las flechas representan la vinculación entre éstos. los signos (+) y (-).

Esta hoja de control se diseñó basándose en los siguientes criterios: 1. en el caso de Servicios y como unidad de negocios.7 PANEL DE CONTROL El diseño del CMI esta completo una vez que se hayan definido claramente los objetivos estratégicos. mediante el uso Excel. Aprendizaje y crecimiento) asume una ponderación o peso. en este caso. sino. Según el nivel organizacional donde se diseñe el CMI estas ponderaciones van a variar. iniciativas y responsables. donde se indican las cuatro perspectivas del CMI con sus respectivos objetivos e indicadores estratégicos.4). es necesario manejar hojas de cálculo. 6. indicadores. la ponderación en estas perspectivas va a adquirir un mayor peso que las demás perspectivas.6. índices. Procesos Internos. índices. por ende.7. semestral y anualmente. A esta hoja de cálculo se le asignará el nombre de “Panel de Control” (Ver Figura 6. y es aquí donde se evaluará el departamento de Servicios.1 DISEÑO DEL PANEL DE CONTROL El Panel de control es la herramienta en la cual se controla los indicadores. al contrario. los indicadores aumentan en la perspectiva financiera y de procesos internos. Cliente. trimestral. el de simplificar la gestión al centrarse en aquello que es importante. El objetivo principal del modelo no es añadir burocracia y complicaciones. metas y responsables. La palabra clave es prioridad. Para realizar la presentación del CMI. 111 . Cada perspectiva (Financiera. mensual. metas.

6.Fig.4 PANEL DE CONTROL Fuente: Elaboración Propia 112 .

junto con el Gerente y el Jefe de Operaciones de Servicios las ponderaciones para las cuatro perspectivas. Cada indicador de cada perspectiva asume una ponderación o peso. los indicadores aumentan en la perspectiva financiera y de procesos internos. la ponderación en estas perspectivas va a adquirir un mayor peso que las demás perspectivas. Las ponderaciones para las cuatro perspectivas son las siguientes: PERSPECTIVA PONDERACIÓN FINANCIERA 25% CLIENTE 20% PROCESO INTERNO 35% APRENDISAJE Y CRECIMIENTO 20% 2. Según el nivel organizacional donde se diseñe el CMI estas ponderaciones van a variar. en el caso de Servicios y como unidad de negocios. por ende. se definieron. pero existen algunos más importantes o que generan mayor valor que otros. Cada indicador tiene algún grado de importancia que lo hace participe dentro del CMI. 113 .Después de un proceso de varias emulaciones y validaciones de las ponderaciones en el modelo.

Este valor es el que se evalúa en el Panel de Control. 4. se indicará con un color (rojo.Las ponderaciones por indicador es la siguiente: INDICADOR PONDERACION PERSPECTIVA FINANCIERA 25% CRECIMIENTO 10% PLANES DE ACCION 7% RENTABILIDAD 8% PERSPECTIVA DEL CLIENTE 20% SATISFACCION DEL CLIENTE 10% CAPTACION NUEVOS CLIENTES 10% PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS 35% CONTROL Y DESARROLLO RFQ 10% KPI GESTION DE OPERACIONES 18% LABORATORIO SERVICIOS 7% PERSPECTIVA APRENDISAJE 20% COMPETENCIAS Y HABILIDADES 15% CREATIVIDAD 5% 3. amarillo y verde) el estado en el que se encuentra cada indicador y la acción específica a seguir. comparándolo con los índices y metas de cada indicador. Se asume como valor REAL al número que se genera por el indicador en un mes periodo de control. 114 . Para interpretar fácilmente la información contenida en el modelo de relaciones asociado a cada indicador.

ACTUAR PARA MEJORAMIENTO INMEDIATO Se relacionan automáticamente los colores con los valores reales obtenidos a través de la medición según el siguiente criterio: CONDICIÓN COLOR X ≤ 75% 75% < X ≤ 90% X > 90% 115 .ESTADO TENDENCIA CONDICION ACCION ACTUAL BIEN MEJORANDO EXCELENTE CONSOLIDAR ACEPTABLE ESTABLE SATISFECHO IMPULSAR MEJORAMIENTO INACEPTABLE EMPEORANDO CRITICO REVISAR Y MONITOREAR.

a través de un formato condicional el color del semáforo correspondiente a su estado.7. a través del Plan Estratégico vigente. se generan 16 valores Reales (valor REAL). • La sumatoria de la multiplicación entre el resultado porcentual de los cuatro siguientes indicadores y su respectiva ponderación.2 SISTEMA DE EVALUACIÓN En cada periodo de evaluación. según el criterio de la alta dirección. se promedian y luego se multiplica por su ponderación asignada. corresponde al resultado de GROWTH. las cuatro perspectivas se distribuyen dentro del NEW2 (Plan Estratégico) como sigue: • La sumatoria de la multiplicación entre el resultado porcentual de los tres primeros indicadores y su respectiva ponderación.6. 116 . La nota final o estado final del panel de control y por ende de la gestión del departamento de Servicios se obtiene de la siguiente manera. corresponde al resultado de EFFICIENCY. Cada valor real se compara con su valor MAP o meta indicado por la Gerencia. y se asigna automáticamente. Los porcentajes obtenidos por los inductores de cada uno de los indicadores antes mencionados.

trimestral. Si un indicador estuviera en color rojo o con nota deficiente. hechos relevantes en un periodo de medición. detalle de los indicadores del CMI. 117 . gráficos. corresponde al resultado de PEOPLE.• La sumatoria de la multiplicación entre el resultado porcentual de los ultimos tres indicadores y su respectiva ponderación. Este informe contiene. Finalmente se adjunta al Panel de control un documento llamado “Informe de Gestión de Servicios” que es emitido a gerencia general mensual. se deben tomar acciones correctivas que son lideradas por el responsable del indicador. • La nota o estado final del panel esta dado por la sumatoria de las tres prioridades del NEW2. semestral y anualmente.

3. El desarrollo de este programa se hizo fundamental para poder contar con información certera y poder obtener indicadores para la perspectiva Financiera. para la implementación de todo modelo. en Excel. El cual es alimentado por un software de manejo de bases de datos llamado Hyperion Intelligence Explorer 8. un proceso de validación y verificación.6.3 MANEJO Y OPERACIÓN DEL BALANCED SCORECARD Todos los indicadores propuestos para las cuatro perspectivas del BSC son obtenidos y calculados automáticamente por un programa desarrollado. que el sistema diseñado realiza lo que debe y concuerda con las especificaciones. 6. obteniéndose el color correspondiente al resultado obtenido. Cabe mencionar que su planilla de resultados es incluida mensualmente en el Informe de Gestión que debe rendirse a la Dirección General. ya que el departamento no contaba con ningún indicador financiero o instrumento que mostrase sus resultados económicos.4 VALIDACION Y VERIFICACION DEL MODELO Es necesario.7. Luego estos datos son comparados por “Panel de control” de Excel con los MAP’s o metas propuestas por la dirección a principio de año.7. La validación consiste en comprobar que tanto el algoritmo como el programa cumplen la especificación del problema. responde a la pregunta: ¿estamos resolviendo el problema de forma correcta? Se requiere que los resultados del modelo reflejen la realidad de lo que acontece en el departamento de Servicios. responde a la pregunta: ¿estamos resolviendo el problema correcto?. por el arquitecto del Cuadro de Mando Integral. La verificación es el proceso de asegurar que el diseño está correcto. esto mediante el formato condicional de Excel. 118 . esto es.

Para lo anterior este modelo se implemento durante el periodo JunioDiciembre 2005 como marcha blanca lo que permitió ir obteniendo distintas corridas y validaciones de los datos ingresados para en definitiva realizar su implementación y validación como la herramienta por excelencia para controlar la gestión vía Balanced Scorecard para el Departamento de Servicios desde el 2006 a la fecha. 119 .

lo que implica que éstos se ajustan a sus verdaderas necesidades y realidad. • Con este trabajo se solucionó en gran medida el problema que existía en el departamento. de esta forma se obtuvo lo siguiente:  La base o la mayor parte de un sistema de control de gestión basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral. además se debe destacar que este sistema refleja claramente la estrategia de Servicios y esta acorde con los lineamientos generales de la Empresa y de su Planificación estratégica. resultándole más fácil entonces adoptar nuevas estrategias. • Tanto el objetivo general como cada uno de los objetivos específicos planteados para este estudio fueron cumplidos exitosamente a lo largo del desarrollo del Cuadro de Mando Integral. el cual cuenta con indicadores tanto financieros como no financieros. puesto que se creó un sistema de control de gestión práctico y aplicable cien por ciento. indicadores y metas. • Los objetivos planteados en el presente proyecto de título se cumplieron de forma satisfactoria.CONCLUSIONES • El CMI proporciona un marco para que el departamento de Servicios comunique la visión y la estrategia de ésta y de la empresa. y teniendo más flexibilidad para tratar con los ambientes y mercados en evolución. en el cual están plasmados los 120 . expresándolas en forma de objetivos estratégicos. lográndose de esta manera diseñar e implementar un modelo basado en Balanced Scorecard como sistema de control de gestión para el departamento de Servicios de Schneider Electric. los cuales fueron creados en conjunto con el personal de la División.

relevantes y representativos para Servicios. los cuales en su gran mayoría cuentan con estructuras de soporte que entregan la información necesaria para evaluarlos y comprendidos por todos los niveles del departamento. con sus relaciones Causa.  Se alinearon los objetivos del departamento con los de la Empresa. De esta manera se obtuvo un sistema de medición sencillo. lo cual permite que sea entendida por gran parte del personal perteneciente al departamento gracias a su experiencia en el funcionamiento del proceso. que determinan el logro estratégico de la Empresa. fácil de comprender. y por sobre las opiniones de la jefatura y personal de Servicios. tanto de Servicios como de la Empresa.  Se clarificaron los objetivos estratégicos de Servicios.  Se desarrollaron habilidades y practicas de planificación y operación en gestión estratégica en la División. factores claves.objetivos. el cual esta compuesto por indicadores que a la vez son de fácil construcción y evaluación. al utilizar el Cuadro de Mando Integral. estrategia. 121 .  Se establecieron y desarrollaron un conjunto de indicadores e inductores de resultado.  Se ayudo a mejorar el flujo de información entre el Gerente del departamento y el personal a su cargo. • El Cuadro de Mando Integral diseñado para la Gerencia de Servicios cumple con la característica de traducir la estrategia en términos operativos.Efecto.  Y por último se diseño e implementó en principio un sistema de monitoreo y control estratégico. y sin necesidad de manejar conceptos específicos o complejos.

y la reiteración de los valores de la Schneider Electric. • Las iniciativas estratégicas establecidas para el modelo de BSC. 122 . • Los indicadores restantes. en las cuales se obtuvo la información necesaria para lograr la estructura principal del modelo de BSC para el departamento de Servicios de Schneider Electric. y en los objetivos estratégicos de Schneider Electric establecidos durante el proceso de planificación estratégica llamado NEW2. fueron creados en base a la visión y misión definidas para Servicios.• La elaboración de dicho modelo se basó principalmente en las acciones descritas por Paul Niven (2003) y por Kaplan y Norton (1997). • Servicios poseía algunos objetivos estratégicos y sus respectivos indicadores. • El primer paso para la elaboración del modelo de BSC para Servicios. fueron definidas en base a las acciones que se necesitan para la consecución de los objetivos estratégicos de Servicios. fue la definición formal de la visión y misión del departamento. Además se llevaron a cabo reuniones internas con el equipo de trabajo designado como apoyo a la elaboración del modelo. los cuales fueron adaptados a la estrategia creada en el proceso. se realizaron junto al equipo de trabajo designado como apoyo a la elaboración del modelo. pero no habían sido definidos. que coinciden con los del departamento de Servicios debido a que dicho departamento no puede poseer valores distintos a los de la empresa a la que pertenece. • La priorización de objetivos estratégicos junto con sus respectivas descripciones. De estos objetivos se seleccionaron solo los más relevantes para el BSC y sus correspondientes indicadores.

123 . se demostraba en cuales debían focalizar sus esfuerzos.• Para Servicios el principal beneficio obtenido de la realización de este trabajo fue poder visualizar de forma concreta cuales eran las tareas o actividades mas importantes dentro de la labor que ellos realizan.

deberá reunir los datos para generar los indicadores de su área y reportarlos periodo a periodo a un controller que elaborará los informes mensuales. no un fin en sí mismo. visión estratégica. no es más que el resultado de un proceso de pensamiento y dialogo estratégico que debe darse antes de adquirir un software. Todo líder. estructura.RECOMENDACIONES Nada es posible si no se educa a los funcionarios en los temas de Planificación Estratégica y Cuadro de Mando Integral. 124 . Para ello se debe tener presente que el software es un medio. pero sin dejar de lado que existe una tarea que involucra al resto del departamento a comprometerse a la participación y trabajo en equipo. mejorando la gestión. Se recomienda continuar con capacitación en estos temas para obtener resultados exitosos. Si no se tiene claras las bases. Se recomienda la utilización de un software específico para la implementación del CMI (ver Anexo 3). las soluciones y herramientas propuestas se perderán. Se recomienda dar a conocer mes a mes los resultados de los indicadores de cada perspectiva y la nota final del periodo del CMI a todo el personal. Es de gran importancia que las personas estén en conocimiento de los resultados del CMI. objetivos. trimestrales. o grupo de trabajo liderado por un responsable. ventajas y potencialidades. semestrales y anuales de gestión del departamento. ya que éste respaldo informático facilitaría una acción de respuesta. Se recomienda la utilización de algún modelo de comunicación que involucre a todo el personal. Es de gran importancia el constante apoyo por parte de la gerencia en el diseño e implementación del modelo del CMI. se debe continuar con el fuerte liderazgo. Puede ser a través de ficheros y por correo electrónico. Lo que se incorpora a estos sistemas. mecanismos. comunicación y participación entre ellos. para que el modelo de gestión a utilizar sea entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en el departamento.

es más. si se trata de otras unidades productivas.El CMI es un modelo tentativo y adaptable a los distintos departamentos y unidades de la organización. 125 . el modelo propuesto podría considerarse como base para otras posibles implementaciones.

 KAPLAN.  ROBBINS. 2002. 3° ed.A. Ediciones McGraw-Hill Interamericana S. D. Alberto. 2000. y JONES G. 2000. Papers:  CRUZ LEIVA. Ediciones CECSA. (The Balanced Scorecard: Translating strategy into action). Administración. S. M. 2° ed. y NORTON. 2001. C. A. Barcelona.A. Colombia.BIBLIOGRAFIA Publicaciones:  KAPLAN. 126 . R. “Estrategia Competitiva” (Competitive Strategy). “Cuadro de Mando Integral”. S. Plan estratégico paso a paso: guía de trabajo. 1997. D. y COULTER.  FERNÁNDEZ. y MAJLUF N.  HILL.  HAX. 1996.  PORTER. “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral” (Using the balanced scorecard on a strategic management systems). Barcelona. Ediciones Prentice-Hall. 1° ed. Universidad de la Libertad. Ediciones Gestión 2000. M. 27° ed. Perú. y NORTON. Barcelona. R. Mexico. Ediciones Dolmer. El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia.R.A. Barcelona. Gestión de Empresas con una visión Estratégica.W. Sandro.  IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL” (Performance Drivers). Administración Estratégica: Un enfoque integrado. 1° ed. 2000. México. Enero 2002. Ediciones Gestión 2000 S. 4° ed. Ediciones Gestión 2000 S. Profesor del departamento de contabilidad y control de la Universidad de IESE. 2000.A. Por Nils-Göran Olve “et al”.

Rodolfo. Inc. Páginas web:  GESTIOPOLIS. Junio 1999.gestiopolis.zip. El Cuadro de Mando Integral. “10 pasos para construir un Tablero de Comando”. Maricela. A.do c. http://www. Barcelona. JIMÉNEZ. El Balanced Scorecard. El cambio y la cultura organizacional en el diseño de un sistema de información de gestión y su reflejo en un cuadro de manera integral. http://www.htm. Mayo 2001.com/tablero_comando/archivos/Metodologia_Utilizada. Revista Mercado y el Diario Clarín.com/articulosnuevos/kaplan.biasca. “10 pasos para construir un Tablero de Comando”. [consulta: 22 agosto 2006]. Julio 2000. 1999. [en linea].  LÓPEZ GALINDO.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc. Revista de Antiguos Alumnos del IESE n°75.  TABLERO DE COMANDO. [consulta: 22 agosto 2006. R.  BIASCA.tablero-decomando.  BIASCA. [en línea]. 127 . [en línea]. Balanced Scorecard: Su Función. Buenos Aires. un sistema de gestión estratégica. BSC. http://www. Profesora investigadora del Departamento de Administración de la UAM–A.  DÁVILA. El anotador balanceado. MJ Conslting. [consulta: 15 agosto 2006]. Maximiliano.

“Implementación del modelo de gestión estratégico Balanced Scorecard en Phillip S. Concepción.A”. Facultad de Ingeniería. Frank. División el Teniente. Concepción.  MEZA LUCIC. Víctor. Ingeniería Civil Industrial Universidad del Bío-Bío. Trabajo de titulación. Ingeniería Civil Industrial Universidad del Bío-Bío. Facultad de Ingeniería. 2003. “Diagnostico y mejoramiento del panel de control en la Unidad de Chancado Secundario Terciario Colón. Ingeniería Civil Industrial Universidad del Bío-Bío. Trabajo de titulación. “Indicadores de gestión como herramienta de apoyo al control interno de la división programación de mantención de Petrox”.Trabajos de Titulación:  CONCHA PEDRERO. Concepción. Alex. Codelco” Trabajo de titulación.  CISTERNA CASTILLO. 2000. 128 . Facultad de Ingeniería. 2000.

ANEXOS 129 .

ANEXO 1: ORGANIGRAMA SCHNEIDER ELECTRIC 130 .

131 .

132 .

133 .

134 .

135 .

136 .

137 .

ANEXO 2: EJEMPLO DE UNA MEDICION 138 .

Lamentablemente. Más información en: http://www. De allí que muchas tengan una alta calidad en manejo de indicadores y performance management y un pobre desempeño en el manejo de los mapas estratégicos. uno de los primeros en el mercado. Soluciones Certificadas por Balanced Scorecard Callaborative:  Cognos : Cognos Metrics Manager Como su nombre lo indica.a sp  Gentia: Herramienta desarrollada con aportes de los creadores de la metodología. con una solución de mucha fortaleza. Más información en: http://www.com/. Hoy en día una solución completa.com.balancedscorecard. Más información en http://www. Inicialmente muy focalizados a la gestión y medición. muchas de ellas tienen un denotado enfoque hacia reportar y comunicar resultados mas que a comunicar estrategia y resultados.cognos. Alta orientación al Performance Management única herramienta con una aproximación explícita 139 .ANEXO 3: ALGUNAS SOLUCIONES DE SOFTWARE EN EL MERCADO A continuación una lista de los proveedores mas conocidos en software de apoyo a la metodología del BSC.com  Crystal Decisions Crystal Performance Scorecard: Una aplicación que se integra con otras soluciones de la misma empresa y soluciones ERP de otros proveedores. el software está muy orientado y tiene fortaleza hacia la métrica (performance scorecarding.crystaldecisions. Más información en: http://www. KPI´s).  Corvu : CORVU BSC Solutions.corvu.  Hyperion Aplicación derivada de las soluciones de controlling. ha evolucionado substancialmente desde su primera versión nacida en marzojunio de 1998.com/products/crystalapplications/scorecard/default.

Más información en: http://www. Manejo en web. Supplier Relationship Management. como una evolución de sistemas de gestión.com/sem  SAS: Strategic Performance Management: incorpora su Management Compass (indicadores) y el Management Map. Más información en: http://www. Human Capital Management y Analytic CRM.pilotsoftware. Es una herramienta que integra aspectos de planificación.htm  Panorama Business Views: Panorama PBVIEWS.inphase. Reporting & Consolidation. Risk Analysis.com/products_solutions/pbm. con altas capacidades para el análisis.com  Pilot Software Buena solución para propósitos de performance management. Herramienta que se integra con otras soluciones de SAS como: Financial Planning.com/solutions/bsc.sas. objetivos e indicadores.procos.html  Procos Solución de origen europeo (Finlandia). también uno de los pioneros en estas herramientas. y luego como una de sus herramientas de evolución de ERP hacia el SEM (Strategic Enterprise Management).prodacapo.pbviews.hyperion. consolidación financiera. Más información en: http://www. Activity Based Management.hacia los scorecard de individuos (personal scorecards). Más información en: http://www. Más información en: http://www. Más información en: http://www. Con una aproximación interesante al manejo de mapas. Supply Chain Management. Usa modelos tipo árbol de indicadores y tipo árbol organizacional. activity based management.com/performanceplus.com 140 . Más información en: http://www. objetivos e indicadores.com/l_en/_frameset/default. simulación.asp  SAP: Incorpora el BSC primero bajo el esquema del Management Copckit. con una aproximación completa a la aplicación del BSC.asp  ProDacapo Una solución europea. Profitability Modeling. Más información en: http://www.sap. IT Management.com/products/  InPhase PerformancePlus: Buen manejo de mapas.

en Venezuela. diseñado totalmente en español. Argentina. un Sistema de alertas automáticas que a través de colores ROJO AMARILLO – VERDE.tablero-decomando. integrando hoy en día la planificación y la gestión estratégica en la misma herramienta.com/WallStreet/Floor/9269/linkssoft. lo que no suelen hacer las otras soluciones. Se integra con soluciones aplicadas a medición de competencias y maneja de manera muy amplia las "medidas blandas".htm Otras soluciones:  SOFT ALERTA GERENCIAL Desarrollado por el Club Tablero de Comando. Elaborado por Jesús R. Más información en: http://www. también. desde inicios de 1997. Visión Grupo Consultores Visión Grupo Consultores. Este es un soft en Excel que permite monitorear en tiempo real un Cuadro de Mando Integral. Marzo 1999 Actualizado en Julio 2003 http://www. También dentro del grupo de pioneros. automáticamente permite visualizar cuando un indicador no logra su resultado. Sánchez.visiongc. Más información en http://www.geocities.net. Software STRATEGOS. Construye.com 141 . evoluciona desde control de gestión hacia el BSC.

costos desarrollo OT´s 142 . Mencione el o los principales objetivos financieros para el corto o largo plazo que se propuso tener controlados con respecto a lo siguiente: a) Objetivos de Crecimiento: Crecer a razón mínima de 15 % en pedidos y 20% en facturación todos los años En 2008 tratar de ser el 12% de la cifra de facturación pais.sales cost . b) Objetivos de Rentabilidad: Alcanzar un gross margin estable de 30-40% Alcanzar un Ebit en 2005 de 13% y en adelante crecer en ebit 1% por año hasta el 2008.ANEXO 4: ENTREVISTA DE OBTENCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS. c) Objetivos de Costos: Manejar y crear una estructura de costos Contabilizar : costo base . Perspectiva Financiera 1.costos estructura .

Establecer un sistema de encuesta para clientes vip. b) Captación de nuevos clientes: Evaluar y cuantificar los principales clientes. Mencione los objetivos que le permitan mantener y mejorar la relación con los clientes en las siguientes áreas: a) Satisfacción de los clientes con el producto/servicio: Establecer un sistema de recepción conforme del cliente para ver si estamos ok Evaluar mediante el número de veces que nos compran como objetivo de aceptación.Perspectiva del Cliente. c) Fidelizacion de los clientes: Saber el número de veces que un mismo cliente nos compra Conocer realmente nuestros clientes top y fieles Saber quienes son nuestras vacas lecheras y que productos son vacas lecheras Tratar de pertencer al circuito de servicio con el cliente. Conocer si tenemos todos los meses nuevos clientes. ser el referente principal del cliente para consultas. 143 . 2.

Perspectiva de Procesos Internos 3.margin final . 144 . b) Desarrollo de las OT: Claro procedimiento de trabajo Tipificar la oferta y como proceder para cada OT Mejorar tiempo de respuesta e inicio de OT Definir prioridades y responsables para desarrollo OT Establecer herramientas para desarrollar OT Establecer un sistema de costos para control en las OT´s Definir y establecer un procedimiento para compra de materiales involucrados en las OT Definir KPI para desarrollo OT . Objetivos considerados para mejorar los procesos internos del departamento: a) Desarrollo de RFQ (Solicitudes de Cotización): Claro procedimiento de trabajo Tipificar la oferta Mejorar tiempo de respuesta Definir prioridades y responsables Establecer herramientas para responder a los RFQ Generar KPI relacionado Generar tendencia de pedidos y proyección de ventas Interacción con los otros departamentos.tiempo ejecución -tiempo de facturación Mejorar forma de facturar OT´s Implementar sistemas de informe post desarrollo OT Generar data base para las Ot´s desarrolladas Interacción con los otros departamentos. esto es costos .

b) Entrenamiento técnico: Conocimiento de la oferta de SE Conocimiento de la oferta de Servicios Conocimiento de la oferta crítica de servicios (Pquality -Sepam).c) Nivel de servicio del Laboratorio: Claro procedimiento de trabajo Tipificar los trabajos involucrados Mejorar tiempo de respuesta Definir prioridades y responsables Establecer herramientas para responder a los RFQ Establecer indicadores de gestión (tiempo respuesta . 145 . Cual es el objetivo principal que le permitirá aprender y crecer con el fin de conseguir de mejor manera el resto de sus objetivos. a) Formación en ventas: Generar el conocimiento de las técnicas de ventas asociadas a servicios Generar KPI relacionado Conocimiento de la oferta de SE Unificar nivel de conocimiento para la fuerza de servicios Conocer y manejar el ciclo completo de desarrollo de una OT Liderazgo para trabajo en terreno Conocimiento de la oferta de la competencia (ejemplo Informatica). Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 4.nivel de servicio recursos involucrados costos asociados).

c) Seguridad en terreno: Generar cultura de seguridad interna y externa según normativa Chilena Procedimiento de trabajo seguro 146 .