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FUNCION DE DIRECCION

Direccin administrativa es un curso del rea de administracin de empresas y negocios, tambin es la


relacin en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otros para que trabajen juntos
voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el dirigente desea; tambin se puede citar
como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por
parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las
acciones hacia el logro de los objetivos.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los
pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr
los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos
en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor
manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos
los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente
como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de
estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los
elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una
organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones,
ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se
cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor
nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento
actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados". Fayol define la direccin indirectamente al sealar:
"Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la
que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen
su unidad, en inters de la empresa".
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IMPORTANCIA.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar


todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra
una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn
de lo administrativo.

Funcin de la administracin que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los
equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de cualquier otra
manera del comportamiento de los empleados resolviendo los conflictos.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE DIRECCIN:
Personas tienen diferentes roles
No existen personas promedio
Dignidad personal (p/logro objetivo)
Totalidad de las personas

TECNICAS DE MOTIVACION
"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo
deseado".
TIPOS DE MOTIVACIN LABORAL
1- LA MEJORA DE LAS CONDICIONES LABORALES:
Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, los relacionados con el
texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la
insatisfaccin laboral.
2- EL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO:

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no
ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad
mecnica y rutinaria. sto es lo que hay que evitar.
3- LA ADECUACIN PERSONA /PUESTO DE TRABAJO:
Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los
conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo
y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo.
4- LA PARTICIPACIN Y DELEGACIN:
Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de
su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como
realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.
5- EL RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO EFECTUADO:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el
jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente
para criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.
6- EVALUACIN DEL RENDIMIENTO LABORAL
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al
trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador.
7- EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico entre subordinado
y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. As mismo existe una revisin
peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:
HACER INTERESANTE EL TRABAJO:
El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe
olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo
para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que
al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y
el aburrimiento de stas.
RELACIONAR LAS RECOMPENSAS CON EL RENDIMIENTO:
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Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con
el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo.
Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra
estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse
igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos
de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en
estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento.
stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.
PROPORCIONAR RECOMPENSAS QUE SEAN VALORADAS:
Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por
el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual
disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen.
Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay
muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a
modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa
una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como
sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado.
TRATAR A LOS EMPLEADOS COMO PERSONAS:
Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy
tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las
computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las
personas les gusta ser tratadas como individuos.
Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,
creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los
trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con
respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a
ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo
en su rendimiento.

EL PODER
El poder lo podemos definir como una relacin entre dos o ms actores, en la que la accin de uno es
determinada por la de otro u otros individuo. Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de
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otros, para cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante
ciertos estmulos.

DEFINICIONES ENCICLOPDICAS DE PODER:


Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.
Facultad para hacer algo.
Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.
Posesin actual o tenencia de una cosa.
Fuerza, capacidad, eficacia.
Capacidad de provocar ciertos efectos.
Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.

El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los
sucesos.
Es la base del lder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su influencia en los
dems.
El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior.
El poder se gana y lo obtienen los lideres con base en sus respectivas personalidades, actividades y
situaciones en las que operan.

TIPOS DE PODER
Segn (el poder en las organizaciones): hay 4 tipos principales de poder en las organizaciones con sus
fuentes:
PODER PERSONAL: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma individual en
cada lder.
Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en
los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle.
El lder percibe las necesidades de las personas y promete xito para ellas. Ejemplo: Jesucristo.

PODER LEGITIMO: poder de posicin, poder oficial.


Es el que se le adjudica por una autoridad superior.
Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo a otros para que les controlen los recursos,
compensen o castiguen a los dems en su nombre. Este poder es deseado por casi todas las personas,
cuya finalidad debe ser el orden de la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades
personales sino como miembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior.
PODER EXPERTO: autoridad del conocimiento.
Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios acadmicos o formativos. Nos lo inculcan, los
conocimientos y la informacin que tenga ese lder sobre una situacin compleja. Tambin, influyen la
educacin, la capacitacin, la experiencia. Es un poder muy importante en esta poca de tecnologas
nuevas. Ejemplo: el poder que tiene un medico dentro de un hospital.
PODER POLTICO: apoyo de un grupo.
Es muy importante la habilidad que tenga ese lder para trabajar en equipo, con otras personas y dentro
de sistems sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos.
Este poder surge dentro de los medios tcnicos y organizaciones inciertos. Se da frecuentemente en
aquellas situaciones de apoyos recprocos. Ejemplo: el poltico que pide votos a cambio de mejoras
laborales.
Los poderes de recompensa, coercitivo, experto, referente y legtimo han demostrado unos efectos
diferentes sobre el rendimiento y la satisfaccin.
En relacin al redimiendo los resultados ms relevantes son los siguientes:
El poder del experto es la base ms fuere y consistentemente relacionada con un desempeo eficaz.
El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con la eficacia de grupo.
El poder legitimo no parece estar relacionado con la diferencias en el desempeo y no logra
incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
El empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el desempeo.
Los poderes de referente, legitimo y de experto, produce un estancamiento externo e interno por
parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos solo
producen acatamiento externo.
En relacin con la satisfaccin:
El poder el experto esta fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de satisfaccin de los
subordinados.
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El empleo del poder coercitivo esta inversamente relacionado con la satisfaccin individual.

Para P. Hersey (1985) la clave est en considerar que el poder es "percepcin". Lo que dinamiza la
conducta de los seguidores no es necesariamente la cantidad de poder que detentan los lideres sino
cuanto poder perciben los subalternos que el jefe est dispuesto a usar y puede hacerlo. Cuando los
seguidores saben que el lder tiene la confianza de sus superiores dentro de la organizacin, as como
otros poderes tanto de recompensas o de sanciones, es entonces cuando los seguidores tienden a darle a
su lder ms poder personal.
Mintzberg establece otra clasificacin de tipos de poder:

AUTORIDAD. Es el poder que se desprende de la posesin de determinado cargo u oposicin.


Este poder que originariamente est en manos de los propietarios, se delega al mximo en el director
ejecutivo quien crea una estructura de trabajos coordinados, agrupados en unidades que tienen por
objeto cumplir la misin de la organizacin.
Este esqueleto lo acompaa de un sistema de remuneraciones que sirven como recompensa para los
empleados que cumplen con los deseos de la organizacin y tambin penalizan a aquellos que no lo
hacen.
CONTROL PERSONAL. Es un sistema basado en dar ordenes, establecer criterios, revisar
decisiones tomadas por los subordinados y asignar recursos.
CONTROL BUROCRTICO. Es un sistema basado en la creacin de pautas impersonales que
guiaran el comportamiento de los empleados en el momento de actuar.
IDEOLOGA. Es la cultura o estilo de la organizacin. Su poder es muy importante, de forma que
cuando el sistema de ideologa es fuerte, los sistems de autoridad, habilidad y poltica tienden a ser
dbiles.
HABILIDAD. Se necesita para estandarizar y controlar el trabajo. Es un poder que crece conforme
los poderes de autoridad e ideologa sirven menos para conseguir los objetivos de la misin.
POLTICA. Cualquier empleado tiene unos objetivos personales que no siempre son satisfechos por
la distribucin de tareas o por la asignacin de estos poderes, entonces para lograr su satisfaccin estos
suelen desarrollar comportamientos para su consecucin.

LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias
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de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del
proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.

FUNCIONES DE LIDERAZGO
Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del
grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido
de hacerles saber lo que se espera de ellos. La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los
subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad
mxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia,
tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las
caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado ms importancia al "comportamiento",
habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del
trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y
relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales: "funciones
relacionadas con tareas" o de resoluciXn de problemas y funciones sociales o de "mantenimiento del
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grupo" las primeras pueden incluir solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas
incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona.
Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin pero se coincide en que
las siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin.

CONCLUSION
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda actividad ya sea
expresoral o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la
razn existente para que en la actividad que se desempea en este momento siga en patrn de
organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios
a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en
las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder
lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la
actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan
bajo el patrn cultural y social.