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Empreendedorismo

Disciplina a distncia

1 Edio

Rio de Janeiro
2014

Marcelo Brcia

Empreendedorismo
Livro Didtico

1 Edio

Copyright UVA 2014


Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico
Autoria do Contedo
Marcelo Brcia
Design Instrucional
Wagner G. A. Destro
Projeto Grfico
Luciano Joaquim
Diagramao
Cristina Lima

Ficha Catalogrfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA


Biblioteca Maria Anunciao Almeida de Carvalho

Sumrio
Apresentao ............................................................................................................07
Perfil dos Professores............................................................................................08
Abertura da Disciplina.............................................................................................09

Conceituao da atitude empreendedora e


intraempreendedorismo................................................11
Aula 1 Origens do conceito de empreendedorismo.....................13
Aula 2 Perfil do empreendedor na era do conhecimento......... 21
Aula 3 O empreendedor corporativo............................................... 31
Concluses......................................................................................................35
Referncias......................................................................................................35

Inovao, principais conceituaes e o empreendedor


inovador...........................................................................37
Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de
negcios...........................................................................................................39
Aula 2 A inovao no ambiente organizacional.............................51
Aula 3 O ambiente organizacional favorvel inovao............55
Concluses......................................................................................................57
Referncias......................................................................................................58

Inovao: agentes de apoio e fomento..........................61


Aula 1 Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao
para empresas brasileiras............................................................................63
Aula 2 Polticas pblicas voltadas para o processo de inovao:
Lei de Inovao (2004)...............................................................................75
Aula 3 A importncia da trplice hlice para a inovao:
Governo, universidades e empresas.....................................................81
Concluses......................................................................................................83
Referncias......................................................................................................84

Projeto de consultoria.....................................................85
Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar............89
Aula 2 Operacionalizando o projeto de consultoria.....................99
Aula 3 Intervenes a partir da consultoria..................................105
Concluses....................................................................................................110
Referncias....................................................................................................111

APRESENTAO
Este o Livro Didtico correspondente disciplina Empreendedorismo.
Este material foi produzido com o objetivo de permitir que voc estude o contedo terico-conceitual desta disciplina em qualquer lugar,
sem a necessidade de estar diante de um computador ou on-line.
No entanto, alertamos para o fato de que o contedo deste livro deve
ser complementado pelos outros contedos apresentados no ambiente
virtual de aprendizagem, nos Roteiros de Estudo das unidades, vdeos,
objetos de aprendizagem e outros, alm da realizao das atividades
do curso.
Para maximizar a sua aprendizagem, estude os contedos do Livro
Didtico e os apresentados atravs de outros meios, seguindo sempre
as orientaes contidas nos Roteiros de Estudo da disciplina.
Todas as prticas e atividades que devem ser realizadas ao final de
cada unidade da disciplina esto disponveis apenas no ambiente virtual.
Lembramos ainda que, para obter aprovao, necessrio que voc
tenha realizado e enviado para o seu Tutor as atividades de avaliao
propostas em todas as unidades da disciplina.
Conte sempre conosco em tudo o que precisar para ter sucesso em
seus estudos.
Boa aprendizagem!

PERFIL DO PROFESSOR
O professor Marcelo Brcia Mestre em Administrao, Especialista
em Marketing e Bacharel em Comunicao Social. Atua como Professor
Universitrio h 20 anos nas reas de marketing, empreendedorismo e
estratgia, em cursos de graduao e ps-graduao, presencial e EAD.
Atuou como Gestor e Consultor em empresas pblicas e privadas.

ABERTURA DA DISCIPLINA
O novo mundo do trabalho e o processo de globalizao emergentes,
a partir da dcada de 90, catalisaram os governos de diversos pases
para a questo empreendedora. O senso comum vigente, nesse momento histrico, indicava que o desenvolvimento econmico e social
dessas naes teria que passar, necessariamente, pelo bom desempenho das micro e pequenas empresas. Neste sentido, polticas pblicas,
programas e projetos foram implementados visando ao desenvolvimento deste segmento.

No Brasil, as questes envolvendo micro e pequenas empresas ganharam um enfoque especial por parte da administrao pblica neste
perodo. Este processo se acentuou e passou a envolver governos, entidades de classe, organizaes no governamentais, instituies de
pesquisa e universidades.

Nesta disciplina, pretendemos demonstrar que o empreendedor ser


um protagonista cada vez mais relevante no cenrio econmico-social
contemporneo, por sua capacidade de inovar, gerar riqueza e solues que atendam a um mundo marcado pela complexidade. Os empreendedores do sculo XXI comeam a perceber que empreender no
apenas uma questo de intuio e atitude. Conhecimento e planejamento sero instrumentos cada vez mais valorizados para atender s
expectativas e necessidades da sociedade moderna.

Assim, iremos abordar conceitos, informaes e modelos que ajudaro


a consolidar uma viso estratgica e abrangente deste tema para a sua
vida pessoal e profissional.

Conte conosco nesta jornada!

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objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que voc tenha aprendido a:
1. reconhecer a importncia das principais caractersticas da
atitude empreendedora no cenrio contemporneo;
2. relacionar o papel do empreendedor com o florescimento de
uma ideia inovadora;
3. identificar as agncias de apoio e fomento, polticas pblicas
e estratgias implementadas pelo ambiente empresarial para incentivar a inovao no Brasil;
4. destacar as caractersticas das etapas de um roteiro de consultoria empresarial.

roteiro da disciplina

Esta disciplina composta pelas seguintes Unidades:

Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo;


Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador;
Inovao: agentes de apoio e fomento;
Projeto de consultoria.

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Conceituao da atitude
empreendedora e
intraempreendedorismo

No atual momento histrico da humanidade, em que vivemos uma


migrao do sistema de produo ps-industrial para uma sociedade
digital, os paradigmas que vigoraram durante sculos precisam ser
revistos por empresas, universidades e empreendedores.

Somos todos partes integrantes dessa nova sociedade emergente que


no apenas valoriza, mas necessita que o novo colaborador ou empreendedor assuma atitudes que visem a solues inovadoras e esteja
disposto a correr riscos.

Podemos afirmar que, neste novo cenrio, a inteno de querer fazer


(atitude) altamente relevante para quem pretende ter seu prprio
empreendimento ou atuar como colaborador dentro da organizao
(intraempreendedor).

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objetivos da unidade

Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a reconhecer a importncia e as principais caractersticas da atitude empreendedora no cenrio contemporneo.

roteiro da unidade

Esta unidade est organizada em trs aulas:


Aula 1 - Origens do conceito de empreendedorismo
Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento
Aula 3 - O empreendedor corporativo

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Aula 1 Origens do conceito de


empreendedorismo

O primeiro autor a utilizar o termo empreendedor, no sculo XIX, foi


o economista Jean Baptiste Say, ao considerar o entrepreneur como
um dos fatores de produo, ao lado da terra, do trabalho e do capital.
SAIBA MAIS

Jean Baptiste Say (1767 1832) foi um economista francs, formulador da chamada Lei de Say. Nasceu em uma famlia de mercadores de tecidos, fortemente
influenciada pelas ideias iluministas. (Fonte: Wikipdia)
Mas, sem dvida, foi com outro economista, Joseph Schumpeter, em
meados do sculo XX, que a dimenso do empreendedor como protagonista do processo produtivo de uma era foi consolidada.
SAIBA MAIS

Joseph Alois Schumpeter (1883 1950) foi um dos mais importantes economistas da primeira metade do sculo XX. (Fonte: Wikipdia)
Para Schumpeter, o papel do empreendedor, enquanto ator social e
econmico representativo de toda uma poca (sculo XX), no deveria
estar limitado s funes individuais isoladas. O cenrio emergente,
nessa poca, exigia uma atuao mais efetiva no desenvolvimento das
economias de mercado e da sociedade capitalista, uma vez que as decises de gerao de emprego e renda deslocavam-se, cada vez mais,
para os projetos de empreendimentos (organizaes) no lugar do estado de bem-estar.

Com base nesta viso, Schumpeter alertava, em meados do sculo


passado, para a necessidade da incorporao do empreendedor como
um agente de transformao no desenvolvimento das naes, em fun-

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

o da capacidade potencial de gerao de oportunidades


para a sociedade, por meio de processos produtivos inovadores.

Alm desta perspectiva, Schumpeter (1982) tambm lembra que:


O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais.

Nos anos 1970, o principal expoente da gesto contempornea, Peter Drucker, ressaltou a relevncia do empreendedorismo para a evoluo econmica e social do mundo.
Em seu livro, Inovao e esprito empreendedor (2008),
ele ressaltou a importncia dos empreendedores na identificao e utilizao das oportunidades oferecidas pelo
mercado. Para Drucker, as principais fontes de oportunidades estariam nas seguintes circunstncias:

no inesperado;
na incongruncia;
na necessidade de processo;
na mudana de estrutura da indstria;
em mudanas demogrficas;
nas mudanas de percepo;
no conhecimento novo.

Mais prximo da nossa realidade e dimenso temporal, o


autor brasileiro, Idalberto Chiavenato (2004), considera que:
O esprito empreendedor est tambm presente em
todas as pessoas que mesmo sem fundarem uma

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Aula 1 Origens do conceito de empreendedorismo

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empresa ou iniciarem seus prprios negcios esto preocupadas e focadas em assumir riscos e inovar continuamente. (p.3)

Esta percepo do renomado autor brasileiro ser de grande valia para contextualizarmos, mais adiante, a questo
da atitude empreendedora.

Na mesma linha de raciocnio, o Prof. Jos Carlos Assis


Dornellas (2003), uma das referncias nacionais sobre o
tema, considera que o processo empreendedor:
Envolve todas as funes, atividades e aes associadas com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo
de gerao de valor de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoo, o comprometimento de
tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa
crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam
assumidos e decises crticas tomadas; preciso
ousadia e nimo apesar de falhas e erros.

Uma das organizaes mais reconhecidas em pesquisas e


criao de indicadores para avaliao de critrios empreendedores em todo o mundo, o Global Entrepreneurship
Management (2010), considera que a atividade empreendedora pode ser considerada como:
Qualquer tentativa de criao de um novo negcio
ou novo empreendimento como, por exemplo, uma
atividade autnoma, uma nova empresa ou a expanso de um empreendimento existente, por um
indivduo, grupos de indivduos ou por empresas j
estabelecidas.

O escritor e consultor brasileiro, Ricardo Neves (2007),

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

apresenta uma conceituao contextualizada de empreendedorismo na sociedade ps-digital:


Estamos falando de indivduos que so, antes de
tudo, visionrios, obcecados por uma ideia inovadora e, ao mesmo tempo, capazes de arriscar e de
mover cus e terras na busca de implementao de
sua viso. Algum que v uma oportunidade onde a
maioria das pessoas simplesmente no v nada. Algum que diz por que no? e coloca mos obra.
So organizadores e arquitetos da energia humana
coletiva que avanam tendo uma teia de colaboradores, investidores, inventores, scios e colaboradores.

Uma perspectiva bem atual a do chamado empreendedorismo social, defendida pelo ganhador do Prmio Nobel da Paz, o professor de economia Muhammad Yunus,
em funo de sua atuao frente do Gramel Bank, de
Bangladesh. Veja a descrio do conceito feita pelo prprio professor Yunus:
uma empresa que tem como misso resolver um
problema social em vez de maximizar seus lucros
estes so totalmente reinvestidos na operao, para
ampliar seu impacto. Os fundadores e investidores
podem, gradualmente, recuperar o dinheiro aplicado no negcio, mas no retiram dividendos depois
disso, pois no tm expectativas de ganhos financeiros pessoais. diferente de filantropia, na qual o
valor doado no volta. (PEGN, 2013, p.89)
Os projetos de empreendimento social tendem a ter
um ciclo de evoluo prprio, principalmente em
relao operao do negcio, requerendo condies especficas no que diz respeito a modelos estratgicos e instrumentos de gesto para alcanar a
viabilidade mercadolgica e financeira que ir assegurar sua sustentabilidade, assim como as demandas sociais que visam a responder.

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Aula 1 Origens do conceito de empreendedorismo

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importante, considerando a construo colaborativa do


conhecimento, destacar tambm a conceituao de empreendedorismo que aparece na Wikipdia:
Empreendedorismo o principal fator promotor do
desenvolvimento econmico e social de um pas.
Identificar oportunidades, agarr-las e buscar os
recursos para transform-las em negcio lucrativo.
Esse o papel do empreendedor. Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de
competncias e habilidades relacionadas criao
de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial).
Tem origem no termo empreender, que significa realizar, fazer ou executar.

Acreditamos que todas as conceituaes apresentadas at


o momento indicam pontos comuns, como a disposio
para assumir riscos e a busca constante pela inovao.
Porm, tambm fica evidente que a dimenso empreendedora dever sempre ser avaliada como um padro comportamental.

Neste sentido, muitos estudiosos consideram a questo


da atitude empreendedora como um aspecto imprescindvel para compreenso e estudo desta temtica. Chiavenato
(2005) apresenta uma viso abrangente das atitudes no
ambiente organizacional:
As atitudes so determinantes do comportamento,
pois esto relacionadas com a percepo, personalidade, aprendizagem e motivao. Atitude significa
um estado mental de prontido que organizado
pela experincia e que exerce uma influncia especfica sobre a resposta da pessoa aos objetos, situaes e outras pessoas. (p.219)

Chiavenato tambm ressalta os principais fatores que in-

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

fluenciam as atitudes:

colegas;
trabalho;
polticas de organizao;
salrios e benefcios;
tecnologia.

Uma viso muito oportuna da questo da atitude em projetos de empreendimento apresentada pelo bem sucedido empreendedor Alexandre Tadeu da Costa, criador da
rede de franquias Cacau Show, em seu livro Uma Trufa
e 1.000 Lojas Depois:
Quero incentivar as pessoas a se tornarem empreendedoras, mas tenho o dever de alertar que o caminho longo e cheio de curvas. Em primeiro lugar,
porque exige muita dedicao. Ningum faz um negcio crescer se no destinar a ele muito tempo e
esforo. (2010, p.57)

No campo da administrao, os tericos e profissionais da


rea de gesto de pessoas passaram a considerar a competncia profissional no mundo corporativo a partir da sigla
CHA, na qual cada letra significa, respectivamente: conhecimentos, habilidades e atitudes. Partindo desta premissa, importante que um potencial empreendedor busque
conhecimentos constantes sobre gesto, como finanas e
marketing, assim como avalie suas habilidades, geralmente inatas, para implementar sua proposta de negcios. Porm, sem atitudes direcionadas para a realizao, provvel que ele no tenha xito em um mercado caracterizado
pela alta competitividade.

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Aula 1 Origens do conceito de empreendedorismo

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EXEMPLO

Usando uma analogia simples com o mundo esportivo, podemos


imaginar que um atleta de alto rendimento possui uma srie de
habilidades inatas para a realizao de seu esporte, alm de ter
adquirido conhecimentos a respeito do esporte que pratica, em
clubes e com treinadores especializados. Porm, se o atleta no
tiver atitudes para treinar exaustivamente, seguir hbitos alimentares rigorosos e abrir mo de atividades de lazer, tpicas da juventude, provavelmente no atingir seus objetivos.
Podemos afirmar, com toda a certeza, que a trade conhecimentos, habilidades e atitudes um fator crtico para o
sucesso da trajetria de um empreendedor.

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

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Aula 2 Perfil do empreendedor na era do


conhecimento

Ao avaliarmos o contexto da sociedade do conhecimento na qual estamos inseridos, podemos observar que o processo empreendedor ser
calcado, cada vez mais, na tecnologia da informao e na gesto do
conhecimento, independente do seu setor de atuao. Como alertam
Marcial e Grumbach (2008):
Essas variveis que caracterizam a nova sociedade do conhecimento e o novo ambiente competitivo geram uma incerteza ambiental muito grande, pois as antigas metodologias de definio
de estratgias baseadas em anlises de tendncias e previses
no mais se aplicam. (2008, p.17)

Ou seja, os empreendedores que esto iniciando seus projetos neste


momento histrico, marcado por mudanas bruscas e cenrios complexos, precisam ter a noo clara de que a mudana (sempre veloz)
faz parte do planejamento estratgico de seus negcios. Assim sendo,
dentre os muitos perfis, identificados por muitos autores e estudiosos
do empreendedorismo, a adaptabilidade uma caracterstica inerente
aos empreendimentos.
Os estudos de Geus (1999) sinalizam este aspecto:
Essa necessidade de mudana nascia, muitas vezes, de uma crise
em meio a uma nova ameaa proveniente do ambiente de negcios. Frequentemente, algum da empresa identificava iminncia
de crise, mas no como uma crise e, sim como uma nova oportunidade, uma rota alternativa para o crescimento e a rentabilidade
da empresa. (p. 36)

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

SAIBA MAIS

Tentando ilustrar esta nova realidade, publiquei um artigo, em


um blog que mantive at 2012, sobre empreendedorismo & inovao, abordando a relao dos empreendedores com os jovens
da chamada Gerao Y, que hoje tm, em mdia, entre 18 a 30
anos, e suas relaes de consumo. Segue um trecho desse artigo:
Agora j uma realidade. A chamada Gerao Y,
aqueles jovens que nasceram aps a dcada de 80,
que tm em mdia 25 anos, tambm conhecidos
como nativos digitais, chega ao mercado consumidor. Milhes de jovens que pensam e avaliam o
mundo de uma forma digital, bem diferente da dos
migrantes digitais, como a maioria de ns. E que
relao tem isso com o empreendedorismo? Tudo.
Essa gerao tem uma forma diferente de consumir
e de ser impactada pelas mdias convencionais. Os
marqueteiros de planto j esto quebrando a cabea para encontrar mecanismos para atingir este
pblico, que antes estava esttico diante da TV, mas
que agora divide suas atenes com redes sociais,
celulares, games etc.

Ser que s temos ameaas diante desta situao? Certamente que no. Contamos com inmeras possibilidades
para atender a esta gerao com produtos e servios. A
grande questo que os empreendedores precisaro mudar seus paradigmas ou pensar fora da caixa, expresso
que se usa muito na atualidade, pois, certamente, muitos
modelos de negcios atuais e estratgias mercadolgicas no iro funcionar mais. Estamos diante de um novo
mundo, cheio de oportunidades e, claro, algumas ameaas. No existem receitas de bolo ou frmulas prontas e
acabadas. O empreendedor que pretende atender a Gerao Y ter que fazer seu prprio caminho.

Em todas as atividades profissionais comum encontrar-

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Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento

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mos um conjunto de perfis e habilidades que considerado relevante para o alcance de resultados satisfatrios.
No caso do empreendedorismo no diferente. Autores
e estudiosos do tema tm elaborado indicadores que tentam definir um perfil empreendedor ideal.

Duas consultorias americanas de gesto, MSI e McBer&Company, apontaram, aps a realizao de uma srie de pesquisas, a existncia de dez habilidades empreendedoras que,
em geral, aparecem com frequncia no perfil de empreendedores que alcanam o sucesso em seus projetos:
1. busca de oportunidade e iniciativa;
2. persistncia;
3. aceitao de riscos;
4. experincia de eficincia e qualidade;
5. comprometimento com trabalho;
6. estabelecimento de metas;
7. busca de informaes;
8. monitoramento e planejamento sistemtico;
9. persuaso e rede de contatos;
10. independncia e autoconfiana

Roger Von Oech (1995), uma das maiores autoridades


mundiais em criatividade, identifica, de forma metafrica,
quatro personagens que podem servir para contextualizar
as habilidades necessrias para todo empreendedor:
Ao sair em busca de novas informaes, seja um
explorador. Ao transformar dados em ideias novas,

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

seja um artista. Ao ponderar sobre uma ideia, seja


um juiz. Ao colocar sua ideia em prtica, seja um
guerreiro. (p.24) (Grifos nossos)

A perspectiva apresentada por Oech muito interessante, uma vez que ressalta quatro etapas indispensveis
na trajetria de todos os empreendedores. A busca por
oportunidades, sem receio de errar ou do desconhecido
(explorador), a capacidade de criar algo novo, interessante para um determinado pblico (artista), o senso crtico
para julgar (juiz) com imparcialidade, a viabilidade mercadolgica, financeira e operacional do conceito e, por ltimo, a determinao (guerreiro), sem a qual improvvel
transformar a soluo em realidade.

Dornellas (2001, p.31) apresenta uma sequncia de caractersticas comuns aos empreendedores bem-sucedidos:

so visionrios;
sabem tomar decises;
so indivduos que fazem a diferena;
sabem explorar, ao mximo, as oportunidades;
so determinados e dinmicos;
so dedicados;
so otimistas e apaixonados pelo que fazem;
so interdependentes e constroem o prprio destino;

ficam ricos;
so lderes e formadores de equipes;
so bem relacionados (networking);

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Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento

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so organizados;
planejam, planejam e planejam;
possuem conhecimento;
assumem riscos calculados;
criam valor para a sociedade.
As mudanas sociais e novas tendncias mundiais dificultam a elaborao de qualquer perfil empreendedor na atualidade, no importando a sua rea de atuao no mercado. Porm, independentemente destas variveis, podemos
afirmar que algumas caractersticas bsicas estaro sempre presentes na dinmica da atividade empreendedora.
Destaco os seguintes princpios que, na minha percepo,
so atemporais:

assumir riscos;
identificar oportunidades;
conhecimento;
organizao;
liderana;
dinamismo;
otimismo;
tino empresarial.

O desafio de tornar uma empresa eficaz e bem gerida nunca


foi e nunca ser fcil. Da mesma forma, o estudo do empreendedorismo nos ltimos anos aponta que algumas pessoas
podem ter habilidades mais compatveis com uma gesto
eficaz, inovadora e comprometida com o mercado consumidor do que outras. Segundo a ONG Endeavour, uma das
mais respeitadas instituies internacionais de apoio dis-

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

seminao da cultura empreendedora no mundo:


Todos sabem que no existe uma receita pronta. Criar
um negcio de alto impacto depende de diversos fatores e caractersticas do prprio empreendedor, do
mercado, do ambiente e da poca. Mas possvel
identificar algumas caractersticas comuns a todos
(ou quase todos) os casos de sucesso que, definitivamente, ajudam a chegar l.

REFLEXO

Como estamos tratando do tema empreendedorismo na rea


acadmica, um questionamento quase sempre colocado em
pauta nas discusses: possvel ensinar algum a se tornar empreendedor?
Temos a convico de que sim. Embora muitas habilidades
e atitudes possam ser inatas, o empreendedorismo tambm pode ser resultado de um processo de aprendizagem.
Se o Brasil deste incio de sculo XXI est caminhando com
velocidade para a sedimentao de uma cultura empreendedora, isto se deve, em grande parte, a duas iniciativas:

o projeto de capacitao empreendedora implementado pelo SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio


s Micro e Pequenas Empresas -, a partir dos anos 90;

a proliferao de disciplinas de empreendedorismo nas universidades (pblicas e privadas) brasileiras na ltima dcada.
Na verdade, o interesse pelo empreendedorismo pode ser
explicado, essencialmente, por algumas linhas de raciocnio que foram consideradas vlidas por muitas pessoas
durante muito tempo. uma constante que quase todo
brasileiro pode contar com a experincia de familiares,
amigos ou simplesmente conhecidos que obtiveram gran-

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Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento

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de sucesso como empreendedores, comeando do zero


e sem nenhum tipo de estudo formal.
Certamente, esta foi a trajetria de milhares de empreendedores brasileiros, principalmente do segmento varejista. So empreendedores que merecem todo respeito
e considerao. Porm, no podemos esquecer que as
realidades socioeconmicas, mundial e brasileira, passaram por grandes transformaes nos ltimos anos, com
a globalizao econmica, avanos tecnolgicos e busca
constante por inovaes para assegurar um espao num
mercado cada vez mais competitivo.
Basta lembrar que muitas empresas slidas e tradicionais
no conseguiram suportar (foram compradas por grandes
grupos ou faliram) a abertura econmica que ocorreu no
incio dos anos 90.
Outra realidade, que ser cada vez mais rara no futuro,
que muitos empreendedores tiveram que abandonar sua
vida escolar para uma dedicao exclusiva aos seus negcios. Observamos um caminho inverso na atualidade. Empreendedores visualizando no espao acadmico um fator
crtico para o sucesso de seus negcios.
DICA

Por isso, se voc quiser empreender, valorize este momento de


estudo e, tambm, toda a sua formao acadmica!
Uma pesquisa realizada pelo GEM Global Entrepreneurship Management , em 2006, visando a avaliar a percepo dos brasileiros sobre a atividade empreendedora no
pas, apontou dois aspectos interessantes que, de certa
forma, vo ao encontro da questo do ensino do empreendedorismo no Brasil:

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

no h uma cultura que estimule as pessoas a


iniciarem um negcio prprio. Ao invs disso, o que
se enfatiza uma educao formal e, posteriormente,
a busca por um emprego em uma grande empresa;

no se enfatizam, tambm, a autossuficincia, a


autonomia e a iniciativa pessoal, bem como atividades que estimulem a criatividade e a inovao ao
longo da educao formal do indivduo.
Embora acreditemos que estas percepes tendem a mudar com rapidez e intensidade, elas ainda traduzem crenas e padres comportamentais vigentes em grande parte
da populao brasileira.
CURIOSIDADE

Nos Estados Unidos, um pas notadamente marcado por uma forte


cultura empreendedora, as crianas, desde o ensino fundamental,
so incentivadas nas escolas a adotar iniciativas empreendedoras,
como vender limonada em eventos e festas. Com estas experincias, eles aprendem conceitos bsicos de empreendedorismo,
como avaliao do ponto de venda, promoo e precificao.
No Brasil, o ensino do empreendedorismo j est na agenda de muitas escolas do ensino fundamental e mdio,
visando ao preparo de toda uma gerao para um novo
mundo do trabalho onde, certamente, a perspectiva empreendedora ter cada vez mais espao.
Num artigo muito oportuno sobre esta discusso, Belloti
(2009) define, de forma pontual, a crescente ateno que
est sendo dada, em quase todos os pases, ao ensino do
empreendedorismo em escolas e universidades:
Voltando nossa indagao inicial: pode-se ensinar

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Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento

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empreendedorismo? Conclui-se que possvel, com


a metodologia proposta, aumentar a conscientizao do aluno a respeito do tema, fornecer-lhe ferramentas para identificar e valorizar suas oportunidades e qualidades; e, fundamentalmente, podemos
fomentar e encorajar pessoas a acreditarem em seu
potencial, a sonharem alto e a realizarem sonhos.
Um educador de empreendedorismo deve ser um
facilitador do processo de aprendizagem de um
novo campo, e no algum que espera que os alunos
se lembrem de conceitos abstratos em uma prova
escrita. Deve ser algum que ajuda seus alunos a
se distinguirem como empreendedores de sucesso
dentre os demais.

Caber, cada vez mais, s instituies de ensino, assim


como aos professores de disciplinas voltadas para o empreendedorismo, responder s necessidades de formao
e capacitao dos alunos, mantendo contedos atualizados e em sintonia com as constantes transformaes que
esto ocorrendo na sociedade.

Buscar solues educacionais propcias para o ensino do


empreendedorismo para os jovens brasileiros , sem dvida, um grande desafio para todos os educadores.

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

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Aula 3 - O empreendedor corporativo

Quando pensamos na figura do empreendedor, principalmente no que


se refere ao senso comum, praticamente inevitvel que pensemos
em algum que est abrindo seu prprio negcio. No importa se pelo
chamado empreendedorismo de necessidade (desemprego, necessidade de renda complementar etc.) ou pelo empreendedorismo de
oportunidade (a identificao de um novo nicho de mercado ou uma
opo de vida e investimento). Porm, pouco provvel que associemos um empregado ou colaborador de uma organizao figura do
empreendedor.

Este paradigma comeou a ser mudado h algum tempo. Especialmente pelo trabalho de um terico da administrao chamado Pinchot, que
comeou a utilizar, a partir da dcada de 90, o conceito de intraempreendedorismo, que hoje mais conhecido como empreendedorismo corporativo. Atualmente, este tema vem sendo objeto de estudo e interesse
no ambiente acadmico e, principalmente, no ambiente empresarial.

Pinchot, ao observar as mudanas organizacionais contemporneas,


notou que a busca por flexibilidade e agilidade para atender s inmeras demandas de um mercado consumidor cada vez mais exigente demandam um perfil de colaborador com mais iniciativa, independncia
e disposio para correr riscos.

Fica evidente que estas prerrogativas esto intrinsecamente ligadas


s atitudes inerentes aos empreendedores convencionais. Os estudos
de Pinchot resultaram na sedimentao do conceito de intraempreendedor em um curto perodo de tempo, principalmente pela adoo da

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

gesto por unidades de negcios, implantadas por muitas


organizaes nos ltimos vinte anos.
Em 1991, o prprio ambiente empresarial, por meio da General Eletric - GE, tratou de definir unidade de negcios
como:
Uma unidade de negcios uma diviso, linha de produtos ou outro centro de lucro de uma empresa que:

produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos ou servios correlatos;

serve um conjunto claramente definido de clientes, numa rea geogrfica razoavelmente bem delimitada;

compete com um conjunto bem definido de concorrentes.


Em artigo publicado em 1997, intitulado Unidades estratgicas de negcios: uma ferramenta para gesto competitiva de empresas, o pesquisador Jos Paulo Alves Fusco
define de forma mais abrangente o conceito de unidade
de negcio:
Atualmente, predomina a viso da UEN (unidade
estratgica de negcio) como sendo uma clula
de planejamento para facilitar o processo de formulao de estratgias, bem como a mensurao e
comparao dos resultados de UENs que diferem
em termos de mercados concorrentes, sistemas de
produo, operao e outros fatores.
UENs podem ou no corresponder s fronteiras
existentes entre divises de produtos, incluindo
normalmente vrias linhas de produtos, tipos de
clientes e reas de mercado distintas.

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Aula 3 - O empreendedor corporativo

33

Por esta conceituao, fica evidente a importncia crtica


de um colaborador com atitudes e habilidades empreendedoras, ou seja, um intraempreendedor, para fazer a gesto de uma unidade de negcio.

De forma muito lcida, Neves (2007) vai mais adiante e


aponta que todo empregado moderno deveria estar compromissado com sua organizao em alguns aspectos no
contexto competitivo da atualidade:

ser produtivo, que busque permanentemente fazer mais com menos;

ser comprometido com o aperfeioamento contnuo, isto , que esteja continuamente buscando
melhorar sua capacitao e qualificao;

ser um resolvedor de problemas e no um tarefeiro, isto , algum que descobre solues e no


apenas siga o script;

ser capaz de produzir resultados extraordinrios


para a empresa, em particular, quando as coisas esto mais difceis. (p. 58)

Dentro desta tica, possvel constatar que um gestor


tradicional algum que teve uma formao, acadmica
e profissional, com enfoque em modelos estruturados e
processos formais, cuja prioridade mxima seria a eficcia
organizacional. Porm, em um cenrio marcado pela inovao e quebra de paradigmas, o intraempreendedor pode
ser um ator organizacional imprescindvel para muitas organizaes modernas.

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34

Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

Tratar de intraempreendedorismo no Brasil um trabalho


complexo, por uma srie de variveis culturais que, durante sculos, delimitaram de forma clara a famosa relao
trabalho/capital.

Neves (2007) refora a definio de empregado enraizada


na cultura empresarial brasileira:
Para realizar as milhares de tarefas que compem
o cotidiano de uma organizao so contratados
enxames de empregados, cada indivduo recebendo um pequeno territrio de responsabilidade, podendo ser substitudo de forma relativamente fcil
e sem prejuzo da continuidade das atividades da
empresa. Sua recompensa: o salrio, uma segurana
relativa e alguns benefcios. (p. 53)

Hoje, vivemos um momento de mudanas sociais que


atingem incisivamente os modelos de negcios de muitas
organizaes, valorizando unidades de negcios, que podem ser percebidas como pequenas empresas, dentro das
grandes organizaes.

Por outro lado, o mesmo ambiente empresarial ter que


perceber as mudanas de paradigma nas modelagens de
negcios, que exigiro colaboradores com atitudes distintas daquelas que vigoraram no passado. O colaborador/
intraempreendedor ser o protagonista capaz de se posicionar sobre situaes-problemas com rapidez, esprito
crtico e capacidade analtica para propor solues.

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CONCLUSES
Como podemos observar nesta unidade, as ideias e conceitos sobre empreendedorismo evoluram muito nas ltimas dcadas, e no podem mais ser delimitadas pela viso
de abertura de novos negcios ou projetos de empreendimento. Assumir atitudes empreendedoras, buscando o
novo e tendo disposio para assumir riscos, tornou-se
um fator de sucesso para todos os profissionais (empreendedores, prestadores de servios e colaboradores) neste
novo mundo do trabalho.

referncias
BELLOTTI, Patrcia. Gesto do conhecimento: Como mensurar o capital intelectual. Revista Eletrnica de Administrao. Revista 02. Faculdades OPET, So Paulo, agosto de
2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso nas organizaes. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005.

____________. Introduo teoria geral da administrao.


Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.

COSTA, Alexandre Tadeu da. Uma trufa e 1.000 lojas depois. So Paulo: Editora Alade, 2010.

..........................................................................................................

36

DORNELLAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo:


Transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.

DRUCKER, Peter. Inovao e esprito empreendedor: Prtica e princpios. So Paulo: Editora Cengage Learning, 2008.

GEUS, Aries. A empresa viva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

GRUMBACH, Raul e MARCIAL, Elaine. Cenrios prospectivos: Como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2008.
NEVES, Ricardo. O novo mundo digital: Voc j est nele.
So Paulo: Editora Relume Dumar, 2007.

OECH, Roger von. Um chute na rotina - Os quatro papis


essenciais do processo criativo. Rio de Janeiro: Editora
Cultura, 1995.

PINCHOT, Gilford. Intrapreneuring. So Paulo: Editora


Harbra, 1989.

SCHUMPETER, Joseph A. A teoria do desenvolvimento


econmico. So Paulo: Abril Cultural, 1982.

37

Inovao, principais
conceituaes e o empreendedor
inovador

Inovao um conceito discutido por lderes empresariais, empreendedores, gestores pblicos, universitrios e todos aqueles protagonistas que esto envolvidos em processos de desenvolvimento de pases,
empresas e demais organizaes.

Embora o conceito no seja recente e j tenha sido amplamente divulgado pelo economista Joseph Schumpeter em meados do sculo XX, a
presso e competitividade exigidas aps o processo de globalizao de
mercados e os avanos em tecnologia da informao nos ltimos 30
anos tornaram os ambientes organizacionais muito mais complexos
e a populao mundial mais exigente no que diz respeito s solues
inovadoras para todos os tipos de demandas.

Enfrentar este desafio inevitvel para os novos atores econmicos e


sociais que emergem neste novo mundo, onde os diferenciais proporcionados pelas inovaes so inestimveis neste ambiente marcado
pela competio, velocidade e pelas mudanas.

38

objetivos da unidade
o final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a :
1. relacionar o papel do empreendedor com o florescimento de
uma ideia inovadora.

roteiro da unidade
Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:
Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios
Aula 2 A inovao no ambiente organizacional
Aula 3 O ambiente organizacional favorvel inovao

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Aula 1 Inovao produtos, processos e


modelos de negcios

Independentemente de sua atuao profissional ou de sua formao,


pouco provvel que voc no tenha ouvido anlises ou lido artigos de
especialistas, professores e empreendedores sobre um dos conceitos
mais abordados pelo ambiente empresarial, rea acadmica e os grandes veculos de comunicao nos ltimos dez anos: a inovao.
De todas essas reas, o mundo dos negcios, ao que tudo indica, rene
os protagonistas mais preocupados como os processos de inovao.

Ser casual este tipo de preocupao?


Certamente, no. Mas, afinal, de que estamos
falando? Como definir inovao?
Temos observado, inclusive na rea acadmica, algumas distores relativas ao conceito de inovao. Principalmente em funo da semelhana
com a ideia de criatividade. Na prtica, muitas pessoas percebem inovao e criatividade como sinnimos, quando, na verdade, no so.
A criatividade dever ser compreendida como um potencial gerador de
novas ideias, pertinentes a diversos perfis de pessoas em todas as reas do conhecimento humano. Porm, nem sempre uma boa ideia poder ser aplicada de forma prtica para a soluo de uma necessidade ou
expectativa de um grupo de pessoas. Dessa forma, podemos concluir
que a criatividade pode ser considerada uma etapa da inovao, um
pontap inicial, que ir catalisar o processo.
Mas, quando uma ideia criativa posta em prtica, em funo de oportunidades identificadas por empreendedores, ajudando na soluo de pro-

40

Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

blemas e necessidades, de forma indita e com resultados,


ento j teremos a concepo de algo inovador. Ou seja, a
implementao (que atenda s expectativas do mercado)
uma etapa crtica para a caracterizao da inovao.
IMPORTANTE/ATENO

Assim, podemos concluir que criatividade e inovao so conceitos prximos e convergentes. Mas no significam, necessariamente, a mesma coisa. Ter ideias certamente algo muito mais simples
do que inovar no sentido prtico do ambiente organizacional.
Joseph Schumpeter prope definies importantes, que
ilustram conceitos que so convergentes, porm, distintos:

inveno: resultado de um processo de descoberta, de princpios tcnicos novos, potencialmente


abertos para a explorao comercial, mas no necessariamente realizada;

inovao: desenvolvimento de uma inveno de


forma comercial;

difuso: expanso de uma inovao para o uso


comercial, atravs de novos produtos e processos
(Wikipdia. Acesso em: out. 2013).
Agora podemos perceber a importncia da inovao para
os empreendedores. Embora as grandes organizaes tenham estruturados departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que contam com grandes recursos para a
busca de solues inovadoras para seus clientes, os pequenos empreendedores, em funo de um contato prximo e
direto com o mercado, tm a possibilidade de identificar
com clareza as necessidades no contempladas e pensar
em solues (muitas vezes simples) para atend-las.

Autores como Adam Smith, em 1763, e Joseph Schumpe-

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Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios

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ter, em 1949, j abordaram, de alguma forma o tema da


inovao em seus trabalhos. Porm, a partir da dcada de
1990, com o desenvolvimento da globalizao, que passou
a exigir um nvel de competitividade mais elevado de pases e empresas, a inovao ganhou espao como objeto de
discusso em diversas reas.

Foi justamente em 1990 que a Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) se reuniu na
cidade de Oslo, na Noruega, para tentar homogeneizar
uma viso de inovao que fosse aplicvel realidade dos
pases desenvolvidos e em desenvolvimento. Esse evento gerou um resultado especfico muito importante, que
foi um documento intitulado Manual de Oslo, que teve,
como grandes propostas, formatar conceitos e mtodos, e
construir indicadores de pesquisa e desenvolvimento nos
pases industrializados.

Em 2004, a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP),


uma das organizaes mais relevantes da pesquisa nacional, traduziu para o portugus o Manual de Oslo. Esse manual define inovao da seguinte forma:
a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um
novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.

Vamos voltar a falar sobre o ambiente competitivo que


comea a vigorar em todo o mundo, principalmente a partir da globalizao e com os avanos da tecnologia da informao. As empresas passam a buscar a obteno de

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42

Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

vantagens competitivas.
SAIBA MAIS

Vantagem competitiva um conceito formulado pelo terico


de estratgia empresarial, Michael Porter (1985), e pode ser compreendida como a capacidade que uma empresa tem de estar
melhor que outras em determinados aspectos.
REFLEXO

Vamos tentar contextualizar de forma prtica o que vantagem


competitiva?
EXEMPLO

Suponha duas empresas varejistas de mesmo porte e que atuem


no mesmo bairro. Sendo assim, nenhuma das duas empresas tem
vantagem competitiva no quesito localizao. O portflio de produtos, tanto no que diz respeito diversificao e ao preo, tambm, basicamente o mesmo. Ou seja, nessas reas, nenhuma
das duas pode assegurar vantagens competitivas. Porm, uma
das empresas conseguiu, por meio de processos de capacitao
de seus colaboradores, atingir um nvel de qualidade no atendimento que perceptvel e constatado por seus clientes, garantindo a ela uma vantagem competitiva nesta rea.
Como j observamos, com o alto grau de competitividade nas
duas ltimas dcadas, o valor da inovao passou a ser uma varivel intensamente buscada pelas empresas, uma vez que ela pode
propiciar vantagens competitivas diante do mercado consumidor e de toda a sociedade.
A partir desse momento, ficam evidentes as razes pelas
quais a inovao se tornou to importante para os empreendedores, uma vez que seus impactos podem ser muito
positivos no que diz respeito s vantagens competitivas e
outros diferenciais, como reduo de custos, fidelidade e
reteno de clientes.
No incio desta unidade, mencionamos Schumpeter como

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Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios

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um dos primeiros pensadores a considerar a importncia


dos processos inovadores para os empreendedores. No sculo passado, ele j alertava para o papel que as inovaes
poderiam representar paras as empresas:
A introduo de uma inovao no sistema econmico
chamada por Schumpeter de ato empreendedor,
realizada pelo empresrio empreendedor, visando
obteno de lucro, que, segundo o autor, o motor
de toda a atividade empreendedora. Quando fala de
lucro, Schumpeter no se refere remunerao usual
do capital investido, mas ao lucro extraordinrio,
isto , o lucro acima da mdia do mercado - que engendraria novos investimentos e a transferncia de
capitais entre os diferentes setores da economia. (Wikipedia. Acesso em: out. 2013).

Quando pensamos em inovaes, bastante provvel


que nos lembremos de produtos que fazem a diferena
no cotidiano da maioria das pessoas. Nos ltimos anos,
a empresa que talvez tenha melhor representado essa realidade a Apple, fundada pelo lendrio empreendedor

Geralmente, produtos
inovadores quebram
paradigmas, por
oferecerem solues
para problemas,
mas, sobretudo, nos
surpreendem.

Steve Jobs, com sua linha de produtos inovadores: i-Pod,


i-Phone , i-Pad, entre outros.
IMPORTANTE/ATENO

Entretanto, ao estudar inovao, importante ressaltar um aspecto que, de forma habitual, no reconhecido pelo senso comum: inovao no diz respeito apenas a produtos.
Vejamos o que dizia Schumpeter, em 1934, citado no Manual de Oslo (1992, p. 36), sobre a abrangncia e possibilidades da inovao:
i) introduo de novos produtos;
ii) introduo de novos mtodos de produo;
iii) abertura de novos mercados;
iv) desenvolvimento de novas fontes provedoras de

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Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

matrias-primas e outros insumos;


v) criao de novas estruturas de mercado em uma
indstria.

EXEMPLO

A inovao por meio de processos, por exemplo, pode criar excelentes oportunidades para empreendedores que no contam
com muitos recursos (financeiros, materiais, humanos etc.).

CONCEITO

Processo um conjunto de atividades que esto encadeadas em


sequncia lgica e que iro gerar um resultado final (produto,
servio etc.) para determinado pblico.

Vamos pensar numa situao


ligada ao setor educacional?
EXEMPLO

Todos os professores precisam avaliar a aprendizagem de seus


alunos de alguma forma. Estamos falando de um processo. Neste
caso, um processo de avaliao. Algumas atividades (etapas) faro parte deste processo, observe:

Elaborao
da
prova.

Aplicao
da
prova.

Correo
da
prova.

Lanamento
da nota
resultado
final).

Supondo que o professor pretenda inovar neste processo,


ele poderia, por exemplo, desenvolver questes objetivas
e seus respectivos gabaritos, e solicitar que monitores o
ajudem na correo das provas. Os alunos poderiam ter
seus resultados (nota recebida) com mais rapidez, porque
houve uma alterao no processo de avaliao. claro que
a aplicao deste processo no cabvel em toda avaliao

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Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios

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de alunos e dependeria de uma srie de fatores (tipo de


disciplina, nvel dos aprendizes, poltica da instituio de
ensino, aspectos regulatrios etc.). Porm, ele ilustra que
possvel inovar em processo sem muitos investimentos,
concorda?

J no que diz respeito inovao em modelos de negcios,


as possibilidades tendem a ser mais complexas. Durante
muito tempo, vrios autores contriburam para uma viso
simplista de modelo de negcios, na qual a definio estaria basicamente atrelada ao modo como uma empresa
obteria suas receitas financeiras.

O conceito de modelo de negcios percebido, pelos autores e estudiosos do empreendedorismo, de uma forma
bem distinta.

CONCEITO

Uma definio mais contempornea dada por Osterwalder et


al: Um Modelo de Negcios descreve a lgica de criao, entrega
e captura de valor por parte de uma organizao. (2011, p. 14).
No mesmo livro, esse autor enfatiza a abrangncia de um
modelo de negcios fazendo uma diviso em nove componentes essenciais para sua compreenso:
1. segmentos de clientes;
2. proposta de valor;
3. canais;
4. relacionamento com clientes;
5. fontes de receita;

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Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

6. recursos principais;
7. atividades-chave;
8. parcerias principais;
9. estrutura de curso. (OSTERWALDER, 2011, p. 17).
Para Schumpeter, as inovaes no poderiam ser alcanadas de forma casual ou aleatria pelos empreendedores.
Em sua linha de raciocnio, algumas condies seriam essenciais para o alcance das inovaes e, consequentemente, das vantagens competitivas:

que, em determinado perodo, existam novas e


mais vantajosas possibilidades do ponto de vista
econmico privado, na indstria ou em um ramo da
indstria;

que haja acesso limitado a tais possibilidades,


seja em razo das qualificaes pessoais necessrias, seja por causa de circunstncias exteriores;

que a situao econmica permita o clculo de


custos e um planejamento razoavelmente confivel,
isto , que haja uma situao de equilbrio econmico. (Wikipedia. Acesso em: out. 2013).

Soren Kaplan (2013) afirma que as inovaes nas empresas permitem trs perspectivas que podero, potencialmente, ocasionar grandes mudanas para as empresas
que as implantam. Veja a seguir.
1) Inovaes desafiam pressupostos fundamentais
sobre produtos, servios, modelos de negcios ou
organizaes que j existem.

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Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios

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2) Inovaes transformam as maneiras atuais de fazer negcios, pois reescrevem as regras e revolucionam as prticas correntes.
3) Inovaes aplicam recursos de maneira completamente diferentes, sejam eles pessoas, conhecimentos, relacionamentos, seja tecnologia. (KAPLAN,
2013, p. 44).

Acredito que, a esta altura, j ficou claro para voc os benefcios decorrentes da inovao para todas as empresas, independentemente do tamanho ou segmento de atuao. Da
mesma forma, j evidenciamos que as inovaes no ocorrem, na sua maioria, por acaso. preciso um esforo organizacional, em alguns casos, mudanas na cultura da empresa
e na prpria viso de empreendedores e gestores, para que
a empresa tenha um ambiente favorvel inovao.
IMPORTANTE/ATENO
Empresas caracterizadas por uma gesto autoritria, processo decisrio
centralizado, hierarquias rgidas, que dificultam a participao de todos
os colaboradores, certamente no sero organizaes que tm pr-condies favorveis para as inovaes.

Anthony e Christensen fazem um alerta importante em


relao ao que chamaram de mitos da inovao. Vamos
verific-los.

Mito 1: A inovao restringe-se tecnologia.


Mito 2: Dispor de mais recursos implica mais inovaes.

Mito 3: S uma inovao big bang (alto impacto)


vista como sucesso.

Mito 4: A inovao - e o crescimento que dela resulta - aleatria e imprevisvel.

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Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

Mito 5: No se pode ensinar como ser mais inovador. (2013, p. 21-22).

De todos os mitos elencados, creio que ligar inovao


tecnologia um dos mais consolidados no Brasil. bastante provvel que voc ligue inovao a produtos, servios e empresas de tecnologia de ponta, como informtica,
telecomunicaes e internet.

Mas inovar no est ligado exclusivamente


tecnologia.
EXEMPLO
Produtores rurais, por exemplo, costumam encontrar solues inovadoras, utilizando recursos simples, como ferramentas rsticas e embalagens
descartadas. Organizaes no governamentais, que no dispem de
muitos recursos tecnolgicos, inovam por meio de produtos, servios e
processos para atender s demandas sociais. No estamos dizendo que a
tecnologia que faz uso de hardware e software no seja importante para
os processos de inovao na atualidade, porm as inovaes no ocorrem somente em empresas que podem contar com esses recursos.

No artigo Seis insigths surpreendentes sobre inovao,


Gary Loren contextualiza muito bem essa questo:
No fique pensando que o ramo de atuao de sua
empresa, sua localizao ou sua linha de produo
sejam montonos. No so apenas as empresas que
atuam em setores de alta lucratividade, como telecomunicaes ou biotecnologia, que podem excitar
a criatividade. s vezes, empresas que operam longe dos refletores da mdia, em setores que decididamente no so high-tech, podem dar-lhe surpreendentes lies sobre inovao. (2007, p. 48).

Especificar uma determinada situao-problema pode ser

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Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios

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um passo inicial para o processo de inovao. comum,


pelo nvel de competio vigente na atualidade, que mudanas que ocorrem de maneira contundente em todas as
reas de atuao prejudiquem a capacidade dos empreendedores de perceber com clareza qual a situao que
exige uma soluo inovadora.
Roger Von Oech alerta para esse tipo de circunstncia:
Um problema como uma rvore cheia de galhos.
A coisa mais fcil do mundo a gente se emaranhar de tal forma nele que s v a rvore e perde a
perspectiva da floresta. Um explorador sabe que s
vezes preciso recuar para observar as implicaes
gerais daquilo que est fazendo. (1995, p. 45).

O foco um aspecto que sempre dever ser valorizado em


empreendedores na busca por produtos, processos e modelos de negcios inovadores. Como a inovao precisa,
necessariamente, contemplar questes de mercado, fica
evidente que uma compreenso adequada do comportamento do consumidor um elemento crtico, considerando a implantao de estratgias inovadoras.

Em seu livro Nos bastidores da Amazon: o jeito Jeff Bezos de revolucionar mercados com apenas um clique, Richard Brandt faz um alerta relevante sobre essa empresa
inovadora em modelo de negcios e que teve uma percepo lcida sobre a importncia dos consumidores e do
mercado:
A Amazon foi finalmente lanada em 16 de julho
de 1995, exatamente na hora certa, quando grandes levas de pessoas comearam a se mudar para a
internet, e antes que muitos concorrentes criassem
bons sites comerciais. A Amazon foi lanada com a
tecnologia mais avanada e com design mais limpo

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50

Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

possvel, no meio do ano, quando o acesso internet cresceu vrias vezes, chegando a 16 milhes de
pessoas. (BRANDT, 2011, p. 77).

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Aula 2 A Inovao no ambiente


ORGANIZACIONAl

Acreditamos que, pelas questes j abordadas, ficou claro para voc


como a inovao importante para o desenvolvimento de um pas e
de suas empresas. As vantagens obtidas pelas empresas que investem
em inovao ficaram bem evidenciadas.
Certamente, voc deve ter percebido que o processo de inovao
abrangente e envolve uma srie de atores sociais: empreendedores, inventores, pesquisadores, cientistas, entre outros. Porm, importante
ressaltar que a inovao precisar, cada vez mais, de condies sistematizadas, principalmente pelas empresas, para que ela possa ocorrer
com frequncia, atendendo, assim, ao mercado consumidor.
As empresas e organizaes, na era do conhecimento na qual estamos
inseridos, precisaro, cada vez mais, criar condies para que as inovaes aconteam com periodicidade em seu ambiente. Neste sentido,
uma lembrana se faz necessria: algumas empresas, principalmente
de grande porte, podero proporcionar uma cultura favorvel aos processos de inovao ou no.

Quais as variveis que influenciam a cultura


inovadora de uma organizao?
So elas:

abertura para participao dos colaboradores;


fruns de discusso de ideias;
incentivos para programas de inovao;
apoio da alta direo;

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52

Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

flexibilidade na gesto da organizao;


gesto do conhecimento;
recursos.
Estes fatores so importantes para a criao de um ambiente favorvel a qualquer organizao. Mas sempre
importante lembrar que, quando se trata de inovao, no
podemos ficar reduzidos a frmulas nicas. O que pode
funcionar muito bem numa organizao pode no ter o
mesmo efeito em outra do mesmo ramo de atuao.
Por outro lado, podemos afirmar que algumas variveis
no favorecem os processos de inovao. So elas:

gesto centralizadora;
dificuldades no acesso informao;
bloqueio participao dos colaboradores;
falta de recursos;
rigidez formal.
Lembre-se sempre de que os consumidores, as empresas e
a sociedade esto em constante mudana. Alguns fatores
que influenciam positivamente a inovao no presente podero mudar em futuro bem prximo.
Como lembra Maximiniano:
As empresas competitivas da atualidade so formadas por pessoas qualificadas, capazes de fornecer
aos produtos e servios alto valor agregado que o
consumidor se acostumou a exigir. Sem profissionais especializados, no possvel produzir aplicativos de computador nem escneres para medicina,
extrair petrleo do fundo do mar ou fabricar avies.
(2012, p. 10).

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Aula 2 A inovao no ambiente organizacional

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De maneira geral, as organizaes e, em especial, o cidado-consumidor, deste incio de sculo XXI, j possuem
uma noo clara desta nova correlao de foras existentes no mercado. As escolhas, experimentao de produtos
e solues inovadoras j so uma realidade inserida nas
relaes comerciais da atualidade.

Neste sentido, independentemente da situao atual das


empresas, a preocupao com inovao se tornou um imperativo para todos. As micro e pequenas empresas, por
uma carncia de recursos, especializao e gesto, tendem
a ter mais dificuldades diante desse novo quadro.

Esta realidade pode se tornar preocupante para pases


como o Brasil, onde a maior parte do mercado de trabalho,
no que diz respeito mo de obra intensiva, est alocada
justamente neste segmento.

Assim sendo, todas as partes interessadas na sobrevivncia e capacidade de crescimento das empresas de pequeno
porte precisam de enfoque na questo da inovao, seja
por questes econmicas ou sociais.

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Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

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Aula 3 O ambiente favorvel inovao

Um aspecto relevante da inovao, para empresas e indivduos, merece


ser destacado: as inovaes podero proporcionar benefcios para as
empresas, os consumidores e a sociedade, de forma geral. As mudanas e transformaes ocasionadas pelas inovaes podero proporcionar melhorias significativas para todos os envolvidos neste processo.
EXEMPLO
A verdadeira revoluo que ocorreu no segmento de telefonia com o lanamento do
i-Phone da Apple, em 2005, um caso emblemtico do que pode proporcionar um processo de inovao bem sucedido.

Brown, no artigo intitulado Explore: saia para ampliar o interior


(apud Kaplan, 2013), chama ateno para os seguintes fatores:
1. S podemos ver nossas pressuposies depois que as deixamos para trs.
2. Ampliar nossa perspectiva suaviza nossa mentalidade.
3. Sair da nossa zona de conforto nos leva a novas concluses.
4. A empatia traz surpresas.
Como j observamos, os conceitos de inovao e criatividade so quase sempre tratados como sinnimos, mas sempre bom ressaltar,
principalmente tratando-se do mundo dos negcios, que a inovao,
diferentemente dos processos exclusivos de criatividade, precisa ter
um compromisso com a viabilidade mercadolgica.
Quando se trata de empreendedorismo, este enfoque jamais pode ser

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56

Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

esquecido. Maximiniano alerta que todos empreendedores


precisam estar atentos questo da viabilidade de produtos, e, consequentemente, das inovaes e do prprio negcio. Esse autor sugere alguns itens para avaliar a questo da viabilidade, veja quais so:

O produto tem compradores potenciais?


Com que frequncia o produto comprado?
Quem compraria?
Quantos compram?
Onde esto os compradores?
Qual preo aceitariam?
H sazonalidade? (MAXIMINIANO, 2012, p. 25).

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57

CONCLUSES
Na busca pela inovao, as empresas sofrem grandes presses por parte da sociedade. Estas presses que so, geralmente, iniciadas externamente pelo prprio mercado consumidor e pela concorrncia, tambm, podem ser geradas
internamente, pelas cobranas de empreendedores e dirigentes que sabem que precisam inovar para permanecer
no mercado.

Acreditamos que algumas variveis so comuns para viabilizar os processos de inovao, como canais de abertura
para participao dos colaboradores ou recursos que permitam algum tipo de investimento em recursos financeiros ou materiais.

Entretanto, a inovao pode ocorrer (ou no) de formas


distintas e de acordo com uma srie de fatores, quase
sempre incontrolveis. Porm, podemos afirmar, principalmente para os pequenos empreendedores, que buscar
o alinhamento dos colaboradores com a direo da empresa, assim como a otimizao dos processos gerenciais e
estmulo constante participao e ao processo decisrio
so variveis comuns para as empresas inovadoras.

No h dvida de que, no caso das micro, pequenas e mdias empresas, este processo poder ser extremamente facilitado, e os benefcios e as vantagens competitivas sobre
a concorrncia sero muito satisfatrios.

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Inovao, principais conceituaes e o empreendedor inovador

referncias
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para disrupo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

BRANDT, R. Nos bastidores da Amazon: o jeito Jeff Bezos de revolucionar mercados com apenas um clique.
So Paulo: Saraiva, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional a dinmica do sucesso das organizaes. So Paulo:


Thomson, 2004.

KAPLAN, Soren. O impacto inesperado como usar o


fator surpresa para ultrapassar expectativas e dar um
salto nos negcios. So Paulo: Gente, 2013.

GARY, Loren. Seis insights surpreendentes sobre inovao. Apud Implementando a inovao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

MANUAL de Oslo. Proposta de Diretrizes para a Coleta e


Interpretao de Dados sobre Inovao Tecnolgica. Rio
de Janeiro: OCDE-FINEP, 2004.

MAXIMINIANO, Antnio Cesar Amaru. Empreendedorismo. So Paulo: Pearson, 2012.

OECH, Roger von. Um chute na rotina os quatro papis essenciais do processo criativo. Rio de Janeiro: Cultura, 1995.

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OSTERWALDER, A. et al. Inovao em modelos de negcios: um manual para visionrios, inovadores e revolucionrios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

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Inovao: agentes de apoio e


fomento

Durante muitos anos no Brasil, os governos no deram a devida relevncia para a inovao como um processo de gerao de riquezas,
desenvolvimento e postos de trabalho para o pas. O tema s comeou
a entrar nas agendas das polticas pblicas com a abertura de mercado
e o advento da internet, nos anos 1990.

Embora seja consenso que os governos devam apoiar inovao no


ambiente empresarial, os limites e a abrangncia desse apoio sempre
so objeto de discusso em diversos crculos, como governos, universidades e o prprio ambiente empresarial.

Acreditamos que a inovao, assim como o empreendedorismo, ser


cada vez mais relevante para o desenvolvimento de um pas. Em 2004,
com a criao da Lei de Inovao, acreditamos que um passo importante foi dado para aglutinar, sem nenhum tipo de paternalismo,
governos, empresas, universidades e agncias de fomento e pesquisa
em prol da inovao.

Estamos certos de que esses incentivos e mecanismos sero decisivos


especialmente para os pequenos empreendedores conseguirem sobreviver em um mercado caracterizado por mudanas bruscas e intensa
competio.

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objetivos da unidade
Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a identificar as Agncias de Apoio e Fomento, as polticas pblicas e as estratgias implementadas pelo ambiente empresarial para incentivar
a inovao no Brasil.
Para alcanar esse objetivo, esperamos que, ao longo das aulas, voc
aprenda a:
1. descrever a atuao das principais agncias de fomentos
inovao no Brasil;
2. elencar as principais polticas pblicas direcionadas para inovao no Brasil e os benefcios alcanados pelas micro e pequenas empresas;
3. reconhecer a relevncia de governos, empresas e universidades no apoio inovao.

roteiro da unidade
Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:

Aula 1 Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao


para empresas brasileiras
Aula 2 Polticas pblicas voltadas para o processo de inovao: Lei de Inovao (2004)
Aula 3 A importncia da trplice hlice para a inovao: Governo, universidades e empresas

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Aula 1 Os novos mecanismos de apoio


e fomento inovao para empresas
brasileiras

Desde a criao do CEBRAE, em 1972, e sua atualizao para SEBRAE,


em 1990, o Brasil vem aumentando e diversificando, de forma progressiva, as organizaes e modalidades de apoio e fomento ao empreendedorismo. Porm, um marco que consideramos significativo para
este processo foi a criao da Lei da Inovao, em 2004, e a chamada
Lei do Bem, em 2007.

A Lei de Inovao veio ao encontro de uma necessidade que governantes e legisladores perceberam de criar um mecanismo que possibilitasse, de forma prtica e simples, o acesso de empresas a recursos
financeiros para viabilizar produtos, servios e modelos de negcios
inovadores, que tambm estivessem em sintonia com as principais demandas da sociedade brasileira.

A Lei de Inovao, de 2004, foi regulamentada pelo Decreto n 5.563.


Dentro no escopo dessa legislao, uma srie de possibilidades foi
apresentada no sentido de favorecer a inovao nas empresas brasileiras. Vamos ver alguns benefcios proporcionados por essa nova legislao:

desenvolver, expandir e implementar a Poltica de Inovao


regulamentada por uma Portaria ou documento oficial da instituio;

estimular o incremento transferncia de tecnologia;


difundir a cultura de proteo, registro, licenciamento e co-

64

Inovao: agentes de apoio e fomento

mercializao da propriedade intelectual;

atender e orientar pesquisadores/inventores no


depsito de pedido de propriedade intelectual, bem
como no acompanhamento processual do mesmo;

zelar pela manuteno da poltica institucional de


estmulo proteo de PI;

avaliar e classificar os resultados decorrentes de


atividades e projetos de pesquisa;

avaliar solicitao de inventor independente para


adoo de inveno (art.22);

opinar pela convenincia e promover a proteo


das criaes desenvolvidas na instituio;

opinar quanto convenincia de divulgao das


criaes desenvolvidas na instituio;

acompanhar o processamento dos pedidos e a


manuteno dos ttulos de PI;

orientao aos pesquisadores, cadastro de pesquisadores. (MIT, 2004).

De forma objetiva, como essa legislao


pode beneficiar os empreendedores
brasileiros na busca de recursos
para seus projetos inovadores?
A Lei de Inovao prev a concesso de recursos financeiros, sob a forma de subveno econmica (linhas de
crdito), financiamento ou participao societria, visando ao desenvolvimento de produtos ou processos inovadores, e ser precedida de aprovao de projeto pelo rgo ou entidade concedente.

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Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao para empresas brasileiras

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A partir da promulgao da lei, Agncias Governamentais de Fomento, como a FINEP (Financiadora de Estudos
e Projetos), a FAPERJ (Fundao de Amparo Pesquisa do
Estado do Rio de Janeiro), o SEBRAE (Servio Nacional de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas), e BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social), entre outras, passam a contar com recursos financeiros e isenes
fiscais e tributrias caso invistam em projetos inovadores.
As empresas que quiserem usufruir os benefcios da Lei de
Inovao podero abater recursos financeiros investidos
em inovao no Imposto de Renda, alm de investimentos
em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Da mesma forma, a
lei permite a contratao de pesquisadores e outros prestadores de servios. Esse foi um grande diferencial dessa
legislao: obter recursos pblicos no reembolsveis (a
fundo perdido) para projetos inovadores.
EXEMPLO

Um exemplo prtico da Lei de Inovao em favor das micro e pequenas empresas brasileiras foi o lanamento do PRIME (Primeira
Empresa Inovadora), pela FINEP. Vamos ver, agora, segundo informaes da prpria FINEP, o conceito desse programa que, no
ano de 2009, contemplou mais 300 micro e pequenas empresas
inovadoras, de zero a 2 anos, apenas no estado do Rio de Janeiro:
O Programa Prime - Primeira Empresa Inovadora
entrou em operao no incio de 2009. Seu objetivo criar condies financeiras favorveis para que
um conjunto significativo de empresas nascentes
de alto valor agregado possa consolidar com sucesso a fase inicial de desenvolvimento dos seus empreendimentos.
A maioria dos empreendimentos inovadores nascentes apresenta fragilidades estruturais e diversas

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66

Inovao: agentes de apoio e fomento

dificuldades de desenvolvimento em sua fase inicial, porque os empreendedores e fundadores das


empresas desviam-se do foco principal do negcio
para dedicar-se a atividades paralelas que garantam
sua sobrevivncia no curto prazo.
A viso propulsora do Prime proporcionar uma
mudana de patamar quantitativo e qualitativo dos
programas de fomento da FINEP, contemplando cinco mil empresas nascentes voltadas a novos produtos, servios e processos de elevado valor agregado, em todas as regies. Este conjunto de empresas
ser uma alavanca essencial para o desenvolvimento do Pas nos prximos anos. (Fonte: FINEP, 2012).

Vale ressaltar que os editais viabilizados pela Lei de Inovao so de simples preenchimento, mas exigem que as
empresas candidatas estejam em dia com todos os aspectos legais vigentes em seus estados e enquadramento nas
juntas comerciais.
A Lei de Inovao tambm teve uma importncia simblica para as micro e pequenas empresas, uma vez que
houve uma sinalizao por parte do governo federal e de
outras entidades, como agncias de fomento e universidades, que as pequenas empresas, assim como as grandes organizaes, tambm poderiam pensar em inovao.
Uma realidade pouco provvel at esse momento.

Na premissa do Governo, a sociedade brasileira tambm


poderia ter ganhos significativos em diversas reas, porque os recursos disponibilizados por meio dos editais elaborados pelas agncias de fomento deveriam estar em sintonia com as demandas sociais identificadas pelo Governo.

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Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao para empresas brasileiras

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EXEMPLO

Vamos supor que, por meio de pesquisas e outros sistemas de


informao e indicadores, o governo identifique a demanda por
tecnologias da informao voltadas para uma educao inclusiva
para crianas e jovens com limitaes visuais. Logo, o Governo
poderia liberar recursos da Lei Inovao para que empresas de
tecnologia de informao desenvolvessem softwares e aplicativos que facilitassem o processo de aprendizagem desse pblico.

No livro Brasil inovador: desafio empreendedor, editado


pela FINEP em 2005, essa viso fica bem evidenciada:
Inovaes acrescentam valor a produtos, ajudando
as empresas a sobreviver num cenrio crescentemente competitivo. Elas tm utilidades mltiplas:
do acesso a novos mercados, aumentam lucros,
geram emprego e renda, fortalecem marcas. Tais
vantagens tornaram-se cruciais num mundo globalizado, no qual as empresas so obrigadas a competir, tanto no mercado externo quanto no interno,
com concorrentes instalados em qualquer canto do
mundo. Mas nem de longe os benefcios se restringem ao ambiente corporativo. Produtos melhores e
mais baratos tm impacto na qualidade de vida dos
consumidores. (FINEP, 2005), p.??).

Em 2005, outra legislao, intitulada Lei do Bem, Lei


11.196, regulamentada pelo Decreto 5.798, de 2006, consolidou os incentivos fiscais que as pessoas jurdicas podem usufruir de forma automtica, desde que realizem
pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica.
Vamos ver os principais benefcios, principalmente fiscais, decorrentes da Lei do Bem, segundo a FINEP:

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Inovao: agentes de apoio e fomento

dedues de Imposto de Renda e da Contribuio


sobre o Lucro Lquido - CSLL de dispndios efetuados em atividades de P&D;

reduo do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) na compra de mquinas e equipamentos


para P&D;

depreciao acelerada desses bens;


amortizao acelerada de bens intangveis;
reduo do Imposto de Renda retido na fonte
incidente sobre remessa ao exterior resultante de
contratos de transferncia de tecnologia (revogado
pela MP 497, de 27 de julho de 2010);

iseno do Imposto de Renda retido na fonte nas


remessas efetuadas para o exterior destinada ao registro e manuteno de marcas, patentes e cultivares. (Fonte: Ministrio da Cincia e Tecnologia, 2006).
As duas legislaes, Lei de Inovao, de 2004, e Lei do
Bem, de 2006, foram representativas de uma mudana
histrica de comportamento das autoridades brasileiras
no que diz respeito inovao e ao prprio apoio ao empreendedorismo nacional. Demonstrou, sobretudo, que
o executivo e legislativo brasileiros indicaram de forma
positiva que poderiam atuar sem a criao de estruturas
grandiosas ou burocrticas, que, na prtica, pouco acrescentariam aos empreendedores brasileiros.

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Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao para empresas brasileiras

Apesar de a sociedade brasileira oferecer um elenco considervel de opes para captao de recursos, apoio e
fomento inovao, cabe ao empreendedor buscar as informaes e essas fontes de recursos. Os Governos dos
pases em desenvolvimento j tm a plena conscincia do
potencial do empreendedorismo para um pas, no que diz
respeito a gerar postos de trabalho e ao desenvolvimento
econmico e social.
EXEMPLO

Os Estados Unidos, uma referncia para o empreendedorismo


mundial, j demonstrou, em experincias bem-sucedidas como
as do Vale do Silcio, que os caminhos para projetar um novo
negcio podem ter incio na perspectiva pessoal, porm, quase
sempre passa pela captao de recursos necessrios para viabilizar o empreendimento.

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Mas esta mudana,


apesar de sua
representatividade,
passa por um
processo de
transformao
cultural dos
empreendedores.
A frase A iniciativa
que marca a
livre iniciativa.,
atribuda a Peter
Drucker, descreve
esta necessidade
de mudana
comportamental
no empreendedor
brasileiro.

Neste sentido, importante que os empreendedores que


pretendam utilizar alguma legislao ou outra modalidade de captao de recursos financeiros, compreendam
muito bem o funcionamento das diversas possibilidades
disponveis no Brasil atualmente.
Quando os recursos obtidos no so bem utilizados, podem trazer uma srie de dificuldades para o empreendedor. preciso um saber para lidar com estes recursos,
principalmente no que diz respeito elaborao de estratgias adequadas de investimento, de acordo com a realidade e os objetivos propostos de cada empreendedor.
Considerando este cenrio, acreditamos que fundamental que os empreendedores brasileiros consigam compreender com clareza este novo momento, com as grandes
possibilidades de crdito ofertadas na economia nacional.

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Inovao: agentes de apoio e fomento

As Agncias de Fomento (FINEP, BNDES, FAPERJ, SEBRAE


etc), na posio de intermedirios no processo de repasse
de recursos, so extremamente criteriosas, at pela responsabilidade com a sociedade brasileira. Desta forma, os
empreendedores que pretendam captar recursos financeiros ou outro tipo de apoio por parte destas organizaes
precisam estar preparados no que diz respeito vida legal
da empresa, histrico com relao a outras linhas de crdito tomadas em outras instituies financeiras, capacidade de investimento e enfoque em inovao.
Os tipos de financiamentos mais utilizados pelos empreendedores brasileiros at o momento so os seguintes:

autofinanciamento: compreende a utilizao de


capital prprio (scios, amigos, parceiros e familiares) para a criao de um negcio ou investimento
em algum projeto da empresa;

emprstimo bancrio: a modalidade de captao


de crdito junto s instituies financeiras, que
certamente uma das possibilidades mais utilizadas
pelos empreendedores brasileiros, possui como
grande desvantagem as altas taxas de juros e as garantias para o dinheiro emprestado;

incentivos oficiais proporcionados pela legislao brasileira na atualidade, que exigem o cumprimento de exigncias no mbito legal e fiscal, assim
como projetos consistentes, principalmente voltados para processos de inovao. A grande vantagem
desta modalidade de tomada de recursos so as taxas de juros diferenciadas das instituies financeiras tradicionais, alguns projetos no reembolsveis
e apoio de centros de excelncia nas reas de ensino
e pesquisa.

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Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao para empresas brasileiras

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Os critrios mais utilizados para avaliao de empreendedores que se candidatam a este tipo de captao de recursos financeiros so os seguintes:

grau de inovao do projeto;


impactos favorveis a serem gerados na sociedade brasileira;

capacidade gerencial da empresa;


viabilidade mercadolgica do projeto de inovao apresentado;

apresentao de uma metodologia (perspectiva


de projeto) apresentada para o desenvolvimento da
inovao;

abrangncia territorial (impacto local, estadual


ou nacional do projeto de inovao);

prazos

estabelecidos para as etapas entreg-

veis do projeto.
preciso que todo empreendedor que seja um potencial
candidato a alguma modalidade de financiamento tenha
sempre em mente duas perspectivas:
1. nenhum investidor, banco ou agncia governamental, ir financiar qualquer projeto de empreendimento baseado em aspectos subjetivos e sem
consistncia mercadolgica, operacional e, principalmente, financeira. A viso de que o projeto deva
ter condies para assegurar sua autossustentabilidade e seu crescimento em mdio e longo prazos;
2. no caso das agncias governamentais, um componente a mais dever ser levado em considerao,
que a perspectiva social, ou seja, se o projeto contempla de alguma forma a sociedade, por exemplo,

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72

Inovao: agentes de apoio e fomento

que tenha um vis para questes ambientais, tecnologias inclusivas, solues inovadoras para demandas pblicas etc.
Outra questo que sempre ser importante para qualquer
investidor a capacidade de gesto dos empreendedores.
EXEMPLO

Vamos avaliar uma situao hipottica: suponha que um grande


amigo seu, que gosta de cozinhar nos finais de semana, mas que
no tenha nenhum compromisso com responsabilidades profissionais, pontualidade e relacionamento interpessoal, pretenda
abrir um restaurante. Ser que voc emprestaria seu dinheiro, s
por amizade, para um projeto que, intimamente, voc no acredita na viabilidade? Provavelmente, no. Pois bem, esta a mesma
percepo de um investidor.

Mas como demonstrar para os investidores


o potencial de um novo negcio?
Neste momento, destacamos a importncia de um instrumento crtico para empreendedores e investidores, assim
como todos os profissionais e organizaes envolvidos
com o empreendedorismo: o plano de negcios.
Um plano de negcios um documento, resultado de um
processo de planejamento estratgico, que define os principais objetivos da empresa, natureza do negcio, identificao dos gestores, seo de marketing, finanas e operao, alm de aspectos legais.

De forma resumida, podemos afirmar que a proposta


principal de um plano de negcios demonstrar que o
projeto possui viabilidade mercadolgica, financeira e
operacional. Em um livro editado pela consultoria americana McKinsey & Company, em conjunto com a Organiza-

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Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento inovao para empresas brasileiras

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o No Governamental ASHOKA, lemos que:


A expresso Plano de Negcios pode levar-nos a
pensar que se trata simplesmente de um documento ou relatrio de negcios que grandes organizaes divulgam ao pblico. Essa percepo no faz
jus realidade de tal ferramenta gerencial. Durante
o processo de elaborao de um plano de negcios,
vm sucessivamente tona abordagens alternativas e obstculos que antes no eram identificados.
(2001, p. 23).

Esse mesmo livro apresenta algumas questes devem ser


levantadas antes da redao de um plano de negcios:

Qual a misso e viso da organizao?


Qual o principal foco de atuao da organizao?
Quais os principais projetos da organizao?
Quais os resultados obtidos at hoje?
Qual o potencial de multiplicao dos projetos
da organizao?

Quais os indicadores-chave e as metas de sucesso?


Qual a estratgia para atingir essas metas nos
prximos trs anos?

Como est constituda a organizao?


Quais so os principais preceitos da organizao?
(2001, p. 49).
Independentemente do perfil do projeto, a elaborao de
um plano de negcios consistente poder proporcionar
uma valiosa contribuio para a captao de recursos disponveis no Brasil atualmente, assim como ajudar o empreendedor a perceber as oportunidades, as ameaas, os
pontos fortes e fracos inerentes ao seu negcio.

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Inovao: agentes de apoio e fomento

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Aula 2 - Polticas pblicas voltadas para o


processo de inovao: Lei de Inovao (2004)

No momento em que o empreendedorismo brasileiro vive uma perspectiva de evoluo, tambm importante ressaltar alternativas de
captao de recursos para todo potencial empreendedor, especialmente aqueles cujos negcios esto calcados na inovao.
Uma possibilidade, que j tradicional em outros pases h muito tempo, mas que s na ltima dcada comeou a se consolidar de forma
mais efetiva no Brasil, o chamado capital de risco (Venture Capital).
Segundo O Guia de Captao de Recursos Para Empresas de Tecnologia
da Informao - 2008/2009, lanado pela ASSESPRO - Rio de Janeiro,
capital de risco ou Venture Capital pode ser compreendido como:
Forma de financiamento para estgio inicial de novos empreendimentos, novos produtos ou servios etc. Alternativas de investimento financeiro em empresas nascentes com alto potencial de
crescimento e em empresas de risco. Investimento temporrio em
empresas emergentes com evidente potencial de crescimento.

Embora ainda esteja numa fase de consolidao no Brasil, o capital de


risco, ao que tudo indica, veio para ficar. As mltiplas possibilidades
de projetos de empreendimentos e ciclo virtuoso que vive nossa economia, neste incio de sculo, esto atraindo muitas empresas que esto
se instalando no Brasil em busca de boas oportunidades de negcios.

Vale lembrar um diferencial significativo do capital de risco em relao a outras modalidades de investimento. Nele, as empresas, alm
da injeo de recursos financeiros, tambm podem auxiliar os empreendedores na gesto do negcio. Este tipo de apoio pode ser muito

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Inovao: agentes de apoio e fomento

relevante para alguns segmentos, como biotecnologia, tecnologia da informao etc., uma vez que, geralmente, os
criadores dessas empresas possuem poucos conhecimentos de gesto.
De acordo com o documento Desmistificando o Capital
de Risco, editado pelo Fundo CRIATEC, criado em 2007
pelo BNDES, as principais caractersticas do capital de risco so: O Capital de Risco se difere de um investimento comum, pois o empreendedor estar livre de qualquer
dvida caso a valorizao no ocorra conforme esperado.
Alm disso, no so exigidos avalistas ou garantias. (p. 5).
Para delinear bem as diferenas do capital de risco em relao ao financiamento tradicional, vejamos os principais
aspectos assinalados pelo CRIATEC:
Financiamentos

Contratao de dvidas
Pagamentos de juros
Necessidades de garantias e avalistas
O risco assumido inteiramente pelo tomador
Capital de risco

O risco de prejuzo do investidor


Concesso de participao acionria
Necessidades de viabilidade econmica. (2007,
p. 5).
Uma possibilidade mais recente de modalidade de investimento e apoio a novos empreendimentos no Brasil so as
chamadas aceleradoras de empresas. A linha de atuao

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Aula 2 Polticas pblicas voltadas para o processo de inovao: Lei de Inovao (2004)

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das aceleradoras parecida com a do capital de risco.


As aceleradoras so organizaes que ajudam empresas
iniciantes a avanarem de forma mais rpida e eficaz no
desenvolvimento de negcios inovadores. Em contrapartida, os empreendedores podem auxiliar na gesto e oferta de uma rede de relacionamentos (networking). O foco
principal das aceleradoras so empresas com alto grau de
inovao e capacidade de crescimento rpido.
O fenmeno das aceleradoras no Brasil est sendo potencializado, principalmente, pela experincia de jovens
empreendedores bem-sucedidos na rea de tecnologia
da informao que resolvem colocar sua experincia em
formatar modelos de negcios inovadores e possuem recursos financeiros prprios para investir em novas possibilidades, aproveitando a curva de aprendizagem conquistada.
Os negcios acelerados so formalizados como scios
nesta modalidade de investimento, o que pode ser interessante para ambas as partes. Geralmente, esses negcios
tm sinergia e convergncia com o foco de negcios das
aceleradoras.
Outra possibilidade muito recente, mas que j est sendo
muito utilizada para captao de recursos financeiros para
novos empreendimentos, o chamado crowfunding, que
parte do princpio da colaborao de inmeros investidores
que alocam pequenos investimentos num potencial projeto
apresentado em um site ou outra plataforma digital.
O crowfunding funciona da seguinte forma: o empreendedor inscreve seu projeto (o enfoque em inovao tambm

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Inovao: agentes de apoio e fomento

importante nesta modalidade) em um site ou rede de


contribuies coletivas e, quando atingir uma quantia razovel para a elaborao de pelo menos um prottipo do
produto, a operao do negcio comea a ser realizada.

No crowfunding, algumas regras precisam ser observadas,


inclusive para a credibilidade do sistema: um prazo limite
para o trmino da arrecadao dos recursos financeiros,
bem como o estabelecimento do valor arrecadado.

Numa poca em que as novas tecnologias da informao,


como as mdias sociais e interao intensa pela internet,
so cada vez mais valorizadas por jovens empreendedores, o crowfunding se apresenta como uma possibilidade
inovadora para alavancar novos empreendimentos que,
de outra forma, poderiam encontrar muitas dificuldades
para conseguir os recursos financeiros necessrios.

Em um mundo onde a aprendizagem colaborativa pela internet to importante, e em que ocorre uma grande flexibilizao das relaes formais do trabalho (Empregador
-Empregado), o crowfunding surge como uma alternativa
atual e criativa para viabilizar novos negcios, produtos e
servios.
A obteno de apoio e recursos financeiros para um novo
negcio no uma tarefa fcil e pode ser um grande desafio para empreendedores iniciantes. Mas, como observamos, o Brasil conta atualmente com uma srie de
possibilidades que no existiam h 20 anos. Portanto,
consideramos o cenrio atual como favorvel no que diz
respeito s possibilidades, desde que haja capacitao por

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Aula 2 Polticas pblicas voltadas para o processo de inovao: Lei de Inovao (2004)

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parte dos candidatos ao financiamento.


Como sinaliza um livreto publicado pela ASSEPRO/RJ:
Sem considerar excees, a regra clara, com um
plano de negcios estruturado, projees financeiras coerentes e um planejamento estratgico bem
elaborado, a empresa no s atrair investidores,
mas tambm construir bases slidas para um futuro desejado. (2008, p. 36).

Ler, pesquisar na internet e conversar com empreendedores mais experientes podem ser formas de se estar mais
preparado para alcanar esses objetivos.

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Inovao: agentes de apoio e fomento

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AULA 3 A importncia da trplice hlice


para a inovao: Governo, universidades e
empresas

Em meados dos anos 1990, dois professores do conceituado MIT (Massachussets Institute of Technology), Henry Etzkovitz e Loet Leydesdorff,
cunharam o conceito de trplice hlice, que tem como base o desenvolvimento econmico baseado no trinmio: Governo universidade
empresa. Na perspectiva dos autores, os Governos devem fomentar polticas pblicas e leis que potencializem a criao de negcios,
principalmente aqueles com alto grau de inovao. As universidades,
por meio dos pilares ensino e pesquisa (principalmente) iriam oferecer
subsdios para a inovao. Fechando o ciclo, as empresas receberiam
estas inovaes, que proporcionariam empregos, tributos e desenvolvimento econmico e social para toda a populao.
Uma viso interessante do conceito de trplice hlice que seu funcionamento depende de um movimento contnuo. Cada p da hlice
faz a outra girar e, assim, sucessivamente.
EXEMPLO

Se no houver financiamentos e polticas pblicas dos Governos que auxiliem


as linhas de pesquisas direcionadas para a inovao nas universidades, o conhecimento no ser produzido e repassado para as empresas, que poderiam
desenvolver modelos de negcios e produtos inovadores, que iriam gerar desenvolvimento econmico e pagar tributos aos Governos.

No Brasil, infelizmente, a trplice hlice ainda no est funcionando


de forma adequada. O distanciamento entre empresas e universidades
ainda muito grande.

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Inovao: agentes de apoio e fomento

Voc j parou para pensar quantos


inventos, sistemas e outras tecnologias
foram desenvolvidos em laboratrios
universitrios e outros centros de
excelncia e no foram aproveitados
como oportunidades de negcios?
Como j constatamos na primeira aula, o Brasil avanou
bastante no que diz respeito legislao em prol do empreendedorismo. Mesmo assim, a carga tributria ainda
muito elevada para quem pretende investir no sistema
produtivo. Esta apenas uma varivel que prejudica o funcionamento pleno da trplice hlice em nosso pas.
EXEMPLO

O Vale do Silcio americano, bero das grandes empresas de


tecnologia da informao mundial, um exemplo bem-sucedido
desta interface. Em Israel, a Chamada Tech Mile, situada no centro
de Tel Aviv, rene mais de 1.200 empresas de alta tecnologia.
Governos, empreendedores e universidades brasileiras
precisam estar cientes de que possuem uma centralidade
muito significativa para o processo de desenvolvimento
econmico e social do Brasil. O empreendedorismo precisa ser incentivado como a grande alavanca de progresso
para o Brasil. Esta nova perspectiva aponta que o empreendedor ser cada vez mais o grande protagonista do processo de aglutinao de governos e universidades.

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CONCLUSES
A sociedade brasileira precisa processar uma mudana
cultural e social para incorporar esses novos atores. Certamente, no sculo XXI, no ser mais papel do Estado
gerar empregos ou postos de trabalho para a populao.
Por outro lado, observamos uma srie de oportunidades
proporcionadas pelo novo mundo digital no qual estamos
inseridos. Como j observamos, o novo mundo digital,
que rene tecnologia da informao e servios, oferece
oportunidades para todos os que conseguirem aliar essas
duas vertentes.

As universidades, por meio de pesquisa e ensino, e os Governos, por meio de aes que simplifiquem e fomentem
aes empreendedoras, certamente faro surgir um novo
cenrio que favorea as empresas inovadoras e proporcionaro nossa insero em um mundo globalizado, com
empresas, produtos e servios inovadores, assim como
postos de trabalho de qualidade e bem remunerados.

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Inovao: agentes de apoio e fomento

referncias
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FRIEDMAN, George. Os prximos 100 anos - uma previso


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de Janeiro: Elsevier, 2007.

MAXIMINIANO, Antnio Cesar Amaru. Empreendedorismo. So Paulo: Pearson, 2012.

NEVES, Ricardo. O novo mundo digital. Rio de Janeiro:


Relume Dumar, 2007.

REBOUAS, Djalma. Planejamento estratgico. So Paulo:


Atlas, 2005.

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Projeto de consultoria

O processo de globalizao emergente a partir dos anos 1990, assim


como a abertura do mercado brasileiro para empresas estrangeiras,
trouxe uma nova realidade para o ambiente empresarial brasileiro,
que, em um curto espao de tempo, viu-se na obrigao de buscar mecanismos de aumento de produtividade e qualidade pouco comuns
realidade das nossas empresas naquele momento.

Sem este direcionamento, muitas organizaes no teriam condies de


competir com os novos entrantes que enxergam o Brasil como um mercado extremamente atrativo. Neste contexto, muitas empresas brasileiras comearam a usar com mais intensidade os servios de consultoria
de terceiros, pois perceberam que no detinham as expertises necessrias para enfrentar esses novos tempos e, tambm, porque o mercado
estava se tornando altamente competitivo em curto espao de tempo.

As empresas de consultorias, assim como consultores autnomos, em


reas como tecnologia da informao e gesto, ampliaram rapidamente sua esfera de atuao. Empresas de diversos portes e segmentos
de atuao perceberam que precisavam se adaptar, de forma rpida,
a essa nova realidade sob o risco de comprometerem suas prprias
viabilidades no mercado.

De maneira geral, o ramo de consultoria empresarial se tornou, nas


ltimas dcadas, uma excelente oportunidade para todo profissional
que tenha experincia e domnio tcnico-administrativo em alguma
rea de conhecimento, especialmente no segmento de gesto.

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No h dvidas de que o mercado de consultoria cresce de forma promissora no Brasil, principalmente em funo de demandas cada vez
mais complexas das organizaes e de uma viso mais clara por parte
do mercado do que o trabalho de consultoria e sua forma de atuao. Hoje, o mercado de consultoria no Brasil conta com empresas que
atendem a diversos segmentos, o que demonstra a consolidao e a
profissionalizao desse setor.
Nesta unidade, pretendemos apresentar caractersticas dessa relevante
atividade profissional e o modo de operao dos profissionais que optaram por esse tipo de atuao.

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objetivos da unidade
Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a analisar as principais caractersticas de um roteiro
(projeto) de consultoria empresarial.

roteiro da unidade
Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:
Aula 1 - Projeto de consultoria: o que e quando
utilizar
Aula 2 - Operacionalizando o projeto de consultoria
Aula 3 - Intervenes a partir da consultoria

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Projeto de consultoria

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Aula 1- Projeto de consultoria: o que e


quando utilizar

Vivemos uma era singular na histria da humanidade. A globalizao


dos mercados e os avanos tecnolgicos fazem com que a gente repense uma srie de modelos e paradigmas vigentes desde a revoluo
industrial. As relaes entre as empresas, os governos, as organizaes no governamentais e a sociedade esto sendo alteradas a cada
momento.

Sobre esse novo momento que marca as relaes empresariais, Concistr faz o seguinte registro:
As empresas tornaram-se refns da viso de curto prazo, exigncia bsica do turbocapitalismo. De incio, os processos de reengenharia traduzidos como fazer mais com menos deram forma a
uma obsesso pela reduo de custos, o que, na verdade, traduziu-se em desemprego para um nmero incontvel de pessoas.
(2012, p.11).

As relaes de trabalho no esto fora desse novo contexto. Conforme


sinaliza Neves:
Emprego um tipo de vnculo de prestao de servios entre pessoas e organizaes, sejam empresas, rgos do governo, entidades sem fim lucrativo, ou at mesmo indivduos, contratados
por um tempo para realizar determinadas tarefas remuneradas.
(2007, p. 43).

Seguindo a mesma linha de raciocnio, Conscitr tambm destaca:


Diante deste quadro geral, talvez perca sentido utilizar a palavra
emprego para definir a atividade econmica individual, porm faz
sentido utilizar a palavra trabalho. No mais possvel supor que

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Projeto de consultoria

o sistema garantir os meios. A sada est no pensamento autnomo, sem que a administrao da
carreira de um executivo seja terceirizada, assegurando-lhe assim os meios de locomoo no mercado
de trabalho. (2012, p.15).

Neste novo cenrio, as empresas, independentemente do


porte ou da rea de atuao, precisam se manter atualizadas constantemente para assegurar vantagens competitivas e a prpria sobrevivncia em um mercado em constantes mudanas. Nesse contexto, fica cada vez mais difcil
que as empresas consigam ter todos os conhecimentos
necessrios para a sua operao no mercado.

Diante desta realidade, um dos segmentos de prestao


de servios que mais cresce no Brasil e no mundo o da
consultoria empresarial.

Mas, afinal, do que estamos falando?


O que consultoria e quando as
organizaes precisam utiliz-la?

EXEMPLO

Para ilustrar de forma prtica estas questes, vamos usar uma


metfora prxima realidade de todos ns. Se uma pessoa tiver
um pequeno mal-estar, como uma dor de cabea ou o incmodo
pela prtica de alguma atividade fsica, bastante provvel que
busque solues simples, que esto na esfera de seu conhecimento, como tomar um analgsico comprado na farmcia ou colocar gelo na parte dolorida do corpo. Em situaes mais complexas, as pessoas percebem que precisam marcar consultas e fazer
exames com mdicos especialistas, que possuem conhecimentos
e recursos para, em um primeiro momento, fazer um diagnstico
preciso do problema e recomendar uma potencial soluo.

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Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar

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No caso das empresas, no muito diferente. Quando os


problemas puderem ser resolvidos pelo conhecimento
dos colaboradores internos, este ser o primeiro procedimento a ser seguido. Porm, quando a direo da empresa
constata que seus quadros e recursos internos no so
suficientes para diagnosticar o problema e, muito menos,
para propor alternativas de soluo, o momento de recorrer a algum agente externo. Essa ao da consultoria
empresarial.

Veja o conceito de consultoria empresarial proposto por


Oliveira:
Consultoria empresarial um processo interativo de
um agente de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e profissionais da referida empresa nas
tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. (2012, p. 4).

Podemos definir que consultoria empresarial consiste na


contratao de uma empresa ou profissional por um tempo determinado. Essa empresa ou esse profissional far
uso de conhecimentos, tcnicas e metodologias para auxiliar o cliente (empresa contratante) a tomar decises referentes operao de seus negcios.
Numa perspectiva prtica, a atuao de uma consultoria
empresarial consiste em fazer um diagnstico dos problemas percebidos pela empresa contratante, verificar as
causas e apontar quais seriam os melhores caminhos para
resolv-los.
As consultorias so contratadas em funo de algumas
questes especficas:

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92

Projeto de consultoria

identificao de problemas na empresa;


percepo de que a empresa no conta com recursos, conhecimentos e mtodos para resolver o
problema;

necessidade de um olhar externo;


validao de uma estratgia j estabelecida da
empresa.
Concistr elenca algumas situaes que podem demandar
a contratao de consultorias:

a empresa vem perdendo mercado para seus produtos e precisa de novidades;

a empresa vem enfrentando burocracia interna


para desenvolver novos produtos e lev-los ao mercado;

a empresa no consegue repetir com frequncia


projetos inovadores de sucesso;

a empresa no consegue medir os resultados de


suas inovaes. (2012, p. 50).
Nesta linha de pensamento, Oliveira identifica os principais
problemas, considerados doenas empresarias, que as empresas-clientes apresentam para as consultorias externas:

Econmicas
Financeiras
Tcnicas
Mercadolgicas
Administrativa
Comportamentais (2012, p. 81)

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Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar

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Tambm muito comum, no ambiente organizacional da


atualidade, o conceito de consultoria interna, que um
formato de atuao externa, quando um gestor, departamento ou diviso da empresa presta o servio de consultoria para outros colaboradores.
Um critrio que nunca dever ser esquecido por empresas
que contratam consultorias o enfoque em fatores crticos para o sucesso de qualquer organizao.
Maximiniano sugere alguns objetivos estratgicos que so
comuns a qualquer empresa e que devem ser objeto de
ateno por parte dos consultores:

suplantar o lder ou manter a posio de liderana entre as empresas de um ramo de negcios;

manter ou aumentar a participao de mercado;


entrar em um novo mercado especfico, em um
novo pas ou cidade;

diversificar a linha de produtos;


estabelecer uma data para iniciar operaes em
um mercado;

investir em uma nova unidade produtiva. (2012,


p. 48).
Veja, no exemplo a seguir, uma situao potencial de uso
dos servios de uma consultoria interna.

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Projeto de consultoria

EXEMPLO

O departamento de tecnologia da informao de uma empresa


desenvolve um projeto de consultoria para diagnosticar problemas que esto ocorrendo, na rea de TI, em outros departamentos. A partir desse diagnstico, prope alternativas de soluo.

Apesar do uso sistemtico de consultorias internas, Rebouas lembra eventuais desvantagens deste conceito:

menor aceitao nos nveis superiores da empresa;


geralmente, tem menos experincia;
menor liberdade de dizer e fazer as coisas;
normalmente, tem menor imparcialidade de atuao, pois tem maior relacionamento pessoal com os
colegas de trabalho.
No se trata do velho ditado santo de casa no faz milagre. Mas fica evidente que o trabalho do consultor interno
pode ser mais influenciado do que o trabalho do consultor
externo, principalmente pelas relaes pessoais entre os
colaboradores. Porm, vale ressaltar que essa metodologia
pode ser muito til e, geralmente, mais barata em diversas situaes.

O uso efetivo de consultorias, especialmente as externas,


coincide com a era do conhecimento na qual estamos
inseridos. A gesto da informao e do conhecimento
um ativo intangvel que um consultor poder auxiliar o
cliente a potencializar.
Toda empresa-cliente, assim como as prprias empresas de
consultoria, precisam estar cientes de que a prestao deste
servio envolver sempre algum grau de risco, por mais ca-

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Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar

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pacitada que seja a consultoria. Como alerta Maximiniano:


Todo projeto envolve riscos, que podem comprometer a realizao das atividades e a entrega do
produto final. Os riscos podem ter causas naturais
(como chuva, que provoca atrasos em obras), humanas (como roubo ou utilizao incorreta de equipamentos) ou acidentais, entre outras. (2012, p.150).

A era do conhecimento se impe, ento, como um imperativo para todas as organizaes nas quais os recursos
naturais e financeiros esto alternando seu grau de importncia e impacto com o chamado capital intelectual.
A utilizao adequada destes recursos informacionais
um mecanismo para diluir eventuais riscos na atividade
empresarial.
IMPORTANTE/ATENO

Sempre que uma empresa contratar os servios de uma consultoria, este paradigma precisa ser lembrado! Nenhum consultor
trabalha isoladamente, ou seja, sem a ajuda de outros colaboradores da empresa contratante. Porque, sem informao, no ser
possvel estabelecer qualquer diagnstico e, muito menos, propor solues.

Ser que os colaboradores sero


sempre solcitos a ajudar e contribuir
com o trabalho dos consultores?
Nem sempre. Muito colaboradores podem ficar reticentes
aos projetos de consultoria externa, por desconfiana, temor de perder o emprego ou desconhecimento do propsito do projeto.
Neste tipo de situao, o consultor dever ter grande habilidade relacional para o bom desempenho de seu trabalho.

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Projeto de consultoria

Como vimos, consultoria um trabalho interativo, em que


a eficcia est diretamente relacionada com as informaes repassadas pelos colaboradores.
Como ressalta Oliveira, a estratgia empresarial depende
da definio de objetivos a serem cumpridos e recursos a
serem dispostos, viabilizados por meio da estrutura organizacional. (2012, p. 170).
A dimenso humana e os aspectos relacionais tambm so
de extrema importncia nos processos de consultoria empresarial. Maximiano destaca a importncia das seguintes
habilidades interpessoais e de relacionamento:

conhecimento e exposio de suas foras;


resguardo de suas fraquezas;
soluo de conflitos;
conhecimento da outra parte e de suas necessidades;

apresentao de argumentos de forma diferenciada, de acordo com certas caractersticas comportamentais da outra parte;

consolidao de uma confiana mtua;


saber ouvir;
saber comunicar;
buscar nvel adequado de flexibilidade;
consolidao de um clima de cooperao e respeito mtuo. (2012, p. 120).
Mesmo que os projetos de consultoria estejam formalizados por contratos, contemplando os aspectos legais dessa

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Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar

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prestao de servios, o ideal que a relao entre consultorias e empresas-clientes no precise utilizar esses mecanismos e que seja priorizado um relacionamento amigvel
e produtivo para o bem comum das partes envolvidas no
projeto.

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Projeto de consultoria

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Aula 2 Operacionalizando o projeto de


consultoria

Antes de descrevermos alguns aspectos operacionais relativos aos


projetos de consultoria empresarial, acreditamos ser relevante esclarecer uma confuso muito comum existente entre os significados das
palavras consultoria e assessoria. Diferentemente da consultoria,
que possui uma conotao de projeto (com incio, meio e fim), as assessorias so atividades sistemticas contratadas por uma empresa
para auxili-la em determinadas reas. Por exemplo, assessoria de contabilidade ou de assuntos jurdicos.

Outra confuso muito frequente acontece com os termos consultoria


e auditoria. Este ltimo conceito est relacionado a uma averiguao
rigorosa, efetuada por agentes externos ou internos, para avaliar se a
empresa est obedecendo a padres estabelecidos, com relao a aspectos legais, contbeis, qualidade etc.

No que diz respeito s operaes inerentes ao processo de consultoria empresarial, entendemos que contemplar, em sequncia lgica,
algumas etapas poder ser decisivo para o sucesso de um projeto de
consultoria empresarial externa. As etapas so as listadas a seguir.
1. Entender o que o cliente quer
Um problema bem definido j possui 50% de sua resposta diz
a mxima annima com muita razo. Identificar as causas que
esto levando a empresa-cliente a contratar uma consultoria ,
aparentemente, uma questo simples. Mas, na prtica, no . Em
primeiro lugar, o cliente nem sempre sabe definir com clareza

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Projeto de consultoria

o problema da empresa. Caber ao consultor usar


bem a comunicao interpessoal para captar questes que nem sempre o cliente consegue transmitir.
2. Proposta
Elaborar uma proposta para o projeto de consultoria a ser desenvolvido nem sempre uma atividade
simples, por mais que seja uma prtica rotineira.
Objetividade e consistncia so caractersticas que
devero sempre ser consideradas na elaborao
desse documento, que ter como objetivo detalhar
questes importantes, tanto para clientes como
para consultores, tais como:

forma de atuao da consultoria;


objetivos;
prazos;
alocao de consultores;
condies para a realizao do trabalho de consultoria;

papel do cliente no projeto;


valores;
entregveis (relatrios, pesquisas,

documentos

etc., que devero ser entregues pela consultoria durante e ao final do projeto).
A formatao de uma boa proposta por parte de consultores poder ajudar os clientes na compreenso de todo
o projeto, assim como as etapas para se atingir os objetivos propostos. Aps a assinatura do Aceite por parte do
cliente, o projeto j pode ser iniciado.

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Aula 2 Operacionalizando o projeto de consultoria

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3. Operao
Por maior que seja a experincia dos consultores,
nenhum projeto similar, uma vez que o perfil das
empresas-clientes e as condies de trabalho sempre sero distintos. Entretanto, cada consultoria
pode ter padres e formas de atuao sistematizados a partir de conhecimentos e curva de experincia prprias. Por exemplo, uma consultoria pode
oferecer um software desenvolvido por sua equipe
para seus clientes ou utilizar modelos estratgicos
padro em seus projetos. A forma de operao de
cada consultoria ser importante para seu posicionamento de mercado perante os potenciais clientes.
Independentemente do modo de atuao, toda empresa de consultoria precisa ter a conscincia de
dois aspectos comuns a todos que atuam nesse segmento. Primeiro, um projeto possui incio, meio e
fim, portanto, cumprir os prazos estabelecidos na
proposta dever ser uma preocupao constante
por parte da equipe envolvida, pois os consultores
no ficaro alocados por tempo indeterminado. O
segundo diz respeito identificao de colaboradores na empresa-cliente que sero acionados para
repassar informaes sobre o negcio, contribuir
com sugestes e atuar na implementao das recomendaes propostas. Todo consultor precisa ter
conscincia que o xito de seu trabalho sempre depender, em grande parte, da colaborao dos empregados da empresa-cliente, portanto, identificar
e manter um relacionamento adequado com essas
pessoas um fator determinante para o processo
de consultoria.

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Projeto de consultoria

4. Entregveis
Como j vimos, durante a realizao de um projeto, os consultores podem finalizar algumas etapas,
subprodutos, (relatrios parciais, por exemplo), que
so chamados entregveis. O cumprimento dos
prazos previstos na proposta de fundamental importncia para a credibilidade do trabalho dos consultores. Geralmente, o principal entregvel um
relatrio geral, com todas as anlises, os registros
de informaes e as recomendaes da consultoria
para a empresa-cliente.
Como cada projeto de consultoria possui caractersticas
prprias, em funo do porte, ramo de atuao e histrico
de cada cliente, as consultorias precisam ter flexibilidade
para enfrentar desafios e situaes complexas que podero ocorrer ao longo do processo. Assim, enfatizamos que
as habilidades analticas e relacionais so sempre essenciais na fase de operao.

Um aspecto que sempre dever ser considerado em todo


projeto de consultoria diz respeito aos ganhos de produtividade para a empresa-cliente. Neste sentido, a elaborao, a implantao e a avaliao do projeto de consultoria
so extremamente importantes para o xito da empresacliente. Na perspectiva de Maximiniano, duas variveis devero ser contempladas com o objetivo de se obter um
bom resultado final: planejamento e execuo.

O autor tambm sinaliza alguns aspectos prticos que devero ser considerados na administrao de projetos:

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Aula 2 Operacionalizando o projeto de consultoria

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1. entender as necessidades dos clientes;


2. definir os requisitos do produto com base nessas
necessidades;
3. preparar o plano do projeto;
4. executar e controlar as atividades e o consumo
de recursos;
5. entregar o produto;
6. encerrar o projeto.

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Projeto de consultoria

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Aula 3 - Intervenes a partir da


consultoria

A partir do diagnstico para a identificao das demandas e necessidades de cada cliente, assim como para a realizao das aes propostas
na fase de operao, a consultoria contratada deve propor sugestes e
recomendaes que podero auxiliar os clientes na soluo de problemas e melhorias no negcio, de forma geral.
Durante este processo, imprescindvel o estabelecimento de um bom
relacionamento com as pessoas-chave da empresa-cliente, uma vez
que, sem esse tipo de apoio, os consultores tero muitas dificuldades
na obteno de informaes que serviro como subsdios para a elaborao de um bom diagnstico.
Faz parte do trabalho de consultoria lidar com colaboradores que nem
sempre esto dispostos a repassar informaes de forma adequada,
seja por desconfiana, temor ou por falta de conhecimento detalhado
do projeto. Neste sentido, o papel da alta direo da empresa muito
importante, informando qual ser a finalidade do projeto de consultoria e como os colaboradores podero contribuir para o sucesso do
projeto.
Um procedimento de grande utilidade recorrer a documentos e registros formais da empresa-cliente. De acordo com Maximiniano:

O histrico da empresa e suas perspectivas o registro de operaes passadas mostram o que a empresa fez no mercado e
permite avaliar o que ela pode continuar fazendo atualmente e no
futuro. Uma empresa bem-sucedida [sic.] deve ter desenvolvido

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Projeto de consultoria

uma slida carteira de bons clientes, controlando


seus custos e, o essencial, obtido lucros. Alm disso, fundamental que o ramo de negcio seja promissor. (2012, p. 29).

Segundo a ONG Ashoka e a McKinsey & Company, algumas perguntas-chave so oportunas para que a consultoria avalie o momento atual de seus clientes no que diz
respeito gesto:

Qual a misso e a viso da organizao?


Qual o principal foco de atuao da organizao?
Quais os principais projetos da organizao?
Quais os resultados obtidos at hoje?
Qual o impacto social obtido e pretendido a longo prazo?

Qual o potencial de multiplicao dos projetos


da organizao?

Quais os indicadores-chave e as metas de sucesso?


Qual estratgia para atingir essas metas nos
prximos trs anos?

Como est legalmente constituda a organizao?


Quais os principais parceiros da organizao?
(2001, p. 48).
A forma de atuao dos consultores pode variar de acordo com as necessidades de cada cliente. Alguns servios
podem se limitar a um relatrio final com as recomendaes propostas, enquanto outros podem requerer o envol-

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Aula 3 Intervenes a partir da consultoria

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vimento mais direto da consultoria na implementao das


aes recomendadas.
Hoje, muito usual no mercado brasileiro um modelo de
consultoria que vem sendo chamado de hands on (mo
na massa), no qual os profissionais de consultoria no se
restringem entrega de um relatrio no final do projeto,
mas tambm se envolvem na implantao das recomendaes sugeridas, desde que elas estejam em seu campo de
domnio profissional.
Como explica Concistr:

Podemos concluir que, em qualquer projeto de consultoria, haver momentos em que o consultor atuar ora como especialista, ora como mo de obra, ora
como facilitador. O importante reconhecer, nos diversos momentos do projeto, qual o papel que est
se exercendo. (2012, p. 36).

Em funo da alta complexidade do cenrio empresarial


da atualidade, as necessidades dos clientes de servios de
consultoria podero ser muito diversificadas, tais como:

redesenho de processos gerenciais;


melhoria na produtividade;
solues para aumentar a participao de mercado;

implantao de sistemas de informaes;


precificao de produtos;
implantao de mecanismos de controle.

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Projeto de consultoria

Durante dcadas, os micro e pequenos empreendedores


brasileiros acreditavam que servios de consultoria era
algo acessvel somente realidade das grandes organizaes. Hoje, a realidade bastante distinta. As pequenas
empresas contam com um grande leque de organizaes
que prestam servios de consultoria com um excelente
custo/benefcio.

Alm de empresas de consultoria que atendem s micro


e pequenas empresas, uma srie de outras organizaes
tambm esto oferecendo um portflio de servios de
muito boa qualidade, tais como:

SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e


Pequenas Empresas;

Empresas

Juniores empresas de consultoria

formadas por estudantes universitrios que prestam servios em diversas reas do conhecimento,
sempre com orientao de professores;

ONGs organizaes no governamentais so


organizaes privadas com finalidade pblica.
importante enfatizar que a adoo das solues propostas pela consultoria sempre depender do processo
decisrio dos dirigentes da empresa-cliente, ou seja,
bastante habitual que muitas recomendaes feitas pelos
consultores no sejam implementadas, quer por falta de
recursos financeiros, quer por no serem prioridade para
a empresa ou outras questes circunstanciais. Os profissionais de consultoria devem sempre ter a conscincia de
que o fato de os clientes no adotarem as recomendaes
propostas no significa que eles no as considerem ade-

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Aula 3 Intervenes a partir da consultoria

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quadas. O processo decisrio final sempre pertencer


empresa-cliente.
IMPORTANTE/ATENO

Vale ressaltar que no cabe aos consultores insistir em determinados processos decisrios, por mais que lhe paream os mais
corretos para a situao da empresa, caso os dirigentes no adotem as sugestes. Em muitos casos, os dirigentes no adotam
as recomendaes por questes no reveladas aos consultores,
como rixas entre os scios ou dificuldades financeiras.

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Projeto de consultoria

CONCLUSES
O trabalho das consultorias poder ocasionar mudanas
significativas nas empresas-clientes, assim a responsabilidade de quem atua neste mercado muito grande. Portanto, manter-se atualizado, por meio de educao continuada, no que diz respeito rea dos servios oferecidos,
imprescindvel para todos os profissionais que atuam em
consultoria.

Como toda prestao de servios, onde prevalecem aspectos intangveis e subjetivos, a qualidade no atendimento
ao cliente, marcada pelo conhecimento tcnico e comportamento tico, ir assegurar para a consultoria recomendaes favorveis para o mercado, assim como a possibilidade de recontratao em novos projetos.

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referncias
ASHOKA e McKinsey. Empreendimentos sociais sustentveis. Inc-SP, Peirpolis: Ashoka, Empreendimentos Sociais
e McKinsey & Company, 2001.

CONCISTR, Luiz. Consultoria: uma opo de vida e carreira. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2012.

MAXIMINIANO, Antnio Cesar Amaru. Empreendedorismo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

NEVES, Ricardo. O novo mundo digital: Voc j est nele.


Rio de Janeiro: Relume Dumar, 2007.

OLIVEIRA, Djalma. Manual de consultoria empresarial.


So Paulo: Atlas, 2012.

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Conceituao da atitude empreendedora e intraempreendedorismo

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