UNIDAD Administracion 2016 COMPLETA

Administracin de Empresas
Gestin de Pequea Empresa

ADMINISTRACION
2016
Docente
Alex Ivn Santibez Ros
Liceo Politcnico
Cardenal Ral Silva Henrquez
Punta Arenas
Liceo Politcnico Cardenal Ral Silva Henrquez

Docente Alex I. Santibez Ros
Administracin:
Conjunto de principios y tcnicas que permiten a la jefatura coordinar y asignar
eficientemente los recursos humanos y materiales de una organizacin para la
consecucin de los objetivos de sta. Existen autores que denominan Ciencia de la
Administracin al estudio sistemtico de los principios generales de la conducta
administrativa.
Empresa:
Unidad econmica constituida para desarrollar una actividad productiva de bienes o
servicios. Mediante la utilizacin de recursos e insumos que se incorporan a un proceso
tecnolgico, la empresa genera bienes y/o servicios para satisfacer necesidades de
insumos o generar insumos para otro proceso productivo.
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
La Administracin se define como una funcin, es decir, como una actividad
operativa, ejecutiva, esta funcin requiere de aquellos que desempeen esta tarea, la
dedicacin y la disciplina necesarias para poner en prctica, no slo los conocimientos
tcnicos propios de esta, sino el sentido comn y la lgica que requiere una labor en que
el factor humano es, indiscutiblemente, el ms importante de todos.
No es posible concebir un administrador cuyo trabajo se desarrolle tras un
escritorio, lejos de una realidad que no es posible de ser conocida slo por los nmeros,
oficios o informes. El administrador debe conocer la realidad de cerca, las diversas
operaciones que componen el cuerpo empresarial, sus clientes y en particular, las
necesidades de estos.
La bsqueda permanente de informacin til, debe ser su norte, para la toma de
aquellas decisiones necesarias para cumplir los tres objetivos comunes y prioritarios a
cualquier actividad econmica: mantenerse en el mercado, hacer crecer su empresa y
obtener utilidades.
Estos apuntes no pretenden ms que ser una gua para quienes se embarquen en
la aventura de conocer y aplicar una de las herramientas ms importantes del desarrollo
actual de la sociedad: la administracin, sin la cual no sera posible la existencia til de
ninguna organizacin sea esta de ndole religiosa, poltica, empresarial, educacional o
social.
Es absolutamente necesario conocer y entender el sistema econmico en el cual
nos encontramos inmersos, dado que este marco terico prctico establece las reglas del
juego comercial, as mismo es necesario sealar que el sistema econmico en s, no es
responsable de las injusticias sociales dado que no obliga a los bajos sueldos o al
consumismo, las bajas remuneraciones obedecen a decisiones y criterios del empresario
que mantiene este tem de costos bajo pudiendo no hacerlo. Por otro lado, el
consumidor es quien decide comprar indiscriminadamente, o endeudarse ms all de su

capacidad de pago. Si bien es cierto la publicidad juega un rol muy importante, cada
cual sabe exactamente cual es su capacidad de compra o poder adquisitivo.

ECONOMIA DE LIBRE MERCADO

Modelo econmico segn el cual, con la excepcin de determinadas actividades
que se consideran propias del Estado (como la defensa nacional, la promulgacin de
leyes y el mantenimiento del orden pblico), todas las actividades y transacciones
econmicas dependen de un modo exclusivo de la libre iniciativa de los individuos. Una
economa de libre mercado es aqulla que genera un entorno en el que los individuos
son libres de intentar alcanzar sus objetivos econmicos de la forma que consideren ms
adecuada, sin la intervencin del gobierno. En este contexto econmico, los individuos
toman con libertad decisiones sobre su empleo, la utilizacin de su capital y el destino
de sus recursos; por ejemplo, cmo distribuyen sus ingresos entre ahorro y consumo, y
cmo distribuyen su consumo entre los distintos bienes disponibles. Pero existen ciertos
aspectos relativos al funcionamiento de la economa de mercado que siguen siendo
polmicos.
En primer lugar, existe cierta controversia en torno a qu actividades deben
dejarse en manos del Estado y cules pueden adjudicarse a la iniciativa privada. As, se
suele defender que, puesto que el derecho a la vida, a la libertad y a la proteccin ante el
ataque de un conciudadano es un derecho fundamental, no debe caer en manos del
mercado porque el derecho a la seguridad y al orden pblico no debe depender de la
capacidad adquisitiva del individuo. Adems, hasta cierto punto los servicios de la ley y
el orden constituyen un bien pblico puro, en el sentido de que si una patrulla policial
ronda un barrio para evitar robos, proteger todas las viviendas por el mismo precio, sin
tener que incurrir en nuevos costos por el hecho de que se construya una nueva
vivienda. No obstante, existen muchas empresas privadas de seguridad y algunos
individuos incurren en elevados gastos para garantizar su proteccin. Un guarda de
seguridad contratado por un banco no tiene por qu evitar que se asalte a una anciana en
la esquina de la calle. Por lo tanto no se puede establecer una lnea divisoria entre las
actividades que deben dejarse en manos del sector pblico y aqullas que pueden
confiarse a las fuerzas del mercado. De forma semejante, en muchos pases se acepta
que los derechos humanos por ejemplo, el derecho a la vida y por tanto a una sanidad
pblica mnima requieran que el Estado complemente los servicios sanitarios
privados. Se pueden adoptar argumentos similares para defender la educacin pblica y
otro tipo de servicios parecidos. En muchos pases que se consideran economas de libre
mercado el Estado asume numerosas actividades como el transporte ferroviario, los
servicios postales o las concesiones pblicas, entre otras. Incluso en los pases en los
que estos servicios los desempean empresas del sector privado se considera necesario
que exista cierta reglamentacin por parte del sector pblico para evitar que se formen
monopolios naturales.
En segundo lugar, incluso cuando las actividades econmicas las desempean
empresas del sector privado, suele existir cierta reglamentacin pblica. La mayor parte
de esta regulacin responde con frecuencia a consideraciones de tipo poltico y
filosfico sobre la necesidad de restringir la libertad de los individuos cuando dicha
libertad derive en una menor libertad de los dems, es decir, que la libertad de un
individuo acaba donde empieza la de otro. As, por ejemplo, la libertad econmica est
restringida por leyes que impiden aduearse de forma indebida de la propiedad de otra
persona o que refuerzan las clusulas de los contratos. En otras palabras, se acepta que
el contexto econmico en el que opera una economa de libre mercado es un entorno
donde rige este tipo de regulaciones legales.

Sin embargo, la regulacin gubernamental suele ir ms lejos, porque puede

existir cierto intercambio desigual entre el ejercicio de la libertad y otros derechos
fundamentales. Por ejemplo, las regulaciones que restringen la libertad de las empresas
para utilizar mano de obra infantil o esclavos, o la emisin de gases txicos a la
atmsfera o a los ros, o la venta de productos peligrosos (violando el supuesto de que el
consumidor siempre sabe lo que es mejor para l). As, los distintos puntos de vista
sobre el alcance de la intervencin del Estado (en defensa, seguridad, orden pblico,
sanidad y educacin, entre otros) y el alcance de la regulacin por parte del Estado del
sector pblico, implican que no existe una definicin exacta de lo que es o debiera ser
una economa de mercado. Pero tambin existen fuertes discrepancias sobre los efectos
benficos de una economa de esta ndole.
La tradicin poltica occidental establece que la mejor sociedad es aqulla en la
que el individuo se responsabiliza de sus propios actos, lo que implica que debe tener la
mxima libertad posible para poder tomar decisiones econmicas. Supone adems que
la libertad econmica es esencial para que exista libertad poltica. Tambin se piensa
que las economas de mercado son ms eficientes en trminos econmicos, pues los
mercados crean incentivos para que las personas asignen sus recursos (como el trabajo y
el capital) entre las distintas actividades posibles, y tambin incentiva a los empresarios
para que produzcan los bienes y servicios que demandan los consumidores y a que
utilicen las tcnicas de produccin ms eficientes. La experiencia de las ltimas
dcadas, sobre todo la cada de los regmenes comunistas del bloque sovitico, ha
demostrado los efectos negativos de una excesiva intervencin del Estado.
Al mismo tiempo, se puede alegar en contra de las economas de mercado que la
distribucin de la renta que genera este sistema puede ser injusta, pues ni siquiera puede
evitar la extrema pobreza. Tambin permiten la acumulacin de mucha riqueza y poder
en unas pocas manos, con amenaza de la libertad poltica. Por ello, la existencia de
economas de mercado no determina que se deba olvidar la permanencia de valores
sociales bsicos y la defensa de la libertad poltica.

CONTENIDOS:
VOCABULARIO TCNICO ECONMICO Y COMERCIAL:
Economa:
Ciencia que se ocupa del estudio de los problemas que surgen en el uso de recursos
escasos para la satisfaccin de mltiples necesidades (problema econmico), con el
objeto de lograr una mejor utilizacin del qu, cunto, cmo y para quin producir, y de
este modo alcanzar el mximo nivel de bienestar para la sociedad.
Macroeconoma:
Parte de la teora econmica que se dedica a estudiar el comportamiento de la economa
en su conjunto, analizando las variables agregadas, como por ejemplo, el ingreso, el
producto, la tasa de desempleo, el consumo, el ahorro, la inversin, etc., los elementos
que los determinan y la relacin que existe entre ellos.
Microeconoma:
Parte de la teora econmica que se dedica al estudio del comportamiento de los agentes
econmicos en forma individual, analiza la interaccin entre ellos y la forma como se
asignan los recursos productivos de acuerdo con los precios relativos establecidos en los
mercados. Es complementaria en muchos aspectos con la macroeconoma.
Economa Abierta:
Forma de referirse a un sistema econmico imperante en un pas. Se caracteriza por una
poltica exterior de libre intercambio con el resto del mundo. Una economa se puede
abrir al exterior a travs del intercambio de bienes y servicios y por el libre flujo de
capitales.
Economa Cerrada:
Sistema econmico de un pas que se caracteriza por el impedimento al intercambio con
el resto del mundo, tanto en bienes de servicio como de capital. En general, es difcil
encontrar ejemplos de pases con economas totalmente abiertas o cerradas, ya que lo
usual es que los pases tengan impedimentos parciales al intercambio con el resto del
mundo. Se habla de mayor o menor grado cuando la economa es cerrada (abierta)
segn sea la limitacin impuesta al intercambio.
Economa de Bienestar:
rea de la Ciencia Econmica que estudia la forma de lograr la eficiencia mxima, a
travs de la asignacin ptima de recursos y de la mejor distribucin de la produccin,
con el objeto de lograr el mximo de bienestar para toda la sociedad.
Economa de Mercado:
Sistema econmico basado en la propiedad privada de los medios de produccin y en el
mercado como asignador fundamental de los recursos. En este sistema de Estado slo
interviene en aquellas reas donde es conveniente corregir externalidades, proveer
bienes pblicos y tambin acta como regulador del marco general en que se
desenvuelven los distintos agentes econmicos.

Economa Liberal:
Usado cono sinnimo de Economa de Mercado.
Economa Mixta:
Sistema econmico que se caracteriza por un rol activo, aunque no concluyente, en la
propiedad y administracin de empresas que generan bienes y servicios por parte del
Estado. Se distinguen distintos grados de economa mixta, segn la participacin del
Estado.
Economa Normativa:
Forma de abordar el estudio de la economa basada en juicios valricos, es decir, se
plantea bajo la perspectiva de lo que debe ser en contraposicin a lo que es.
Economa Planificada o de Planificacin Central:
Sistema econmico en que todas las decisiones de asignacin de recursos las toma
centralizadamente el Estado a travs de un Comit de Planificacin. En este sistema, el
Estado controla el total de los medios de produccin. Dicho sistema ha inspirado la
conduccin econmica de pases como China, Cuba y la ex Unin Sovitica.
Economa Positiva:
Forma de abordar el estudio de la economa en la cual se analizan los acontecimientos
tal cual son, basndose en lo que se gana o se pierde en trminos de beneficios, sin
interponer juicios de valor que alteren el sentido econmico.
Escasez:
Insuficiencia de bienes, servicios, recursos financieros o productivos, que se origina
cuando la demanda es mayor que la oferta. No debe confundirse esta situacin con el
hecho de que los recursos son siempre escasos debido a que las necesidades son
mltiples. Problema, este ltimo que la Ciencia Econmica se preocupa de estudiar para
buscar la asignacin ms eficiente de estos recursos.
Deflactor:
ndice utilizado para deflactar el valor de una variable econmica. Se utilizan distintos
deflactores segn sea la naturaleza de la variable bajo anlisis, as como el objetivo del
estudio para el cual se requiere esta operacin. Los deflactores ms usuales se extraen
de la variacin de ndices tales como el precio al consumidor, precios por mayor,
precios industriales. Etc.
ndice:
Expresin numrica que relaciona el valor de una variable con respecto a una base de
valor 100, que sirve para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos
por esa variable en un perodo de tiempo.
Indicadores Econmicos:
Cifras que comnmente aparecen en las revistas de economa o informes econmicos y
que sealan el valor actual y los cambios que han sufrido en el perodo ciertas variables
en distintos sectores de la economa. Por ejemplo, las exportaciones, las importaciones,
la produccin, los precios, etc.

Indicadores Financieros:
Son aquellos indicadores econmicos que se utilizan en el sistema financiero, como el
I.G.P.A. las tasas de inters de captacin y colocacin, las rentas de los fondos mutuos,
etc.
Indicadores que se constituyen a partir de las cifras contables y/o econmicas de las
empresas respecto a su situacin financiera.
Captacin:
Dinero que una institucin financiera recibe del pblico en forma de ahorro o depsito,
obligndose a pagar por l una tasa de inters siempre que no sean depsitos a la vista.
El destino habitual de las captaciones es su traspaso a empresas o personas que
demanden financiamiento. Las captaciones usualmente se clasifican de acuerdo al plazo
convenido, en las categoras de corto, mediano y largo plazo; en la primera se incluyen
las que tienen pocos meses y en la ltima las que involucran varios aos.
Colocaciones:
Dinero que una institucin financiera le facilita al pblico en forma de prstamo,
cobrando por l un inters, con el objeto de ganarse un spread por la diferencia con la
tasa de inters a la cual capt.
Spread:
Diferencia que existe entre una tasa de inters de captacin y una tasa de colocacin. En
competencia, el monto del spread corresponde a la justa compensacin por los gastos
operativos que tienen los bancos e instituciones financieras y por los riesgos incurridos
en la intermediacin.
En general, se puede hablar de spread en cualquier situacin en que exista un precio de
compra distinto del precio de venta. Sin embargo, su uso ms comn corresponde a las
tasas de inters y los instrumentos financieros.
ndice de Precios Selectivo de Acciones:
(I.P.S.A.): ndice que mide las variaciones de los precios del grupo de acciones con
mayor presencia burstil (aquellas que tienen mayor frecuencia de transacciones).
ndice de Precios al Consumidor:
(I.P.C.) ndice que muestra las variaciones experimentadas por los precios de los bienes
y servicios que enfrenta el consumidor. Se calcula como un promedio ponderado de los
distintos precios, y seala cunto ha subido o bajado el costo de la vida, respecto al
perodo elegido como base. Para realizar este clculo se considera una canasta con un
nmero determinado de productos y servicios.
ndice de Precios al por Mayor:
(I.P.M.) ndice que mide lo mismo que el I.P.C., pero con la nica diferencia que ste
indicador se toma para los precios al por mayor, por lo tanto, se realiza consultando
los precios de venta de mayoristas. La canasta utilizada puede ser distinta del I.P.C.
ndice de Produccin Industrial:
(I.P.I.) ndice que mide las variaciones de las cantidades producidas por todos los
sectores industriales en un perodo determinado con respecto a un perodo anterior.

ndice de Valor Promedio:

(I.V.P.) Unidad de cuenta monetaria creada en Chile en 1986, con el objeto de reajustar
los crditos otorgados para la compra de viviendas. Esta unidad se reajusta de acuerdo
al promedio registrado por el ndice de precios al Consumidor (I.P.C.) en los ltimos
seis meses y, por lo tanto, muestra una mayor estabilidad que la Unidad de Fomento en
el corto plazo, an cuando en el largo plazo ambas unidades monetarias tienden a
coincidir en su reajustabilidad.
Unidad de Fomento:
(U.F.) Unidad de cuenta monetaria establecida por el gobierno de Chile que se va
reajustando diariamente por el I.P.C. del mes anterior. La Unidad de Fomento se cre
para expresar los montos adeudados por conceptos de crdito para la vivienda, pero su
uso se generaliz a otro tipo de deudas, as como a instrumentos de ahorro y depsitos.
Unidad Tributaria Mensual:
(U.T.M.) Unidad definida en Chile que corresponde a un monto de dinero expresado en
pesos y determinado por la ley, el cual se actualiza en forma permanente por el ndice de
precios al consumidor y se utiliza como medida tributaria.
Contabilidad:
Tcnica que permite recolectar, resumir y analizar en trminos monetarios, la
informacin acerca de una organizacin. Sus funciones principales son: revelar la
informacin financiera, entregar la informacin para el pago de impuestos y para el
control eficiente de la empresa.
Costo:
Trmino que tiene mltiples acepciones en economa; en general, es el valor de lo que
tenemos que entregar para adquirir, consumir o producir lo que deseamos.
Costo Alternativo:
Costo de dejar de hacer una alternativa por emprender otra. Es decir, los beneficios que
se obtendran de la alternativa desechada son el costo de la alternativa de la accin
comprendida.
Sinnimo de costo de oportunidad.
Costo Controlable:
Aquel costo que puede ser afectado positiva o negativamente y en forma directa por la
administracin de una organizacin en un perodo dado de tiempo.
Costo de Capital:
Rentabilidad esperada que proviene de una alternativa de inversin relacionada con el
nivel de riesgo que sta presenta. En finanzas es la retribucin adecuada es valor
esperado que el mercado ha establecido para la cantidad de riesgo que conlleva una
alternativa de inversin y operacin. El costo de capital es la tasa de descuento
apropiada para expresar un flujo en valor presente, ya que considera el valor en el
tiempo del dinero, as como la compensacin requerida por el mercado para el monto de
riesgo asociado a la generacin del flujo.

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Costo de Produccin:
Suma de todos los costos fijos y variables o directos, en que se ha incurrido en la
produccin de un bien o servicio.
Costo de Reposicin:
Costo que tendra reponer a precio de mercado cualquier activo fsico de una empresa.
Se usa en contabilidad para calcular la depreciacin de los activos fijos y para valorizar
inventarios, registrando el valor de mercado del activo en ese momento.
Costos de uso de Capital:
Prdida de valor o depreciacin de un bien capital como consecuencia de su utilizacin
en el proceso de produccin de un bien o servicio. No es sinnimo de depreciacin,
puesto que si el bien no se utiliza no se incurre en este costo.
Costo Directo:
Costo que vara directamente con el nivel de produccin, y es perfectamente
identificable y asignable de cada unidad producida.
Costo Evitable:
El que es posible evitar cuando la empresa deja de producir algn bien o servicio, y en
general con cualquier cambio que se realice en el perodo.
Costo Fijo:
Costo que en el corto plazo no vara directamente o no depende del nivel de produccin.
Costo Histrico:
Costo incurrido el algn instante pasado en la adquisicin, mantencin, reparacin y
operacin de un bien o servicio. El costo histrico generalmente difiere del precio de
mercado vigente, y por lo tanto, no es relevante para el proceso actual de toma de
decisiones respecto al bien o servicio, salvo en las consideraciones tributarias que del
costo histrico puedan derivarse.
Costo Indirecto:
El que no se asocia directamente con los productos elaborados o es imposible asociarlo
a las unidades producidas de algn bien o servicio. Es usual su uso como sinnimo de
costo fijo
Costo Inevitable:
Costo que por haber incurrido en l o por estar irresistiblemente ligado a la actividad de
la empresa no es posible evitar cuando se deja de producir.
Costo Marginal:
Es la medida de lo que aumenta los costos totales al producir una unidad ms de un bien
o servicio. Se trata de un concepto bsico en la teora econmica moderna, ya que es
uno de los elementos ms usados en el anlisis denominado marginal.

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Costo Medio: Es lo que cuesta en promedio producir una cantidad determinada de

unidades. Concepto que en la teora se utiliza en estrecha relacin con el costo marginal
y el costo total. Se mide como el costo total dividido por el nmero de unidades
producidas.
Costo por Proceso:
Mtodo contable de costeo caracterizado por una produccin contina y homognea,
que consiste en asignarle un costo al producto en cada etapa de su produccin,
traspasando esos costos al proceso siguiente.
El costo final del producto es la suma de los costos imputados en cada etapa o proceso.
Costo Privado:
Costo de la produccin medido desde el punto de vista privado, sin considerar el dao o
beneficio indirecto causado a la sociedad en el proceso de produccin. Estos daos o
beneficios sociales se denominan externalidades.
Costo Social:
Costo que significa para la sociedad usar los recursos de una determinada actividad,
dejando otra de lado, ms los perjuicios causados a otras actividades por el hecho de
realizar la primera.
Costo Total:
Suma de todos los costos en que se incurre en el proceso de produccin de un bien o
servicio, en un perodo de terminado de tiempo. Se puede medir como los costos fijos
ms los costos variables o como costo medio multiplicado por el nmero de unidades
producidas.
Costo Variable:
Costo que vara en el mismo sentido en que cambia el nivel de produccin, es decir,
ante un aumento en la cantidad producida se verifica un incremento en el costo y
viceversa.
Costos Relevantes:
Son aquellos costos en que se incurre que varan de acuerdo a cada alternativa posible
de inversin o produccin.
Bien:
Trmino utilizado para denominar cualquier objeto fsico o material cuya oferta es
limitada y que es objeto de demanda por parte de los agentes econmicos, ya que
satisface necesidades a travs de su consumo.
Servicio:
Actividad productiva de carcter intangible que se realiza mediante la utilizacin de
capital fsico o humano. Por ejemplo, los servicios administrativos, de transporte,
educacionales, de asesoras, etc.
Instituciones o empresas de servicios son aquellas que se dedican a estas actividades.

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Insumo:
Sinnimo de factor productivo.
Tambin de llama insumo solamente a aquellos productos que se consumen
completamente en la produccin de un bien.
Demanda:
Cantidad de un bien o servicio que uno o varios agentes econmicos desean adquirir en
un perodo de tiempo y a un precio establecido, manteniendo constante todas las dems
variables que puedan afectar su decisin.
Necesidad:
Estado que surge en un agente econmico por dar satisfaccin a un deseo. Las
necesidades se satisfacen mediante el consumo o adquisicin de bienes o servicios. Por
lo tanto, constituyen la fuente primaria que determina la funcin de demanda del
individuo por bienes y servicios.
Por la naturaleza del hombre, las necesidades son ilimitadas, mientras que los recursos
para satisfacerlas son escasos; por lo tanto, el problema de la asignacin de recursos y
de la distribucin de bienes y servicios est siempre presente.
Consumo:
Porcin de la produccin nacional en un perodo de tiempo, que desaparece en el mismo
perodo. Se mide como ingreso total menos el ahorro total.
Toda accin mediante la cual se utilizan bienes y servicios para satisfacer necesidades.
Intangible:
Que no es posible de ser captado por ninguno de los cinco sentidos.
Capital:
Factor de produccin cuya generacin tiene un costo y que usado en conjunto con otros
factores aumenta la productividad de ellos. Se utiliza para referirse al conjunto de
activos fsicos y financieros empleados en la produccin. En contabilidad es el
patrimonio de una sociedad.
Produccin:
Actividad que se desarrolla para la elaboracin de bienes y servicios o para generar
recursos productivos y financieros que se utilizan en un proceso de produccin de
bienes y servicios.
Patrimonio:
Derechos que tienen los propietarios (accionistas) sobre una empresa. Se compone por
el valor de las acciones, las reservas y las utilidades no distribuidas. El patrimonio
aumenta cuando la empresa obtiene utilidades y disminuye cuando se reparten
dividendos

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Sociedad:
Asociacin de personas creada para desarrollar una actividad comn, en busca de sus
propios intereses o con el propsito de ayudar a la comunidad.
Forma de organizacin empresarial.
Medio humano en el cual se desarrollan las actividades econmicas.
Conjunto de los habitantes de un pas o de todo el mundo y sus interrelaciones.
Accionistas:
Propietarios de acciones que lo hacen dueo de una parte del capital de la empresa
emisora.
Acciones:
Ttulos que otorgan a quien los posee la participacin de una parte de una unidad
econmica, usualmente empresas. Estos confieren a su propietario una participacin en
las utilidades de la empresa, las cuales con percibidas a travs de dividendos y/o
ganancias de capital. As mismo, en caso de liquidacin de la unidad econmica, los
accionistas tienen el derecho proporcional a sus participaciones de recibir el producto
remanente de la operacin si lo hubiera, pero no estn obligados a aportar recursos
adicionales en el caso de que los activos sean inferiores en valor a las deudas contradas
por la empresa. Las acciones constituyen una de las principales fuentes de
financiamiento de las empresas.
Reserva:
Monto de recursos apartados para utilizarlos con una finalidad determinada.
Utilidad:
Satisfaccin que logra un individuo al consumir o utilizar un bien o un servicio. Los
bienes y servicios tienen la caracterstica de que son capaces de satisfacer las
necesidades, y se les asigna un valor de acuerdo al nivel de utilidad que le brindan a las
personas. Se utiliza tambin como sinnimo de la ganancia especialmente como
expresin contable.
Dividendo:
Pago por accin que realiza una empresa a los accionistas. Corresponde a una parte de
las utilidades que se generan en el perodo o de las utilidades retenidas. Generalmente la
entrega de dividendos se hace en dinero, pero puede hacerse por medio de nuevas
acciones, o incluso en mercaderas.
Ganancia:
El concepto econmico de ganancia se refiere al ingreso que queda de las ventas
despus de haber descontado todos los pagos a los factores productivos y el costo de los
insumos. En trminos contables, son las ventas menos la depreciacin, el costo de los
insumos, el pago de los factores y costo de la operacin sin restarle la utilidad que
pertenece a los propietarios de la empresa.

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Depreciacin:
Prdida de valor de un activo fsico (mquinas, equipos, edificios, etc.) entre dos
instantes de tiempo, como resultado de su deterioro por vejez o uso. Este concepto se
utiliza en contabilidad, donde la prdida de valor se registra en la cuanta respectiva, de
acuerdo a estndares entregados generalmente por la autoridad econmica por los
efectos tributarios que la depreciacin usualmente genera.
Activo:
Bien fsico, financiero o intangible que otorga a quien lo posee (empresa o persona) los
beneficios fsicos potenciales que ste puede generar. Los beneficios pueden ser
pecuniarios o de consumo. Los activos se clasifican de acuerdo a su grado de liquidez.
Activo Fsico:
Activo de carcter material que representa un valor para quien lo posee, tal como
productos terminados, construcciones, maquinarias, edificios, etc.
Liquidez:
Caracterstica de un activo que consiste en la facilidad con que ste se puede convertir
en dinero efectivo. Los activos de una empresa se dividen segn su liquidez en activo
circulante y activo fijo.
Activo circulante:
Activo que se puede comprar o vender fcilmente en el corto plazo, es decir, que
presenta un alto grado de liquidez. Ejemplos: dinero, depsitos bancarios, materias
primas, productos terminados, cuentas por cobrar, etc.
Activo fijo:
Activo que se caracteriza por poseer una baja liquidez. Generalmente corresponden a
inversiones en bienes necesarios para llevar a cabo la produccin de bienes y servicios.
Determina la capacidad productiva de la empresa en perodos cortos. Ejemplos:
Terrenos, edificios, plantas y equipos, etc.
Materias primas:
Recurso natural o semi-elaborado que debe someterse a un proceso de transformacin
para poder ser vendido a los consumidores, como un ejemplo, los combustibles, las
suelas y cueros en la industria del calzado; el algodn y la lana en la industria textil, y
en general, cualquier insumo que utilice una industria en la produccin de un bien.
Consumidor:
Unidad econmica que demanda bienes y servicios con el fin de satisfacer alguna
necesidad, experimentando con su consumo un aumento en su bienestar.
Capital humano:
Todo lo que posee una persona y que le permite desarrollar una actividad productiva.
Este capital humano puede ser de dos tipos: innato, que es el que posee la persona por
naturaleza, y adquirido, que es el que puede desarrollar con la educacin y la
experiencia de trabajo.

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Capitalismo:
Sistema econmico basado en que las unidades econmicas toman sus decisiones de
consumo y produccin libre e individualmente, intentando obtener su propio beneficio.
Se postula que a travs de la interaccin de los agentes econmicos en los mercados, la
bsqueda del beneficio conduce al mximo bienestar de la sociedad y el rol designado al
Estado se limita slo a la conexin de aquellos mercados en que se presentan
externalidades y a la provisin de bienes pblicos. El respeto a la propiedad privada es
una caracterstica esencial del capitalismo.
Cheque:
Orden de pago contra un banco, en la cual el titular de la cuenta autoriza al banco para
que cancele la cantidad estipulada contra presentacin, a cuenta de parte o el todo de los
fondos disponibles.
Cheque a la orden:
Cheque que girado a nombre de una persona determinada y que puede ser endosado.
Cheque al portador:
Cheque abierto que puede ser cobrado por quien lo posee.
Cheque cancelado:
Cheque cobrado por ventanilla mediante una firma del portador en el anverso.
Cheque cruzado:
Cheque que slo puede ser depositado en una cuenta corriente o enviado como valor en
cobro.
Cheque endosado:
Cheque traspasado a otra persona distinta a la sealada en el cheque mediante una firma
en el anverso.
Cheque nominativo:
Cheque que slo puede ser cobrado por la persona indicada especficamente en l.
Declaracin de renta:
Formulacin por parte de las personas naturales o jurdicas de todos los ingresos
posibles en un perodo tributario, a fin de determinar los impuestos que corresponden
pagar por dichos ingresos.
Deflacin:
Situacin en que el nivel de precios de una economa disminuye persistentemente
durante un perodo de tiempo. Antnimo de inflacin.
Inflacin:
Disminucin paulatina en el poder de compra del dinero, generada por un incremento
sostenido en el nivel de precios de una economa. Cabe destacar que un aumento por
una vez en los precios no se considera tcnicamente inflacin, an cuando los
indicadores lo reflejen como tal.

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Royalty:
Derecho de explotacin o de produccin que se paga al propietario de una patente,
producto de su tecnologa, novedad, etc.
Los pases generalmente protegen la actividad de invencin o innovacin tecnolgica a
travs de otorgar patentes a sus propietarios, transformndose el royalty en un pago por
la explotacin que sta genera.
Rentabilidad:
Ganancia neta de una inversin o negocio medida en trminos de una tasa porcentual.
Es decir, ingresos menos egresos divididos por la inversin, el capital, las ventas, etc.
Inversin:
Accin mediante la cual los agentes econmicos, por medio de fondos propios o ajenos,
realizan la compra de activos fsicos (equipos, maquinarias, edificios, inventarios, etc.)
con el propsito de obtener una corriente de beneficios futuros.
Se refiere tambin a la adquisicin de bonos acciones o cualquier activo que genere un
flujo de ingresos futuros a sus propietarios
Tasa:
Proporcin o porcentaje que se utiliza para definir las variables econmicas en trminos
porcentuales o para expresar qu parte del total de una cantidad se tiene que pagar en
forma de intereses o impuestos.
Producto Geogrfico Bruto:
(P.G.B.) Suma de los bienes y servicios producidos durante un perodo determinado en
todas las actividades producidas que se desarrollan dentro de las fronteras de un pas.
Este concepto de producto es el ms usado, ya que mide la actividad econmica del
pas.
Producto Interno Bruto:
(P.I.B.) Sinnimo de Producto Geogrfico Bruto. Este trmino se usa en algunos pases
latinoamericanos, como por ejemplo, Bolivia, El Salvador, Paraguay, etc.
Trust:
Asociacin de compaas que tiende a monopolizar el mercado. El nombre se origin en
Estados Unidos a fines del siglo XIX, cuando ciertas sociedades se ponan bajo control
de una junta de administradores y cambiaban sus acciones por certificados del trust. En
1890, la ley Sherman prohibi estas asociaciones, pero el nombre se usa hasta hoy en
da para referirse a la colusin de algunas empresas.
Cartel:
Convenio mediante el cual varias empresas de un mismo rubro deciden fijar
coordinadamente los precios de ventas y las cantidades de bienes y servicios que van a
producir. Los carteles pueden establecer tanto a niveles locales como nacionales e
internacionales. Los carteles generalmente estn prohibidos por las regulaciones de los
pases, por lo cual su existencia rara vez es conocida.

17
Ceteris Paribus:
Voz latina que significa: todo lo dems constante. Se utiliza en economa como
recurso metodolgico en el estudio de un modelo o situacin, para dejar de lado algunas
variables que influyen en un fenmeno determinado y concentrarse en la variable que se
desea estudiar.
Dumping:
Accin mediante la cual se exporta un bien o un valor que est bajo los costos de
produccin con el propsito de inducirlo en los mercados externos. El dumping por lo
general se afecta subsidiando la produccin; internacionalmente se considera una
competencia desleal, por lo que se establecen medidas de proteccin en los pases
potencialmente importadores.
Keynesianismo:
Escuela de pensamiento econmico basada en los aportes de John Keynes a la Ciencia
Econmica, desarrollados con posterioridad a la gran depresin de los aos treinta. Las
lneas centrales de estudio de Keynes fueron la efectividad del uso de la poltica fiscal y
de gasto de gobierno en incentivar la actividad econmica agregada.

18
Unidad 1
Generalidades sobre la Administracin
Cul es la importancia de la administracin?
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin
sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina
que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la
requiera.
Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:
La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a
travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con
que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa.
Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial,
sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante,
porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan
mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de
preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable,
porque se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder
crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de
sus trabajadores y empleados, etc.
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la
explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman.
De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto
que esa misma palabra expresa.
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta
ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus,
comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de
comparacin.

19
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,

comparativo de superioridad, y de ter.
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo
contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta
un servicio a otro.
La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin
que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas
otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de
su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y
sntesis de diversos especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con
frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una
sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
George Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", con base en los anteriores conceptos,
y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin:
"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de
los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos preestablecidos".

20
Unidad 2
Eficiencia, Eficacia y Productividad
Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan mucho, tanto por su impacto
dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los
trminos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a:
Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al
mnimo.
Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el
adecuado control de la calidad.
La productividad puede expresarse en la siguiente ecuacin:
Observando detenidamente la frmula anterior, se puede inferir que la
productividad puede ser elevada cuando:
Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.
Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.
Se incrementan los productos con los mismos insumos.
Sergio Hernndez y Rodrguez establece que la productividad puede medirse en
relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en
particular. Genricamente, los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano
de obra.
Sergio Hernndez y Rodrguez brinda los siguientes ejemplos de productividad en cada
uno de los insumos mencionados:
Productividad de los materiales.
Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro
menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre
experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad.
Productividad de las mquinas.
Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y aumentara
su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores
herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un
veinte por ciento.

21
Productividad de la mano de obra.

Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms
perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por
ciento.

22
Unidad 3
Entorno de la empresa
Como ya se pueden imaginar, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad
econmica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa,
nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organizacin.
Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que
influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa,
dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente.
El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente
externo de una organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para
la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se
tienen los siguientes:
Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada con
inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes
en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las
orientaciones en educacin y las instituciones sociales relacionadas con ella, as como
los patrones demogrficos, etc.
Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos
dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y
reglamentaciones gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y
disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos.
Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico,
incluyendo la preocupacin por el medio ambiente.
El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y personas reales con
quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:
Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes
y/o usan los servicios de la organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y
financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a
los mismos grupos de consumidores o clientes.
Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local,
estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la
empresa dentro de un pas determinado.

23
Unidad 4
Conducta tica y responsabilidad social en Administracin.
tica proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofa que estudia las
costumbres; moral, del latn moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede
afirmar que la tica o la moral se refieren a las buenas costumbres.
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se encuentra la siguiente
definicin de tica: "Parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones
del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse que tica es "el cdigo de principios
morales que prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e
incorrecto, en la conducta de las personas".
La tica estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados
con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una
sociedad determinada.
Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto
de tica:
tica personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su
vida personal.
tica contable: alude al cdigo que gua la conducta profesional de los contadores.
tica empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos
aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las
relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los consumidores y
el comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero.
Conducta tica es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena"
con referencia al cdigo moral vigente.
Ahora bien, la responsabilidad social es la obligacin de la empresa de ejecutar
acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus
actividades. En otras palabras, se puede decir que es la seria consideracin del
impacto en la sociedad de las acciones de la empresa.
En cuanto a la responsabilidad social de la organizacin, existen dos puntos de vista: el
clsico, el cual seala que la nica responsabilidad social de la Administracin es
maximizar las utilidades de la empresa, y el socioeconmico, que sostiene que la
responsabilidad social de la administracin va ms all del logro de utilidades, para
buscar la proteccin y mejorar el bienestar de la sociedad en general

24
Unidad 5
Globalizacin y Administracin.
El trmino "Globalizacin" lo traduce la ONU del ingls como Mundializacin,
tratando de interpretarlo como una gran cobertura de las prcticas o aperturas del
mercado internacional.
Joaqun Arriola define Globalizacin como "la creacin de un mercado mundial en el
cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos".
A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre
los pases, tal como se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes,
servicios, capitales y conocimientos.
Michael Czinkata indica que "la globalizacin es un proceso inevitable. El mundo ha
comenzado a ser ms homogneo, y las distinciones entre los mercados nacionales
son insignificantes. Adems, para sobrevivir, debemos entender la importancia de
la apertura de nuestro mercado para nuestras compaas y competidores".
Dentro de este contexto de la "aldea global", surgen grandes empresas a la conquista del
mercado, entre stas tenemos: corporaciones multinacionales, que mantienen
operaciones importantes en mas de un pas en forma simultnea, pero que las
administran a todas desde la sede en el pas de origen; corporaciones transnacionales,
que mantienen operaciones importantes en ms de un pas, en forma simultnea, y
descentraliza la toma de decisiones en cada operacin al pas local.
En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan
penetrar en nuevos mercados, llegar a ms y ms potenciales compradores de sus
productos, y ampliar sus horizontes empresariales. Es cierto que la globalizacin
presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero para las empresas que se
encuentren preparadas y listas, esto no representar mayores dificultades.

25
Unidad 6
Administracin Cientfica (Taylor).
A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la
etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX,
varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico"
la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la
produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores
tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph
Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en
Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de
la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las
operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos
utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por
los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob
mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano,
previa capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo.
No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento
cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y
aptitudes.
Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los
materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado
tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.

26
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se

fundamenta en estos cuatro principios:
Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.
Obtencin de armona, en lugar de discordia.
Cooperacin en lugar del individualismo.
Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran
trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido
modificado y humanizado.

27
Unidad 7
Teora Clsica de la Organizacin (Fayol)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido
de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a
toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para
las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso
Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et
Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones
sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.
Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:
Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el
mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
informacin y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de
las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le
interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios
principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a
continuacin:

28
1. Divisin del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya
que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo
ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin
humana se pueden aplicar:
Divisin de trabajo.
Producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Al hacer el
mismo trabajo adquiere habilidad, seguridad, precisin que aumenta el rendimiento y
una de sus consecuencias es la especializacin de las funciones y conlleva a la
Separacin de poderes, es decir, la especializacin de los obreros y de la direccin, para
mejorar la eficiencia y aumentar el rendimiento.
Autoridad y Responsabilidad.
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer,
bsicamente existen dos tipos, la autoridad estatutaria (de estatuto) y autoridad personal
que se complementa a la anterior (respeto)
Responsabilidad es la sancin (reconocimiento o castigo)
que acompaa al poder como una consecuencia natural, donde hay una autoridad nace
una responsabilidad.
La sancin est claramente definida en la base de la
organizacin y en la medida que la escala jerrquica asciende esta se hace ms difcil de
graduar y menos frecuente la necesidad de hacerlo en la medida que la jefatura da el
ejemplo ganando con ello valor moral.
Disciplina.
Esta formado por le obediencia, asiduidad (constancia),
actividad, modales socialmente aceptados y signos externos de respeto. Autodisciplina.
La disciplina es la principal fuerza de los ejrcitos
La disciplina es lo que de ella hacen los jefes
Se logra especialmente cuando:

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Hay buenos jefes en todos los grados.

Existen negociaciones colectivas, claras y equitativas.
Las sanciones son justas y equitativas.
En esencia, la obediencia, dedicacin, energa y conducta
dadas la organizacin, y ello depende del mrito de los jefes.
Unidad de mando.
Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir
rdenes sino de un solo jefe.
Unidad de direccin.
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones orientadas a un mismo fin.
Inters general sobre el individual.
Dejar los propios intereses postergados, para sumar mis
esfuerzos al logro del bienestar de la comunidad a la cual pertenezco.
Justa remuneracin del personal.
Es el precio del servicio prestado el cual debe ser
equitativo, satisfaciendo a la empresa y al trabajador, al empleador y al empleado. El
mismo, depende de muchos factores, entre ellos; la caresta de la vida, abundancia o
escasez del personal, es estado general de los negocios y la voluntad de las partes.
Requiere de acuerdos justos, satisfactorios para todos, con arreglo a los cuales se
recompensa la aptitud, pero no con exceso. Este es tal vez uno de los ms difciles de
lograr.
Delegacin v/s Centralizacin.
Toda decisin y evaluacin tanto como las ordenes,
instrucciones y control, se originan y controlar en un punto central nico. La
descentralizacin del mismo depende de cada empresa. La consolidacin de la funcin
directiva debe hacerse de acuerdo con las circunstancias que rodean a la organizacin.
Jerarqua.
Es la serie de jefes que va desde la autoridad mxima hasta
los agentes inferiores (en cuento a funciones se refiere). Es la cadena de mando, que a
veces tiene varias trayectorias. Personas situadas en niveles paralelos, segn se
desciende en la escala, pueden ser autorizadas a resolver problemas con el conocimiento
del superior.
Orden.
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Cada uno ocupa un puesto y debe actuar solamente desde
ese puesto; de modo semejante, todos los materiales deben tener un lugar determinado y
estar en l.
Equidad.

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No es igual a justicia, la justicia es aplicar una sancin

establecida para una falta catalogada. Equidad es una combinacin de justicia y
benevolencia, su aplicacin exige sentido comn, experiencia y comprensin.
Debe alimentarse la lealtad mediante la benevolencia y la
justicia; pero ello no excluye la severidad y la energa cuando sea necesario.
Estabilidad del personal.
Es el tiempo de permanencia de un funcionario en el
mismo puesto y labor, esto conlleva a un sentimiento de seguridad, el trabajo dada la
experiencia, se ejecuta en forma eficiente, La remocin de un puesto debe ser evitada
dentro de lo posible, reducindose slo a fallecimientos, traslados, jubilaciones, etc.
El alto ndice de rotacin del personal es resultado de la
ineficiencia y, a su vez, causa de ella; las mejores organizaciones tienen un personal
estable.
Iniciativa.
Concebir un plan y asegurar su xito es una de las ms
vivas satisfacciones, la capacidad de concebir y ejecutar un plan acorde con los
parmetros establecidos por las polticas de la empresa.
Espritu de equipo.
La unin hace la fuerza y divide y vencers; resumen
la idea de este principio administrativo, la armnica unin personal/empresa es el pilar
que lleva al xito proporcionando fuerza a cualquier empresa.

31
Unidad 8
El enfoque de Sistemas en Administracin.
El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes.
Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan mutuamente.
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de "causa y
efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de sistemas se
desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe
elemento fsico o qumico independiente; todos los elementos estn integrados en
unidades relativamente interdependientes.
Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general
de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de gran relevancia
porque revolucion el pensamiento cientfico y administrativo.
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente
relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin
determinado".
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y
cerrados.
Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.
Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticas.
Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

32
En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su

funcionamiento:
Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin.
Procesamiento: es la transformacin de los insumos.
Salidas o producto: es el resultado del proceso.
Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el
producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
Grficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera:
Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un

sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una
empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De
igual forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande, comnmente llamado
macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un rbol es un sistema que forma parte del
macrosistema vegetal, y ste forma parte de la ecologa del planeta, y as sucesivamente.

33
Unidad 9
Otras teoras de Administracin
Existe diversidad de teoras en Administracin, lo que algunos llaman la "jungla de las
teoras administrativas". A continuacin se presentan las ms comunes.
Escuela Matemtica de la Administracin.
La teora general de la administracin ha recibido muchos aportes de las ciencias
exactas, especficamente de la matemtica. Modelos matemticos han proporcionado
soluciones a diversos problemas y/o situaciones empresariales, por ejemplo: en el rea
de personal o recursos humanos, produccin, mercadeo, finanzas, etc. Las decisiones
administrativas pueden tomarse con base a ecuaciones matemticas que constituyen
simulaciones de situaciones reales, que obedecen a determinadas leyes.
La teora matemtica aplicada a problemas de administracin se conoce como
Investigacin de Operaciones. Este enfoque comprende una tendencia muy amplia que
hace nfasis en el proceso de toma de decisiones. De ah que es una contribucin al
proceso decisorio del administrador.
La Investigacin de Operaciones surgi durante la segunda guerra mundial, y despus
de 1954 pas a utilizarse gradualmente en empresas pblicas estadounidenses, y
posteriormente a las privadas. La Investigacin de Operaciones incluye teora de juegos,
teora de colas, programacin lineal, probabilidad y estadstica, y en la actualidad
simulacin por computadoras.
Los principales campos de accin de la teora matemtica son:
Con relacin a personas: organizacin y gerencia, ausentismos y relaciones de
trabajo, economa.
Con relacin a personas y mquinas: eficiencia y productividad, controles de
calidad, inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos, etc.
Con relacin a
comunicaciones.
movimientos:
transportes,
almacenamiento,
distribucin,
Enfoque de Contingencias.
La teora de las contingencias tiene como premisa fundamental que las acciones
administrativas apropiadas en una empresa dependen de la situacin particular.
Busca identificar variables o elementos propios de cada situacin o tipo de
organizacin.

34
El trmino contingencia resulta confuso en la actualidad, debido a que otras teoras

administrativas con mayor divulgacin, como por ejemplo la Planificacin Estratgica
(que se estudia ms adelante en este curso), utilizan el trmino contingencia como
sinnimo de riesgo o situacin con cierto peligro. Si se busca en un diccionario de
espaol, podemos encontrar la siguiente definicin: "Del latn, contingencia. Posibilidad
de que una cosa suceda o no suceda. Cosa que puede suceder o no suceder. Riesgo".
La teora de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:
Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo nico y
exclusivo.
No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo nico y exclusivo.
No existe una forma nica que sea mejor de organizarse para alcanzar los
objetivos y las metas, sumamente diversos.
La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelacin
con el ambiente externo.
Identificacin de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la
empresa, como lo son el ambiente y la tecnologa.
Modelo de las 7-S de McKinsey.
Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la
actualidad se ha vuelto muy popular. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo
es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de
referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y
Stanford. De esta forma, la teora y la prctica parecen apoyarse mutuamente en el
estudio y anlisis de la administracin.
Las 7-S son las siguientes:
1. HABILIDAD (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para
algo.
2. ESTRUCTURA (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones que se
desarrollan en la empresa, as como el organigrama de la misma.
3. SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e informales
dentro de la empresa.
4. ESTILO (STYLE): definicin de la forma de actuar en los momentos en que
ocurran crisis.
5. PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus caractersticas, su educacin, etc.
6. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y
comparte con las personas.
7. ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja
competitiva.

35
Calidad Total.
La administracin de la Calidad Total se puede definir como el comportamiento
estratgico para mejorar la calidad, combinando mtodos estadsticos de control de
la calidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en las mejoras
que aumentan la calidad y disminuyan los costos, mejorando de esta manera las
ventajas competitivas e incrementando el rendimiento.
El llamado gur de la Calidad Total, Dr. Edward Demming la define as:
"satisfaccin de los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes, tanto
internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez
y a tiempo todas las veces". Y agrega que "la calidad total es la condicin humana
que reconoce la presencia de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo
que necesita".
Edward Demming estableci los siguientes puntos en su programa de calidad total:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. No depender de la inspeccin masiva.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente
en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicios.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor.
9. Eliminar las barreras que existen entre las reas de Staff y las de Lnea.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para el personal.
11. Eliminar las cuotas numricas.
12. Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.
Entre algunos de los fines que persigue la Calidad Total estn: el fomento del
trabajo en equipo, participacin activa de los empleados, planificacin constante,
produccin eficaz, satisfaccin y superacin de las expectativas del cliente, mejorar
el ambiente laboral y mejoramiento de la comunicacin.
Los pasos para la implementacin de la Calidad Total son:
a) Conocimiento de los cambios a efectuar.
b) Aplicacin de los conocimientos.
c) Cambios en las conductas personales.
d) Cambio en el comportamiento grupal.
e) Hacer bien las cosas desde la primera vez.

36
Para alcanzar la Calidad Total existen cuatro etapas bsicas:

Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se generan.
Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los
que no cumplen con las especificaciones. Establecimiento de Manuales y controles
internos.
Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los procesos
de elaboracin. Estrecha supervisin.
Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las
necesidades del cliente al diseo y elaboracin de los mismos. Calidad Total.

37
ENFOQUE CONDUCTIVISTA DE LA ADMINISTRACION:

Maslow, Abraham Harold (1908-1970), psiclogo estadounidense y mximo
exponente de la psicologa humanstica, nacido en Nueva York, y formado en la
Universidad de Wisconsin. La mayor parte de su carrera docente transcurri en la
Universidad de Brandeis. Consider el conductismo ortodoxo y el psicoanlisis
demasiado rgidos tericamente, y preocupado por la enfermedad mental, desarroll una
teora de la motivacin que describe el proceso por el que el individuo pasa de las
necesidades bsicas, como alimentarse y mantener relaciones sexuales, a las
necesidades superiores. Este proceso lo denomin autorrealizacin y consiste en el
desarrollo integral de las posibilidades personales. La psicoterapia humanstica,
normalmente empleada como terapia de grupo, se aplica para ayudar al individuo a
progresar a travs de las etapas que van de las necesidades bsicas elementales a las
superiores. Sus principales obras son Motivacin y personalidad (1954) y Hacia una
psicologa del ser (1962).
Abraham Maslow: Se refiere al tema de las motivaciones, segn la jerarqua de
las necesidades que l realiz sobre el tema de las motivaciones hace interesantes
planteamientos al respecto. Segn Maslow: Las motivaciones son complejas, es decir,
son varios los motivos que concurren al mismo tiempo y lo inducen a actuar. No existe
un motivo nico que afecte al comportamiento.
Existe una jerarqua de las necesidades, esto significa que las necesidades
bsicas deben estar satisfechas al menos en forma parcial antes de satisfacer otra
necesidad de menor nivel vital.
Una necesidad satisfecha pierde su efecto motivador. El ser humano tiene una
permanente condicin de necesitado, en cuanto satisface una necesidad, aparece otra
que la reemplaza en su efecto motivador.
Maslow estableci cinco categoras:
5 Desarrollo.
4 Egticas.
3 Sociales.
2 Seguridad.
1 Fisiolgicas.

1.
38
Fisiolgicas: Alimentacin, vestuario, vivienda.
1.
Seguridad: Proteccin contra peligros, amenazas, prdidas o ingresos a

empleos, privaciones, etc.
2.
Sociales: Sentirse parte de un grupo, aceptado por sus iguales; dar y recibir
amistad, amor, grupo familiar creciente.
3.
Egticas: Autoestima, confianza en si mismo, independencia, logros,

competencia; Necesita auto aceptarse y tener una valoracin de si mismo.
El ser humano necesita ser reconocido como competente y capaz por los dems
compaeros, la falta de satisfaccin de esta necesidad puede originar sentimientos de
inferioridad, de desaliento, apata y dar origen a las tendencias neurticas
compensatorias.
4.
Desarrollo o autorrealizacin: Alcanzar el desarrollo de todas las

potencialidades hacia un crecimiento continuo.

39
Unidad 10
La Empresa. Generalidades
Qu es una empresa?
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por recursos
humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de
bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no
lucro.
Cul es la relacin empresa -consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin,
es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe
orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:
Dicha relacin producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia

entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el xito de la
empresa.
Cul es la finalidad principal de una empresa?
Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa segn la perspectiva de
dueo, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
Satisfacer a los clientes
Obtener la mxima rentabilidad
Obtener resultados a corto plazo
Beneficiar a la comunidad
Dar servicio a los clientes
Beneficiar a los empleados
Dar imagen personal

40
Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que
centrarse en la mayora de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una
empresa es la generacin de excedentes que posibiliten su reproduccin de empresa en
el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones
necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente ira al
fracaso.
Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinmico, se requiere de
una interpretacin dinmica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar
y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse,
atacar, todo lo cual est orientado a mantener y mejorar la empresa.
Cules son los recursos bsicos de la empresa?
Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios,
maquinaria, insumos, etc.
Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.
Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el
elemento ms importante dentro de la organizacin.
Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas
aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, tcnicas de
induccin, tcnicas de evaluacin del desempeo, etc.
Cules son las funciones bsicas de toda empresa?
Recursos Humanos: dnde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que
ingresa a la empresa.
Produccin: dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en productos
terminados, listos para ser consumidos.
Mercadotecnia: dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los
productos.
Finanzas: dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos
financieros de la empresa.
Administracin: dnde se llevan a cabo las funciones de previsin, planificacin,
organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades generales de la
empresa.
Cmo se clasifican las empresas?
Existen varios tipos de clasificacin de las empresas, entre las principales tenemos las
siguientes:

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Por su tamao:
Pequea: cuenta con activos menores a $100,000.00 dlares, con menos de 20
empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.
Mediana: es aquella que tiene activos menores a $250,000.00 dlares, con menos de
100 empleados laborando y su producto solamente llega al mbito nacional.
Grande: cuenta con activos mayores a $250,000.00 dlares, tiene ms de 100
empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
Por su actividad econmica:
Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por
ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques y canteras, etc.
Industriales o fabriles: se dedican a la produccin de bienes, mediante la
transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por ejemplo,
electricidad, agua, manufactura, etc.
Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados,
tales como almacenes, libreras, farmacias, supermercados, etc.
Financieras: empresas del sistema financiero que efectan prestamos a personas y
organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos.
Empresas de Servicio: se dedican a la prestacin de servicios no tangibles, tales como
transporte, limpieza, etc.
Por su constitucin patrimonial.
Pblicas: tales como Instituciones
Municipalidades, Ayuntamientos, etc.
de
Gobierno,
Instituciones
Autnomas,
Privadas: las que se dedican a la produccin de bienes y/o servicios a la vez que
buscan lucro, y su capital est formado por aportes de personas particulares.

42
Unidad 11
El Proceso Administrativo
Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social - y principalmente la
de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos
fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los
organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases.
La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella,
partiendo de una clula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y rganos, hasta
que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo
normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas.
La segunda etapa. Cuando ya est totalmente estructurado el organismo, desarrolla las
funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su
variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.
De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la
iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo
social; cuando esta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en
la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.
Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos
criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:
Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede
concluirse que, seis son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos
principales fases.
Fase esttica, compuesta por la previsin, planificacin y la organizacin, en donde se
da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar?
respectivamente.
La otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, permite ver con
mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales
acciones, y aqu se encuentran las fases de integracin, direccin y control.

43
Otra razn por la cual se les ha dado en llamar fase esttica y dinmica, es debida a la
relacin que se tiene con las personas. Generalmente en la fase esttica se tiene poca o
nula relacin con personas, en tanto que en la fase dinmica, existe gran actividad e
interaccin con otros seres humanos.
REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
LA EMPRESA Y SUS COMPONENTES.
Operaciones Tcnicas:
Produccin,
Fabricacin,
Transformacin.
Operaciones Comerciales:
Compra,
Venta,
Trueque,
Publicidad,
Estudio de Mercado.
Operaciones Financieras:
Capitales,
Bsqueda y administracin de recursos financieros.
Operaciones de Seguridad:
Prevencin de riesgos,
Proteccin de bienes y personas.
Operaciones de Contabilidad:
Inventario,
Balance,
Control de Costos,
Estadsticas.
Operaciones Administrativas:
Previsin,
Organizacin,
Mando,
Coordinacin,
Control.

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Operaciones Tcnicas: Necesita materias primas y salida de productos para lo cual es

imprescindible el capital, el salario, la seguridad y previsin, entendindose por tal las
medidas administrativas y operacionales tendientes a prever, adelantar hechos
comerciales que afecten favorable o desfavorablemente el ritmo, y calidad de la
produccin.
Operaciones Comerciales: Investiga el mercado, efecta y controla las campaas
publicitarias, efecta convenios y coloca el producto o servicio en el mercado de
acuerdo a los montos requeridos.
Operaciones Financieras: Debe obtener y optimizar los recursos econmicos,
consiguiendo prstamos o colocando acciones en el mercado de la bolsa, efectuando
inversiones, concediendo prstamos o crditos, estableciendo los mrgenes de gastos,
costos, utilidad por ventas, contado, crdito, mayoreo o detalle, nacionales o extranjeras,
etc.
Operaciones de Seguridad: Su objetivo es prevenir, evitar robos, atentados, incendios,
desmanes, agresiones garantizando la seguridad y la tranquilidad para el normal
desarrollo de las actividades de la empresa.
Operaciones de Contabilidad: Es el control y registro monetario de los bienes y
capitales de la empresa, su operacin permite es este fundamental aspecto, saber cual
fue y es el estado financiero, como fuente de informacin permite una mejor toma de
decisiones y a la vez efectuar proyecciones que complementan planes y objetivos
especficos. Debe entregar informes exactos, claros y precisos.
Operaciones Administrativas: Prever, organizar, coordina y controla, dada estas
caractersticas permite, a diferencia de las anteriores enunciadas, ser la que una y
coordine los esfuerzos de cada rea y permite armonizar constituyendo el cuerpo social.
Otra diferencia es que traza programas generales de accin constituyendo el registro
escrito de todos los movimientos de la empresa.
Prever
: Escrutar el porvenir y planificar (programa de accin)
Organizar : Constituir el doble organismo material y social.
Mando
: Hacer funcionar al personal.
Coordinacin: Vincular, unir, armonizar los actos y esfuerzos.
Controlar
: Velar porque los eventos ocurran en el orden dado segn las normas.

45
Unidad 12
La Previsin
Qu es la Previsin?
"El anlisis de la informacin relevante del presente y del pasado, ponderando
probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de
accin (planes) que posibiliten a la organizacin para el logro de objetivos" (Sisck y
Sverdlik).
"Es el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras en
que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se
determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de
la empresa" (Agustn Reyes Ponce).
"Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de accin". (Henri
Fayol).
Como puede inferirse, la palabra previsin proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver
anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso administrativo
donde se diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y del presente que sean
relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, polticos,
econmicos, tecnolgicos, etc., en los que se desenvolver la empresa en el mediano
como en el largo plazo.
Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la
actualidad la nica constante es el "cambio", y debemos estar preparados para
enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedi el 11 de
septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York.
Principios de la Previsin.
Principio de consistencia de direccin: debemos ser estables y coherentes cuando
tomemos una decisin, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos
propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solucin resolver
los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.
Principio de la Primaca: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la
previsin tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificacin,
organizacin, integracin, direccin y control).
Principio de la transitividad: tiene relacin con el principio anterior, ya que la
previsin est inmersa en las dems etapas del proceso administrativo, y transita por
todas.
Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos
llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones
que causen retraso a las operaciones de la empresa.

46
Unidad 13
La Planificacin.
Qu se entiende por Planificacin?
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
Cul es la importancia de la Planificacin?
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del
administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su
autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los
intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la
poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre
el director y el administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin,
puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor
proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los
administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les
corresponde.
Cmo se clasifica la Planificacin?
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o
servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo,
la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin
"ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser
aumentar las ventas del ao 2014 con respecto a las del 2013. Los objetivos pueden ser
de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3
aos).

47
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas
son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la
empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al
equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca
alcanzar el objetivo planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del
cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen
juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen
acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son
"no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin.
Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar
sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de
aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias
para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada
una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro,
expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma,
etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben
realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a
cabo para el pago de sueldo a los empleados

48
Unidad 14
El proceso de la Planificacin
PLANIFICACIN:
La planificacin es una funcin administrativa que se ejecuta para una actividad
en particular. El xito en su desarrollo requiere del anlisis de los datos del pasado,
decisin en el presente y la evaluacin del futuro.
Herbert Hicks.
Aspectos Generales:
La planificacin determina hacia dnde va la organizacin y los mtodos
generales que utilizar para llegar ah. Desde el punto de vista organizacional, la
planificacin est orientada a:
Establecer metas u objetivos organizaciones.
Determinar el enfoque por medio del cual se van a alcanzar los objetivos.
Consecuentemente con lo anterior se establece que la planificacin es una funcin
administrativa, siendo de todas la ms importante. Esto se debe a que incluye la
seleccin de los cursos de accin futuros entre diversas alternativas. La expresin de los
cursos de accin se realiza a travs de los planes, los cuales proporcionan un medio
racional para lograr los objetivos preseleccionados, lo que implica una permanente
innovacin administrativa y la capacidad de crear algo nuevo por parte de quien la
ejerce.
Planificar es esencialmente decir qu objetivos quieren lograrse, qu acciones deben
llevarse a cabo para alcanzarlos, qu posiciones organizacionales se asignarn para ello
y quin ser el responsable de cada una de las acciones necesarias.
Rara vez puede predecirse el futuro y menos con exactitud, de ah, que un
sinnmero de factores se escapen al control y pueden influir en las planificaciones. Pero
de otro modo, de no existir las planificaciones los acontecimientos se dejaran al zar.
Propsito de la planificacin:
Coordinar las actividades de la organizacin hacia objetivos definidos y
acordados. Despus de una planificacin exitosa, existe un acuerdo ms general
respecto a la direccin deseada por la organizacin.
Otro elemento importante de sealar es el hecho que la planificacin aporta un
grado ms alto de racionalidad y orden a la institucin del que existira sin ella. De no
existir una planificacin el administrador est obligado a reaccionar ante situaciones o
problemas de carcter inmediato, transformndose en apagaincendios, lo que lo lleva
a un crculo vicioso del cual no puede salir fcilmente, desgastndose rpidamente.

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Principios de la planificacin:
Principio del Compromiso.
La implementacin de un plan compromete a una organizacin a seguir un curso
de accin especfico, en consecuencia, los planes deben cubrir un espacio de tiempo lo
bastante grande para prever una serie de acciones, en el marco del cumplimiento de los
compromisos hechos en el plan. Algunos planes y compromisos son ms fciles de
cambiar que otros.
Principio de Flexibilidad.
Debido a que nunca se sabe lo que va a suceder en el futuro, los planes no
resultan precisamente como se esperan. Partiendo de esta premisa, se establece que un
buen plan es aquel que permite modificaciones. Esto se debe a que la planificacin est
apuntando a blancos mviles.
Cuanto mayor sea la flexibilidad que se le pueda imprimir a un plan, menor ser
el riesgo de prdidas en la cual se incurra por sucesos inesperados. Por otra parte, la
flexibilidad debe pesarse ante los riesgos que significan los compromisos futuros ya
adquiridos. El principio de Flexibilidad tiene cono objetivo dar a los planes cierta
flexibilidad de cambio de direccin.
De lo indicado anteriormente se deduce que la flexibilidad slo es posible dentro
de ciertos lmites:
1ro. Una decisin no se puede posponer y al mismo tiempo garantizar su conveniencia.
2do. La flexibilidad interna de los planes puede ser tan costosa que no valga la pena
precaverse.
3ro. Existen situaciones en las cuales la flexibilidad encaja con la dificultad que resulta
impracticable o no encaja de manera alguna.
Principio del Cambio de Rumbo.
Este principio plantea la revisin regular de los planes, cuanto ms se
comprometen con el futuro las decisiones de la planificacin, tanto ms importante es
para un administrador revisar peridicamente los acontecimientos y las expectativas, y
redisear los planes en la forma necesaria para mantener el curso de accin hacia las
metas deseadas.
El principio de Cambio de Rumbo, contrariamente al principio de flexibilidad se
aplica a la totalidad del proceso de planificacin.
Tipos de planes.
Los planes pueden ser clasificados de varias formas, sin embargo, por lo general
todos se derivan de los objetivos organizacionales.

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Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la

planificacin, a saber:
Deteccin de una oportunidad.
Establecimiento de objetivos.
Consideracin de las premisas de planificacin.
Identificacin de las alternativas.
Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
Eleccin de una alternativa.
Elaboracin de los planes de apoyo.
Elaboracin del presupuesto.
Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: ayuda a mejorar la
coordinacin entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visin interna y del
entorno empresarial; y ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio
cambiante.
La planificacin puede ser estratgica y operativa. Analicemos ms adelante stos
conceptos.
Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo. Ac se deben
tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima
organizacional.
Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos generales de la
empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para
enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se encuentran:
a) Identificacin de las estrategias actuales.
b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales.
c) Seleccin de metas estratgicas.
d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.

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Planificacin Tctica.
Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los
programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tcticos
son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los tcticos
son especficos.
Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los planes
estratgicos la misin de la empresa.

52
Unidad 15
El Grfico de Gantt
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este mtodo
grfico de planeacin y control, que permite contemplar las fases de inicio y
finalizacin de las diversas actividades.
Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un grfico
de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas,
meses o aos de una actividad. La utilidad de ste grfico radica en que seala la
frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de actividades en base a la duracin de
cada una de las mismas.
Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Grfico de Gantt que dispone
los tiempos y actividades para la realizacin de una investigacin de mercado, dividida
en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.

53
Unidad 16
Otras Tcnicas de Planificacin
Diagrama de anlisis de proceso.
Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de un producto o
actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se llevarn a cabo,
mediante el uso de los smbolos correspondientes.
Se hace uso de simbologa para mostrar acciones como "transporte", "operacin",
"inspeccin", "demora" y "almacenamiento" o "archivo".
Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de anlisis de proceso,
salvo que ste se refiere a acciones de carcter administrativo, y utiliza smbolos tales
como: inicio o finalizacin del flujo, actividad, documento, decisin o alternativa,
archivo, conector de pgina y conector.
Los pronsticos.
Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan ciertos datos
conocidos; es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando como base datos
pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones.
Premisa es una proposicin que contiene una descripcin breve, de la causa y el
resultado que se puede obtener, al poner en prctica una alternativa determinada.
Uno de los mtodos utilizados para realizar pronsticos es el de los Mnimos
Cuadrados, por el cual la relacin media entre dos o ms variables es calculada
cuantitativamente, y se trata de conocer datos futuros basndose en los ya conocidos.
El Mtodo Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relacin
a periodos anteriores se han venido presentando, luego se efecta un promedio
aritmtico de los incrementos porcentuales y el resultado final se aplica
incrementndolo al resultado del presente periodo.
Finalmente, el Mtodo de Tendencias estudia las tendencias que se vienen mostrando en
los resultados anteriores, tomando dentro del anlisis el ao de referencia y el resultado
obtenido en ese ao.
Estos mtodos que se acaban de mencionar, pueden ser encontrados en cualquier libro
de estadstica para ahondar con ms detalles en el desarrollo de cada uno de stos.

54
EL ANALISIS FODA
Es requisito fundamental para una correcta administracin y planificacin,
conocer la organizacin, entonces, se presenta una tcnica denominada Anlisis
FODA que consiste, como se ver en el desarrollo de este concepto en analizar con los
empleados de la organizacin para establecer qu aspectos son favorables o
desfavorables en el aspecto interno y externo de la organizacin en cumplimiento del
siguiente cuadro:
INTERNO
EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Anlisis FODA (SWOT siglas en ingls), anlisis que realizan las empresas cuando
efectan un proceso de planificacin, y que consiste en analizar las fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas a las que se enfrenta el proyecto. La palabra SWOT proviene
de las iniciales en ingls de los cuatro elementos analizados ya indicados, y que
corresponden en cada caso a Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats. Pero
tambin podra denominarse con propiedad TOWS, puesto que no existe ninguna
relacin jerrquica entre estos cuatro elementos, aunque se diferencian entre s los
"internos" y los "externos". Se estima que la empresa ejerce cierto control sobre sus
fuerzas y debilidades internas. Si se confirma la capacidad de fabricar productos de alta
calidad, pero se admiten las deficiencias del departamento de marketing o
mercadotecnia, se pueden centrar los objetivos en reforzar este ltimo sin tener que
esforzarse en mejorar la calidad. El control sobre las oportunidades y amenazas
provenientes del exterior es menor. Antes de poder aprovechar las oportunidades que
ofrece el mercado, primero hay que saber identificarlas. Estos dos elementos dependen
sobre todo de la actuacin de las empresas competidoras: dependiendo de las
oportunidades que hayan identificado y estn explotando las empresas rivales existirn
mayores o menores amenazas. Sin embargo, las amenazas y oportunidades a las que se
enfrenta la empresa no dependen en exclusiva de la actuacin de las otras empresas,
tambin dependen de la legislacin, de las tendencias en los gustos de los consumidores
y de las nuevas tecnologas, entre otros muchos factores.
El anlisis SWOT es un anlisis muy subjetivo. Su utilidad potencial depende de la
fiabilidad y exactitud del estudio. Su instrumentalidad efectiva depende de lo que se
haga a partir de las conclusiones obtenidas tras efectuar el anlisis. En ltima instancia,
la validez de las conclusiones depende del examen previo de toda una serie de factores
entre los que cabe destacar la productividad del trabajo, los canales de distribucin, y las
tcnicas y volumen de ventas, el tamao del mercado, etctera. Si los datos obtenidos a
partir de esta investigacin son fiables, la importancia del anlisis SWOT depender de
la mejor o peor valoracin que se haga de estos datos y de las acciones que se tomen a
partir del anlisis. Por lo tanto, si una empresa llega a la conclusin de que es ms fuerte
de lo que representa en realidad, puede subestimar las amenazas a las que se enfrenta;
mientras que una empresa que no identifica una oportunidad extraordinaria puede verse
debilitada en el futuro.

55
Unidad 17
La Organizacin. Generalidades.
Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas
necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus
funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus
limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo,
es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una
vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
a)
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquizacin) que dispone de las
funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades especficas, con base en su similitud.
b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un
grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el
desarrollo de los objetivos.

56
Unidad 18
Los Organigramas
Una de las herramientas ms importantes al definir la estructura orgnica de la
empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupacin por la
tcnica de confeccin del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines bsicos
de su diseo.
Los organigramas:
1) Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin;
2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales;
3) Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.
Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y
relaciones funcionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto
de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso las
relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales
organigramas pueden verse nicamente puestos claves o segmentos de la organizacin.
Qu es un organigrama?
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o
de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen.
Cul es el objeto de los organigramas?
Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la
composicin de una organizacin.
Cul es la utilidad de los organigramas?
* Brindan una imagen formal de la organizacin.
* Son una fuente de consulta oficial.
* Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua.
* Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.
Cules son los criterios para preparar un organigrama?
1) Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben
establecerse con exactitud.
2) Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en
forma clara y comprensible.
3) Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de
nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.
4) Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo
que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en

57
funcin de su objeto.
5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es
recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad
responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin.
Presentacin bsica de un organigrama.
Se puede notar en este organigrama que el nivel jerrquico superior lo conforma la

Gerencia General, y sta tiene cuatro subordinados, a saber: Produccin, Mercadeo,
Finanzas y Personal.

58
Unidad 19
Los Manuales Administrativos.
Qu es un Manual Administrativo?
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemtica la informacin de una organizacin.
Es un cuerpo sistemtico que indica las actividades a ser cumplidas por los miembros de
la organizacin y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea en conjunto
o separadamente, teniendo como PROPOSITO FUNDAMENTAL el de instruir a los
miembros de la organizacin, a cerca de aspectos tales como funciones, jerarqua
autoridad, normas, procedimientos, objetivos, polticas, etc.
Los manuales deben reservarse para informacin de carcter estable, referida a la
estructura de la organizacin y sus procedimientos administrativos bsicos.
Cules son los objetivos de los manuales?
Presentar una visin de conjunto de la organizacin.
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles
jerrquicos.
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo.
Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones.
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes, prestadores de
servicios, usuarios y clientes.
Cmo se clasifican los manuales?
Por su contenido se clasifican en:
De organizacin: donde se especifican las diversas unidades orgnicas que componen
la empresa.
De procedimientos: ac se establecen los principales procedimientos que ocurren al
interior de la empresa, por ejemplo, de contratacin de personal, de compras, de pago de
sueldos, etc.
De polticas: se determinan las polticas que guiarn el accionar de la empresa.

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De Bienvenida: diseado especialmente para los nuevos empleados, en este manual se

detallan los antecedentes de la empresa, misin, visin, valores, etc.
Por su mbito:
Generales: que contienen informacin de la totalidad de la organizacin.
Especficos: que consignan informacin de un rea o especfica.
Qu contiene un Manual de Descripcin de Puestos?
Este es el manual que la mayora de las personas conocemos, y a continuacin se
presenta un breve modelo de este tipo de manual:
1.
VENTAJAS:
Son una fuente permanente de informacin sobre las prcticas generales y sectoriales de
la empresa.
Ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. (las normas no escritas
son en general difciles de institucionalizar, pero, si estn incluidas en el manual ya
nadie puede aducir desconocimiento)
Facilitan la fijacin de estndares.
Posibilitan la normalizacin de actividades.
Evitan discusiones y malentendidos.
Aseguran continuidad y coherencia en las prcticas y normas a travs del tiempo.
Uniforman la terminologa tcnica bsica del trabajo administrativo.
Es una herramienta utilsima en el entrenamiento y capacitacin de nuevos empleados,
para los que asciendan a los asignados a funciones especiales en otra rea (reemplazos)

60
Aumenta la eficiencia en la realizacin de actividades.

Su utilizacin trae aparejado el evitar tiempo inactivo.
Son una gua de trabajo efectiva y valioso elemento de consulta.
Incentivan la moral de los funcionarios, ya que al ubicar su actividad dentro del
procedimiento, le permite ver como contribuye a la obtencin del producto.
Facilita el control por excepcin, es decir se acta exclusivamente ante las acciones que
salen del crculo normal.
Al estar claramente establecido por escrito, qu es lo que hay que hacer, existe una
mayor predisposicin por parte del personal de la empresa, sirve como experiencia a
otras generaciones.
Son un freno importante para la improvisacin, en sus distintas manifestaciones.
Posibilita un ahorro real de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que las
respuestas se encuentran en el manual.
2.
LIMITACIONES:
Constituyen una herramienta, no es la solucin a todos los problemas administrativos
que se puedan presentar.
Su mala o poca cuidadosa preparacin trae consigo serios problemas en el normal
desenvolvimiento de las acciones.
El costo de confeccin y revisin puede ser alto.
Si no se les actualiza permanentemente pierden vigencia con cierta rapidez.
Son, por lo general, poco flexibles.
Incluyen slo los aspectos formales de la empresa, dejando de lado los informales, cuya
importancia y vigencia es notoria.
Muy sintticos, carecen de utilidad, muy detallados los convierte en obsoletos
rpidamente.
Frenan la iniciativa individual.
Una mala redaccin o deficiente, puede hacer muy engorroso su uso.
3.
REQUISITOS:
Que su preparacin tenga por objeto la satisfaccin de una necesidad real.
Que tenga una diagramacin adecuada y su redaccin sea clara y sencilla.
Que su utilizacin sea racional y que se acte con flexibilidad cuando las circunstancias
as lo requieran.
Que se revise continuamente su contenido, con el objeto de mantenerlo actualizado.
Que se instruya al personal en su utilizacin para obtener los mejores resultados de cu
contenido.

4.
61
TIPOS DE MANUALES. EJEMPLOS.:

Existen diferentes clases de manuales, siendo los ms utilizados:
5.1 Manual de Organizacin:
Es la versin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la
descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos
puestos de trabajo que componen su estructura.
Para que este manual cumpla con eficiencia los objetivos para los cuales ha sido
creado deber con tener:
5.1.1. Organigrama o diagramacin de estructura de la organizacin, sea, la
representacin grfica simplificada de la estructura formal.
5.1.2. Una definicin clara de los objetivos generales de la organizacin, como as
tambin, los objetivos bsicos de reas departamentales.
5.1.3. Funciones detalladas de las atribuciones y limitaciones correspondientes a los
distintos puestos de trabajo.
5.1.4. Descripcin detallada de las atribuciones y limitaciones correspondientes a los
distintos miembros del personal jerrquico, en aspectos tales como:
5.1.4.1. Jerarqua.
5.1.4.2. Funciones.
5.1.4.3. Alcance de la autoridad que recibe y que puede delegar.
5.1.4.4. Responsabilidad asignada.
5.1.4.5. Su integracin en el sistema de informacin.
5.1.4.6. Relaciones de lnea y staff que los vinculan con otros sectores o disposiciones
de la estructura orgnica.
Su presencia se hace imprescindible en organizaciones de considerable
magnitud, donde la superposicin de tareas y funciones, los conflictos de autoridad y la
disolucin de responsabilidad son fenmenos comunes.
5.2 Manuales de Procedimientos y normas.
Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los
cuales se canaliza la actividad operativa de la organizacin, como as tambin la
enunciacin de normas de funcionamiento bsicas a las cuales debern ajustarse los
miembros de la misma.

62
Elementos constituidos de un manual de estas caractersticas:

5.2.1 Normas de Procedimientos.
Es la relacin por escrito de la secuencia de los procedimientos que constituyen
el aparato circulatorio de la organizacin, con la indicacin de los distintos sectores a
travs de los cuales los mismos se desenvuelven.
5.2.2. Formularios.
Son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro de los
circuitos administrativos. En trminos ms especficos, podemos decir: constituyen los
medios principales de comunicar, transferir y registrar informacin, particularmente
datos cuantitativos dentro y fuera de la organizacin.
Dentro de los propsitos del uso de formularios, podemos enunciar los
siguientes:
5.2.2.1. Imprimen uniformidad en los procedimientos.
5.2.2.2. Dan valor legal a determinadas transacciones.
5.2.2.3. Determinan qu informacin debe ser registrada y comunicada.
5.2.2.4. Facilitan el control de operaciones en la organizacin.
5.2.2.5. Evitan la escritura de informacin repetitiva.
5.2.2.6. Sintetizan y relacionan informacin.
5.2.2.7. Facilitan el procesamiento de datos.
5.2.3. Cursogramas.
Son grficos de los distintos procedimientos descritos que se conocen tambin
como diagramas de procedimientos o flujogramas.
Por su naturaleza, estos manuales son los ms conocidos y difundidos en las
organizaciones y los ms utilizados.

63
5.3. Manuales de Polticas.

Es la descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos por los staff
superiores en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
Una correcta definicin de polticas, seguida de un registro efectivo de las
mismas en el manual correspondiente, permitir:
5.3.1. Analizar el proceso de las decisiones.
5.3.2 Dar significado a los objetivos.
5.3.3. A travs de un establecimiento de delegacin de autoridad facilitar la
descentralizacin al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser
seguros en la toma de decisiones.
5.3.4. Coordinar eficientemente los esfuerzos de un grupo.
5.3.5. Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Es conveniente que este manual contenga, adems de las polticas generales,
aquellas que se relacionan con aspectos especficos de operacin como:
-
Finanzas.
Personal.
Comercializacin.
Relaciones pblicas.
Produccin.
Investigacin, etc.
5.4. Manual para especialistas.
Es aquel que agrupa normas, pautas e intenciones de aplicacin especfica a
determinado tipo de actividades o tareas tales como: Manual del ingeniero,
manual de contabilidad, Compendio de la secretaria, etc.
La preparacin de este tipo de manuales es justificable solo, cuando el nmero
de profesionales, tcnicos y personal es lo suficientemente grande y su utilizacin sea
frecuente.
El objetivo bsico perseguido con su preparacin, es el de entrenamiento y
capacitacin del personal como as tambin servir de elemento de consulta para la
realizacin de las tareas asignadas.

64
5.5 Manual de Bienvenida.

Con bastante frecuencia la tendencia de las organizaciones de cierta envergadura
es entregar a su personal, que recin se incorpora a la misma, un tipo especial de
manual, que tiene por objetivo lograr una rpida asimilacin del personal nuevo, con o
sin posterior entrenamiento.
Informacin que debe contener el manual.
5.5.1. Breve resea histrica.
5.5.2. Actividades desarrolladas por la organizacin.
5.5.3. Objetivos generales que se persiguen.
5.5.4. Autoridades.
5.5.5. Rgimen de trabajo.
5.5.6. Derechos y obligaciones del personal en general.
5.5.7. Rgimen de sanciones y causales.
5.5.8. Instancias a seguir ante conflictos que se planteen.
5.5.9. Normas de comportamiento bsico y de cumplimiento obligatorio que la
organizacin presta a su personal.
5.5.10. Servicios que la organizacin presta a su personal.
Los manuales de bienvenida son especialmente tiles para niveles medios
inferiores. En general, se entrega el mismo da de ingreso, siendo una forma de dar los
parabienes al personal y de crear una buena predisposicin para con la institucin,
evitando adems que cualquier personal mal informe o lo haga intencionalmente.
Uso de modernas tcnicas de redaccin, como grficos sencillos dilogos y/o
dibujos humorsticos dan excelente resultado para proporcionar toda la informacin
necesaria en forma amena, garantizando su total lectura.
5.6
Manual de propsitos mltiples.

Cuando el volumen de actividades, el nmero de personal o la simplicidad de la
estructura de la organizacin no justifica la preparacin y utilizacin de los manuales
anteriores, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manual, cuya
informacin escrita sea de inters para la organizacin.

65
Elementos o informacin que debe contener este manual:

5.6.1. Ttulo.
5.6.2. Prlogo.
5.6.3. ndice de materias.
5.6.4. Historia de la organizacin.
5.6.5. Polticas generales.
5.6.6. Orgnica general.
5.6.7. Departamentos de la organizacin; funciones, autoridad y responsabilidad.
5.6.8. Reglamento interno.
5.6.9. Pautas sobre el personal, contratacin, ascensos, beneficios, ausencias por
enfermedad, categoras, actividades sociales, actividades de recreacin.
5.6.10. Accesorios de oficinas y mantenimiento.
5.6.11. Varios.
5.6.12. ndice de materias.
ESTRUCTURA DE UN MANUAL
Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes
1.
Contenido.
Es una enumeracin sinttica de las distintas partes que contiene el manual en la
secuencia en que estn escritas. Se diferencia del ndice, ya que este ltimo es mucho
ms detallado y lleva el nmero de las pginas que est expuesto cada tema.
Un modelo de contenido es el siguiente:
ndice temtico.
Introduccin.
Instrucciones para el uso del manual.
Diagrama de procesamiento.
Glosario.
ndice temtico
Es la enumeracin detallada de los distintos captulos e tems que comprende el
manual con especificaciones del nmero de pgina.
Es el ndice que podemos encontrar en cualquier libro de texto. Cuanto ms
detallado sea, ms rpido ser la localizacin de la informacin contenida.

3.
66
Introduccin.
En esta seccin se presenta el manual explicando el propsito del mismo. En
algunos casos suele contener una carta de presentacin firmada por el ms alto
funcionario de la organizacin, en la que se explican los objetivos perseguidos. En los
manuales ms operativos, la redaccin de la misma se plantea en general en forma
unipersonal.
El tono con que se redacta esta presentacin es de gran importancia, ya que va a dar la
pauta de la exigibilidad de su utilizacin. Al pi del texto suele colocarse impreso el
nombre y firma de este funcionario que tiene autoridad para implantar el uso del
manual.
4.
Introduccin para su uso.

Esta parte tiene una fundamental importancia, ya que la claridad con que est expuesta
depender el mayor o menor uso que de ste se realice.
La primera de las instrucciones concierne a la estructura del manual; cual es su
disposicin y los fundamentos de los captulos o secciones en los cuales est dividido el
contenido.
Debe explicarse el sistema de codificacin utilizado, tanto para las divisiones del
contenido, como as tambin para la enumeracin de funciones, polticas, normas, etc.
Otras de las instrucciones, versarn sobre la forma de utilizar los ndices numricos y
muy especialmente el temtico, incluyendo ejemplos aclaratorios en la medida de las
posibilidades.
Partiendo del supuesto fundamental que el manual ser continuamente revisado
y actualizado, es importante que figuren instrucciones acerca de la forma de identificar
esas revisiones, modificaciones o actualizaciones; cmo introducir el material
invalidado.
Tambin es importante dejar aclarados a quienes se debe dirigir para realizar
consultas sobre puntos que no estn claros o sobre temas no considerados.
5.
Cuerpo.
Por supuesto, constituye la parte ms extensa e importante del manual, en ella
estn transcritos los contenidos que son objetivo del mismo.
Normalmente, se encuentran varias divisiones realizadas de acuerdo con algn
criterio homogneo.

6.
67
Apndice.
No siempre es necesaria la utilizacin de esta seccin. Se justifica para la inclusin de
muestras de formularios, ilustraciones, grficos, ejemplo y todo otro contenido, cuya
inclusin en el cuerpo principal acta en desmedro de la fluidez de la expresin.
7.
Glosario.
En los manuales suele usarse cierta terminologa cuyo conocimiento no siempre
existe para los usuarios del mismo. Por un lado se trata de palabras nuevas tambin
palabras de uso en el lenguaje comn, pero que en el mbito de la administracin en las
organizaciones tiene un significado ms restringido o diferente.
Asimismo entre personas que tengan dominio de esa terminologa, pueden existir
distintas interpretaciones. Es por ello, de suma utilidad que el manual ofrezca listado de
los trminos tcnicos utilizados y su definicin.
A ttulo de ejemplo, el manual de organizacin debe contener las definiciones de
terminologas como: funciones, autoridad, responsabilidad, cargo, misin, etc.
El manual de procedimientos por su parte, puede contener definiciones de trminos
como, procedimientos, normas, mtodos, diagrama, formularios, registros, archivos, etc.
8.
ndice temtico.
Es un listado alfabtico de los distintos tpicos que comprende el manual. Al
respecto debe definirse hasta que grado de anlisis se habr de alcanzar. Es muy
interesante y til complementarlo con referencias cruzadas.

68
Unidad 20
Cultura Organizacional
Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas de
desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los
patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.
La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de
la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven
como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional
es el trmino valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos,
que se sirve de gua a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.
A continuacin se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura
organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.
Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresas, y no se

modifica fcilmente, puede llevar varios aos, puesto que conlleva a cambiar
valores, smbolos, conductas, etc.

69
No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cual

consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre
funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmsfera
psicolgica particular, la cual est ntimamente relacionada a la moral y a la satisfaccin
de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo,
clido o fro, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.
Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras,
y que influyen en el comportamiento de los individuos en la organizacin.

70
Unidad 21
La Integracin. Generalidades
Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como
integracin de recursos humanos, integracin de recursos materiales e integracin
de recursos financieros. A continuacin se tratar detenidamente cada uno de estos
mbitos de la integracin.
La integracin de personal se define de manera alternativa como administracin de
recursos humanos, que supone la planeacin del recurso humano, reclutamiento,
seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y
mantenimiento del factor humano.
La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en determinar el nmero de personas
que se necesitan, as como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el
corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa est relacionada estrechamente con
los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa.
Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un
llamamiento general, convocatorias.
Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades de un
candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempear dicho cargo.
Se hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test.
Psicolgicos, etc.
Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin a la
empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza as lo amerita, o por
un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duracin es limitada, o una
obra, etc.
Induccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la
empresa, y la organizacin. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad
orgnica en la que laborar y puesto de trabajo. Es el proceso mediante el cual se
interioriza al nuevo empleado de la distribucin y organizacin fsica y humana en la
empresa.
Evaluacin, se realiza peridicamente midiendo el desempeo del personal, con el
propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como
mejoramiento continuo de los trabajadores.
Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada
vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.
Mantenimiento del factor humano, ac debe determinarse mecanismos y medios para
que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una oportunidad de
desarrollo y crecimiento personal y profesional.
Fuentes internas y externas.

71
Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la
empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la
misma competencia, instituciones de colocacin, etc.
Integracin de Recursos Materiales.
Como ya se mencion antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan
antigua como las ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no
puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carcter
industrial, comercial o de servicios.
Las compras son bsicas para el progreso de toda empresa, sea sta pequea, mediana
o grande, comprador y vendedor ponen especial inters en las negociaciones que
realizan.
Las materias primas, mercancas y dems materiales deben cumplir con los requisitos
elementales de una buena compra:
Precio
Calidad
Cantidad
Condiciones de entrega
Condiciones de pago
Servicio postventa
Definicin de Compras:
1."Comprar proviene del latn comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo
por dinero".
2. "Adquisicin, del latn adquisitio, -onis, accin de adquirir". Por lo tanto, comprar
debe considerarse como sinnimo de adquisicin.
3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la funcin responsable de efectuar todas las
compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno".
4. Asimismo, "las compras son operaciones que se realizan para satisfacer una
determinada necesidad".
5. Michel Calimeri define as las compras: "la operacin que se propone suministrar, en
las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales
(materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, mquinas,
servicios, etc.) que son necesarios para alcanzar los objetivos que la administracin de
la misma ha definido".

72
Importancia de las compras.

En la actualidad, las compras deben considerarse como una funcin vital para el xito
de cualquier empresa, cuyo objetivo ser adquirir las materias primas y los artculos
indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica, o bien de productos
terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los
elementos necesarios para conseguirlo.
Integracin de Recursos Financieros.
Mencin especial merece la parte de la integracin de recursos financieros, los cuales
son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser
recursos propios o recursos externos. Entre los externos se pueden mencionar prstamos
de instituciones financieras, acciones, etc.
Para la integracin de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de
inters, plazo, monto a solicitar, destino (capital de trabajo o capital de inversin),
garantas, etc.

73
Unidad 22
La Direccin: Generalidades.
De dnde proviene la palabra "Direccin"?
Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se forma a su
vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este ltimo deriva del
snscrito "raj", que indica "preeminencia".
Cul es la definicin de Direccin?
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando
dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas
las rdenes emitidas.
Cul es la importancia de la Direccin?
Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la
cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controle, es slo para bien realizar. De
nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se
logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente,
con una buena direccin. Tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en
cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la esttica administrativa se ordenan a preparar las de la
dinmica. Y de stas, la central, es la direccin. Por ello puede afirmarse, como lo
hicimos, que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
Su importancia en razn de su carcter.
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms
real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a
diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con
relaciones, con "cmo deban ser las cosas". Aqu luchamos con las cosas y problemas
"como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor
imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresin), explosividad, donde un pequeo
error, -facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces
difcilmente reparable.

74
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a

darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero
no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por
lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los
individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente
no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios
objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa,
el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados
relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la
empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos.
Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es
su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al
grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso
inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en
otras personas.
Los principios de la Direccin de Empresas.
Cualquiera que sea la estructura organizacional de una empresa existen unos
principios bsicos en cuanto a la direccin de la misma se refiere y a los que el
empresario, el gerente, debe prestar la mayor atencin a su cumplimiento, ya que del
depender, en gran medida, el xito de la empresa y que son los siguientes:
1.
Armonizacin de objetivos.
De manera que los componentes del equipo humano de la empresa tengan, en todo
momento, muy presentes cules son los objetivos establecidos con el fin de conseguir
alcanzarlos.
2.
Motivacin.
Para que el equipo humano se sienta adecuadamente integrado en la empresa.
3.
Liderazgo.
Persigue aunar voluntades en orden a conseguir los objetivos empresariales en torno a
aquellos administradores que sepan despertar en sus subalternos el sentido de la
jerarqua y del mando en la empresa, as como la necesaria confianza en su toma de
decisiones.
4.
Claridad de las comunicaciones.

Para conseguir que las mismas lleguen a sus destinatarios adecuadamente, nica forma
de que las rdenes puedan ser cumplidas en el momento oportuno y sin necesidad de
prdidas de tiempo y consultas innecesarias.
5.
Adecuacin de las comunicaciones.

Toda vez que deben seguir los canales establecidos en la estructura empresarial para
evitar duplicidades que slo provocarn indecisiones y retrasos, cuando no
equivocaciones y errores con la prdida de esfuerzos y gastos intiles.

6.
75
Uso complementario de los canales de informacin informal.

A fin de corregir cualquier informacin infundada que pueda producirse dentro o fuera
de la empresa que puede provocar situaciones desfavorables por sus contenidos.
Unidad 23
La Motivacin.
Qu es la motivacin?
La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que
significa movimiento.
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente
complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el
deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes,
etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener
estatus social, autorrealizacin, etc.
Qu son los motivadores?
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn
Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces,
son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al
empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se
seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene
de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez
alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.

76
Algunas teoras sobre la motivacin.

Teora de la Jerarqua de las Necesidades.
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham
Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas
jerrquicamente, as:
1.
Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio

orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.
2.
Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad

tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad
ciudadana, estabilidad laboral, etc.
3.
Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para

la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con
otros seres humanos.
4.
Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro
de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.
5.
Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar

sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo
que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin
acadmica y profesional, etc.

77
Teora X y Y de la motivacin.
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las
capacidades humanas y la necesidad de la autorrealizacin las fundamenta en las teoras
de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que
lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como
realizar las cosas.
Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano
como dormir o jugar, que los individuos son capaces de auto controlarse y auto
dirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta acerca
de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo anterior
se puede concluir que:
a.
b.
c.
d.
e.
La teora X es pesimista, esttica y rgida.

La teora Y es optimista, dinmica y flexible.
Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave.
Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser humano.

78
Unidad 24
El Liderazgo
Qu es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades
personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia
excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.
Cul es la importancia del liderazgo?
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin, promueve los
valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional.
Roles o papeles del lder.
Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren drsticamente del papel del
tradicional tomador de decisiones. Los lderes son:
Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de propsitos, visin y
valores bsicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s
mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. Los lderes son
considerados como entrenadores, guas o facilitadores, y nunca como un experto
autoritario.
Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el sentimiento natural
de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de
poder o de adquirir posesiones materiales.
Poder y liderazgo.
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de
los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
Poder legtimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social
formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. Una
posicin de jefatura.
Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para
premiar y motivar conductas individuales.

79
Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos

disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del lder.
Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as como
de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la
conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y selectiva que
permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo.
Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de
influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer
Ministro, etc.
Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o
participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un
dictador.
El democrtico es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus
subordinados.
El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona
tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el
fin comn. Este estilo se ha malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo.
Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos
primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico
o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones
de la empresa.

80
Unidad 25
La Gerencia. Generalidades
Qu es la Gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua espaola, podemos encontrar que al hablar
de Gerencia estamos hablando de las funciones bsicas de prever, planear, organizar,
integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una
organizacin. Adems, debe recordarse que a la alta direccin de la empresa, como el
Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran
magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa.
Principios esenciales de la gerencia.
La Fundacin Peter Drucker en un documento seala los siguientes principios
esenciales del Management:
1.
El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien

lo ejerce es hacer que stos trabajen juntos.
A este respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes, sino que depende
de nuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempearnos como buenos
jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeo de un tcnico se le asciende al nivel
de jefatura, y sucede que "se pierde un buen tcnico, y se gana un mal jefe", historia
muy comn en nuestras empresas.
2.
El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar

las partes de su propia historia y tradicin que servirn de ladrillos para construir el
futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propsitos de la empresa,
lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los
mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren
positivamente en la bsqueda de la excelencia, debe hacrseles sentir que son parte
importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la
empresa pertenece a ellos.
3.
No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes slo existen fuera de

ella.
Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el
enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes
satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado.

81
El Gerente del Siglo XXI.

En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del maana,
el ciberespacio, la globalizacin, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se
mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar.
Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por:
Estructuras organizacionales ms giles.
Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
Madurez en el mercado.
Diversificacin de productos.
El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI:
1.
Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con

todos los proyectos que se le asignen.
2.
Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un lder

dentro del grupo. felicitar cuando las cosas se hacen bien.
3.
Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser humano,
complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en
el social y familiar (ser siempre la misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia
basada en las viejas costumbres:
La administracin del personal basada en el castigo, la persecucin, la intolerancia y el
regao constante, lo que lo llevara a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo
apoya.
Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de
entusiasmo, ensearles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que
lleguen cada da deseosos de enfrentar los nuevos retos.
Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que hacen sus
colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administracin fracasa cuando lo
urgente no da tiempo a lo realmente importante.
4.
Debe ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero
adems, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien.
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia
basada en las viejas costumbres:

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La administracin del personal basada en el castigo, la persecucin, la intolerancia y el

regao constante, lo que lo llevara a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo
apoya.
Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de
entusiasmo, ensearles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que
lleguen cada da deseosos de enfrentar los nuevos retos.
Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que hacen sus
colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administracin fracasa cuando lo
urgente no da tiempo a lo realmente importante.

83
Unidad 26
La Toma de Decisiones
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin
elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua
caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos
entre empresas.
La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones.
Por lo tanto, es el acto ms importante en la prctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisin es una resolucin o determinacin final.
Tambin se ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin
entre dos o ms alternativas.
El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el
administrador, una vez que ha tomado la decisin, requiere firmeza en su propsito, y
debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la
planificacin y el resto de fases del proceso administrativo.
En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman ms opciones por
decisiones, porque una decisin no se puede modificar, en otras palabras, significa
abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los administradores rara
vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recin contratado, ya
que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para
todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de
gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la
libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de accin para decidir qu hacer. No
obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si
una situacin no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra
una poltica o si resulta tan importante que merece atencin especial, deber ser
manejada como una decisin no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de
una empresa, qu hacer con una lnea de productos que no tuvo el xito esperado, cmo
hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dnde el
gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.

84
En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la capacidad para tomar

decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los
programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende
mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general,
ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y tomar decisiones lgicas.

85
Unidad 27
La Comunicacin
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta
manufacturera, la comunicacin eficaz es esencial.
Qu es comunicacin?
La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y
entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados.
La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia,
para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma
manera se vuelve imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar
algunos beneficios en los cuales ayuda:
Establecer y difundir los propsitos y metas de la empresa.
Desarrollar planes para lograr dichos propsitos.
Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.
Originar un clima de amplia participacin.
Controlar el desempeo de los miembros.
Influir en la motivacin de nuestros trabajadores.
El proceso de la comunicacin.
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la
transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuacin:
1.
Emisor (codificador): fuente de informacin e iniciador del proceso de
comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras
de lo cual codifica el mensaje. En una empresa ser la persona que tiene una
informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms personas.
2.
La Codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie de

smbolos para la comunicacin. Esta es necesaria porque la informacin nicamente
puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos.
3.
Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos,

el mensaje del transmisor.
La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la
informacin tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor
es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atencin a un mensaje, no
nicamente orlo.
Lineamientos para la escucha eficaz

86
1.
Mensaje: es la informacin codificada que el transmisor enva al recepto. El

mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno
o ms de los sentidos del receptor.
2.
Canales: Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as

como el aire es para las palabras y el papel para las letras.
3.
Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la

mejor manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi.
4.
Percepcin: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor.

Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que
organizan esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.

87
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIN.
Barreras en la Comunicacin.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un mensaje,
y entre ellas se encuentran:
Barreras Interpersonales.
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas,
informacin insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales.
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho, originando
problemas en la comunicacin, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se
modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y ms si el mensaje ha sido
transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la
autoridad es una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa supervisin genera una
barrera, y por ltimo, la especializacin es otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicacin.

88
Unidad 28
El Control. Generalidades.
Definicin.
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier
desviacin evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y
desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino
control tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se le asocia
con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.
Importancia.
El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una compaa
hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual
en todos los administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance
del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles
tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las
funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma
trascendencia el control en una empresa:
Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin de lograr los
propsitos.
Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si
los propsitos de la organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin.

89
reas estratgicas de control.

El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad
o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren
el xito. Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la
empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la
empresa. Algunas reas bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas,
mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez,
son utilizadas para definir normas y sistemas de control ms detallados.
En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son interfuncionales.
Una empresa podra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los
clientes, en trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta
de servicios.
Control Gerencial y Operativo.
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa,
generalmente recae en el Gerente General de la compaa, ya que son stos los que
llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos
necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Algunas caractersticas son:
Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales.
La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado.
Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
Es peridico, programado, rtmico.
Debe ser ntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos
que realizan funciones de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el
proceso mediante el cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas sean
realizadas con efectividad.

90
Unidad 29
El Proceso de Control
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en
efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra
accin dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso
de control en una organizacin, y sin importar que se vaya a controlar, existen tres pasos
bsicos que son:
1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos;
2) medicin del desempeo o resultado obtenido y
3) Ejecucin de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran incluidos
todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y
por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se
refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los
administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por
definicin, normas son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el
establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren
alcanzar los administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos
claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta
forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a
cumplimiento y utilidad. Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con
facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para
cuantificar el rendimiento.
2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la
medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento
en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor
puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de
las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe
percibirse lo ms anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los
estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es
un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control.
3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere
una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.

91
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

Rediseando los planes o modificando las metas.
O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o
aclarando deberes y tareas.
Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor
seleccin y capacitacin de los empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del
empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las detalladas en este
curso.

92
Unidad 30
Tipos y Fuentes de Control
Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control
organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se
utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su
autorizacin o antes de que este en marcha, con el propsito de determinar la veracidad
y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes,
programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el
presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Los
presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la accin,
porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La
programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminares tambin requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte
integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el
control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son
responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas
administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de
realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As,
un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las
situaciones problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas
computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta
inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los
controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el
error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta
forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los
resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias
Contables, estadstica, contabilidad, etc.

93
Fuentes de control.
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la
organizacin misma, los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la
empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sean
preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los
objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas,
normas, presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros
de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y
voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un
individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica
Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol
individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No importa
cual sea la profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de
Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realizacin
de su labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin.

94
Unidad 31
Tcnicas de Control
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las
operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos:
Las tcnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en trminos
cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparacin de lo realizado
con relacin a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los
presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y
materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las tcnicas no presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier
empresa. Entre estas tcnicas encontramos los datos estadsticos, reportes o anlisis
especiales, observacin directa, programas de auditora, el punto de equilibrio, etc.
Tcnicas modernas de control.
Entre stas tcnicas podemos encontrar la Tcnica de Revisin y Evaluacin de
Programas (PERT por sus siglas en ingls), Grfico de Gantt o Cronograma de
Actividades, Costeo Directo y la Investigacin de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio.
Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los
costos totales de la misma, es decir, situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde.
Este anlisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al
total de costos fijos y variables ms convenientes para la organizacin, para maximizar
las utilidades a travs de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra la relacin de los
beneficios con los diferentes volmenes de ventas, en que los ingresos cubren
exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni prdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y
variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de
produccin. Los costos variables guardan relacin directa con el nivel de produccin. El
perodo para realizar el anlisis del punto de equilibrio debe ser especificado,
recomendndose trabajar con datos de un ao. Se puede determinar grficamente y
algebraicamente basndose en datos de cualquier ao.

95
Se presenta a manera de ilustracin una grfica con el punto de equilibrio, en el cual la

escala de ordenadas o "Y" representa las unidades monetarias, en este caso dlares, y la
escala de las abscisas o "X" refleja el rfica de rficam.
Los costos fijos se representan por la lnea rficamen (CF), ya que se consideran
constantes e independientes del rfica de rficam.
Los costos totales se representan por la lnea CT, que inicia de la interseccin de CF.
Las ventas en la lnea V desde el punto de origen o cero en la grfica. El punto en que se
cruzan las lneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la
derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda a la izquierda
demuestra las prdidas potenciales.
A manera de ilustracin, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dlares.
Sea CF los costos fijos de rficame en el perodo, CF= $3,000.00 dlares, en el que se
incluyen
costos
de
rficament,
rficame,
salarios,
alquileres,
etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dlares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes frmulas:
Sustituyendo valores en la frmula tenemos lo siguiente:

Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un
total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo
que se emplea la siguiente frmula:
Sustituyendo valores tenemos:
En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6,000 dlares en concepto de

ventas, para no ganar ni perder.

Grficamente, el Punto de Equilibrio se representara de la siguiente forma
96

97
Bibliografa
Bibliografa de Referencia.
A continuacin se detallan algunos libros que se considera son una fuente
imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y
adentrarse un poco ms del maravilloso mundo de la Administracin y Direccin de
Empresas.
Koontz, Harold, "Administracin", 12 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2003.
Hernndez y Rodrguez, Sergio, "Administracin, pensamiento, proceso,
estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, Mxico, 2002.
Chiavenato, Idalberto, "Administracin en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill,
Colombia, 2002.
Koontz, Harold, "Elementos de Administracin", 6 Edicin, Mc Graw Hill,
Mxico, 2001.
Schemerhorn, John R., "Administracin", Limusa Wiley, Mxico, 2001.
Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administracin", 7a Edicin, International
Thomson Editores, Mxico 19
No son las empresas las que hacen a las personas,

son las personas quienes hacen las empresas. Lo
material, tecnolgico y financiero depender siempre

98
del factor humano y este de su motivacin, visin y

compromiso.
Cuando las empresas adolecen de un buen
ambiente de trabajo o muestran signos de crisis, es un
signo inequvoco del fracaso de la jefatura.
Alex Ivn Santibez Ros

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Gestin de Pequea Empresa

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ECONOMIA DE LIBRE MERCADO

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Sin embargo, la regulacin gubernamental suele ir ms lejos, porque puede

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ndice de Valor Promedio:

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Costo Medio: Es lo que cuesta en promedio producir una cantidad determinada de

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La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,

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Productividad de la mano de obra.

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Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se

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1. Divisin del trabajo.

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Hay buenos jefes en todos los grados.

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No es igual a justicia, la justicia es aplicar una sancin

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En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su

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Para alcanzar la Calidad Total existen cuatro etapas bsicas:

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ENFOQUE CONDUCTIVISTA DE LA ADMINISTRACION:

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Fisiolgicas: Alimentacin, vestuario, vivienda.

Seguridad: Proteccin contra peligros, amenazas, prdidas o ingresos a

Egticas: Autoestima, confianza en si mismo, independencia, logros,

Desarrollo o autorrealizacin: Alcanzar el desarrollo de todas las

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Dicha relacin producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia

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