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Projet de fin dtudes

2009

ESITH

Mmoire de Fin dEtudes


Pour lobtention du diplme

DIngnieur dEtat
Logistique Internationale
Promotion 2006 2009

Sous le thme :

Optimisation de la maintenance des quipements


de production et la logistique qui lui est associe
Ralis par :

Parrain socit :

M. Mly Bensalem MAAROUFI


MABROUKI Charif
MATAICH Mohamed

Encadrants cole :

M. Sidi Mohamed KADIRI


Mme. Lalla Samira TOUHAMI

Projet de fin dtudes

2009

Ddicace

A ma trs chre et adorable mre


A celle qui a sacrifi sa vie pour moi et pour sa famille, jespre quelle trouvera dans ce modeste
travail tout mon amour et toute ma reconnaissance et ma gratitude.

A mon cher pre


A celui qui ma soutenu tout au long de mes tudes, je toffre le travail que tu as tant attendu.

A mes frres et ma sur


Abdelfattah, Otman et ma chre Fatima Zohra

A toute ma famille
A tous mes amis
Je vous remercie davoir t auprs de moi et je vous offre ce modeste travail.

Mohamed MATAICH

Projet de fin dtudes

2009

Ddicace

Aux tres les plus chers au monde


Ma mre
Mon pre Aziz
Mes surs et mes frres
Toute ma grande famille
Mes amis

Je ddie ce travail

Charif MABROUKI

Projet de fin dtudes

2009

Remerciements
Au terme de ce travail, nous tenons remercier notre parrain de stage,
le chef de la division dexploitation Benguerir, M.Mly Bensalem
MAAROUfI, pour ses encouragements, sa patience, son aide, et pour
la motivation quil nous a apport.
Nous adressons, aussi nos sincres considrations M. Sidi Mohamed
KADIRI, Mme. Lalla Samira TOUHAMI et M. Mustapha
AHLAQQACH, et nous exprimons notre reconnaissance pour leurs
efforts durant la priode de stage.
Nos remerciements vont galement M.ASRI pour sa participation
active et le temps quil a consacr notre aide malgr sa charge de
travail.
A la mme occasion, nous tenons remercier M.MOUSSAID,
M.RAFA, M.ZAHIRI pour leurs conseils et leurs soutiens durant
toute la priode du stage.
Nous prouvons aussi un profond respect M.ETTERRAK pour
leurs qualits humaines et leurs efforts quil a dploy pour que notre
travail atteigne ses fins.
Nous souhaitons, aussi, adresser tout le personnel de la
socit qui a contribu de prs ou de loin llaboration de ce projet:
Lexpression de notre gratitude

Projet de fin dtudes

2009

Rsum
Afin dassurer une meilleure productivit au moindre cot, il est ncessaire dadopter des
politiques de gestion la fois efficaces techniquement et rentables conomiquement. Cest dans
ce contexte que sinscrit notre projet de fin dtude qui a pour objectif loptimisation de la
maintenance des quipements de production de la mine de phosphate de Bengurir et la
logistique qui lui est associe.
La premire partie de ce projet consiste analyser les donnes statistiques relatives la
marche et aux arrts des quipements des installations fixes et tablir leurs modles de fiabilit
puis proposer une politique de maintenance optimale en faisant appel lapproche AMDEC.
La seconde partie tudie limpact des moyens logistiques disponibles actuellement, de
lorganisation des ateliers et de la politique dapprovisionnement et de gestion des stocks sur les
performances de la fonction maintenance au sein de la Mine de phosphate de Bengurir.
La troisime partie propose une politique de sous-traitance la lumire dune tude
comparative des cots de certaines tches de la maintenance dans le cas de la sous-traitance et
celui de la prise en charge par lOCP.
La quatrime partie porte sur les amliorations du systme de la GMAO implant
lOCP/Benguerir aprs une analyse de son fonctionnement et son rapport avec lorganisation
actuelle.

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2009

Abstract
To insure a better productivity with the slightest cost, it is necessary to adopt at the same
time efficient and lucrative policies of management. It is in this context that joins our project of
the end of study which has for objective the optimization of the maintenance of the equipments
of production and the logistics which is associated with it.
The first part of this project consists in analyzing the statistical data relative to the work and
to the equipments downtimes of the equipments of the fixed installations and in establishing their
models of reliability then in proposing a policy of optimal maintenance by appealing to the
approach FMECA.
The second part studies the impact of logistic means available at present, the organization of
workshops and the policy of supply and inventory control on the performances of the
maintenance within the Mine of Bengurir
The third part proposes a possible policy of subcontracting by comparing the costs of certain
tasks of the maintenance.
The fourth and the last part tries to bring some improvements to the system of eAM
(enterprise asset management) implemented in OCP / BENGUERIR after an analysis of its
functioning and its relation with the actual organization.

Projet de fin dtudes

2009

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2009

Sommaire
Introduction ............................................................................................................................................... 17
Partie I ...................................................................................................................................................... 19
I.1.

Prsentation du groupe OCP .......................................................................................................... 20

I.1.1.

Introduction ................................................................................................................................ 20

I.1.2.

Prsentation du site OCP de Bengurir ...................................................................................... 21

I.1.3.

Les tapes de production avec les moyens techniques ............................................................. 22

I.1.4.

Organigramme du ple mines .................................................................................................... 25

I.1.5.

Organigramme du MNG (Ple Mines Gantour).......................................................................... 26

Partie II ..................................................................................................................................................... 28
II.1.

Chapitre I ....................................................................................................................................... 29

II.1.1.

Introduction................................................................................................................................ 29

II.1.2.

Prsentation des installations du primtre tudi................................................................... 30

II.1.3.

Analyse des donnes statistiques .............................................................................................. 32

II.1.4.

Prsentation de la dmarche de rsolution de problme : ....................................................... 42

II.1.5.

Application de la dmarche:....................................................................................................... 44

II.2.

Chapitre II ...................................................................................................................................... 50

II.2.1.

Introduction ................................................................................................................................ 50

II.2.2.

Prsentation dtaille de la dmarche AMDEC ......................................................................... 51

II.2.3.

Application de la mthode AMDEC aux principaux quipements des installations fixes: ......... 53

Synthse ........................................................................................................................................... 59
II.2.4.

Actions damliorations.............................................................................................................. 60

Partie III.................................................................................................................................................... 62
III.1.

Chapitre I ....................................................................................................................................... 63

Introduction ........................................................................................................................................ 63
III.1.1.

Enjeux de la gestion des stocks .................................................................................................. 64

III.1.2.

Objectifs atteindre ................................................................................................................... 64

III.1.3.

Analyse du sujet ......................................................................................................................... 65

III.1.4.

La classification ABC ................................................................................................................... 68

III.1.5.

Classification ABC du stock actuel en valeur .............................................................................. 69

III.1.6.

Rsultats de lanalyse ABC:......................................................................................................... 72

III.1.7.

Consquences de lanalyse ABC ................................................................................................. 72

Projet de fin dtudes

III.2.

2009

Analyse du stock de pices de rechange ........................................................................................ 74

III.2.1.

Introduction ................................................................................................................................ 74

III.2.2.

Le stock moyen ........................................................................................................................... 74

III.2.3.

Taux de rotation ......................................................................................................................... 76

III.2.4.

Calcul du taux de rotation de chaque article ............................................................................. 77

III.2.5.

Dtection du stock obsolte....................................................................................................... 81

III.3.

Choix des modes de gestion ........................................................................................................... 85

III.3.1.

Prsentation de la nouvelle politique dapprovisionnement et de gestion de stock : .............. 85

III.3.2.

Introduction aux Classes Homognes de Gestion ...................................................................... 85

III.3.3.

Dfinitions des CHG lies la maintenance ............................................................................... 86

III.3.4.

Processus oprationnels............................................................................................................. 89

III.3.5.

Rgles d'approvisionnement ...................................................................................................... 89

III.3.6.

Rgles de gestion des stocks ...................................................................................................... 96

III.3.7.

Fichier de suivi type .................................................................................................................. 103

III.3.8.

Affectation des lments analyss dans les CHG ..................................................................... 107

III.4.

Redimensionnement du magasin ................................................................................................. 109

III.4.1.

Introduction : ............................................................................................................................ 109

III.4.2.

Implantation actuelle ............................................................................................................... 109

III.4.3.

Organisation de lespace rserv aux pneumatiques : ............................................................ 111

III.4.4.

Dimensionnement des rayonnages : ........................................................................................ 112

III.4.5.

Dimensions des rayonnages : ................................................................................................... 115

III.4.6.

Organisation de lespace rserv au stockage des pices lourdes : ........................................ 117

III.4.7.

Cots dinvestissement ............................................................................................................ 118

III.4.8.

Nouvelle implantation .............................................................................................................. 120

III.5.

Chapitre II .................................................................................................................................... 121

III.5.1.

Evaluation du parc vhicules .................................................................................................... 122

III.5.2.

Calcul des retards des interventions cause de non disponibilit des vhicules ................... 124

III.5.3.

Calcul du besoin rel ................................................................................................................ 124

III.5.4.

Analyse des rsultats obtenus .................................................................................................. 132

III.5.5.

Actions damlioration ............................................................................................................. 133

III.5.6.

Evolution des dpenses de maintenance : ............................................................................... 136

III.5.7.

Comparaison des dpenses des diffrents types des vhicules LLD et OCP ............................ 140

III.5.8.

Acquisition de nouveaux vhicules .......................................................................................... 142

III.5.9.

Performances techniques du parc acqurir .......................................................................... 143

Projet de fin dtudes

2009

III.5.10.

Evaluation des moyens de manutention .............................................................................. 146

III.5.11.

Estimation du besoin ............................................................................................................ 151

III.5.12.

Analyse des rsultats obtenus .............................................................................................. 151

Partie IV.158
IV.1.

Travail ralis................................................................................................................................ 159

IV.2.

Essai des moteurs en charge ........................................................................................................ 159

IV.3.

Cot dinvestissement .................................................................................................................. 160

IV.4.

Calcul des pertes de production ................................................................................................... 161

IV.5.

La rentabilit de linvestissement ................................................................................................ 162

IV.6.

Rebobinage ................................................................................................................................... 163

IV.7.

Cot de la sous-traitance par an : ................................................................................................ 163

IV.8.

Calcul des pertes de production ................................................................................................... 165

IV.9.

La rentabilit de linvestissement ................................................................................................ 165

IV.10.

Les motivations du recours des entreprises extrieures....................................................... 165

Partie V..170
V.1.

Contexte du projet GMAO du Groupe OCP : ................................................................................ 171

V.2.

Situation de la GMAO (module eAM)........................................................................................... 171

V.3.

Le processus de maintenance de la GMAO eAM/oracle : ............................................................ 172

V.4.

Anomalies dtectes : .................................................................................................................. 183

V.5.

Recommandations et amliorations: ........................................................................................... 186


Conclusion : .................................................................................................................................... 187

Conclusion gnrale...188

Projet de fin dtudes

2009

Liste des figures


Figure 1 : rserves marocaines des phosphates ............................................................................. 22
Figure 2: organigramme ple mines janvier 2009 ........................................................................ 25
Figure 3: organigramme Direction des exploitations minires GANTOUR ................................. 26
Figure 4: installation pierrage ...................................................................................................... 30
Figure 5 : installation criblage ....................................................................................................... 31
Figure 6 : installation de chargement ............................................................................................ 32
Figure 7 : plan de maintenance actuel ........................................................................................... 34
Figure 8 : informations donnes par la GMAO ............................................................................. 34
Figure 9 : Rpartition des heures de marche et darrt par quipement en % ............................... 36
Figure 10 : Heures de marche et darrt ........................................................................................ 37
Figure 11 : rpartition des heures darrt ...................................................................................... 37
Figure 12 : les trois niveaux de la disponibilit ............................................................................ 40
Figure 13 : rpartition des temps de bon fonctionnement ............................................................. 41
Figure 14 : rpartition des temps de rparation ............................................................................. 41
Figure 15 : les tapes de rsolution de problme .......................................................................... 42
Figure 16 : Cycle PDCA ............................................................................................................... 43
Figure 17 : diagramme causes-effets pour les alimentateurs ........................................................ 48
Figure 18:heures d'arrt ................................................................................................................. 53
Figure 19:frquences d'arrt .......................................................................................................... 54
Figure 20 : exemple darborescence .............................................................................................. 58
Figure 21 : analyse fonctionnelle externe de lalimentateur ......................................................... 58
Figure 22 : Arbre de dcision ........................................................................................................ 59
Figure 23 : Politique de maintenance propose par loutil AMDEC ............................................ 60
Figure 24: Evolution de la valeur du stock ................................................................................... 65

Projet de fin dtudes

Figure 25: rpartition du stock en nombre

2009

Figure 26 : rpartition du stock en valeur ............. 67

Figure 27 : Classification ABC du stock en valeur ....................................................................... 72


Figure 28 : Une commande par an ................................................................................................ 74
Figure 29 : Le stock moyen 1 commande anne pleine ............................................................. 75
Figure 30 : Le stock moyen 1 livraison en cours danne .......................................................... 75
Figure 31 : Stocks moyens priodiques......................................................................................... 76
Figure 32 : Stocks moyens inter-vnementiels ............................................................................ 76
Figure 33 : rpartition du stock dormant selon lanne dapprovisionnement .............................. 81
Figure 34 : rpartition du stock en nombre et en valeur................................................................ 83
Figure 35 : rpartition aprs interrogation des maintenanciers ..................................................... 83
Figure 36 : implantation actuelle du magasin central.................................................................. 109
Figure 37 : Etat actuel du stock ................................................................................................... 111
Figure 38 : Avant mise en rayonnage

Aprs mise en rayonnage ..... 112

Figure 39 : alvole ....................................................................................................................... 113


Figure 40 : vue de face des pneus palettiss ................................................................................ 113
Figure 41 : rayonnage propos .................................................................................................... 114
Figure 42 : Dimensions des rayons existants .............................................................................. 115
Figure 43 : rayonnage actuelle du magasin ................................................................................. 116
Figure 44 : schma illustrant le nouveau rayonnage .................................................................. 117
Figure 45 : Avant palettisation

Aprs palettisation ................. 118

Figure 46 : nouvelle implantation ............................................................................................... 120


Figure 47 : volution du parc ...................................................................................................... 123
Figure 48 : rpartition du parc OCP selon lge des vhicules ................................................... 123
Figure 49 : kilomtrage mensuel moyen par service................................................................... 130
Figure 50 : rpartition des temps dattente .................................................................................. 134

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2009

Figure 51 : Cot de maintenance HYUNDAI 15121 .................................................................. 137


Figure 52 : Cot de maintenance MITSUBISHI 23603 .............................................................. 137
Figure 53 : volution du kilomtrage des vhicules OCP ........................................................... 138
Figure 54 : volution du kilomtrage des vhicules OCP ........................................................... 138
Figure 55 : comparaison du kilomtrage des vhicules OCP et LLD ......................................... 139
Figure 56 : volution de la consommation moyenne spcifique des vhicules OCP et LLD ..... 140
Figure 57 : Comparaison entre location et acquisition des vhicules ........................................ 143
Figure 58 : grue automotrice ....................................................................................................... 154
Figure 59 : Stabilisateurs en extension ........................................................................................ 154
Figure 60 : exemple dengin propos .......................................................................................... 155
Figure 61 : stabilisation extension de charge .............................................................................. 155
Figure 62 : architecture oracle ..................................................................................................... 172

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2009

Liste des tableaux


Tableau 1 : rpartition par type de maintenance ........................................................................... 35
Tableau 2 : analyse des heures de marche et darrt par equipement ........................................... 36
Tableau 3 : MTBF et MTTR des quipements ............................................................................. 40
Tableau 4 : pourcentage des MTBF et MTTR des quipements................................................... 41
Tableau 5 : Les tapes de rsolution de problme ........................................................................ 43
Tableau 6 : exemple danalyse qualitative .................................................................................... 55
Tableau 7 : coefficient de pondration .......................................................................................... 56
Tableau 8 : grille de cotation du critre scurit ........................................................................... 56
Tableau 9 : grille de cotation du critre frquence darrt ............................................................ 56
Tableau 10 : grille de cotation du critre heures darrt................................................................ 56
Tableau 11 : grille de cotation du critre cot ............................................................................... 57
Tableau 12 : grille de cotation du critre dtection ....................................................................... 57
Tableau 13: Valeur de stock .......................................................................................................... 65
Tableau 14 : Les magasins existants ............................................................................................ 66
Tableau 15 : Rpartition du stock (exprimer en %) ...................................................................... 66
Tableau 16:Classement hirarchis en fonction de la valeur dcroissante du stock. .................... 70
Tableau 17 : stock forte rotation ................................................................................................. 77
Tableau 18 : stock actif ................................................................................................................. 78
Tableau 19 : stock dormant ........................................................................................................... 78
Tableau 20 : Stock dormant selon lanne dapprovisionnement ................................................. 81
Tableau 21 : rpartition actuelle du stock ..................................................................................... 82
Tableau 22 : rpartition aprs interrogation des maintenanciers ................................................... 83
Tableau 23 : stock des pices des engins reforms ....................................................................... 84
Tableau 24 : affectation des articles tudis ................................................................................ 107

Projet de fin dtudes

2009

Tableau 25 : Marques en stock .................................................................................................... 110


Tableau 26 : rayonnages vider .................................................................................................. 111
Tableau 27 : rpartition parc LLD ............................................................................................... 122
Tableau 28 : Parc OCP ................................................................................................................ 122
Tableau 29 : volution du parc .................................................................................................... 123
Tableau 30 : kilomtrage moyens par service ............................................................................. 128
Tableau 31 :Tableau de cueillette dinformations ....................................................................... 132
Tableau 32 : estimation du besoin rel ........................................................................................ 135
Tableau 33 : kilomtrage annuel des vhicules OCP .................................................................. 137
Tableau 34 : kilomtrage annuel des vhicules LLD .................................................................. 138
Tableau 35 : comparaison du kilomtrage moyen ...................................................................... 139
Tableau 36 : consommation spcifique du carburant .................................................................. 140
Tableau 37 : rpartition du parc vhicules par type .................................................................... 140
Tableau 38 : charges des vhicules lgers ................................................................................... 141
Tableau 39 : Charges des vhicules tout terrain .......................................................................... 141
Tableau 40 : synthse de comparaison des cots ........................................................................ 142
Tableau 41 : Comparaison entre location et acquisition des vhicules ...................................... 142
Tableau 42 : descriptif technique du moteur ............................................................................... 143
Tableau 43 : descriptif technique du chssis ............................................................................... 144
Tableau 44 : descriptif technique des dimensions ....................................................................... 144
Tableau 45 :moyens de servitude ................................................................................................ 148
Tableau 46 : caractristiques techniques demandes .................................................................. 155
Tableau 47 : calcul de linvestissement....................................................................................... 164
Tableau 48 : charges annuelles de main doeuvre ....................................................................... 164
Tableau 49 : charges prvues dinvestissement .......................................................................... 164

Projet de fin dtudes

2009

Liste des abrviations et mots cls

AMDEC: Analyse des modes de dfaillances leurs effets et leurs criticits


OCP : Office Chrifien des Phosphates
MNG : Pole Mine GANTOUR
BREX : Bon de rparation lextrieur
GMAO : Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateurs
EAM: Enterprise Asset Management
INV: Inventory
PO: Purchasing Order
OT : Ordre De Travail
DI: Demande Dintervention
LLD : Location longue dure
CHG : Classes Homognes de Gestion
MTTR: mean time to repair
MTBF: mean time between failure

Projet de fin dtudes

2009

Introduction
Le Maroc, pays ayant une longue tradition minire, produit en quantits apprciables une
large gamme de substances minrales : phosphates, plomb, zinc, cuivre, cobalt, manganse,
fluorine, barytine. Le secteur minier et para-minier qui assure plus de 35.000 emplois, ralise
un chiffre d'affaire de l'ordre de 18 milliards de dirhams et participe hauteur de 6% dans le PIB.
Les exportations minires reprsentent prs de 20% en valeur et 80% en volume des exportations
nationales, lments, qui nous ont pousss effectuer notre projet de fin dtude chez un leader
mondial du secteur minier, lOffice Chrifien des Phosphates, connu actuellement sous la
dnomination de OCP SA .
LOCP est dans une phase de grandes ralisations : transformation en socit anonyme,
dparts massif la retraites, grands projets, dcentralisation, nouvelle gouvernance, amlioration
des performances, mobilisation des ressources humaines Bref, les fondations de la nouvelle
maison OCP sont en place. Cette reconstruction s'annonce, dans une conjoncture marque par un
ralentissement de lconomie mondiale. Cependant, cette situation conforte la stratgie du
groupe. Cest une occasion pour acclrer le dveloppement en continuant investir et saisir
pleinement toutes les opportunits que la crise en cours offrira. Ces circonstances vont aussi
permettre au groupe de parachever sa transformation.
Les priodes du ralentissement conomique prsentent les meilleures opportunits pour
revoir les politiques de gestion adoptes, de ce fait, notre projet de fin dtude porte sur
loptimisation de la maintenance des quipements de production et la logistique qui lui est
associe.
A travers ce rapport nous prsentons notre travail sous forme de quatre parties
principales.
La premire partie de ce projet consiste proposer une politique de maintenance optimale
en faisant appel lapproche AMDEC aprs une analyse des donnes statistiques relatives la
marche et aux arrts, et ltablissement des modles de fiabilit pour les principaux quipements
des installations fixes.
En second lieu, nous avons tudi limpact des moyens logistiques disponibles
actuellement, de lorganisation des ateliers et de la politique dapprovisionnement et de gestion

Projet de fin dtudes

2009

des stocks, sur les performances de la fonction maintenance au sein de la Mine de phosphate de
Bengurir.
Ainsi, nous avons propos une politique de sous-traitance la lumire dune tude
comparative des cots de certaines tches de la maintenance dans le cas de la sous-traitance et
celui de la prise en charge par lOCP.
En dernier lieu, et pour amliorer la gestion de la maintenance, nous avons propos des
amliorations du systme de la GMAO implant lOCP/Benguerir aprs une analyse de son
fonctionnement et son rapport avec lorganisation actuelle.

Projet de fin dtudes

2009

Partie I
Prsentation de lentreprise

Cette partie est une prsentation de la


socit daccueil. Nous allons donner une brve
prsentation

du

groupe

OCP,

et

nous

prsentons, par la suite, le site de Bengurir.

Projet de fin dtudes

2009

Prsentation du groupe OCP


I.1.1.

Introduction

Le Groupe OCP (abrviation dOffice Chrifien des Phosphates) est spcialis dans
lextraction, la valorisation et la commercialisation de phosphate et des produits drivs. Chaque
anne, plus de 30 millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recle
les trois-quarts des rserves mondiales.
Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP coule
95 % de sa production en dehors des frontires nationales. Oprateur international, il rayonne sur
les cinq continents de la plante o il ralise un chiffre daffaires annuel de 2,92 milliard de
dollars l'export (2007). (en 2008 : CA : 60,14 milliards de DH)
Moteur de lconomie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rle dentreprise
citoyenne. Cette volont se traduit par la promotion de nombreuses initiatives, notamment en
faveur du dveloppement rgional et de la cration dentreprises.
Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de
consolidation de ses positions traditionnelles et dveloppe de nouveaux dbouchs avec une
exigence sans cesse raffirme : amliorer la qualit de ses produits tout en maintenant un niveau
lev en matire de scurit et de protection de lenvironnement.
Fiche didentit
Date de cration de lOCP : 1920
Date de cration du Groupe OCP : 1975
Date de cration dOCP SA : 2007
Rserves de phosphate : 20 milliards de tonnes sur un total mondial de 50 milliards
Production : phosphate et drivs phosphats (acide phosphorique, engrais)
Sites de production :
Phosphate : Khouribga, Bengurir, Youssoufia, Boucra-Layoune
Drivs : Safi, Jorf Lasfar
Ports dembarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Layoune
Effectifs : 19.874 dont 856 ingnieurs et quivalents

Projet de fin dtudes

2009

Les chiffres cls 2007


Phosphates et produits drivs
Production marchande de phosphate (en millions de tonnes) : 31,7
Parts de march linternational :
Phosphate : 45,5 %
Acide Phosphorique : 49,2 %
Engrais : 10,4 %
Phosphates sous toutes formes : 31,7 %
Rsultats :
Le chiffre daffaires consolid de lanne 2008 a plus que doubl par rapport lanne 2007,
passant de 28,9 milliards de dirhams 60,14 milliards de dirhams.

I.1.2.

Prsentation du site OCP de Bengurir

Bref historique
17 km lest de la ville de Bengurir et 77 km de Youssoufia, la mine ciel ouvert

de Bengurir est implante dans la partie orientale du gisement de Gantour. Depuis 1965, le site
fait lobjet dune srie dtudes gologiques de reconnaissance et de valorisation. Son plan de
dveloppement a t conu de faon permettre une volution progressive de la capacit de
production. Ltape actuelle vise faire passer le potentiel dextraction de 3,10 4,5 millions de
tonnes par an lhorizon 2018.
Aprs extraction, le phosphate est achemin par camions et par trains jusquaux industries
chimiques de Safi ou lusine de traitement de Youssoufia. Une partie de la production destine
lexportation est expdie via les ports minraliers de Jorf Lasfar et Casablanca.

Projet de fin dtudes

2009

Figure 1 : rserves marocaines des phosphates


Les estimations des rserves de la mine de Benguerir slvent 1,744 milliards de mtres cubes.
Avec la cadence actuelle de production, ces rserves vont assurer une exploitation dau moins 3 sicles.
Le phosphate extrait de la mine de Benguerir est entirement valoris dans les installations des
industries chimiques de Safi et aux usines de calcination de Youssoufia par voie ferroviaire.

I.1.3.

Les tapes de production avec les moyens techniques

Sondeuses lectriques 45R et diesel sur pneus T4BH et SK60


Foration : Cest une machine sondeuse destine pour la foration
des trous verticaux dans le sol disposs dune faon bien
dtermine, de telle sorte que lon puisse utiliser des charges
dexplosif a fin de sauter le terrain pour le rendre facile
dcaper.

Projet de fin dtudes

2009

Sautage

Sautage : Cest lopration qui consiste fragmenter les terrains


durs par lexplosif nitrate fuel . Cette opration a pour but de
remplir les trous fors par lexplosif en tenant compte dun schma
de tir appropri.

Draglines de type : P&H, M7500 et 200B

Dcapage : Cest lenlvement des terrains morts pour accder aux


couches phosphates au moyen de grande machine appele
dragline.

Chargeuses 992C WA800-3 ou pelles 155B.

Dfruitage : Consiste dabord procder au gerbage du phosphate.


Les tas constitus sont chargs sur des camions.

UNIT-RIG et HAULPAK de charge 136 T et LECTRA HAUL de charge 110 T

Transport : Consiste transporter le phosphate vers les trmies est


assur par les camions.

Traitements mcaniques :

Le produit issu du chantier dextraction subit une srie de traitements (pierrage, Stockage,
Reprise) visant rduire la quantit de striles et assurer la qualit requise par un mlange adquat des
diffrentes couches.

pierrage : Le phosphate est vers dans deux trmies qui


alimentent deux cribles de maille 90*90 mm destins llimination
des grosses pierres. Ces dernires sont vacues vers deux mises
terril aprs avoir subi un re-criblage de rcupration et une
fragmentation dans un concasseur.

Projet de fin dtudes

2009

Stockage : Il est assur par une machine appele Stacker

Reprise : Le phosphate stock par la machine stockeuse est repris


par une machine appele Roue-pelle.

Criblage : Le phosphate cribl est stock dans un parc secondaire


appel parc dhomognisation, ils sont aux nombres de quatre, de
125000 m3chacun

Chargement des trains : Cette opration consiste charger des


wagons dans une station de chargement double voie alimente par
une roue pelle via une trmie de rception et une cascade de
convoyeurs. Le positionnement des wagons est command par deux
locotracteurs.

Projet de fin dtudes

I.1.4.

2009

Organigramme du ple mines

Figure 2: organigramme ple mines janvier 2009

Projet de fin dtudes

I.1.5.

2009

Organigramme du MNG (Ple Mines Gantour)

Figure 3: organigramme Direction des exploitations minires GANTOUR

Projet de fin dtudes

2009

La Division extraction de Bengurir est organise en deux services oprationnels (Exploitation et


Maintenance) et deux services fonctionnels (Mthodes & Planning, Contrle de gestion).

27

Projet de fin dtudes

2009

Partie II
II.

Intitul de la partie

Par une analyse des donnes statistiques relatives la


marche et aux arrts, tablir les modles de fiabilit des
principaux quipements utiliss par lOCP Benguerir
et proposer une politique de maintenance optimale en
faisant appel lapproche AMDEC.

INTRODUCTION :
La crise conomique mondiale et son impact sur lindustrie des phosphates crent une opportunit
pour le groupe OCP pour optimiser sa politique de maintenance. Cest dans ce contexte l que se
justifie les actions entreprises par les entits de production et de maintenance pour amliorer les
performances des quipements.
Rsum
Aprs une brve prsentation et description des installations du primtre tudi nous avons
rparti ltude en deux chapitres :

Nous avons tal les tudes menes dans le but de raliser une analyse critique des temps
darrt et de marche des principaux quipements des installations en question, puis, en
recourant une mthode de rsolution de problme, nous avons analys les lments des
ces installations.

Nous avons ralis une analyse AMDEC et nous avons propos une nouvelle politique de
maintenance.

28

Projet de fin dtudes

2009

Chapitre I

Analyse des donnes statistiques relatives


la marche et aux arrts

II.1.1.

Introduction

Pour dterminer ltat actuel des installations et proposer des amliorations nous avons men une
analyse des donnes statistiques relatives aux tats de marche et darrt.
Nous cherchons par cette analyse donner les liens pouvant exister entre les diffrents paramtres
et en tirer des informations statistiques qui permettent de dcrire de faon succincte les principales
informations contenues dans ces donnes.

29

Projet de fin dtudes

II.1.2.

2009

Prsentation des installations du primtre tudi

Introduction

Avant dentamer le cur du sujet nous commenons par une description des installations tudies.
Les installations ont pour rle le traitement mcanique du phosphate.
Cette opration vise rduire la quantit de striles et assurer la qualit requise par un mlange
adquat des diffrentes couches de phosphate produites par la mine.
Pour cela la matire passe par les tapes suivantes :

Lpierrage :

Les camions de chantier sont dchargs dans deux trmies de rception alimentant deux cribles
pierreurs de maille 90 x 90mm destins llimination des gros blocs striles. Ces derniers sont
vacus vers deux terrils aprs avoir subi un recriblage de rcupration et une fragmentation dans un
concasseur mchoires. Le phosphate pierr est achemin vers un parc de stockage de capacit 4 x
77500 m3 dot de deux stockeuses translation sur rails.

Figure 4: installation pierrage

Le criblage :

Aprs la caractrisation chimique du produit stock ltape prcdente, les proportions de chaque
couche dans le mlange sont dtermines et on procde au dstockage du produit par roue pelle. Il est
ensuite achemin via une liaison de convoyeurs vers la station de criblage dote de cinq cribles de
maille de 10 x 10 mm.

30

Projet de fin dtudes

2009

Le strile de ce stade est achemin vers deux autres terrils aprs avoir subi une opration de
recriblage comme dans le stade prcdent. Le produit cribl est achemin vers des parcs de stockage
dune capacit de 4 x 100000 m3 pour tre prhomognis par une stockeuse translation alternative.

Figure 5 : installation criblage

Le chargement des trains :

Cette opration consiste homogniser le produit laide dun systme de gratteurs et charger
des wagons dans une station de chargement double voie alimente par une roue pelle via une trmie
de rception et une cascade de convoyeurs. Le positionnement des wagons est command par deux
locotracteurs, un pour chaque voie.

31

Projet de fin dtudes

2009

Figure 6 : installation de chargement

II.1.3. Analyse des donnes statistiques


Aprs avoir dtaill le fonctionnement et les rles des installations fixes nous prsentons les
diffrents types de maintenance puis nous analysons les donnes statistiques lies au plan de
maintenance actuel et aux heures de marche et darrt.

Differents types de maintenance

Gnralement, la maintenance comprend trois aspects : le correctif, le conditionnel et le


systmatique. Nous commencerons par dfinir ces trois types de maintenance :
La maintenance corrective : elle consiste nagir quaprs dfaillance et ceci pour liminer le
dfaut moyennant un dpannage ou une rparation.
La maintenance conditionnelle : fait partie de la maintenance prventive et consiste nagir que
suivant un vnement rvlateur provenant dun suivi progressif du dfaut qui est en gnral
reprsent par un seuil dalerte. Ce suivi peut se faire par lintermdiaire dun capteur (mesure de
temprature, de vibration ou de la teneur dun lubrifiant) ou dun diagnostique priodique.
La maintenance systmatique : autre type de la maintenance prventive. Elle consiste agir
selon un chancier tabli selon le temps ou le nombre dunits dusage. Elle consiste bien connatre
lhistorique des quipements et les processus de dgradation.

32

Projet de fin dtudes

2009

Il existe, aussi, un quatrime aspect de la maintenance, savoir la maintenance amliorative.


Cette dernire consiste agir en proposant des amliorations ou des modifications de la conception
initiale pour liminer ou du moins diminuer les dfaillances. Elle permet de dterminer leurs causes et
de trouver des solutions ou des remdes adquats pour leur surpression.
Le plus souvent, une politique de maintenance est une combinaison des trois premiers aspects (on
ajoute parfois le quatrime) et dpend de critres techniques et conomiques.
Critres techniques :
Impact sur la scurit des personnes et du matriel
Caractre de la dfaillance (rgulire ou alatoire)
Rythme de dveloppement de la dfaillance.
Critres conomiques :
Les cots de la maintenance (directs et indirects)
Le cot global de possession (LCC).

Plan de maintenance actuel

Aprs avoir dfini les diffrents types de maintenance, il est impratif avant de se lancer dans
lanalyse des donnes statistiques dtudier celle adopte actuellement par les services mcaniques et
lectriques des installations fixes. Pour cette partie nous nous sommes bass sur les donnes de la
GMAO concernant les installations tudies pour la dure du 01/01/2008 au 01/01/2009, soit les
donnes dune anne de production.
PLAN DE MAINTENANCE DES
INSTALLATIONS
temps
frquence
pourcentage TEMPS

corrective
3620,05
3363
66%

conditionnelle systmatique amliorative


1851,91
3885
34%

7,24
23
0%

0
0
0%

total(h)
5479,2
7271

33

Projet de fin dtudes

2009

Plan de maintenance
0%

0%

34%

corrective
conditionnelle
66%

systmatique
amliorative

Figure 7 : plan de maintenance actuel


Nous remarquons que la majorit des interventions au niveau des installations fixes sont
correctives, la maintenance systmatique est quasi-absente.

Diagnostic du plan de maintenance actuel

La base GMAO nous donne le plan de maintenance pour chaque quipement, les temps et les
frquences darrt et dautres indicateurs, par exemple, pour le chargement nous trouvons :

Figure 8 : informations donnes par la GMAO


Aprs collecte des donnes relatives aux temps dintervention en maintenance pour les
installations nous obtenons le tableau suivant :
34

Projet de fin dtudes

2009
Tableau 1 : rpartition par type de maintenance

Trmie 1

Trmie 2

Chane de
Criblage

Axe stacker 1

Axe stacker 2

Chargement

temps

correctiv
e
956,67

conditionnell
e
668,4

systmatiqu
e
1,58

Amliorativ
e
0

total(h
)
1626,6
5
1633

frquence

440

1188

pourcentage
TEMPS
temps

59%

41%

0%

0%

1052,08

483,42

1536,5

frquence

330

721

1054

pourcentage
TEMPS
temps

68%

31%

0%

0%

1124,27

650

0,08

frquence

1367

1836

pourcentage
TEMPS
temps

63%

37%

0%

0%

12,25

4,75

17

frquence

26

17

43

pourcentage
TEMPS
temps

72%

28%

0%

0%

38,25

7,67

45,92

frquence

21

23

44

pourcentage
TEMPS
temps

83%

17%

0%

0%

436,53

37,67

4,58

478,78

frquence

1179

100

14

1293

pourcentage
TEMPS

91%

8%

1%

0%

1774,3
5
3204

Nous observons que la maintenance corrective domine les autres types de maintenance pour les
diffrents quipements des installations fixes.

Analyse des donnes statistiques relatives des marches et des arrts

Pour cette partie nous nous sommes bass, aussi, sur les donnes de la GMAO concernant les
installations fixes pour la dure du 01/01/2008 au 01/01/2009.
La GMAO donne les informations suivantes :

35

Projet de fin dtudes

2009

Tableau 2 : analyse des heures de marche et darrt par quipement

Figure 9 : Rpartition des heures de marche et darrt par quipement en %


Le graphe ci-dessus prsente des pourcentages importants des heures darrt non identifies, ce qui
influe sur la qualit de linformation que fournit loutil GMAO.
36

Projet de fin dtudes

2009

Rpartition des heures de marche et d'arrt

Nous analysons dans ce qui suit la rpartition des heures de marche et darrt des installations
fixes pour la priode du 01/01/2008 au 01/01/2009

Rpartition des heures de marche


et d'arrt
35%
H.Marche
65%

H.Arrt

Figure 10 : Heures de marche et darrt


Nous constatons que, en moyenne, 65% des heures sont des arrts alors que dans ces arrts nous
trouvons 74% non identifis :

Rpartition des heures d'arrt


26%

H.Arrt Identifi

74%

H.Arrt Non Identifi

Figure 11 : rpartition des heures darrt


Vu le pourcentage lev des heures non identifis, la base GMAO reste incapable de nous
communiquer des informations fiables et interprtables.
Analyse de fiabilit des composants des machines
Dfinition de la fiabilit
Aptitude d'un bien accomplir une fonction acquise dans des conditions donnes pendant un
temps donn ou caractristique d'un bien exprime par la probabilit qu'il accomplisse une fonction
requise dans des conditions donnes pendant un temps donn .

37

Projet de fin dtudes

2009

A la notion de temps on peut assimiler :

- le nombre de cycles effectus machine automatique.


- la distance parcourue matriel roulant.
- le tonnage produit quipement de production.
Commentaires
* Un quipement est fiable s'il subit peu d'arrt pour pannes.
* La notion de fiabilit s'applique :
- un systme rparable
- des systmes non rparables .
La fiabilit peut se caractriser par :

M.T.B.F

(Mean Time Between Failure) que l'on peut traduire par : Moyenne des temps de bon
fonctionnement.

Temps de bon fonctionnement

M.T.B.F=
Nombre de priodes de bon fonctionnement
Le taux de dfaillance (lambda) :
On l'appelle galement taux de panne, il est gal l'unit de temps sur le MTBF

1
MTBF
38

Projet de fin dtudes

2009

Pour un quipement (systme rparable) le taux de dfaillance se traduit souvent par une
courbe mettant en vidence 3 poques de la vie de lquipement "courbe en baignoire".

Epoque A

Epoque B

Epoque C

Temps
A Epoque des dfaillances prcises (dfaut de jeunesse ou de vernissage).
B Dure de vie utile, fonctionnement normal, dfaillance alatoire indpendante du
temps.
C Epoque de dfaillances d'usure ou panne de vieillesse.

La disponibilit

La disponibilit est en maintenance la caractristique essentielle dun systme. Lamliorer ou du


moins la conserver son meilleur niveau est lobjectif prioritaire de la maintenance.
La disponibilit est la capacit que possde un systme pouvoir assurer un service dans des
conditions donnes et un instant t. Autrement dit, un systme prsentant une bonne disponibilit est
un systme rarement en dfaillance et dont les avaries sont de courtes dures.

Mthodologie

La disponibilit dpend donc de la MTBF et de la MTTR (Moyenne des temps Techniques de


rparation).

MTBF
Disponibilit = D =
MTBF + MTTR
Le schma suivant prsente les trois niveaux de la disponibilit :

39

Projet de fin dtudes

2009

Figure 12 : les trois niveaux de la disponibilit


A laide des donnes de la GMAO nous avons pu dterminer les MTBF, MTTR et les taux de
disponibilit pour les principaux quipements des installations fixes.
Tableau 3 : MTBF et MTTR des quipements
Indicateur

trmie1

trmie2

axe
stacker1

axe
stacker2

Reprise

chargement total

MTBF (*)
MTBF (**)
MTTR
Disponibilit
Matriel
Disponibilit
Globale

16,79
8,35
2,06
89%

22,53
10,58
3,16
88%

274,05
173,53
0,45
100%

416,46
255,71
1,82
100%

5,18
4,04
0,82
86%

6,37
2,32
0,36
95%

63%

63%

99%

99%

94%

42%

741,38
454,53
8,67

40

Projet de fin dtudes

2009

Tableau 4 : pourcentage des MTBF et MTTR des quipements


trmie1
MTBF (*)
MTBF (**)
MTTR

trmie2

2%
2%
24%

axe
stacker1

3%
2%
36%

axe
stacker2

37%
38%
5%

Reprise

56%
56%
21%

chargement

1%
1%
9%

1%
1%
4%

(*) Dfinition 1 : MTBF= (Heures thoriques - Heures d'arrt matriel)/ Nombre d'arrt
(**) Dfinition 1 : MTBF= Heures de marche / Nombre d'arrt
2%

1%

1%

MTBF (*)

2%

38%

trmie1
trmie2

56%

axe stacker1
axe stacker2
Reprise
chargement

Figure 13 : rpartition des temps de bon fonctionnement

MTTR
9%

4%

24%
trmie1

21%

trmie2
axe stacker1
axe stacker2

5%
36%

Reprise
chargement

Figure 14 : rpartition des temps de rparation


Daprs lanalyse des MTTR et des MTBF nous constatons que les trmies 1 et 2 ont un temps de
bon fonctionnement faible et un temps de rparation important.
Pour dterminer des solutions aux problmes des pannes nous suivons une dmarche
mthodologique de rsolution de problme.
41

Projet de fin dtudes

2009

II.1.4. Prsentation de la dmarche de rsolution de problme :


La dmarche de rsolution de problme demande de passer par quatre tapes dont les frontires
sont assez prcises. Il sagit de lidentification du problme, de la recherche des causes, de la
recherche des solutions et de limplantation de la solution.

Identification du problme

Recherche des Causes

Recherche des Solutions

Implantation des Solutions


Figure 15 : les tapes de rsolution de problme

Ces quatre tapes se retrouvent dailleurs dans le fameux cycle PDCA de W. Edward Deming
(amlioration continue).

42

Projet de fin dtudes

2009

Suivi
Standarisation
Amlioration de la
solution

Choix du thme
Identification du
problme
Moyens et
ressources
Agir

Planifier

Contrler

Faire

Mesurer les
rsultats et valuer
les consquences
Tester la solution

Causes possibles
Solutions possibles
Mise en application
Figure 16 : Cycle PDCA

Le cycle PDCA complte la dmarche proprement dite de la rsolution du problme en ajoutant


des tapes qui portent sur le suivi et le raffinement de la mise en application. Dans une dmarche
damlioration continue de la qualit, ce cycle se rpte pour former une spirale damlioration.
Pour rsoudre dfinitivement nos problmes et amliorer la situation actuelle nous avons suivi les
tapes dtailles dans le tableau ci-dessous :
Tableau 5 : Les tapes de rsolution de problme
Mots clefs

Etapes

1er mot clef:

* Etape n1: Poser le problme

Planifier

Cette tape est constitue de trois phases :


- Identifier le problme.

Objectifs :
Poser le vrai problme, trouver les causes
racines et choisir les solutions optimums.

- Mesurer la situation actuelle grce la


dfinition dun indicateur reprsentatif de problme.
- Dfinir lobjectif.
* Etape n2 : Trouver les causes racines
Cette tape est constitue de trois phases :
- Rechercher les causes.
- Visualiser les causes.
- Valider les causes principales.

43

Projet de fin dtudes

2009

* Etape n3 : Choisir des solutions optimums


Cette tape est constitue de deux phases :
- Rechercher les solutions.
- Slectionner les solutions.

2me mot clef :


Faire
Objectifs :
Etablir le plan daction, mettre en place
toutes les

* Etape n4 : Mettre en uvre la solution


retenue
Cette tape est constitue de trois phases :
- Rdiger un plan daction,
- Raliser toutes les actions dfinies

actions indiques dans le plan daction.


3me mot clef :

* Etape n5 :

Contrler

Mesurer les rsultats des solutions mises en


place et les comparer la situation initiale.

Objectifs :
Vrifier que les actions mises en place sont
efficaces et atteignent lobjectif dfini.
4me mot clef :

* Etape n6 :

Agir

Cette tape est constitue de trois phases :

Objectifs :

- Formaliser les solutions,

Vrifier que les actions mises en place sont


- Valoriser le groupe de travail et les personnes
efficaces dans le temps.
ayant mis en uvre les actions.
Formaliser les actions, les gnralises et
valoriser les acteurs

II.1.5. Application de la dmarche:


La dmarche est applique sur tous les quipements des installations fixes, nous prsenterons dans
ce qui suit un exemple dapplication sur les alimentateurs.

Etape n1 : positionnement du problme

Identification du problme :

De lanalyse des temps darrt et de marche, il ressort que les alimentateurs ont une frquence et
une dure de pannes leves, ce qui exige un suivi rigoureux et des interventions sur les paramtres de
marche.

44

Projet de fin dtudes

2009

Cette instabilit au niveau des alimentateurs influence sur la productivit des installations fixes
dpierrage.

Mesure de la situation actuelle :

Il est ncessaire de dfinir un ou plusieurs indicateurs reprsentatifs du problme car dans la partie
"Contrle de la dmarche", il faudra comparer la valeur des indicateurs celle de la situation initiale.
Cela permettra de vrifier que le problme a t correctement rsolu.
Dans notre cas nous prenons la MTBF et le MTTR des alimentateurs comme indicateurs.
Etat actuel :
Indicateur
MTBF
MTTR

alimentateur1 alimentateur2
8,35
2,06

10,58
3,16

Dfinition de lobjectif :

Lobjectif de notre tude est de :

Rduire le MTTR de 20%

Augmenter la MTBF de 20%

Etape n2 : recherche des causes racines


Pour tenter de surpasser notre problme, il faut connatre toutes les causes qui peuvent lui donner
naissance savoir les cinq M, puis en cherchant leur poids relatif, nous pouvons dterminer sur
quelles causes agir en priorit.
Le diagramme causes - effet est une reprsentation graphique simple qui, pour un effet (un dfaut,
une caractristique, un phnomne...), tente didentifier l'ensemble des causes, des facteurs potentiels
pouvant l'affecter.
Le diagramme causes - effet n'apporte pas directement de solutions, il permet nanmoins de bien
poser le problme.

Recherche des causes :

Nous avons recens le maximum de dysfonctionnements que nous avons class pour en dduire
les causes. Nous avons tout dabord repris le but de notre analyse qui est de rduire le temps et la
frquence darrt et nous avons classifi les causes des dysfonctionnements en quatre familles,
Matriels, Matires, Mthode et Main-duvre. La famille des causes Milieu a t ignore parce quil
ninfluence pas sur notre objectif.
45

Projet de fin dtudes

2009

Dans ce qui suit nous rsumons les grandes causes selon la famille :
Le matriel :

Au niveau des moteurs nous avons enregistr des grippages des roulements et cramage du
stator,

Au niveau du rducteur il y a la cassure de larbre liant le rducteur avec le moteur,

Usure du caoutchouc des silentblocs du systme bielle,

Mauvais graissage pour certains lments.

Assurer un bon fonctionnement du matriel, cest suivre lquipement par une maintenance
prventive, un contrle rigoureux, des interventions temps et une parfaite documentation.

La matire :

La matire premire vient directement des gisements et contient des grosses pierres, lors du
dchargement des camions, sa chute provoque une dgradation des tles de la table et des trmies.
La mthode :
La planification des arrives des camions doit tre organise dune faon qui diminue le temps
dattente des camions lors du dchargement et qui garantie une alimentation permanente des trmies.
La main duvre:
La manire de diffusion et de circulation de linformation entre le service production et les
services maintenances des installations fixes doit tre systmatique et efficace.
Le non respect des plannings de graissage et abandonnement du graissage des points bouchs sans
tre dclars.

Visualisation des causes :

Loutil utilis pour visualiser les causes est le diagramme "causes effets" appel diagramme
dISHIKAWA ou diagramme en arte de poisson.
Construire un diagramme Cause-Effet, c'est construire une arborescence, qui de l'effet (phnomne
tudier = tronc) va remonter jusquaux causes possibles (branches), jusquaux causes secondaires
(petites branches) et jusqu'aux dtails (feuilles).
Ce type de diagramme est utilis pour :

Comprendre un phnomne, un processus ; par exemple les tapes de recherche de panne


sur un quipement, en fonction du/des symptme(s).

Analyser un dfaut ; remonter aux causes probables puis identifier la cause certaine.
46

Projet de fin dtudes

2009

Identifier l'ensemble des causes d'un problme et slectionner celles qui feront l'objet
d'une analyse pousse, afin de trouver des solutions.

Il peut tre utilis comme support de communication, de formation.

Il peut tre vu comme une base de connaissances.

Valider les causes :

Aprs le recensement et lidentification de toutes les causes qui influent sur les performances des
alimentateurs, il faut choisir celles que nous allons valider sur le terrain. Pour cela, nous considrons
comme causes majeures les lments suivants :

Usures des silentblocs

Cassure de larbre liant le moteur et le rducteur

Etape n3 : choix des solutions optimales


Nous voyons que lanalyse AMDEC est la meilleure mthode pour dterminer des solutions ces
problmes, pour cela nous adaptons cette analyse dans ce qui suit pour atteindre aux objectifs fixs.

47

Projet de fin dtudes

2009

Figure 17 : diagramme causes-effets pour les alimentateurs

48

Projet de fin dtudes

2009

Conclusion:
La dmarche de rsolution de problme peut tre trs utile dans l'entreprise si on adopte une
discipline rigoureuse dans son utilisation.
Comme toute mthode de travail, la tentation est souvent forte de ne pas l'employer et de se laisser
aller des mthodes moins systmatiques en esprant qu'on sortira quand mme, sans trop d'effort.
Nous avons essay de respecter cette dmarche dans toutes les tapes de ltude.

49

Projet de fin dtudes

2009

Chapitre II

Analyse AMDEC des installations fixes et


proposition dune nouvelle politique de
maintenance

Rsum
Lanalyse AMDEC proprement dite consiste identifier les disfonctionnements potentiels ou dj
constats du systme, mettre en vidence les points critiques et proposer des actions correctives.
Lvaluation qualitative des dfaillances a t mene avec les membres de lquipe de
maintenance et a permis didentifier les modes, causes, effets et dtections relatifs chaque lment
des quipements des installations fixes.
Aprs la ralisation de cette tude la proposition dune politique de maintenance devient vidente.

II.2.1.

Introduction

LAMDEC (Analyse des modes de dfaillances, de leurs effets et de leur criticit) traduction
franaise du sigle FMECA (Failure Modes and Effects and Critically Analysis) est une technique
danalyse rigoureuse qui a pour objectif la matrise de la sret de fonctionnement (Fiabilit,
Maintenabilit, Disponibilit et Scurit) des systmes industriels par lanalyse dtaille de tous les
risques de dfaillance.
LAMDEC est une mthode participative. En effet, cest une mthode qui est base sur la mise
en commun des comptences dans le cadre dun groupe de travail pluridisciplinaire. Elle consiste
identifier de faon inductive et systmatique les risques de dfaillance dun systme, puis rechercher
leurs origines et leurs consquences. Elle permet de mettre en vidence les points critiques et de
dfinir ensuite les actions correctives entreprendre, dans lordre durgence et dimportance.

50

Projet de fin dtudes

II.2.2.

2009

Prsentation dtaille de la dmarche AMDEC

Dfinition gnrale
LAMDEC est une technique danalyse exhaustive et rigoureuse de travail en groupe, trs efficace
pour la mise en commun de lexprience et de la comptence de chacun des participants. Elle conduit
la mise en place dactions correctives.

Diffrents types dAMDEC


Il existe principalement trois types dAMDEC :
AMDEC produit :
Elle sapplique en phase de conception du produit et vise lamlioration de la fiabilit de celui-ci.
AMDEC processus :
Elle sapplique la gamme de fabrication du produit et vise lamlioration de la qualit de celuici.
AMDEC moyen de production :
Elle concerne le moyen de production (machines, installations,...) et vise le zro dfaut, zro
panne ; en agissant sur les causes pour augmenter la Capabilit et la fiabilit, en amliorant : La
Maintenabilit, la Disponibilit, la Scurit des oprations et en dtectant le plus tt possible les
dfaillances.

Droulement de la mthode
Pour raliser une AMDEC, il faut bien connatre le fonctionnement du systme qui est analys ou
avoir les moyens de se procurer l'information auprs de ceux qui la dtiennent. Pour cela, la mthode
AMDEC est divise en 5 tapes :

Initialisation
Analyse fonctionnelle
Analyse des dfaillances
Hirarchisation des dfaillances
Dcision des actions correctives menes.

Phase 1: initialisation

La dfinition du systme
La dfinition des objectifs de ltude
La dlimitation de ltude
La constitution du groupe de travail (Un nombre de cinq huit)
Planification des runions
La rdaction dune feuille de synthse.

51

Projet de fin dtudes

2009

Phase 2 : analyse fonctionnelle


Ses buts sont :
- De fournir une description de chaque moyen de production, dtablir une liste de toutes
les fonctions et interfaces avec dautres quipements et le milieu environnant qui leur sont
directement rattachs.
- De permettre lidentification de toutes les dfaillances fonctionnelles potentielles (en
incluant les dfaillances des interfaces de sortie).
Analyse fonctionnelle externe
Cette analyse permet de faire sexprimer le groupe sur les fonctions qui lient des milieux
extrieurs au systme.
Analyse fonctionnelle interne
Permet de reprsenter les sous-ensembles et lments ncessaires pour que les fonctions dfinies
soient remplies.

Phase 3 : Analyse des dfaillances


Aprs la dcomposition fonctionnelle, lanalyse AMDEC consiste dgager les modes de
dfaillances, leurs effets et leurs causes.
Le mode de dfaillance sexprime par la manire dont un quipement vient ne plus remplir sa
fonction.
La cause de la dfaillance correspond lanomalie initiale susceptible de conduire au mode de
dfaillance.
Leffet de la dfaillance concrtise la consquence du mode de dfaillance.

Phase 4 : Hirarchisation des dfaillances


Le grand nombre de dfaillances rpertories et analyses lors de la phase prcdente ncessite
dintroduire une certaine hirarchisation afin de pouvoir isoler les plus critiques.

Phase 5 : Dcision des actions correctives menes


Elle consiste prsenter des recommandations et dgager la politique de maintenance adquate.

52

Projet de fin dtudes

2009

II.2.3. Application de la mthode AMDEC aux principaux quipements des


installations fixes:
Initialisation
La dfinition du systme
Comme il est dj mentionn, les installations fixes se composent de trois chanes savoir :

La chane dpierrage
La chane de criblage
La chane de chargement.

Une analyse des heures darrt et de marche montre que les alimentateurs enregistrent les temps
darrt les plus importants, alors, nous prsentons dans ce qui suit les alimentateurs comme un
exemple du travail effectu.
Les autres lments sont dtaills, en annexe, sur la grille AMDEC.
Les graphes ci-dessous prsentent la rpartition des heures et des frquences darrt pendant les
cinq dernires annes.

Heures d'arrt
3000
2500
2000
1500
1000
500

Heures d'arrt

Figure 18:heures d'arrt

53

Projet de fin dtudes

2009

Frquences d'arrt
1400
1200
1000
800
600
400
Frquences d'arrt

200
0

Figure 19:frquences d'arrt

La dfinition des objectifs de ltude


Lobjectif est de rsoudre les problmes lis aux pannes et dtablir une nouvelle politique de
maintenance des quipements des Installations Fixes.

La dlimitation de ltude
Ltude sera faite pour les quipements des Installations Fixes qui enregistrent les plus grands
temps darrt.

La constitution du groupe de travail (Un nombre de cinq huit)


Nous avons constitu deux groupes de travail (KRUPP et KOCH), chaque groupe se compose de :

2 Chefs datelier (Electricien, Mcanicien)


1 Chef dquipe
1 Electricien
1 Mcanicien

Planification des runions


Deux trois runions sont effectues chaque semaine, avec les deux quipes, dans lesquelles nous
avons discut et rempli les grilles AMDEC.

La rdaction dune feuille de synthse


Pour la feuille de synthse nous nous sommes bass sur un modle qui prsente la fonction de
llment, ses modes de dfaillances, les causes et les effets et les modes de dtection. La criticit est
54

Projet de fin dtudes

2009

dtermine laide dune grille de cotation. Sur cette feuille nous avons prsent, aussi, les actions
mener et la politique de maintenance propose.

Evaluation qualitative des dfaillances


Chaque dfaillance dun systme peut tre dtermine laide de quatre critres qualitatifs,
savoir le mode, la cause, leffet et la dtection de la dfaillance. Ensuite nous avons propos des
suggestions pour pallier aux modes de dfaillances relevs. Les rsultats figurent lannexe du rapport
et sont prsents selon lexemple ci-dessous :
Tableau 6 : exemple danalyse qualitative
Equipem
ent

Trmie

Ensemble

Alimenta
teur

lme
nt

Moteur
lectri
que
1&2

Fonction

Donner
une
vitesse et
un couple
la table
d'alimenta
tion

Mode de
dfaillanc
e

Cause

Arrt du
moteur

*Crama
ge du
stator

Ralentisse
ment de la
vitesse

Grippag
e des
rouleme
nts

Donne des
coups

Desserr
age ou
fissurati
on des
pattes
de
fixation

Effet
*perte
de la
moiti
de
producti
vit
d'pierra
ge
*Boucha
ge de la
trmie
*chute
de dbit
*Risque
de
blocage

Bruit et
vibration

Dtection

Actions
mener
contrle de
graissage

chauffe
ment

Redimensionn
ement du
systme de la
protection
thermique
d'une grande
sensibilit

bruit et
vibration

graissage des
roulements

visuelle

*utilisation des
amortisseurs
*utilisation des
contre crou
*contrle de
serrage

Analyse quantitative des dfaillances:


Dans cette analyse nous allons estimer la criticit de chaque mode de dfaillance. Cette estimation
a t effectue moyennant 5 critres pondrs selon leurs degrs dimportance. Ces critres et leurs
coefficients de pondration sont rsums dans le tableau suivant:

55

Projet de fin dtudes

2009
Tableau 7 : coefficient de pondration

Critres dvaluation

Coefficient de
pondration

Scurit (homme & matriel)

10

Heures darrts

Frquence darrts

Cot de rparation

Facilit de dtection

Pour valuer la criticit dun mode de dfaillance nous attribuons une note allant de 1 4
pondre par le coefficient du critre considr. Le rsultat de cette analyse est prsent lannexe.

Grilles de cotation :
Tableau 8 : grille de cotation du critre scurit
Valeur de S
Critres
Mineure
Ne reprsente aucun danger ni pour lhomme ni pour le matriel
1
Moyenne
Reprsente un danger pour le matriel
2
Critique
Reprsente un danger pour le matriel et risque de prsenter un
3
danger pour lhomme
Trs critique
Reprsente un danger pour l'homme et pour le matriel
4
Tableau 9 : grille de cotation du critre frquence darrt
Valeur de F.A
Critres
Mineure
Moins dune dfaillance par an
1
Moyenne
Une dfaillance ou plus par an
2
Critique
Une dfaillance ou plus par trimestre
3
Trs critique
Plus dune dfaillance par mois
4
Tableau 10 : grille de cotation du critre heures darrt
Valeur de H.A
Mineure
1
Moyenne
2
Critique
3
Trs critique
4

Critres
Moins que 2h
Entre 2h et 10h
Entre 10h et 24h
Plus de 24h

56

Projet de fin dtudes

2009
Tableau 11 : grille de cotation du critre cot

Valeur de Cot
Mineure
1
Moyenne
2
Critique
3
Trs critique
4

Critres
Moins de 5000 DH
Entre 5000 et 10000 DH
Entre 10000 et 50000 DH
Plus de 50000 DH

Tableau 12 : grille de cotation du critre dtection


Valeur de dtection
Mineure
1
Moyenne
2
Critique
3
Trs critique
4

Critres
Il existe un signe avant coureur de la dfaillance. Loprateur
pourra viter celle-ci par une action prventive
Il existe un signe avant coureur de la dfaillance mais il y a risque
que ce signe ne soit pas peru par loprateur
Le signe avant coureur de la dfaillance nest pas facilement
dtectable
Il nexiste aucun signe avant coureur de la dfaillance

Analyse fonctionnelle :
Analyse fonctionnelle interne
Larborescence est lune des mthodes de lanalyse fonctionnelle, elle est utilise pour dcrire la
structure matrielle dun quipement (analyse structurelle), la dcomposition se fait de manire
descendante, en allant du fonctionnel au matriel.
Lexemple suivant illustre le dcoupage ralis :

57

Projet de fin dtudes

2009

Trmie

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Alimentateur

Moteur

Rducteur

Crible

systme
bielle

Vibreur

Roulement

Figure 20 : exemple darborescence


La totalit de larborescence est prsente dans lannexe du rapport.
Analyse fonctionnelle externe :
Le graphe prsente les diffrentes fonctions associes lalimentateur :

Crible

Oprateur

Alimentateu
r

Camions

envirenment

Figure 21 : analyse fonctionnelle externe de lalimentateur

58

Projet de fin dtudes

2009

Synthse
Lanalyse des modes de dfaillance de chaque lment ainsi que lvaluation de la criticit
associe chaque mode permet de choisir la politique de maintenance adquate. Ce choix seffectue
aprs hirarchisation des diffrents indices de criticit. Ensuite le groupe de travail dtermine un seuil
minimal au dessus duquel la maintenance corrective est remplace par la prventive.
Parfois, par manque daccessibilit pour le suivi des quipements, mme si lindice de criticit
dpasse le seuil fix par le groupe de travail, sa maintenance reste corrective. Ceci est le cas, par
exemple, de laxe du balancier du concasseur.
Il est, donc, ncessaire de complter ces critres de choix par un arbre de dcision comme
prsent ci-aprs :

Figure 22 : Arbre de dcision


Ainsi, en hirarchisant les indices de criticit calculs et en rpondant aux questions prsentes par
larbre de dcision, nous avons pu dgager la politique de maintenance estime adquate aux
installations fixes. Le graphe ci-dessous rsume la politique dgage par loutil AMDEC.
59

Projet de fin dtudes

2009

Plan de maintenance

Conditionnelle

39%

Amliorative
51%

Corrective
Systmatique

6%

3%

Figure 23 : Politique de maintenance propose par loutil AMDEC


La politique propose vise augmenter les interventions systmatiques (de 0,1% 39%) et
conditionnelles (34% 39%) et diminuer les interventions correctives de 66% 6%.

II.2.4. Actions damliorations


Amliorations proposes dans le cadre de la nouvelle politique de maintenance :
Action mener

Les lments

Redimensionnement du systme de la protection du Les moteurs de lalimentateur 1 et 2


stator (relais thermiques)
Graissage systmatique

Les roulements des moteurs,


bielle,

le systme

Contrle systmatique du serrage

Les moteurs de lalimentateur 1 et 2, des


cribles KRUPP et des cribles KOCH

Contrle systmatique d'alignement

Les accouplements, les polies

Contrle de temprature et Suivi vibratoire

Le systme bielle des alimentateurs 1 et 2

Analyse systmatique de ltat de dgradation et du Les coupleurs hydrauliques


niveau des huiles des coupleurs hydraulique
Vrification systmatique de l'tat des conduites et
changement en cas de ncessit

Les circuits hydrauliques des vrins de


linstallation de chargement

Suivi de la temprature des paliers du concasseur

Le concasseur

Changement priodique des joints (chaque 6 mois)

Les vrins des silos principaux et des silos


de pesage

Contrle de l'paisseur du boudin

Les galets de dplacements de la roue pelle


60

Projet de fin dtudes

2009
KOCH

Contrle priodique des arrts de poussire

Pour les vrins de la stacker

Nettoyage systmatique a laide dun souffleur sans


utiliser des liquides de nettoyage

Pour les moteurs de dplacement des stacker


et des roues pelles.

Vulcanisation correcte

Les bandes T1 et T13

*Contrle huile et temprature


remplacement des filtres

*Nettoyage et

Automatisation du systme de graissage des cribles


KOCH

Les pompes hydrauliques

Les cribles KOCH

Suivi et contrle :
Aprs avoir dtermin les lments critiques et les actions correctives entreprendre, un suivi est
obligatoire pour le succs de cet outil. En effet un nouveau calcul des critres doit tre effectu aprs
chaque modification.

Conclusion
Ce travail a montr la faisabilit de conduire une mthode doptimisation de maintenance.
Cette approche est base sur lanalyse AMDEC. La mise en uvre dune telle dmarche montre sa
contribution dans l'augmentation de la disponibilit des quipements des installations fixes. En effet
elle a permis :
- de dfinir les exigences de sret de fonctionnement de manire prcise.
- didentifier les fonctions critiques pour les quipements des installations fixes.
- de dfinir la politique de maintenance.
Les lments traits dans le cadre de ce travail ont t dvelopp suivant une mthode logique et
structure. Elle a permis de mieux matriser le systme tout en identifiant les maillons faibles et de
connatre les types de maintenance appliqus chaque sous systme et composant.
Au niveau de la fiabilit du systme, nous avons identifi les composants sur lesquels il faut agir
en priorit en engageant des actions prventives appropries.

61

Projet de fin dtudes

2009

Partie III
III.

Intitul de la partie

Etude de limpact des moyens logistiques


disponibles actuellement, de lorganisation des
ateliers et de la politique dapprovisionnement et
de gestion des stocks sur les performances de la
fonction maintenance au sein de la Mine de
phosphate de Bengurir.

INTRODUCTION :
La gestion de la maintenance tend de plus en plus vers la participation de tous les intervenants et
tous les niveaux. De ce fait, elle ne pourra atteindre ses objectifs sans perfectionnement de ses
fonctions principales.
Notre travail soriente vers une tude centre sur limpact de certains composants de la fonction
logistique sur la performance de la maintenance.
Dans ce cadre, nous prsentons les rsultats dune analyse dtaille des moyens logistiques
disponibles actuellement et de la nouvelle politique dapprovisionnement et de gestion des stocks.
Cette partie est structure en trois chapitres :

Analyse du stock et mise en place de la nouvelle politique dapprovisionnement de pices


de rechange,

Organisation du parc vhicules et son impact sur les performances de la fonction


maintenance,

Impact des moyens de manutention sur la performance de la fonction maintenance.

62

Projet de fin dtudes

2009

Chapitre I

Analyse du stock et mise en place de la


nouvelle politique dapprovisionnement de
pices de rechange

Rsum
L'importance prise par la finance dans le monde conomique actuel incite bien souvent les
entreprises rechercher minimiser les niveaux de stocks et les immobilisations financires qui en
dcoulent.
Pour cet objectif, nous avons analys ltat actuel du stock de pices de rechange en visant
valuer son organisation, amliorer sa gestion, diminuer ses cots totaux et rpondre aux exigences
explicites et implicites de la maintenance.
Introduction
Disposer de la bonne pice de rechange au bon moment est lune des conditions essentielles pour
garantir lefficacit de la fonction maintenance qui consiste rendre disponible lquipement de
production le maximum de temps possible.
La gestion des pices de rechange est lart dassurer le rapprovisionnement rationnel des stocks
en recherchant loptimum des cots totaux des stocks :
Prix achat + cot dacquisition + cot de possession => MINIMUM

63

Projet de fin dtudes

2009

III.1.1. Enjeux de la gestion des stocks


Les principaux enjeux lis la gestion des pices de rechange concernent :
Le capital important immobilis,
Les cots exorbitants gnrs en cas de rupture en pices de rechange,
Les cots du personnel dexploitation, administratif et de management.
Les cots conscutifs la recherche de pices, approvisionnement durgence et pices
obsoltes,
Les problmes de disponibilit lis au manque de certaines pices pour mauvaise tenue du
stock.

III.1.2. Objectifs atteindre


Face ces enjeux nous nous trouvons devant un vrai besoin de trouver les modes de gestion les
plus appropris chaque article.
Lobjectif de cette partie est danalyser le processus dapprovisionnements en pices de rechange
et dterminer les articles ncessaires conserver en stock pour assurer un niveau de service normal et
satisfaisant.
Pour atteindre ces objectifs nous avons :
labor une classification ABC,
Dtect les stocks obsoltes, de scurits et actifs,
Dtermin loptimum de la valeur du stock moyen,
Class ces articles selon les nouveaux modes de gestion du stock,
Propos une nouvelle organisation du magasin pour gagner en espace surtout aprs
ladoption par lentreprise de la politique des magasins ateliers.

64

Projet de fin dtudes

2009

III.1.3. Analyse du sujet


Situation actuelle du stock
Nous allons prsenter ici des informations gnrales sur le stock de pices de rechange existant
actuellement sur le site de Bengurir et son volution.
Le tableau suivant prsente lvolution de la valeur de stock pendant les 5 dernires annes : (en
raison du caractre confidentiel des informations, nous exprimons les donnes en pourcentages, nous
avons pris 2004 = 100%)
Tableau 13: Valeur de stock

Annes
Valeur du stock en
DH

2004
100%

2005
76%

2006
105%

2007
100%

2008
100%

2009
109%

Valeur du stock en DH
110%
105%
100%
95%
90%

Valeur du stock en DH

85%
80%
75%
2004

2005

2006

2007

2008

2009

Figure 24: Evolution de la valeur du stock


Nous constatons une augmentation importante de la valeur du stock durant les 4 dernires annes.
La valeur actuelle du stock est estime 109% de son niveau de 2004 (31/03/2009).
Le nombre darticles tudi est de 34 428 articles, ces articles sont informatiquement rpartis en
plusieurs magasins.
Le tableau suivant prsente les noms des magasins cres ainsi que leurs dsignations :

65

Projet de fin dtudes

2009
Tableau 14 : Les magasins existants

G0500
G0501
G0502
G0503
G0504
G0509
G0512
G0513
G0518
G0519
G0520

Magasin central
POINT T
Gnie civil
Magasin Maintenance 3Eme niveau Engins
Magasin Maintenance 1er & 2me niveau Engins
Mdical
Articles crdit
Liquidation
Excdent
Stock inutilisable
Stock scurit

Types du stock
Lentreprise classe chaque article dans une famille:
Les familles existantes :

Actif
Excdent
A liquider
Scurit

Le tableau suivant prsente la rpartition des articles, en nombre et en valeur, selon la


classification en vigueur lOCP :
Tableau 15 : Rpartition du stock (exprimer en %)

valeur en
pourcentage
Nombre d'article

Scurit
10%

Actif
70%

A liquider
0%

Excdent
20%

124

22633

362

11296

66

Projet de fin dtudes

2009

Nombre d'articles
33%

Valeur en Dh

0%
Scurit
Actif

1%

20%

10%
Scurit

0%

Actif

A liquider

A liquider

Excdent

Excdent

66%

Figure 25: rpartition du stock en nombre

70%

Figure 26 : rpartition du stock en valeur

Les camemberts montrent que la majorit des articles, en nombre et en valeur, sont classs dans la
famille des actifs. Alors que nous avons repr 16 902 articles qui ne sont pas consomms jusqu
maintenant, ce stock est estim une valeur reprsentant 65% du stock global.
Ce stock ne peut pas tre considr comme actif puisque il est soit de scurit soit obsolte. Aussi
il existe plusieurs articles dj consomms et classs comme Excdent.
Bref, cette classification ne reflte pas exactement la ralit, ce qui nous oblige analyser le stock
et classer chaque article dans la famille convenable.

67

Projet de fin dtudes

2009

III.1.4. La classification ABC


Introduction
La classification ABC favorise la matrise et la rgulation conomique des niveaux des stocks
dans le magasin. Elle se fait la suite dune analyse des consommations sur une priode dlimite.
Cette technique de dcoupage regroupe les articles dans trois classes :

Classe A : les 20% des articles qui reprsente environ 80% de la valeur totale du stock ;
Classe B : les 30% des articles suivants qui reprsentent environ 15% de la valeur totale du
stock ;
Classe C : les 50% des articles restant qui reprsentent environ 5% de la valeur totale du
stock.

Lanalyse ABC qui aboutit un dcoupage des classes A, B et C pousse cependant des
conclusions diffrentes suivant la destination des articles pour lesquels ltude est faite.
Ou encore selon dautres thories :

Classe A : les 10 % des articles reprsentent 60 % de la valeur totale du stock,


Classe B : les 40 % des articles reprsentent 30 % de la valeur totale du stock,
Classe C : les 50 % des articles reprsentent 10 % de la valeur totale du stock.

Lavantage de cette mthode danalyse dans la gestion des stocks est donc quelle permet de porter
une attention particulire aux articles dont une moyenne de stockage inadapte peut avoir des
consquences financires significatives et dappliquer des rgles de gestion appropries chacune des
classes A, B et C.

68

Projet de fin dtudes

2009

III.1.5. Classification ABC du stock actuel en valeur


Cette partie prsente les dtails de lanalyse du stock en se basant sur la classification ABC.
Nous examinons ici linventaire du stock effectu le 31/03/2009.
Le tableau suivant reprsente les quantits en stock, le prix ainsi que la classification ABC du
stock en valeur pour certains articles :

69

Projet de fin dtudes

2009

Tableau 16:Classement hirarchis en fonction de la valeur dcroissante du stock.


Article

Description

10044.00494

Pneu tubeless.33.00x51 50pl

10044.01290

Pneu dim 45/65-45 38 pli

20378.02029

123827,641

Qte
en
stock
19

Pe

180664,492

10

1806644,92

4159370,1

4%

0%

Induit

Pe

994812,35

994812,35

5154182,45

5%

0%

10001.00432

Graisse universel adhesiv

Kg

21,514

41615

895305,11

6049487,56

5%

0%

38950.05608

Doseur rpartiteur uvp8k8

Pe

10061,04

20122,08

76790644,4

67%

1064

4%

20290.03889

Boulon spcial

Pe

95,79

210

20115,9

76810760,3

67%

1065

4%

20378.02209

Poulie de bascule

Pe

20085,91

20085,91

76830846,2

67%

1066

4%

20319.00034

Valve body

Pe

2006,387

10

20063,87

76850910,1

67%

1067

4%

20238.05285

Coquille de bielle

Pe

155,88

128

19952,64

76870862,8

67%

1068

4%

20305.00737

Bague d'usure

Pe

1155,53

16

18488,48

78215453,3

69%

1138

4%

20229.09802

Ressort hlicodal pressi

Pe

9228,18

18456,36

78233909,6

69%

1139

4%

20229.09802

Ressort hlicodal pressi

Pe

9228,18

18456,36

78252366

69%

1140

4%

20232.02562

Roue dente

Pe

18441,51

18441,51

78270807,5

69%

1141

4%

20443.10659

Pignon

Pe

18426,3404

18426,3404

78289233,9

69%

1142

4%

20282.01710

Bobine

Pe

18422,6652

18422,6652

78307656,5

69%

1143

4%

20229.05967

Roue dente

Pe

18410,35

18410,35

78326066,9

69%

1144

4%

38950.05130

Rondelle

Pe

18398,24

18398,24

78344465,1

69%

1145

4%

20253.04541

Chaine

Pe

18365,35

18365,35

78362830,5

69%

1146

4%

20253.07426

Chape de bascule inf.

Pe

6120,55

18361,65

78381192,1

69%

1147

4%

20327.01506

Palier extrieur

Pe

957,68

5746,08

97759888,7

86%

3061

11%

10078.02776

Combinaison terg b.p t 52

Pe

124,9061

46

5745,6806

97765634,4

86%

3062

11%

20285.00103

Cardan

Pe

5745,22

5745,22

97771379,6

86%

3063

11%

Unit
de
mesure
Pe

Pu

Valeur de
stock

Cumule

N ref

Classe

2352725,18

2352725,18

2%

0%

70

Projet de fin dtudes

2009

10082.00310

Papier duplicateur210x297

Pe

38,819

148

5745,212

97777124,8

86%

3064

11%

20399.01971

Support de prise plm

Pe

102,54

56

5742,24

97782867

86%

3065

11%

20287.09414

Garniture de joint

Pe

2870,86

5741,72

97788608,8

86%

3066

11%

20201.00086

Goujon de roue av

Pe

92,6056

62

5741,5472

97794350,3

86%

3067

11%

20285.00623

Dmarreur complet

Pe

5740

5740

97800090,3

86%

3068

11%

20253.07090

Sheave dflection

Pe

5737,5

5737,5

97805827,8

86%

3069

11%

20409.02912

Amortisseur direction

Pe

1911,78

5735,34

97811563,2

86%

3070

11%

10006.00485

Feutre bitume 36s r.20 m

Pe

212,3377

27

5733,1179

97817296,3

86%

3071

11%

20287.09406

Vanne 3 voies

Pe

1667,45

1667,45

108472836

95%

6459

22%

38950.00581

Condensateur 22nf

Pe

114045080

100%

28720

100%

38950.00586

Condensateur 4,7nf

Pe

114045080

100%

28721

100%

38950.00616

Diode ad 143

Pe

114045080

100%

28722

100%

71

Projet de fin dtudes

2009

Figure 27 : Classification ABC du stock en valeur

Indice de discrimination
Lindice de discrimination permet de dterminer laide du graphique si le critre retenu est pertinent
et donc de savoir sil faut poursuivre ltude ou sil faut choisir un autre critre danalyse.
Aprs le classement de la courbe dans un carr on calcule le Ratio de discrimination
RD=CB/AC
Si le RD est suprieur 65% le critre est pertinent
Dans notre cas on trouve : RD=12,3/14,5= 85%
Lindice est nettement suprieur 65%. Le critre des consommations en valeur est pertinent et les
groupes A, B et C sont intressants pour notre analyse.

III.1.6. Rsultats de lanalyse ABC:

Articles de classe A : 8% des articles font 80% de la valeur totale de stock.

Articles de classe B : les 13% d'articles suivants font 15% de la valeur totale de stock.

Articles de classe C : les 79% d'articles restants font 5% de la valeur totale de stock.

III.1.7. Consquences de lanalyse ABC


Lanalyse ABC nous a permis didentifier :

Les articles les plus chers en stock dont on doit se proccuper vu limportante valeur
immobilise quils prsentent.

2218 articles sur un total de 28722 articles reprsentent 80% de la valeur du stock.
72

Projet de fin dtudes

2009

Conclusion
Aprs avoir identifi les articles dont la valeur en stock est trs importante, nous allons identifier le
stock obsolte et adapter les articles approvisionns la nouvelle politique dapprovisionnement et de
gestion du stock.

73

Projet de fin dtudes

2009

III.2. Analyse du stock de pices de rechange


III.2.1. Introduction
Les pices de rechange sont caractrises par une demande intermittente et sporadique.
Ce type de demande est trs complexe grer. Les gestionnaires de stock trouvent une grande
difficult fixer les quantits prvoir en pices de rechange et par consquent dterminer les paramtres
optimaux de la politique de gestion de stock mettre en place. Dans ce cas, une analyse dtaille du stock
est une ncessit qui simpose pour planifier, contrler et suivre chaque article.
Cette partie aura pour objectif didentifier chaque type de stock : obsolte, scurit et actif.
Pour se faire, il faut prsenter pralablement certains concepts :

Le stock moyen

Le taux de rotation

III.2.2. Le stock moyen


Le stock rel de chaque article variant en permanence selon les achats et les consommations
(entres/sorties), une mesure ponctuelle de ce stock n'est pas significative. Il est donc prfrable de
considrer un stock moyen par segment.
Si lon approvisionnait en une seule fois la quantit annuelle consomme, nous aurions une
reprsentation graphique telle que celle-ci :

Figure 28 : Une commande par an

Le stock moyen : la mthode comptable


Du point de vue strictement comptable, le stock moyen de lanne est dfini ainsi :

74

Projet de fin dtudes

2009

Le stock initial tant mesur au dbut de lanne comptable de rfrence, le stock final ltant la fin
de cette mme anne.
Dans notre exemple, cela donne un stock moyen de 60 tonnes qui, graphiquement, ressemblerait
ceci :

Figure 29 : Le stock moyen 1 commande anne pleine


Si cette mthode est la plus utilise, elle nest pas forcment la plus pertinente.
Il ny a qu voir les petites ou grosses manuvres qui ont lieu aux alentours de ces dates couperets,
en vue de faire en sorte quils soient les plus faibles possibles En voici la dmonstration en deux
exemples. Dans les deux cas, la consommation annuelle a t de 120 tonnes et il y a eu deux livraisons
dans lanne, pourtant, le stock moyen comptable est diffrent

Figure 30 : Le stock moyen 1 livraison en cours danne


Il existe donc dautres mthodes qui ont lavantage dtre plus proches de la ralit.

Le stock moyen : la mthode des moyennes priodiques


La formule de calcul reste inchange, mais la dure de la priode de calcul est raccourcie et pour la

priode de rfrence, on calculera la moyenne des moyennes priodiques.

75

Projet de fin dtudes

2009

Figure 31 : Stocks moyens priodiques


Cette mthode est trs souvent employe, du fait de sa facilit tre mise en uvre.

Le stock moyen : la mthode des moyennes inter-vnementielles


Dans cette mthode, le principe est le mme, mais les calculs seront effectus lintrieur des bornes

extrmes formes par la priode de rfrence et rythmes par une nature dvnements prdfinie. La
plupart du temps nous optons pour la rception. Les intervalles seront pondrs par leur dure.

Figure 32 : Stocks moyens inter-vnementiels


Dans notre tude nous optons pour la mthode des moyennes priodiques du fait quelle nous donne
des rsultats faciles interprter.

III.2.3. Taux de rotation


Rappel
Le rapport de la consommation annuelle au stock moyen permet de mesurer lefficacit de
lutilisation du stock.
Ce rapport sappelle la rotation du stock :

76

Projet de fin dtudes

ROTATION R =

2009

Consommation annuelle
Stock moyen

Les strates du stock


Stock actif
Stock dormant

Rotation importante
Rotation faible ou nulle
Probabilit dutilisation > 0
Rotation nulle
Probabilit dutilisation nulle

Stock obsolte

III.2.4. Calcul du taux de rotation de chaque article


Vu le grand nombre darticles, nous avons ralis une tude dtaille des Top 100 lments ceux qui
ont une valeur trs importante, les autres articles sont tudis de faon gnrale.
En se basant sur la formule ci-dessus, nous avons pu calculer le taux de rotation des 100 articles
tudis.
Nous avons travaill sur une base stalant sur 16 mois, du 01/01/2008 au 30/04/2009
Le tableau suivant reprsente le stock qui se renouvelle plus quune fois par an (taux de rotation >
100%) :
Tableau 17 : stock forte rotation
MAGASIN

DESCRIPTION

UNITE

PMP

NATURE

cons A

G0501

GASOIL

6,4

Actif

G0501

KG

13,8

PE

G0500

HUILE MOTEUR SAE


30
PNEU
TUBLES.33.00X51
50PL
LAME DE COUPE

G0500
G0500

G0500

G0500
G0501

G0500

4876411,

Stock
moyen
96402,4

Taux de
rotation
5058%

Valeur
en stock
588750

Actif

57731,2

8717,4

662%

212920

123827,6

Actif

19,2

4,7

409%

3591001

PE

2119

Actif

72

28,6

252%

224619

VERIN

PE

301091,1

Actif

1,6

0,7

229%

301091

VILBREQUIN
COMPLET
GRAISSE UNIVERSEL
ADHESIV
HUILE MINERALE
POUR MOTEUR
PERFOR. CF4/CG4
15W40 VRAC
LINK A

PE

90029,8

Actif

0,8

0,4

200%

180059

KG

21,5

Actif

52518,8

33748,5

156%

895305

KG

12,5

Actif

20550

17156,1

120%

310148

PE

103665,6

Actif

1,6

1,4

114%

207331

Un stock qui se renouvelle plus quune fois pendant lanne a une bonne gestion, cependant il fau
faire attention aux ruptures.

77

Projet de fin dtudes

2009

Le tableau suivant reprsente le stock qui se renouvelle moins dune fois par an (taux de rotation <
100%).
Tableau 18 : stock actif
MAGASIN

DESCRIPTION

UNITE

PMP

NATURE

G0500

DENT DE RIPPER

PE

68912

G0500

BOOM SUP CABL 2


1/4X191 6
TRICONE 9 POUCES
CLASSE 3
CHENILLE
COMPLETE
PNEU
TUBLES.33.00X51
50PL
DENT DE GODET
DRAGL 200B
ROULEMENT A
ROULEAUX CYLI
PNEU TUBELESS
2400X35 42P
THRUST RING

PE

G0500
G0500
G0501

G0500
G0500
G0500
G0500

Actif

cons
A
2,4

Stock
moyen
3

Taux de
rotation
80%

Valeur en
stock
206736

158020

Actif

1,6

2,8

57%

316040

PE

20043

Actif

13

23,3

56%

501099

PE

98458

Actif

2,4

4,8

50%

886129

PE

123827

Actif

8,8

21,3

41%

2352725

PE

1208

Actif

40,4

185,9

22%

261108

PE

80239

Actif

0,2

1,1

18%

240718

PE

41564

Actif

1,6

11,8

14%

457207

PE

22441

Actif

0,8

13

6%

291733

Le tableau suivant reprsente le stock qui ne se renouvelle pas (taux de rotation = 0%).
Tableau 19 : stock dormant
MAGA
SIN
G0500

DESCRIPTION

PMP

CABLE P/ENGINS MOBILE SHD

UNI
TE
M

787

NATUR
E
Actif

G0500

CABLE SOUPLE ENROULEUR

348

Actif

G0500

MODULE

PE

121545

G0500

PNEU 75X33 POUCES-36 PLIS

PE

G0501

PNEU DIM 45/65-45 38 PLI

G0500

Stock
moyen
240

Taux de
rotation
0%

Valeur
en stock
629901

240

0%

181256

Actif

1,2

0%

486183

201976

Actif

0,6

0%

403953

PE

180664

Actif

8,6

0%

1806644

PWR SUPPLY A20 50V 150MA

PE

117929

Actif

0%

235858

G0500

MOTOR EXTENSION SHAFT *

PE

203737

Actif

0%

203737

G0500

PNEU TUBLESS 2400X49-48PL

PE

88420

Actif

0%

530520

G0500

CONTACTEUR

PE

11945

Actif

20

0%

238911

G0518

CABLE MT 36 KV 3X70 MM2

272

Excdent

800

0%

218224

G0500

ACCOUPLEMENT

PE

121242

Actif

0%

242485

G0500

HAUBAN FLECHE

PE

57925

Actif

0%

347554

G0520

PE

1075124

Scurit

0%

1075124

G0500

COURONNE COMPLETE
2PARTIE
INDUIT

PE

994812

Actif

0%

994812

G0500

INDUIT

PE

Actif

747346

cons
A
0

0%

747347

78

Projet de fin dtudes

2009

G0520

PROPEL GEAR

PE

674776

Scurit

0%

674776

G0520

PROPEL SHAFT

PE

656827

Scurit

0%

656827

G0500

KIT

PE

313655

Actif

0%

627310

G0500

PIGNON ARBRE

PE

618665

Actif

0%

618665

G0500

GALET

PE

7597

Actif

77

0%

584984

G0500

HAUBAN CHEVALET FIXE

PE

72179

Actif

0%

577432

G0500

CHENILLE (GCHE + DRTE)

PE

574187

Actif

0%

574187

G0500

BOBINE POUR INDUCTEUR

PE

130516

Actif

0%

522064

G0518

GEAR SEGMENTS

PE

129302

Excdent

0%

517210

G0520

PROPEL CRANK

PE

499978

Scurit

0%

499978

G0520

INDUIT

PE

488872

Scurit

0%

488872

G0500

INDUIT

PE

479913

Actif

0%

479913

G0520

PORTE SATELITE

PE

473466

Scurit

0%

473466

G0520

HANDLE BARE

PE

450159

Scurit

0%

450159

G0500

PIGNON ARBRE

PE

449012

Actif

0%

449012

G0520

ARMATURE W/BRG PARTS

PE

422260

Scurit

0%

422260

G0500

BOBINR POLE COMMUTATION

PE

66137

Actif

0%

396826

G0500

PIGNON D'ATTAQUE

PE

196585

Actif

0%

393170

G0520

SLIDING JAW CLUTCH

PE

360102

Scurit

0%

360102

G0500

CABLE SOUPLE P ENROULEUR

871

Actif

120

0%

348650

G0500

ACCOUPLEMENT

PE

344804

Actif

0%

344804

G0500

OREILLE LEVAGE GODET(GAUC

PE

56994

Actif

0%

341969

G0500

OREILLE LEVAGE GODET(DROI

PE

56994

Actif

0%

341969

G0500

POULIE DE TETE DE FLECHE

PE

329040

Actif

0%

329040

G0520

CHAPE DE SUSPENSION FLECH

PE

82008

Scurit

0%

328032

G0520

INTERNAL GEAR

PE

318380

Scurit

0%

318381

G0518

KIT

PE

313655

Excdent

0%

313655

G0520

INDUCTEUR SHUNT

PE

17232

Scurit

18

0%

310181

G0500

TURBINE

PE

100627

Actif

0%

301881

G0520

INDUIT

PE

294564

Scurit

0%

294564

G0520

PIGNON PLANETAIRE

PE

68688

Scurit

0%

274752

G0520

JEU DE RESSORT ANNULAIRE

JE

67205

Scurit

0%

268820

G0518

BOBINE POUR INDUCTEUR

PE

130516

Excdent

0%

261032

G0500

MAIN COIL AND POLE W/BARS

PE

64947

Actif

1,2

0%

259790

G0518

HYDRAIRE AVANT

PE

259357

Excdent

0%

259357

G0520

SPUR GEAR MODIFIED

PE

257511

Scurit

0%

257511

G0518

PADLOCK COMPLETE

PE

128550

Excdent

0%

257101

G0520

SHAFT

PE

255721

Scurit

0%

255721

*
*

79

Projet de fin dtudes

2009

G0500

AXE DE BALANCIER

PE

255123

Actif

0%

255123

G0520

INTERMEDIATE PROPEL GEAR*

PE

250310

Scurit

0%

250310

G0500

CHAINE RX 48B DIN8187 AT.

PE

122226

Actif

0%

244452

G0518

MOYEU

PE

240057

Excdent

0%

240057

G0500

INDUIT DE LA GENERATRICE

PE

236528

Actif

0%

236528

G0500

KIT

PE

116141

Actif

0%

232282

G0518

KIT

PE

116141

Excdent

0%

232282

G0500

ROULEMENT

PE

115519

Actif

0%

231038

G0500

PORTE BALAIS CIRCULAIR BT

PE

229764

Actif

0%

229764

G0520

INTMEDI ROTATING SHAFTT *

PE

114831

Scurit

0%

229663

G0500

KIT

PE

113478

Actif

0%

226956

G0518

KIT

PE

113478

Excdent

0%

226956

G0518

VERIN BENNE

PE

213899

Excdent

0%

213899

G0520

INDUIT POUR GENE D ORIEN*

PE

213159

Scurit

0%

213159

G0500

GALET

PE

52632

Actif

0%

210530

G0518

RESISTANCE DE PUISSANCE

PE

209547

Excdent

0%

209547

G0520

PIGNON PLANETAIRE

PE

52305

Scurit

0%

209222

G0500

CHAPE DE DRAGUE 2" 3/8

PE

52140

Actif

0%

208561

G0520

INDUCTEUR

PE

26035

Scurit

0%

208284

G0520

ARMATURE W/BRG PARTS

PE

206020

Scurit

0%

206020

G0518

ARMATURE

PE

203050

Excdent

0%

203050

G0520

ARMATURE

PE

203050

Scurit

0%

203050

G0500

TUILE

PE

48510

Actif

0%

194041

G0518

VERIN DE BENNE

PE

96108

Excdent

0%

192217

G0500

POMPE HYDRAULIQUE

PE

187769

Actif

0,1

0%

187769

G0500

CONTACTOR

PE

46905

Actif

0%

187620

G0520

HALF BUSHING

PE

91432

Scurit

0%

182865

G0500

CIRCUIT DAMORCAGE

PE

36265

Actif

0%

181326

G0520

LINER CIRCLE

PE

178883

Scurit

0%

178883

80

Projet de fin dtudes

2009

III.2.5. Dtection du stock obsolte


Stock dormant :
Les stocks dormants sont des stocks pour lesquels il ny a plus de mouvements (la dure
dapprovisionnement de chaque article est la rfrence pour dterminer le stock dormant) c'est--dire le
taux de rotation R=0.
Le tableau suivant prsente la valeur et le nombre des articles du stock dormant rpartis selon lanne
dapprovisionnement :
Tableau 20 : Stock dormant selon lanne dapprovisionnement
Valeur du stock approvisionn
Nombre darticles

2004
4%
11819

2005
0%
15

2004

15%

11%

2007
26%
410

2008
11%
357

2009
15%
1326

Rpartition du stock approvisionn


en nombre d'article

Rpartition de la valeur du stock


selon l'anne d'approvisionnement
4% 0%

2006
44%
2971

2%

2%

8%

2004

2005
44%

2006
2007
2008

26%

2005
18%

2006
2007

0%

2009

2008
70%

2009

Figure 33 : rpartition du stock dormant selon lanne dapprovisionnement


Remarque :

44% du stock dormant a t approvisionn en 2006 et 26% en 2007

Lanne 2004 enregistre un approvisionnement important en nombre darticles arrivant 70%


du total darticles, cependant sa valeur ne dpasse pas les 4% de la valeur du stock dormant.

Stock de scurit
Le travail qui simpose maintenant cest de filtrer les pices de scurit pour dterminer le stock
obsolte.
Pour se faire, il faut se rfrer aux responsables magasins et au service maintenance pour distinguer
entre les pices qui sont vraiment des stocks obsoltes et les articles qui sont considres comme pices
de scurit mme si le taux de rotation est pratiquement nul.

81

Projet de fin dtudes

2009

Cette vrification est faite seulement pour les articles qui ont un taux de rotation nul des Top 100
tudis. La gnralisation de ltude ncessite un temps important et un engagement de tous les services.
Avant de classifier ces articles nous dfinissons chaque type de stock :

Dfinition du stock de scurit :

Le stock de scurit est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures de stock dues aux alas
(prvisions non conforme la demande, dlai d'approvisionnement plus long que prvu, etc.)
Ce stock de scurit est dimensionn en fonction de plusieurs critres :

Le niveau des alas:

- Plus les alas sont importants, plus le niveau du stock de scurit sera lev

Le niveau de service souhait:

- Plus on recherche une qualit de service importante plus le niveau du stock de scurit sera lev

Dfinition du stock obsolte

Le stock obsolte est le stock dont la probabilit dutilisation est nulle (dpass techniquement, les
engins qui consomment ces pices sont dj reforms).

Dfinition du stock actif

Le stock actif est le stock qui bouge ou est utilis priodiquement durant deux annes (pour la
maintenance systmatique ou conditionnelle).

Dfinition du stock excdent

Cest un stock actif ou de scurit mais il est approvisionn avec une quantit suprieure au stock
ncessaire.

Rpartition actuelle par types de stock :


Sur la base de 100 articles tudis, 82 articles ont un taux de rotation nul, ces articles sont rpartis
actuellement par types de stock de la faon suivante :
Tableau 21 : rpartition actuelle du stock

valeur
nombre

scurit
9 290 989
26

Actif
17 366 834
43

Excdent
3 344 591
13

82

Projet de fin dtudes

2009

nombre

valeur
11%
16%
31%

32%

scurit
Actif

Actif

52%

Excdent

58%

scurit

Excdent

Figure 34 : rpartition du stock en nombre et en valeur


Nous constatons que les plus grands pourcentages en nombre et en valeur sont classs comme actif,
cependant ces articles nont pas boug au moins durant 16 mois, ce qui nous pousse rtudier la nature
de chaque lment en interrogeant les maintenanciers et le service approvisionnement.

Rpartition aprs interrogation des maintenanciers :


Le tableau suivant indique les valeurs et le nombre des 3 familles selon lavis interrogation des
maintenanciers.
Tableau 22 : rpartition aprs interrogation des maintenanciers

Valeur
Nombre

Actif
6 582 729
14

Excdent
4 739 330
15

Valeur

Nombre
17%

22%

62%

Scurit
18 680 355
53

18%

Actif

Actif

Excdent

Excdent

Scurit
16%

Scurit
65%

Figure 35 : rpartition aprs interrogation des maintenanciers


Aprs cette vrification, le stock de scurit est class le premier en nombre et en valeur parmi les 82
articles tudis ayant un taux de rotation nul.
Aprs cette analyse, il parait que les pices obsoltes parmi les 100 articles tudis nexistent pas ;
cependant, il existe un stock Excdent quil faut liquider.
83

Projet de fin dtudes

2009

La valeur des 100 articles est estime 42 027 142

La valeur des articles excdent est de 4 977 983

Donc, le stock excdent constitue presque 12% de la valeur des articles tudis.

Stock de pices de rechange pour les engins reforms


Le magasin contient un nombre important des pices de rechange pour des engins reforms et qui ne sont
donc plus utiliss. Ces stocks sont rpartis de la faon suivante :
Tableau 23 : stock des pices des engins reforms
Marque

Nombre rform mais maintenu en service Valeur du stock

WABCO

8 599 733

DART

1 608 186

Land Rover

302 260

Renault 4

93 932

Total

106 04 112

Ce stock doit tre mis en liquidation parce quil augmente la valeur du stock global et occupe
inutilement plusieurs rayons, alors quil nest plus utile pour la maintenance.

Conclusion
La difficult qui simpose aux maintenanciers est de choisir la bonne quantit approvisionner au
bon moment et avec le mode de gestion convenable. Pour cela nous traitons dans ce qui suit les
caractristiques de la nouvelle politique dapprovisionnement et de la gestion de stock et son niveau
dapplication.

84

Projet de fin dtudes

III.3.

2009

Choix des modes de gestion

III.3.1. Prsentation de la nouvelle politique dapprovisionnement et de gestion de


stock :
Cette partie prsente les nouvelles rgles d'approvisionnement et de gestion des stocks adoptes par
lOCP en 2008.
Pour cela nous prsenterons :

les Classes Homognes de Gestion


les processus d'approvisionnement "Planifi" et "A la demande sur OT"
les processus d'approvisionnement "Min-Max"
les processus d'approvisionnement "A la demande hors OT"

III.3.2. Introduction aux Classes Homognes de Gestion


Trois grands principes sont adopts afin d'optimiser l'approvisionnement et la gestion des stocks :

Les rfrences sont regroupes dans des Classes Homognes de Gestion (CHG)
Sur une Organisation Logistique, une rfrence appartient UNE SEULE Classe Homogne de
Gestion
Toutes les rfrences d'une Classe Homogne de Gestion sont gres de faon identique

Les CHG regroupent des rfrences ayant les mmes objectifs et responsabilits associes, les
mmes rgles de gestion et gres par les mmes acteurs.
Les Classes Homognes de Gestion regroupent les rfrences pour lesquelles :

Les objectifs sont les mmes en termes de :

taux de rupture

niveau de stock

Les rgles sont identiques pour :

l'approvisionnement

la gestion des stocks en magasins

Les rles des diffrents acteurs des processus (approvisionneurs, utilisateurs) sont les mmes
sur les phases :

d'expression du besoin

d'approvisionnement

de gestion des stocks

19 Classes Homognes de Gestion sont dfinies au sein de l'OCP :

85

Projet de fin dtudes

2009
Arborescence des CHG

III.3.3. Dfinitions des CHG lies la maintenance


Approvisionnement
systmatique

Article d'quipement dont la consommation lie un


plan de maintenance planifie est suprieure 80% de
la consommation globale.
Nota : si la consommation est lie un grand

Pices
d'usures
:
courroie,
roulement,
filtre, joint, bougie,
balais de charbon, arrt
d'huile

nombre (>3/an) d'oprations de maintenance rparties


sur l'anne, l'article pourra tre gr dans la CHG
"Approvisionnement curatif consommation courante"
Approvisionnement
conditionnel

Article d'quipement dont la consommation, non


rgulire, lie un plan de maintenance conditionnel
est suprieure 80% de la consommation globale

Engrenage,
grand
roulement, disjoncteur,
turbine, certaines bandes

Approvisionnement
curatif consommation
courante

Article d'quipement consommation courante (4


/an) hors maintenance planifie et conditionnelle

Boulonnerie
inox,
bande,
courroie,
robinetterie, joint

Approvisionnement
curatif consommation
exceptionnelle

Article d'quipement consommation exceptionnelle


(<4/an) hors maintenance planifie et conditionnelle

Corps
de
pompe,
tambour de convoyeur,
cble
lectrique,
dmarreur, bande sur les
sites chimiques

86

Projet de fin dtudes


Consommable courant

Rfrence prissable
consommation courante

Rfrence prissable
consommation
exceptionnelle
Outillage
Rfrence critique

Rfrence nouvelle

Rfrence en fin de vie

Rfrence obsolte

Carburant
Rfrence pour la
production
Rfrence pour le
personnel
Rfrence pour service
fonctionnel et
consommation courante
Rfrence pour service
fonctionnel et
consommation
exceptionnelle
Rfrence mdicale
Divers

2009
Article consommable ou fourniture de maintenance Baguette de soudure,
transform au cours de son utilisation
lectrode,
gaz,
tlerie/ferraille,
outil
consommable (disque de
meule), feuilles de joint
Article ayant une date de fin de consommation Colle, rsine, produit
prdtermine et consomm couramment
d'entretien,
peinture,
produit de vulcanisation,
produit chimique
Article ayant une date de fin de consommation Ciment
prdtermine et consomm exceptionnellement
Outillage et PR d'outillage

Outillage
mcanique,
outillage lectrique
Article d'quipement critique, non redondant et pas en Carte lectronique non
rserve (certains engins, lignes de production), redondante, pices non
remplacement en mode curatif uniquement, dont la suivies
rupture de stock entraine un arrt de production et sans
possibilit de substitution disponible, non disponible
dans les dlais d'arrt de production accepts
Article "rcemment codifi", approvisionnable, sans Toutes rfrences
rgles de gestion dfinies. Nota : Le premier
approvisionnement est ralis dans cette classe
l'exception des articles disposant des lments
permettant leur affectation. L'article est affect une
autre CHG au maximum avant le deuxime
approvisionnement.
Rfrence dont la consommation risque d'tre arrte Toutes rfrences
(obsolescence technique, quipement en cours de
rforme ou abandonn) ou dont l'approvisionnement ne
sera plus possible
Pice de rechange d'quipement reform ou Toutes rfrences
abandonn, article non conforme l'utilisation (dclar
inutilisable au sein du groupe OCP), article dpass
techniquement,
article
abandonn
suite

lexternalisation d'un mtier


Carburant
Gasoil, essence, fioul
Article dont la consommation est directement lie la Coke de charbon, bois
production
de chauffe, matires
auxiliaires
Article individuel distribu aux employs
EPI, savon poudre et
bloc pour personnel
Matriel hors production, hors maintenance et li Fourniture de bureau,
l'activit de l'entreprise
matriel de laboratoire
Matriel hors production, hors maintenance, li
l'activit de l'entreprise et usage unique

Carte de visite, articles


prissables
de
laboratoire, calendrier

Matriel mdical
Matriel non li l'activit principale de l'OCP hors
mdical

Mdicament
Matriel de loisir, de
cuisine
87

Projet de fin dtudes

2009

Des objectifs, des responsabilits et des rgles d'approvisionnement et de gestion des stocks doivent
tre associs aux Classes Homognes de Gestion.

La mise en place des CHG est suivie de l'utilisation de nouveaux processus oprationnels et de
nouveaux processus de pilotage.

88

Projet de fin dtudes

2009

III.3.4. Processus oprationnels


Processus d'approvisionnement
C
a +
p
a
c
i
t

Mode

Description

La rfrence est consomme


rgulirement en fonction d'une
variable (temps, heure de marche
d'un quipement)

Courroie

Filtre

Dent de pelle

prvisible

La consommation de la rfrence
est anticipe suffisamment
l'avance
pour
pouvoir
l'approvisionner temps

Pignon
d'engrenage

Consommation

La consommation de la rfrence ne
peut pas tre anticipe

Composant
lectronique

Clavette

Consommation
systmatique

a
n
t
i
c
i
p
e r
l
'
a
p
p
r
o
v
i
s
i
o
n
n
e
m
e
n
t

Exemples

Consommation

Consquence sur
l'approvisionnement
L'approvisionnement peut
tre
ajust

la
consommation partir
des plans de maintenance
planifie
L'approvisionnement peut
tre
ajust

la
consommation

Un stock
constitu

doit

tre

imprvisible

III.3.5. Rgles d'approvisionnement


4 processus d'approvisionnement sont utiliss :
Processus

Approvisionnement
"Planifi"

Principes

Approvisionnement
Approvisionneme Approvisionnement
"A la demande sur OT" nt
"A "Min Max"
la demande hors
OT"

Synchronisation des
livraisons avec les
besoins du planning
de maintenance :

-Expression annuelle et
date fixe des besoins
partir des plans de
maintenance et des arrts
de production planifis

Approvisionnement
la demande des
services
de
Maintenance :

-Expression
des
besoins
ds
leur
dtection
en
maintenance
conditionnelle (cration
de
l'OT
par
la
-Planification des DA en Maintenance, envoi des
fonction
des
dlais besoins
aux
d'approvisionnement et

Approvisionn Approvisionnement
ement la
en fonction du niveau
demande de
de stock :
l'utilisateur :
-Expression des besoins :
-Expression des analyse mensuelle par les
besoins ds leur approvisionneurs
des
dtection
par articles dont le stock est
l'utilisateur
infrieur ou gal un
seuil Min
Dclencheme
nt immdiat -Calcul des quantits
approvisionner
pour
de la DA

89

Projet de fin dtudes

des dates
prvues

2009

d'utilisation Approvisionnements)

-Dclenchement
des
Les
articles DA en fonction des
commands
sont dlais
rservs
d'approvisionnement et
des dates d'utilisation
l'utilisateur
prvues

Les articles
commands
sont stocks
chez
l'utilisateur

atteindre un seuil Max


-Dclenchement
immdiat de la DA par
famille achat

Les
articles
commands
sont
rservs

l'utilisateur

DA : Demande dAchat, DL : Demande de Livraison


OT : Ordre de Travail

Processus d'approvisionnement "Planifi" et "A la demande sur OT"

L'expression des besoins travers les OT ncessite au pralable la saisie des plans de maintenance
des quipements dans la GMAO

90

Projet de fin dtudes

2009

La premire phase du processus permet de transmettre aux approvisionneurs une expression des
besoins formalise.
La phase d'expression des besoins est dcoupe en 5 tapes

Les articles approvisionnement systmatique dont le dlai d'approvisionnement est suprieur 9


mois font l'objet d'un traitement spcifique :
L'expression des besoins pour les articles approvisionnement planifi (correspondant la CHG
Vie.Maintenance.Systmatique.0) est ralise en mars de l'anne n pour l'anne n+1
Certains articles ont un dlai d'approvisionnement suprieur 9 mois.
Ces articles doivent faire l'objet d'une expression spcifique des besoins qui prend en compte le dlai
d'approvisionnement :
Les approvisionneurs mettent disposition de la Maintenance la liste des articles en
"approvisionnement systmatique" dont le dlai d'approvisionnement est suprieur 9 mois.
Cette liste est mise jour et transmise rgulirement par les approvisionneurs :
91

Projet de fin dtudes

2009

Suite la runion annuelle de mise jour des dlais d'approvisionnement par catgorie achat
Suite de nouvelles affectations dans la CHG "Approvisionnement systmatique"
La Maintenance identifie les oprations concernes par ces articles
La Maintenance lance, auprs des approvisionneurs, la demande d'approvisionnement de ces articles
(mode de gestion "Approvisionnement hors OT") en tenant compte de la date de besoin et du dlai
d'approvisionnement.
Le traitement des expressions des besoins permettant la planification des DA/DL est divis en 4
phases :

Les agents approvisionneurs analysent chaque expression de besoins avant de procder la Demande
d'Achats
Etapes d'analyse en rgime transitoire

(1) Le stock disponible correspond soit un stock libre suprieur au stock MAXI, soit un stock utilisateur non affect un OT

Suite l'analyse, les DA sont cres

92

Projet de fin dtudes

2009

La traabilit de la demande est ralise par OT depuis l'expression du besoin jusqu' la rception en
magasin : l'OT correspondant l'article demand est indiqu dans le fichier d'expression des besoins et
permet ainsi le suivi jusqu' la livraison.
Le numro d'OT doit donc tre saisi dans la DA pour chaque rfrence
Par ailleurs, lors de ltablissement de la DA, il faudra indiquer pour chaque rfrence le "magasin
utilisateur", c'est--dire le magasin de l'utilisateur ayant exprim le besoin. Ce champ renseign dans
Oracle permettra ainsi au magasinier de savoir, la livraison, o stocker les articles reus (lorsqu'ils ont
t demands dans le cadre d'un processus planifi ou la demande)

Processus d'approvisionnement "Min-Max"

Le mode d'approvisionnement "Min-Max" permet :

de garantir une disponibilit des rfrences tout en assurant un bon niveau de stock en
fonction des CHG

d'automatiser les approvisionnements dans un souci de gain de temps

L'utilisation du processus "Min-Max" fortement automatis pour une majorit des rfrences
permet ainsi l'approvisionneur de dgager du temps pour :

traiter les expressions des besoins des rfrences la demande

raliser les analyses ncessaires l'identification de dysfonctionnements et


l'optimisation du niveau de stock

Ce mode d'approvisionnement est d'autant plus optimal que les paramtres de gestion Min et Max
sont bien dimensionns

93

Projet de fin dtudes

2009

L'approvisionnement "Min-Max" ncessite le calcul de seuils minimum (Min) et maximum (Max)

Calcul des
paramtres

Min : quantit moyenne consomme pendant le dlai dapprovisionnement + stock


de scurit
Max : quantit moyenne consomme entre deux approvisionnements+Min

4 paramtres sont ncessaires au calcul des paramtres Min et Max

Min : CMM x DA + SS
Max : CMM x PA + Min

Note : La priode d'approvisionnement fixe ici est utilise uniquement comme paramtre dans le calcul. Elle n'impose pas le
dclenchement de l'approvisionnement.

94

Projet de fin dtudes

2009

Le mode d'approvisionnement "Min-Max" s'applique 7 Classes Homognes de Gestion

Pour chaque CHG, les paramtres de calcul des valeurs Min et des valeurs Max sont dfinis :

95

Projet de fin dtudes

2009

Processus d'approvisionnement "A la demande hors OT"

Note : Ce processus est quivalent au processus actuellement appliqu l'OCP


Objectifs des nouveaux processus
Amliorer la disponibilit des pices auprs de l'utilisateur sans augmenter excessivement les stocks.
Automatiser le processus d'approvisionnement en utilisant des paramtres de gestion adapts
chaque type de pice et dgager du temps l'approvisionneur pour :

traiter les expressions des besoins des rfrences la demande.


raliser les analyses ncessaires l'identification de dysfonctionnements et l'optimisation du
niveau de stock.

Assurer la traabilit des pices depuis l'expression des besoins jusqu' la mise en stock :

Les pices approvisionnes selon les processus "Planifi" et "A la demande sur OT" sont
rserves leur demandeur.

III.3.6. Rgles de gestion des stocks


2 modes de stockage sont appliqus :

Stockage en magasin "libre"


Stockage en magasin "utilisateur"

Un magasin "utilisateur" est cr informatiquement et physiquement pour chaque service effectuant


une expression des besoins afin de :

stocker les articles demands et ainsi assurer un systme de rservation


sensibiliser les utilisateurs au niveau de stock

96

Projet de fin dtudes

2009

Stockage en magasin "libre"


Principes

Stockage en magasin "utilisateur"

Les rfrences consommation courante et


approvisionnes en Min-Max sont stockes
dans des magasins libres (correspondant aux
magasins actuels)

Les rfrences utilises par un unique


utilisateur ou approvisionnes la
demande sont stockes dans le
magasin de l'utilisateur cr cet effet

Ces rfrences peuvent tre sorties du


magasin par tout utilisateur disposant d'un
bon de sortie

Les approvisionneurs sont responsables de


l'approvisionnement et de la gestion des

stocks de ces rfrences

L'utilisateur est responsable du niveau


de stock dans son propre magasin

Le magasin de l'utilisateur reste gr


par les magasiniers
Ce principe de stockage permet
d'assurer la traabilit et la
rservation
des
rfrences
approvisionnes la demande

Objectifs
2 indicateurs sont utiliss : le taux de rupture et le niveau de stock

La responsabilit sur les objectifs est dfinie par CHG

97

Projet de fin dtudes

2009

Tableau de synthse des Classes Homognes de Gestion


Classes de gestion des articles de maintenance

98

Projet de fin dtudes

2009

Processus de gestion dynamique des CHG


Le processus de gestion dynamique des CHG se droule en parallle des processus
d'approvisionnement.
Ce processus permet de mettre jour le rfrentiel d'approvisionnement au niveau local et global

(1) Le dlai d'approvisionnement par article n'est pas utilis actuellement, seul le dlai d'approvisionnement par catgorie Achats est pris en
compte dans les calculs.

99

Projet de fin dtudes

2009

Le rfrentiel d'approvisionnement doit tre mis jour rgulirement pour tenir compte des
volutions de l'environnement Achats et du parc d'quipements.

Evolution du
plan des
modes
d'achats

Evolution de la
consommation

Evolutuin
des dlais
d'achats

Cration d'un
nouveau code
article

Rfrentiel
d'approvisi
onnement

Evolution du
plan de
maintenanc
e

Fin de vie
annonce d'un
quipement

Fin de vie
annonce
d'un article

Le processus de mise jour tient compte de la nature des volutions

Comment doivent ragir les approvisionneurs face aux informations transmises en cas
d'vnement ponctuel ?

100

Projet de fin dtudes

2009

Cration d'un nouveau code article


Toute nouvelle rfrence doit tre affecte une CHG sur les organisations logistiques OL amenes
l'utiliser
Le codificateur ne dispose pas des informations ncessaires l'affectation d'une rfrence la CHG
adquate et doit donc l'affecter par dfaut
La nouvelle rfrence codifie est affecte par dfaut la CHG "Rfrence Nouvelle"
(Nouveau.0.0.0)
Evolution/cration d'un plan de maintenance
Le mode de consommation d'une rfrence peut voluer si elle est incorpore dans un plan de
maintenance prventif.
Exemple : Un roulement de la CHG "Approvisionnement curatif consommation courante" gr en
Min-Max pourra tre transfr dans la CHG "Approvisionnement systmatique" pour tre approvisionn
en consquence.
Fin de vie de l'quipement
La future reforme d'un quipement doit tre prise en compte lors de l'approvisionnement pour limiter
la cration d'un stock obsolte
Exemple : Les articles d'un bulldozer rform dans les 2 prochaines annes devront tre
approvisionns la demande afin de n'approvisionner que ce qui sera consomm au cours de cette
priode.

101

Projet de fin dtudes

2009

Fin de vie annonce de l'article

La fin de la disponibilit d'une pice chez les fournisseurs doit tre prise en compte lors de
l'approvisionnement afin d'viter une rupture dfinitive de stock
Exemple : Une dernire commande d'un joint mont sur une dragline sera dimensionne pour
maintenir l'quipement en fonctionnement pendant toute sa dure de vie prvue
Evolution des modes d'achats
Le passage sous accord cadre d'une rfrence doit tre pris en compte afin de modifier les paramtres
de gestion et approvisionner ainsi de plus faibles quantits mais plus rgulirement afin d'optimiser le
niveau de stock
Exemple : Des vis commandes via AO deux fois par an et par 10 000 pourront tre approvisionnes
quatre fois par an par 5 000, assurant ainsi un niveau de stock plus faible.

Amlioration continue
Le management quotidien et mensuel de l'amlioration continue s'appuiera sur

un principe

fondamental : Planifier / Raliser / Contrler / Agir (PDCA : Plan/Do/Check/Act ou roue de


Deming)

Ces actions d'amliorations continues peuvent tre suivies travers du tableau ci-aprs (suggestion)

102

Projet de fin dtudes

2009

III.3.7. Fichier de suivi type

Les points quotidiens et hebdomadaires s'appuieront sur un tableau d'affichage regroupant les
informations principales de suivi et de pilotage.

Contenu du tableau d'affichage

Nouvelles rgles de gestion : Mise en stock

103

Projet de fin dtudes

2009

Nouvelles rgles de gestion : Sortie du stock

Note :
- Une pice ne peut tre sortie d'un magasin utilisateur que par un membre du dpartement de
Maintenance correspondant
- Un dpartement de Maintenance ne peut utiliser un article rserv par un autre dpartement qu'aprs en
avoir fait la demande auprs de celui-ci puis avoir ralis le transfert
- Un transfert des articles non utiliss des magasins utilisateurs vers les magasins libres est ralis chaque
anne.
Rappel :

Un article stock dans un magasin utilisateur est rserv au dpartement de Maintenance


correspondant
Si cet article n'est pas utilis par le dpartement de Maintenance (annulation de l'OT,
estimation trop importante des quantits approvisionner,), il doit tre mis la disposition
des autres utilisateurs en procdant un transfert vers un magasin libre.

L'article sera transfr vers un autre dpartement utilisateur lorsqu'il en exprimera le besoin et que celui-ci
sera trait par les approvisionneurs.
Note :
Afin de maintenir une responsabilit des dpartements sur leur niveau de stock, le niveau de stock est
suivi au cours de l'anne et est galement compar d'une anne sur l'autre ;
Les magasins de proximit sont galement soumis de nouvelles rgles de gestion afin de maitriser le
niveau de stock ;
L'utilisation de magasins de proximit dont l'tat des stocks n'est pas suivi perturbe le bon fonctionnement
des processus d'approvisionnement mais permet :

De rserver des articles pour des oprations futures


De rduire les temps d'attente notamment lors de la fermeture des magasins centraux
104

Projet de fin dtudes

2009

Les articles contenus dans les magasins de proximit sont dfinis et les quantits limites

Le rapprovisionnement est ralis grce un systme de recompltement visuel


Exemple de systme utilis en atelier

105

Projet de fin dtudes

2009

Des audits sont effectus afin de s'assurer de la bonne gestion de ces magasins

L'objectif de ces nouvelles rgles de gestion est de permettre l'utilisation de magasins de


proximit tout en ayant un contrle sur le niveau de stock
Des audits sont raliss alatoirement pour vrifier la bonne application des rgles :

Points abords

Mesures damlioration ou de correction

106

Projet de fin dtudes

2009

III.3.8. Affectation des lments analyss dans les CHG


Travail ralis
Aprs avoir dtaill la nouvelle politique dapprovisionnement et de gestion des stocks, nous avons
affect les 100 articles tudis aux classes homognes de gestion puis nous avons dtermin lobjectif en
terme de niveau de stock, lobjectif en terme de taux de rupture, les rgles de gestion de stock et les rgles
d'approvisionnement.
Le tableau suivant prsente les rsultats pour quelques articles aprs la ralisation de cette tude :
Tableau 24 : affectation des articles tudis
ARTIC
LE

DESCRIPTI
ON

CHG

Objectif de
niveau de
stock
Couverture
pour 6 mois

objectif de
taux de
rupture
*10%

10044.
01290

PNEU DIM
45/65-45
38 PLI

Vie.Maintenanc
e.Conditionnel.
0

20290.
03890

COURONNE
COMPLETE
2PARTIE
INDUIT

Vie.Maintenana
ce.critique.0

*Sans
contraintes

Vie.Maintenana
ce.critique.0

20378.
02031

INDUIT

20290.
02615
20290.
02388
10050.
01130

20378.
02029

20305.
06634
20232.
02565
20290.
02165

Rgles
d'approvisionn
ement
*Magasin libre

*~0%

rgles de
gestion de
stock
*A la
demande sur
OT
* Min-Max
pour le stock
de scurit
*Min-Max

*Sans
contraintes

*~0%

*Min-Max

*Magasin libre

Vie.Maintenana
ce.critique.0

*Sans
contraintes

*~0%

*Min-Max

*Magasin libre

PROPEL
GEAR
PROPEL
SHAFT

Vie.Maintenana
ce.critique.0
Vie.Maintenana
ce.critique.0

*Sans
contraintes
*Sans
contraintes

*~0%

*Min-Max

*Magasin libre

*~0%

*Min-Max

*Magasin libre

CABLE
P/ENGINS
MOBILE
SHD
KIT

Vie.Maintenanc
e.curatif.excepti
onnel

*15 mois

*10%

*Min-Max

*Magasin libre

*Sans
contraintes
*Sans
contraintes
*15 mois

*~0%

*Min-Max

*Magasin libre

*~0%

*Min-Max

*Magasin libre

*10%

*Min-Max

*Magasin libre

*15 mois

*10%

*Min-Max

*Magasin libre

Couverture
pour 6 mois

10% pour le
stock de
scurit

*A la
demande sur
OT * MinMax pour le
stock de

*Magasin libre
pour le stock de
scurit

20378.
02423

HAUBAN
CHEVALET
FIXE

Vie.Maintenana
ce.critique.0
Vie.Maintenana
ce.critique.0
Vie.Maintenanc
e.curatif.excepti
onnel
Vie.Maintenanc
e.curatif.excepti
onnel

20327.
05396

CHENILLE
(GCHE +
DRTE)

Vie.Maintenanc
e.Conditionnel.
0

PIGNON
ARBRE
GALET

*Magasin libre

107

Projet de fin dtudes

2009
scurit

10044.
00509

PNEU
TUBLESS
2400X4948PL

Vie.Maintenanc
e.Conditionnel.
0

Couverture
pour 6 mois

10% pour le
stock de
scurit

*Magasin libre

*~0%

*A la
demande sur
OT * MinMax pour le
stock de
scurit
*Min-Max

20378.
01774

BOBINE
POUR
INDUCTEUR

Vie.Maintenana
ce.critique.0

*Sans
contraintes

20290.
02519

GEAR
SEGMENTS

Vie.Maintenana
ce.critique.0

*Sans
contraintes

*~0%

*Min-Max

*Magasin libre

20290.
02613

PROPEL
CRANK

Vie.Maintenana
ce.critique.0

*Sans
contraintes

*~0%

*Min-Max

*Magasin libre

20282.
01962

INDUIT

Vie.Maintenana
ce.critique.0

*Sans
contraintes

*~0%

*Min-Max

*Magasin libre

20282.
04603

MODULE

*15 mois

*10%

*Min-Max

*Magasin libre

20378.
02369

INDUIT

Vie.Maintenanc
e.curatif.excepti
onnel
Vie.Maintenana
ce.critique.0

*Sans
contraintes

*~0%

*Min-Max

*Magasin libre

*Magasin libre

Conclusion
La bonne exploitation de la politique dapprovisionnement et de gestion de stock ncessite une
planification des interventions de maintenance. Daprs lanalyse des donnes de la GMAO, le
pourcentage des interventions planifies reste encore insuffisant.
La nouvelle politique dapprovisionnement, faite par le cabinet de conseil OLIVER WAYMAN, est
exemplaire. Elle permet de rsoudre plusieurs problmes. Cependant, nous voyons que la rpartition
physique du magasin va engendrer beaucoup de perte de surface et des problmes dapprovisionnement
de pices de scurit, alors que la rpartition informatique suffit pour atteindre les objectifs tracs.

108

Projet de fin dtudes

III.4.

2009

Redimensionnement du magasin

III.4.1. Introduction :
La plupart des entreprises sont confrontes la problmatique du dimensionnement de leur espace de
stockage pour faire face aux incertitudes inhrentes leur activit.
Le redimensionnement vise :

Cibler le juste niveau de stocks permettant de couvrir les incertitudes ;

Librer de lespace pour intgrer les articles qui se trouvent dans le magasin ouvert au
magasin central;

Faciliter laccessibilit aux pices de rechange.

Pour atteindre ces objectifs nous proposons un nouveau redimensionnement du stock et nous
prsentons des solutions certains problmes au niveau de la gestion de lespace de stockage.

III.4.2. Implantation actuelle

Figure 36 : implantation actuelle du magasin central


Comme nous pouvons voir, la moiti de la surface du magasin est occupe par des pices lourdes ce
qui nous fait perdre une surface importante.
Actuellement, les magasins sont organiss en parc marque de pices de rechange
Les marques existantes au stock sont :

109

Projet de fin dtudes

2009
Tableau 25 : Marques en stock
Marques

Rayonnage

CAT
WABCO

1-8, 24-31,36
9-13

GM

14-18

ALLISON
DART
BOSH FENWICK
ATLAS COPCO
FIAT-ALIS
HOUG-INTE
HAULOTTE
UNITRIG
TOURNEAU

19-21
22-24
32
33

SKF

37-39

TIKMEN

40-41

Livret

42

Divers

43-44

34
35

DEMAG

45

KOCH

51-52

KRUPP

53-54

COMELOR
PH
LINCOLN

55-56
57-58
59

KELLOG

60

MARION
BUCYRUS
S/Plan OCP

61-62
63-66
67-68

FERRAZ + HAZ MYER


ALSTHON

69
71

MERLIN

72

WESTING HOUSE

73

TELEMECANIQUE

74

SIEMENS

75-76

GE

77-79

Electronique

81-82

Avant de commencer le redimensionnement il faut se dbarrasser des pices obsoltes et


excdentaires. Lanalyse du stock nous a rvl lexistence de 16 rayons occups par les pices obsoltes
et excdantes.

110

Projet de fin dtudes

2009
Tableau 26 : rayonnages vider
Marques
WABCO
DART
Renault
Land rover

rayons
9-13
22-24

Cette opration va permettre de librer plus de 16 rayons.

III.4.3. Organisation de lespace rserv aux pneumatiques :


Comme nous remarquons sur les photos, les pneus occupent une surface importante, pour cela nous
proposons deux mthodes de stockage qui optimisent la surface utilise.
Etat actuel des pneus :

Figure 37 : Etat actuel du stock


Nous avons au stock :

83 pneus pour les vhicules lgers de dimension 65/25cm au maximum

85 pneus pour les camions (DAF et Renault) 120/30cm au maximum

111

Projet de fin dtudes

2009

Solution propose
La premire mthode de stockage consiste organiser les pneus lgers (vhicules lgers) dans des
rayons.
La deuxime mthode consiste stocker les pneus moyens (Camions) sur palette puis les stocker dans
les rayons

Figure 38 : Avant mise en rayonnage

Aprs mise en rayonnage

Les grands pneus (Chargeuses & Camions) ne peuvent pas tre stocks dans des rayonnages, ils
doivent rester au sol.
La surface occupe actuellement : 59,5 m2 soit une surface de 0,35 m2 par pneu.

III.4.4. Dimensionnement des rayonnages :


Paramtres de dimensionnement

Les palettes utilises ont des dimensions de 120x120 cm

Chaque alvole comporte 3 palettes

Chaque palette comporte 3 pneus

La longueur de lalvole est estime 390 cm

La largeur est de 135 cm

112

Projet de fin dtudes

2009

Figure 39 : alvole

Figure 40 : vue de face des pneus palettiss


Nous aurons besoin pour le stockage des pneus :

8 alvoles, le sol et le premier tage, chaque alvole avec une capacit de 13 pneus lgers ce
qui donne une capacit totale de 104 pneus,

12 alvoles, les 3 tages suprieurs, chaque alvole comporte 3 palettes sur chaque palette 3
pneus moyens (camion) ce qui donne une capacit total de 108 pneus.

Le graphe suivant prsente le rayonnage propos :

113

Projet de fin dtudes

2009

Figure 41 : rayonnage propos

La surface aprs mise en rayonnage des pneus:


La surface aprs mise en place du nouveau rayonnage : 21,06 m2 soit une surface de 0,085m2 par
pneu.
Le gain en surface est estim en 38,44 m2

Rgles de stockage respecter


Il ne faut pas stocker les pneus de faon nglige. Il y a quelques rgles de base respecter. Les pneus
devront tre :

Stocks verticalement, comme il est dj prsent sur les schmas prcdents

Tourns une fois chaque 4 semaines

Stocks dans un local frais et sec, l'abri de la lumire et du soleil.

114

Projet de fin dtudes

2009

III.4.5. Dimensions des rayonnages :


tat actuel

Dimensions des rayons

Figure 42 : Dimensions des rayons existants


Nous avons 59 rayons, avec une longueur gale en moyenne 10 m
En gnral la hauteur des rayonnages est gale 40 cm mais parfois elle varie selon les dimensions
des pices.
Le rayonnage est constitu de 7 tages plus le sol, la hauteur du sol est value 60 cm.

115

Projet de fin dtudes

2009

Figure 43 : rayonnage actuelle du magasin

Surface totale de stockage :


La surface totale est calcule selon la formule suivante :
Nombre de rayon x la largeur de rayon x la longueur du rayon x (Nombre des tages+1)
La surface = 59 x 10 x 1 x 8 m
Ce qui nous donne une surface de stockage de 4720 m2

Proposition dun nouveau rayonnage :


Nous proposons un rayonnage en 2 tages :
Ce rayonnage sera organis comme suit :

Un sous sol variant entre 60 et 100 cm selon les dimensions des pices.

5 tages en hauteur dans chaque niveau soit 10 tages en total.

Vu la faible rotation des pices de rechange nous voyons que la construction dun tage dans tout le
magasin, pour le dplacement du magasinier ne sera pas intressant, alors nous proposons un chariot
manuel qui sera utilis par le magasinier comme un tage de picking et aussi comme moyen de
manutention.

116

Projet de fin dtudes

2009

Figure 44 : schma illustrant le nouveau rayonnage


Aprs ladoption de ce nouveau concept de stockage nous aurons besoins de 43 rayons seulement au
lieu de 59 rayons actuellement.

III.4.6. Organisation de lespace rserv au stockage des pices lourdes :


Le but de cette rorganisation est de librer le couloir qui doit tre vide pour faciliter les oprations de
manutention et les mouvements des chariots et dorganiser le stockage des pices dune manire qui
facilite leur accessibilit.
Les pices lourdes varient en dimensions et en poids ce qui rend leur disposition selon une mthode
standard impossible. Cependant, nous proposons la palettisation des pices puis laffectation aux
rayonnages. Nous devons laisser pour ces derniers un espace entre les rayons assez suffisant pour faciliter
laccessibilit au chariot.
Les pices trs lourdes doivent tre disposes dans une surface ouverte pour quelles soient
accessibles au palan.

Nouveau rayonnage :
Le rayonnage sera dispos comme suit :

La hauteur du sol est de 160 cm

4 tages de 80 cm de hauteur

Les dimensions de lalvole sont 390x270 cm


117

Projet de fin dtudes

2009

La surface de stockage est calcule par la formule suivante :

La surface dune palette x nombre demplacement


Avec le nombre demplacement qui gale au :

Nombre dalvole x Nombre de palettes par alvole x (nombre dtage+1)


= (7x2x2) x3x5=420
Surface de stockage = 1,2 x 1,2 x 420 = 604,80 m2
Or la surface occupe actuellement par les pices en sol est estim en 600 m2
Ce qui nous offre un gain en surface valu en 600-295 = 305 m2

Figure 45 : Avant palettisation

Aprs palettisation

III.4.7. Cots dinvestissement


La consultation dun cabinet de conseil en entreposage, a fourni les informations suivantes :
Le cot de construction dun emplacement palette pour pices lourdes, 1 1,5T, est de 500 Dhs.
Le cot de construction dun emplacement palette pour pices lgers, infrieur 1 T, est de 350Dhs.
La rorganisation du magasin va coter un investissement de 244 400DHs, le tableau suivant prsente
les dtails de linvestissement :

Escalier
mobile

rayonnage
palettes
rayonnage
palettes pour
cot total
lourd
lourdes
lger
pneus
4600
210000
21000
7000
1800 244 400 DHs

A laide des donnes communiques par le service contrle de gestion nous avons estim le cot
annuel du mtre carr. Le tableau suivant prsente les dtails du calcul :

118

Projet de fin dtudes


Anne
Dsignat
ion

2009
2008
Rubrique

Sous-rubrique

Total

Charge du Personnel

Salaires et autres charges du personnel


Heures supplmentaires
Voyages et dplacements

1 198 391
115 080
32 061
1 345 532
2 819
20 747
15 043
2 762
41 371
65 725
65 725
253 821
5 984
259 805
5 102
5 102

Total Charge du Personnel


Marchandises

Magasin

Total Marchandises
Fournitures internes
Total Fournitures internes
Prestations diverses

Aciers et gaz industriels


Autres marchandises
Matires diverses
PR et AUTO
Consommation lectricit
Prestations mme Division
Prestations autres Divisions

Total Prestations diverses


Dot. aux amortissements
Total Dot. aux amortissements
Total Magasin

Dot. aux amortissements

1 717 535

Les charges annuelles du magasin sont values 1 717 535 Dhs, la surface du magasin est de
7000m, le tableau suivant prsente le dtail du calcul de retour dinvestissement du projet :
surface
totale

charges
totales

cot du mtre
carr (Dhs/m)

7000

1717535

245,37

cot total
d'investissemen
t
244400

gain en
surface en
m
625

le gain
annuel en
Dhs
153351

dure
d'amortissement
(an)
1,6

Donc la dure damortissement est de : 1 an et 7 mois.

119

Projet de fin dtudes

2009

III.4.8. Nouvelle implantation

Figure 46 : nouvelle implantation

Conclusion
Le dimensionnement propos pour le magasin actuel ainsi que le mode de stockage nous offrent un
gain en surface dpassant les 625 m, ce qui va nous permettre de transfrer un grand nombre des pices
stockes ciel ouvert au magasin central et par consquent dassurer la protection et la prservation de
ces pices.
Les pices doivent tre affectes aux rayonnages proposs pour stocker la totalit des pices
palettises.
On outre, ltude a montr que le projet sera amorti dans 1 an et 7 mois.

120

Projet de fin dtudes

2009

Chapitre II

Impact des moyens logistiques disponibles


actuellement sur les performances de la
fonction maintenance

Rsum
Dans cette partie, nous avons pour objectif lvaluation des moyens logistiques existants lOCP
Bengurir et lestimation du besoin en vhicules et en moyens de manutention, en nombre et en
caractristiques techniques.
Introduction
Les moyens logistiques disponibles actuellement sur le site OCP de Bengurir ont une grande
influence sur les performances de la fonction maintenance. En effet, vu la dispersion des quipements de
production sur un chantier minier trs vaste, les interventions des quipes de maintenance en cas de
pannes ou doprations prventives sont tributaires de la disponibilit des vhicules et autres moyens de
manutention. En cas dindisponibilit, les arrts des quipements sont prolongs et la maintenance
prventive devient irralisable. De ce fait, amliorer la fonction maintenance cest, tout dabord, quiper
le site avec les moyens logistiques ncessaires et adquats.
Cette partie se subdivise en deux axes :

Le parc vhicule

Les moyens de manutention

121

Projet de fin dtudes

2009

Le parc vhicule
III.5.1. Evaluation du parc vhicules
La premire tche consiste valuer la situation du parc vhicule existant lOCP Bengurir.
Le parc est constitu de deux types de vhicules, les vhicules de location longue dure (LLD) et les
vhicules appartenant lOCP.

Parc LLD

Le tableau suivant reprsente les vhicules LLD rpartis selon les socits de location :
Tableau 27 : rpartition parc LLD
Prestataire
ALD AUTOMOTIVE

Type
PARTNER
FORD PICK-UP
ARVAL
PALIO
KANGOO
PRADO
PIK UP DC
PIK UP SC
WAFA LLD
PRADO
TOTAL

Nombre
3
1
1
3
6
6
2
2
24

Parc OCP

Le tableau suivant reprsente les vhicules OCP :


Tableau 28 : Parc OCP
Socit
OCP

Type
RENAULT 4
RENAULT EXPRESS
TOYOTA 4X4
MITSUBISHI 4X4
MITSIBISHI PICK UP SC
HYUNDAI
ISUZU PICK UP SC
HONDA
MITSIBISHI PICK UP DC
RENAULT TRAFIC
TOTAL :

Nombre
5
4
6
4
1
3
0
1
3
2
29

122

Projet de fin dtudes

2009

volution du parc vhicules OCP & LLD en nombre :


Le tableau suivant prsente lvolution du parc OCP en nombre durant les cinq dernires annes
Tableau 29 : volution du parc

2003 2004 2005 2006 2007 2008 04/05/2009


Vhicules OCP

58

56

56

47

34

32

29

Vhicules LLD

15

23

23

23

24

Total

62

60

71

70

57

55

53

80
60
Vh OCP

40

Vh LLD

20

Total

0
2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Figure 47 : volution du parc


Nous constatons une augmentation au niveau du parc de location et une diminution du parc propre
lOCP, en outre le nombre total des vhicules est en diminution ds 2006.

Rpartition du parc OCP actuel selon lge


Le camembert suivant prsente la rpartition des vhicules du parc OCP selon lge

9%
19%
72%

20 ans

10 20 ans

5 10 ans

Figure 48 : rpartition du parc OCP selon lge des vhicules


Nous constatons que 91% des vhicules ont un ge suprieur 10 ans, ce qui montre que le parc OCP
est dans une phase de vieillissement.
123

Projet de fin dtudes

2009

III.5.2. Calcul des retards des interventions cause de non disponibilit des
vhicules
Lobjectif de cette partie est le calcul de la perte en production cause de non disponibilit des
vhicules au niveau des interventions de dpannage au chantier.
Vu labsence dun historique des temps dattente, nous avons choisi la mthode analytique comme
moyen destimation des retards en intervention cause de non disponibilit des vhicules, en profitant de
lexprience des gens de la maintenance aux ateliers du point T.
On dsigne alors par :
To : temps optimiste ou le temps minimal pendant lequel lquipe de maintenance intervient sans
problme,
Tr : temps raliste frquemment pass pour la ralisation des interventions
Tp : le temps pessimiste rsultant des problmes rencontrs au cours de la ralisation dune
intervention (indisponibilit de vhicules)
On dfinit donc le temps moyen Tm temps dattente dintervention par :
Tm= (To+4xTr+Tp)/6
Do le rsultat suivant :
Temps d'attente en minutes
To
60

Tr
375

Tp
600

Tm
360

Alors le temps dattente cause du manque de vhicules est estim 6h par jour (24h), cependant ces
attentes sont disperses sur plusieurs types dengins, ce qui prsente un obstacle devant le calcul de perte
en production, car les interventions de dpannages sont alatoires.

III.5.3. Calcul du besoin rel


Introduction :
Dans cette tude, la dtermination des besoins rels en vhicules est une tape essentielle pour
lamlioration de la performance de la fonction maintenance.
En labsence dun historique des temps dattente et des frquences de pannes des vhicules, la
dtermination du besoin rel, par une analyse statistique, sera non fiable.
Pour pallier au problme dabsence de donnes, nous avons analys le besoin par la cueillette
dinformation.
124

Projet de fin dtudes

2009

Quest-ce que lanalyse des besoins ?


Dfinition
Cest un effort systmatique de rflexion, dobservation et de collecte de donnes (faits, opinions,
attitudes) provenant de sources multiples visant identifier et documenter les carts (besoins) entre un
rsultat actuel et un rsultat dsir.
Un besoin reprsente lcart ou la diffrence entre un rsultat dsir et un rsultat actuel.
Il ne peut se concevoir sans une nonciation du rsultat dsir et actuel ; lanalyse des besoins devra
donc chercher dfinir les trois variables.
Il est mesurable quantitativement ou qualitativement ou par le truchement dindicateurs.

quoi sert lanalyse de besoins ?


Lanalyse de besoins nous permet de :

Dcrire et documenter le besoin en vhicules et la situation amliorer.


tablir les liens avec les enjeux de lorganisation.
Prciser les rsultats attendus.
Dfinir les indicateurs de mesure des objectifs atteindre.

Elle est ralise dans le but de dcider de la meilleure stratgie dintervention, celle qui rduira ou
liminera les temps dattente causs par manque de vhicules.
Caractristiques des projets damlioration des performances du parc avec ou sans analyse de besoins :

125

Projet de fin dtudes

2009

AVEC analyse de besoins :

SANS analyse de besoins :

La bonne solution au bon problme

La solution applique sans gard au


problme.

Une intervention mieux cible sur les besoins


(assez, temps, pertinente)

Lien indtermin avec les objectifs de


lorganisation.

Une intervention contributive aux rsultats de


lorganisation

Peut tre une dpense injustifie.

Investissement dans lamlioration des


performances.

Lintervention est conue partir des


ides de lexpert sur le sujet.

Fournit les donnes essentielles

Rsultats alatoires, difficiles


valuer.

Possibilit de mesurer les rsultats


Les tapes de ralisation

Raliser une analyse de besoins demande rigueur, planification et crativit. Les tapes proposes cidessous sont celles suivies dans notre tude.

Clarifier lobjectif pour orienter ltude.


Planifier la cueillette de donnes pour tre organis, efficace
Prparer ses rencontres, concevoir linstrumentation pour obtenir
un maximum de rsultats
Raliser lanalyse pour documenter le besoin
Analyser les rsultats pour en tirer des conclusions et proposer des
solutions
Prsenter le rapport pour partager / valider les rsultats, prendre
des dcisions et obtenir les ressources ncessaires.

Clarifier lobjectif

Amliorer les performances du parc vhicules et valuer le nombre des vhicules ncessaires sont
essentiels pour diminuer les temps dattente et les retards en intervention.

Planifier la cueillette dinformation

La plupart des projets commencent avec un bon plan. Pour cela, il faut connatre nos objectifs, nos
chances, les ressources dont nous aurons besoin, les tapes de travail.

126

Projet de fin dtudes

tapes de planification
1
2
3

Identifier les variables tudier


Prparer ses questions
Identifier les sources dinformation, choisir les types danalyse, les moyens et
les outils
Lister, prioriser, cduler et organiser les activits
Estimer le temps et le budget requis

4
5

2009

Les variables tudier

Les variables sont les sujets sur lesquels portera le questionnement relatif lanalyse des besoins.
Dans notre tude nous avons choisit les variables suivant :

Performance vise
Performance actuelle
Causes de non performance

Les questions poser

Nous avons essay de bien prparer nos questions. Malgr cela, parfois, cest difficile pour les
interlocuteurs de rpondre nos questions et ce pour plusieurs raisons :

Ils interprteront nos questions


Ils ne savent pas comment seront utilises leurs rponses
Ils rpondront selon leur perception, leur exprience
Dans certains cas, ils ne connatront pas la rponse
Dans certains cas, ils seront gns par notre interrogatoire
Dans certains cas, ils noseront pas se prononcer

Nous nous trouvons dans une varit des rponses quil faudra par la suite analyser et traduire dans la
ralit.
La liste des questions est prsente dans le tableau de cueillette.

Les sources dinformation

Deux types de donnes sont consultes : des donnes subjectives (opinions) ou objectives (des faits).
Alors que les premires donneront un sens et une valeur aux informations, les secondes les appuieront
avec des faits.
Types de donnes
Donnes objectives
(provenant principalement de systmes
d'information)
Donnes subjectives
(provenant des personnes)

Sources dinformation
GMAO

Chefs dateliers

Donnes objectives :

A laide de la GMAO nous avons dtermin le kilomtrage mensuel moyen des vhicules par service
pour avoir une ide sur le taux dutilisation des vhicules.
127

Projet de fin dtudes

2009

Le tableau suivant prsente les kilomtrages moyens pour chaque service :


Tableau 30 : kilomtrage moyens par service
DIVI
SION

SERVICE

VEHICULES LLD

VEHICULES OCP

VEHICULES A
L'ARRET

kilomtrage
mensuel
moyen par
service

PRADO 20942 ARVAL


PRADO 20943 ARVAL
MITSUBISHI 4X4 Mle
23607
PB/B:
Production

PRADO 6982 ARVAL


4713

PRADO 6767 ARVAL


PRADO 6988 ARVAL
HYUNDAI Mle 15122

REVISION MOTEUR

HYUNDAI Mle 15123

REVISION MOTEUR

TOYOTA Mle 23503


PB/MD:
Matriel
Dragline

CIT BER 19861

EXPRESS Mle 21947


MITSUBISHI 4X4 Mle
23604
MITSUBISHI 4X4
MLE 23605
R4 Mle 21207

PB/BI:
Exploitation
Installations

MNG
/PB

3746

PIK UP DC 7549 ARVAL


ACCIDENTEE

3386

EXPRESS Mle 21949


PIK UP SC 7166 ARVAL
PB/MB: Bulls
& Camions

PB/ED:
lectrique
Dragline

PIK UP DC 7549 ARVAL

EXPRESS Mle 21948


PIK UP DC 7545 ARVAL
MITSUBISHI 4X4 Mle
23603
EXPRESS Mle 21966
MITSUBISHI DC Mle
23921
MITSUBISHI DC Mle
23923
TOYOTA Mle 23501
MITSUBISHI DC Mle
23922

PB/MEI:
Matriel
lectrique
Installations
Matriels
installations
PB/MEC:
matriels
lectrique
Mvt de cble
PB/P:

3983

PIK UP SC 7168 ARVAL

2766

1843

2542

PIK UP DC 7555 AVAL

4904

PRADO 84560 WAFA

2684

128

Projet de fin dtudes


Planning

2009
LLD
PRADO 85161 WAFA
LLD
HYUNDAI Mle 15121
KANGO 5315 ARVAL
KANGO 5326 ARVAL

PB/E-T:
Electronique
PB/EB:
Electrique
Chef de
division
LM/EB:
Rseau
lectrique
LM/MT:
Matriel de
tlcommunic
ation
LM/MB/S/E
sous
ensemble

MITSUBISHI 4X4 Mle


23606

2764

PARTNER 23445 ALD

1813

PARTNER 23483 ALD

1687

PIK UP DC 7546 ARVAL


2071

ISUZU SC 23399

R4 Mle 21802

1176

PIK UP DC 7554 ARVAL

2312

PARTNER 23377 ALD

MNG
/LM

LM/HB:
Habitat

R4 Mle 21188
MITSUBISHI SC Mle
23127

LM/MCB:
contrle
matriel

REFORME

TOYOTA Mle 23506

1567

1393

KANGO 5307 ARVAL


LM/MB:
Mission
extrieur &
garage

MNG
/SM

MNG
/AG

PRADO 20944 ARVAL

6511

PIK UP SC 20852 ALD


TOYOTA Mle 23504

REVISION MOTEUR

TOYOTA Mle 23502

REVISION MOTEUR

R4 21199

1929

R4 21431

406

R4 Mle 21227

770

R4 21240

2862

R4 Mle 21372

358

LM/AB:
Approvisionne
ment
SM: service
mdical
SOCIALE
INFORMATIQ
UE
ECONOMAT

HONDA 23288
23 VH LLD

33 VH OCP

ATTENTE REVISION
MOTEUR
07 H OCP

129

Projet de fin dtudes

2009

kilomtrage mensuel moyen


par service

INFORMATIQUE

SM:service

LM/MCB:contr

Chef de division

PB/MEI:

PB/MT:Electro

SOCIALE

PB/MD:

PB/B:relve

7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0

PB/MEC:

kilomtrage mensuel moyen par service

Figure 49 : kilomtrage mensuel moyen par service


Ltude objective nous donne une ide sur le taux dexploitation des vhicules, cependant nous ne
pouvons pas dterminer le besoin partir de ces seules donnes parce que nous ignorons la frquence et
la dure des interventions, ce qui nous pousse raliser une tude subjective.

Donnes subjectives :

Il nous reste de choisir entre les trois moyens les plus utiliss dans la collecte dinformation:

Le groupe focus.
Lentrevue.
Le questionnaire.

Chaque moyen prsente des avantages et des inconvnients.

Le groupe focus

Le groupe de travail ou focus est un moyen efficace et largement utilis pour recueillir des donnes et
des opinions pertinentes, pour conduire des analyses de tches et pour valuer des solutions potentielles.
Il runit gnralement de 8 10 personnes reprsentatives du groupe cible tudier, diriges par un
animateur ou facilitateur.

Avantages

Les opinions et sentiments


recueillis sont gnralement
reprsentatifs du groupe cible
Les participants se sentent
valoriss davoir t choisis
comme reprsentants de leur
groupe
Il y a possibilit dobtenir des
Consensus
On peut prvoir un effet
multiplicateur dans la
dissmination de linformation
dans les milieux de travail

Inconvnients

Peut tre coteux et non


pratique de runir un groupe
Ce type dactivit suscite des
attentes quant aux retombes
Cette runion doit tre
rigoureusement planifie,
prpare et ncessite des
comptences en animation.

130

Projet de fin dtudes

2009

Lentrevue individuelle

Lentrevue individuelle face face est le moyen le plus utilis pour lanalyse des besoins et nous
pouvons comprendre pourquoi.

Avantages

Inconvnients

Versatile, flexible, elle permet une


communication verbale,
interactive, en temps rel avec un
interlocuteur choisi. Le discours
non verbal est aussi capt

Moyen idal pour conduire des


analyses de contenu avec un
expert.

Demande des techniques sres


pour grer le droulement et le
contenu des entrevues

Les rsultats de lentrevue reposent


largement sur la comptence de
linterlocuteur.

Il y a aussi lentrevue tlphonique, qui peut procurer certains des avantages de celle face face et
viter les dplacements.

Le questionnaire

Le questionnaire est souvent utilis pour recueillir des donnes auprs dune vaste population, bien
quil puisse ntre expdi qu un chantillonnage reprsentatif de cette population.

Avantages

Inconvnients
Avantageusement utilis pour
obtenir des rponses prcises
des questions fermes
On peut joindre plus de
personnes moindre cot
Les participants ont le temps
de rpondre
Peut assurer lanonymat, la
confidentialit
Les rponses sont plus faciles
analyser (que pour les
entrevues, par exemple)

Gnralement un petit
pourcentage de questionnaires
est retourn (de 30 50%)
Il peut tre fastidieux de traiter
les questionnaires, si expdis
en grand nombre
Demande des habilets pour
rdiger adquatement les
questions.
Le principal enjeu est de
rdiger les questions. Il est
recommand de valider votre
questionnaire avant de
lexpdier.

Aprs avoir vu les diffrents moyens de collecte dinformation, il nous reste de choisir le moyen ou
les moyens adopter.
Vu les avantages et le contexte de notre tude nous avons opt pour lentrevue individuelle.
Description du travail : lentrevue est fait, avec les chefs dateliers et les responsables, soit face
face ou par tlphone, dans ces discutions nous avons essay de :

Expliquer aux interrogs lobjectif de notre tude.


Demander des interviews des rponses pour des questions claires et prcises.
Noter les propositions des interviews.

131

Projet de fin dtudes

2009
Tableau 31 :Tableau de cueillette dinformations

Variables

Performance vise

Performance actuelle

Causes de non
performance

Questions
Que proposez-vous pour remdier ce problme ?
Quels sont les objectifs viss par une amlioration de
cette situation ?
Y a-t-il des facteurs qui aideront ou nuiront la
rsolution du problme ?
Sil ny a pas de pannes combien de vhicules
estimez-vous ncessaires ?
A partir de combien de panne par mois le nombre de
vhicule que vous avez dtermin reste suffisant ?
Quels indicateurs faut-ils mettre en place pour suivre
et contrler les performances des vhicules ?
Quelles sont les performances techniques que vous
suggrez ncessaires dans les nouveaux vhicules ?
Pouvez-vous nous dcrire prcisment l'tat de la
situation actuelle du parc vhicule?
Avez-vous les bons moyens pour raliser vos
interventions ?
Quelles sont les pertes causes par le manque des
vhicules ?
Y a-t-il un pourcentage des retards causs par
absence de moyens logistiques ?
Quelles sont les insatisfactions, d'aprs vous?
Quels lments voyez-vous comme causes de non
performance ?

Rponses

Sources

Ateliers interrogs
Les services interrogs
Le garage
Chaudronnerie
Machine et outils
Sous-ensemble
Bulls et camion
Mouvement de cble
Ateliers dragline
Ateliers installation KOCH
Ateliers installation KRUPP
Atelier rseaux lectrique
Atelier lectrique
Mouvement de cble
Tlcommunication
Electronique
Mthode et planning
Laboratoire d'analyse chimique

III.5.4. Analyse des rsultats obtenus


Aprs ralisation des entrevues nous avons obtenu les rsultats suivants :

132

Projet de fin dtudes

Variables des performances actuelles

Taux de satisfaction des services de maintenance : 90% des maintenanciers

interrogs se plaignent de lindisponibilit des vhicules.


81% des interviewers considrent que lindisponibilit des vhicules est lune
des causes principales des retards dinterventions de maintenance.
Les garagistes dclarent que la frquence des pannes pour les vhicules est
leve.
Les maintenanciers du garage et du chantier voient que les vhicules LLD
existants actuellement ne sont pas adapts aux conditions svres du chantier.
Tous les services interrogs nont pas un historique qui enregistre les pertes en
production et les retards causs par manque des vhicules.
50% pensent que la LLD a amlior la performance du parc vhicule.

Variables des performances vises

2009

68 % des maintenanciers interrogs voient la ncessit du renouvellement du


parc vhicules comme solution du manque en vhicules.
81 % des interviewers voient lexistence dune liaison entre la disponibilit
des vhicules et la performance de la fonction maintenance.
Les critres demands par les garagistes sont prsents dans ce qui suit.

Variables causes de non performance

Les garagistes se plaignent des retards lors des interventions des prestataires
de location (dpassent parfois 2 jours avant dintervenir).
Frquence leve des pannes.
Manque de pices de rechange.
Aprs la collecte dinformations nous avons dtermin des actions
damlioration et nous avons estim le besoin rel.

III.5.5. Actions damlioration


Pour proposer des actions damlioration il faut tout dabord dterminer les problmes lis
lutilisation des vhicules, nous avons enregistr :
Des problmes lis aux prestataires de maintenance des vhicules LLD
Les heures de retard enregistres pendant les interventions des prestataires de maintenance des
vhicules LLD VTT sont estimes en moyenne de 24,29 jours par vhicule durant lanne 2007.
Le tableau suivant prsente la rpartition des retards selon les marques des vhicules :
Marque

Retards en jour

133

Projet de fin dtudes

2009

PRADO

211

PICK UP

107

Ces retards sont dus aux attentes de pices de rechange, des retards de remplacement et
dintervention.
Ces retards sont rpartis de la faon suivante :

Attente pices
de rechange
38%

Retard
intervention, 41
%

Retard
remplacement,
21%
Figure 50 : rpartition des temps dattente
Des problmes lis aux tats des vhicules et la mauvaise conduite

Frquence leve de crevaisons des pneus

Roulage sur des pneus crevs

Dtrioration de lhabitacle du vhicule

Dformation de la tlerie et pare choc

Frquence leve dincident de circulation.

Propositions damlioration des prestations de maintenance des vhicules LLD

Le prestataire de maintenance doit tre install BENGUERIR (il se dplace de SIDI


BENNOUR, 70 Km de Bengurir, pour chaque intervention ce qui augmente le temps
dattente)

Stockage des pices dusure chez le prestataire de maintenance.

Propositions damlioration contre les problmes lis aux tats des vhicules et la mauvaise
conduite

Ltude effectue dans les chapitres prcdents indique la ncessit de renouvellement du


parc OCP.
134

Projet de fin dtudes

2009

Sensibilisation des conducteurs sur la bonne conduite

Avoir les pneus de secours sur vhicule

viter la circulation sur des terrains rocheux

Respect de la vitesse de circulation au chantier

Le bon choix des conducteurs :

Dsignation dun seul conducteur par poste

Passation des consignes entre conducteurs de poste

Estimation du besoin rel


Aprs lanalyse des donnes des interventions ralises nous estimons les besoins rels en :
Tableau 32 : estimation du besoin rel
DIVISIO
N
MNG/PB

SERVICE

NOM AFFECTE

VEHICULES

PB/B: Production

Directeur
chef de division
Chef dexploitation
relve

PB/MD: Matriel Dragline

Ingnieur
PB/MD

1 VTT
1 VTT
1 VTT
5 VTT type PRADO
ou 2 minibus + 1 VTT type PRADO
1 VL
3 PICK UP VTT

PB/BI: Exploitation Installassions

Ingnieur
PB/BI

PB/MB: Bulls & Camions

Ingnieur
PB/MB

PB/ED: lectrique Dragline

Ingnieur
PB/ED

1 VL
2 VTT Type PRADO
1 VL
2 PICK UP VTT
1 VL
3 VTT Pick up
2 VTT dont une pour inspection
1 atelier mobile quip de
compresseur, poste soudure, outillage
collectif
1 VL
2 VTT PIK UP

PB/MEI: Matriel lectrique


Installations

Ingnieur
PB/MEI

1 VL
2 PICK UP VTT

Matriels installations

PB/MI

2 VTT Type PRADO

PB/MEC: matriels lectrique


Mouvement de cble
PB/P: Planning

PB/MEC
PB/PG
PB/P

PICK UP DOUBLE CABINE


PICK UP simple cabine
1 VTT Type PRADO
2 VTT Type PRADO

Ingnieur
PB/PS

1 VL
1 VL

135

Projet de fin dtudes

MNG/LM

MNG/SM
MNG/AG

2009

PB/MT: Electronique
PB/EB: Electronique
Chef de division
LM/EB: Rseau lectrique

PB/MT
chef de division
chef de division
LM/EB

LM/MT: Matriel de
tlcommunication
LM/MB/S/E sous ensemble
LM/HB: Habitat
LM/MCB: contrle matriel
LM/MB: Bulls & camions

LM/MT

LM/AB: Approvisionnement
SM: service mdical
SOCIAL
INFORMATIQUE
ECONOMAT
total

LM/MB/S/E
LM/HB
LM/MCB
Ingnieur
MISSION EXTERIEUR
MISION EXTERIEUR
GARAGE
COURRIER
Ingnieur
Mdecin
SOCIAL
INFORMATIQUE
ECONOMAT

1 VTT Type PRADO


1 VL
1 VL
1 PIK UP
1 VTT Type PRADO
1 VL
1 PIK UP VTT
3 VL
0
1 VL
1 VTT Type PRADO
1 PIK UP
2 VTT TYPE PRADO
1 VL
0
1 VL
1 VL
1 VL
1 PICK UP
59 VH + Atelier mobile
OU 2 minibus + 55VH + 1 Atelier
mobile

Conclusion
Aprs avoir estim le besoin il nous reste de dterminer la meilleure faon de grer le parc vhicule,
la location ou la prise en charge par lOCP? Pour cela nous raliserons dans ce qui suit une tude
comparative des cots de la sous-traitance et de la prise en charge par lOCP.

III.5.6. Evolution des dpenses de maintenance :


A laide de la GMAO ORACLE/EAM nous avons dtermin les cots de maintenance pour la
priode du 01/01/2006 au 01/01/2009 :
Nous prsentons un exemple de lvolution des cots pour :

136

Projet de fin dtudes

2009

30000
25000
20000
15000
Srie2

10000
5000
0
2006

2007

2008

Figure 51 : Cot de maintenance HYUNDAI 15121


19000
18000
17000
16000
15000
14000
13000
12000

Srie1

2006

2007

2008

Figure 52 : Cot de maintenance MITSUBISHI 23603


Les autres vhicules sont prsents en annexe.
Dans la plupart des cas nous remarquons une augmentation des cots de maintenance.

Analyse de la situation actuelle sur le plan des performances


techniques

volution du kilomtrage des vhicules OCP

Nous analysons dans ce qui suit la situation actuelle des vhicules et leurs performances.
A laide des donnes de la GMAO locale nous avons dtermin le kilomtrage annuel pour chaque
type de vhicule.
Le tableau ci-aprs reprsente le kilomtrage annuel parcouru par les vhicules OCP tout terrain et les
vhicules lgers pendant les six dernires annes.
Tableau 33 : kilomtrage annuel des vhicules OCP

VTT
VL
Total

2003
994265
300478
1294743

2004
1254485
404585
1659070

2005
1297425
547885
1845310

2006
616468
217131
833599

2007
574699
186226
760925

2008
435683
175079
610762

137

Projet de fin dtudes

2009

2000000
1800000
1600000
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0

VTT
VL
Total

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Figure 53 : volution du kilomtrage des vhicules OCP


La chute du kilomtrage parcouru par les vhicules OCP est due au vieillissement du parc
(augmentation des frquences de pannes et des interventions de maintenance) et au nombre important des
vhicules rforms.

volution du kilomtrage des vhicules LLD

Le tableau ci-aprs reprsente le kilomtrage annuel parcouru par les vhicules LLD tous terrains et
les vhicules lgers pendant les six dernires annes.
Tableau 34 : kilomtrage annuel des vhicules LLD
2003

2004

2005

2006

2007

2008

VTT

36383

74036

144513

713964

934111

1099187

VL

15465

35990

104085

122225

35040

50599

Total

51848

110 026

248598

836189

969151

1149786

2500000
2000000
1500000

Total
VL

1000000

VTT

500000
0
2003

2004

2005

2006

2007

2008

Figure 54 : volution du kilomtrage des vhicules OCP

138

Projet de fin dtudes

2009

Le kilomtrage parcouru par les vhicules LLD est toujours en croissance.


Les faibles valeurs enregistres en 2003 et 2004 sont dues au nombre limit existant durant cette
priode (priode de lancement des conventions LLD).

Comparaison des kilomtrages moyens des vhicules OCP et LLD:


Le tableau suivant prsente une comparaison entre les kilomtrages moyens des deux groupes de
vhicules durant les six dernires annes :
Tableau 35 : comparaison du kilomtrage moyen
Anne
Kilomtrages des
vhicules OCP
Kilomtrages des
vhicules LLD

2003
23323

2004
29626

2005
32952

2006
17736

2007
23380

2008
19086

2275

2751

16573

36356

42137

42584

45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Vh OCP

Vh LLD

Figure 55 : comparaison du kilomtrage des vhicules OCP et LLD


Daprs cette analyse nous constatons que le kilomtrage parcouru par 23 vhicules LLD est
suprieur de 2,23 fois le kilomtrage parcouru par 29 vhicules OCP.

Analyse de la situation actuelle sur le plan des performances


conomiques

Comparaison des consommations spcifiques : carburant et gasoil

Nous nous sommes bass sur les donnes de la GMAO pour dterminer la moyenne spcifique de
consommation du carburant pour la priode du 01/01/2006 jusqu le 30/04/2009:

La quantit
La moyenne spcifique de consommation =

x100
Kilomtrage
139

Projet de fin dtudes

2009
Tableau 36 : consommation spcifique du carburant

Vhicules
LLD
Vhicules
OCP

2006
9,6

2007
9,8

2008
10,0

2009
9,9

10,1

10,2

10,4

11,5

Consommation moyenne spcifique


11,4
10,9

consommation
moyenne LLD

10,4

Consommation
moyenne OCP

9,9
9,4
2006

2007

2008

2009

Figure 56 : volution de la consommation moyenne spcifique des vhicules OCP et LLD


Nous constatons que la consommation spcifique du gasoil des vhicules LLD est meilleure que les
vhicules OCP.

III.5.7. Comparaison des dpenses des diffrents types des vhicules LLD et
OCP
Parc des vhicules par type
Le parc est constitu de trois types de vhicule : des VTT 4X4 genre PRADO, des VTT 4X4 Pick up
et des vhicules lgers genre R4 ou R Express
Tableau 37 : rpartition du parc vhicules par type
Type de vhicules
1a

VTT 4X4

b1 VTT 4X4 Pick up


b2 R4 ou R Express

Effectif du Parc des vhicules LLD Effectif du Parc des vhicules OCP
8

14

13

Les cots kilomtriques en interne par rapport aux vhicules L.L.D.


Pour quantifier le gain annuel nous avons calcul le cot kilomtrique pour chaque groupe de
vhicules puis nous avons valu le kilomtrage annuel moyen du parc LLD.
140

Projet de fin dtudes

2009
Elments intgrs dans le calcul des cots kilomtriques

A laide des donnes communiques par le service contrle de gestion nous avons pu dterminer les
cots kilomtriques pour les vhicules OCP.
Les tableaux suivants dtaillent les lments intgrs dans notre tude :
Tableau 38 : charges des vhicules lgers
VH LEGER
Matires diverses
Pneumatiques
PR et AUTO
Main duvre
Assurances
Charges externes diverses
Dot. aux amortissements
Total
cot kilomtrique
consommation moyenne du
gasoil/km
cot kilomtrique total

Cots
7 152
15 229
36 713
121 893
19 477
24 153
315
224 934
4,7
1,1
5,8

Tableau 39 : Charges des vhicules tout terrain


VH TT
Lubrifiants
Matires diverses
Pneumatiques
PR et AUTO
Main duvre
Assurances
Charges externes diverses
Dot. aux amortissements
Total
cot kilomtrique
consommation moyenne du
gasoil/km
cot kilomtrique total

Cot
22 668
15 344
47 603
53 274
65 272
72 553
2 400
26 923
306 037
2,8
0,8
3,6

Nous avons valu le gain annuel comme lcart entre le cot kilomtrique des deux types de parc
multipli par le kilomtrage annuel moyen du parc L.L.D.
Les cots kilomtriques des vhicules LLD sont calculs selon la formule suivante :

141

Projet de fin dtudes

2009

Cots kilomtriques = (cot de location/kilomtrage parcouru) + prix kilomtriques


supplmentaires (ou prix kilomtriques en moins) + consommation moyenne du gasoil
Les donnes sont extraites du contrat entre lOCP et le prestataire de location ARVAL.
Le tableau suivant reprsente les rsultats obtenus :
Tableau 40 : synthse de comparaison des cots
Type de
vhicules

Cots
kilomtriques
OCP (DH)

Cots
kilomtriques
LLD (DH)

cart
[DH]

kilomtrage annuel moyen


du parc L.L.D. (km/VH)

Gain
annuel/VH
(DH)

Type VTT
4X4
Type R4
ou R
Express

3,6

2,2

1,4

143 469

197914,7

5,8

2,3

3,5

55 043

193983,4

TOTAL

391898,1

Le recourt la LLD permettra de raliser un gain annuel de 391 898 Dhs

III.5.8. Acquisition de nouveaux vhicules


La comparaison des vhicules OCP avec les vhicules LLD montre que les performances de ces
derniers sont meilleures, mais il faut savoir que le parc OCP est dj amorti et dans la dernire phase de
sa vie, ce qui engendre des cots de maintenance et de consommation du carburant trs levs, donc cest
vident que la LLD sera mieux.
Essayons maintenant de comparer les cots de LLD avec le cas dacquisition de nouveaux vhicules.
Tableau 41 : Comparaison entre location et acquisition des vhicules

Type de vhicules

Effectif du
Parc des
vhicules
OCP

Prix
moye
ns
estim
s

Prix
total

Amor
tisse
ment
/mois

Charge
s
mensue
lles

cot
acqui
sition

Cot
locat
ion

Genre VTT 4X4 (Toyota


Prado, Hyundai,
Mitsubishi)
Genre VTT 4X4 Pick up
(Toyota, Ford, Isuzu,
Mitsubishi, Mazda)
VL (Palio, Congo,
Partner)
Minibus 16 places

12

360 000

4320000

6000

1983

7 983

6670

240 000

1200000

4000

2050

6 050

6270

13

130 000

1690000

2166

792

2 959

2800

400 000

800000

6666

1204,5

7 871

7100

Total

8010000

142

Projet de fin dtudes

2009

8 600
7 600
6 600
5 600

cot acquisition

4 600

Cot location

3 600
2 600
Genre VTT 4X4 Genre VTT 4X4
Pick up

VL

Minibus

Figure 57 : Comparaison entre location et acquisition des vhicules


Nous constatons que les cots dacquisition sont, en gnral, suprieurs ou gaux aux cots de
location.
Alors daprs lexprience de location et aussi les divers avantages quoffre cette dernire, nous
optons pour la gnralisation de cette politique sur tout le parc vhicules de lOCP.
Lacquisition dun nouveau parc de vhicules OCP ncessite un investissement de plus de 8 010 000
Dhs, donc limmobilisation dune grande somme.
Les contrats avec les prestataires assurent plusieurs avantages, par exemple: La maintenance de
vhicules, le remplacement au cas daccident... Ce qui permet dassurer la disponibilit permanente des
vhicules sans se soucier des problmes de maintenance.

III.5.9. Performances techniques du parc acqurir


Cette tude ne sera pas fructueuse si nous ne dterminerons pas les performances techniques du parc
prendre en compte pour supporter les conditions svres du chantier.
Linterrogation des chefs datelier et des garagistes nous a permis de dterminer certaines conditions
respecter dans les vhicules pour quils soient rsistants aux conditions du chantier et plus performants.
Pour cela nous prsentons un descriptif technique quil faut exiger dans les contrats venir :
Tableau 42 : descriptif technique du moteur
MOTEUR
Nombre de cylindres :
Nombre de soupapes :
Alimentation :
Puissance fiscale :
Cylindre :
Puissance din :

4
4
Common rail (diesel)
vc 12
cc 2982
hc 173
143

Projet de fin dtudes

2009
Couple moteur :
Transmission :
Boite :
Nb. vitesses :
Distribution :

mN 410.0
secirtom seuor 4
Mcanique
6
Double arbre cames en tte

Tableau 43 : descriptif technique du chssis


Direction assiste :
Carrosserie :
tout terrain
Diamtre braquage :
11,2 m
Suspension avant :
Indpendante
Suspension arrire :
Essieu rigide
Freins :
Disques AV et AR ventils
Largeur pneu avant :
225 mm
Largeur pneu arrire :
225 mm
Diamtre des jantes avant :
16 pouces
Diamtre des jantes avant :
16 pouces
rapport h/l pneu avant :
70
rapport h/l pneu arrire :
70

Tableau 44 : descriptif technique des dimensions


Longueur :
Hauteur :
Largeur :
Empattement :
Nombre de places assises :
Volume min. coffre :
Volume max. coffre :
Poids vide :

4365 mm
1850 mm
1690 mm
2455 mm
9
403l
1350 l
1850 kg

144

Projet de fin dtudes

2009

Conclusion

Exigences diverses

Latelier mobile doit tre quip dun compresseur, dun poste soudure, dun outillage
collectif.

Les minibus doivent tre du type tout terrain, protgs contre les poussires et climatiss.

Les compteurs doivent tre inaccessibles et protgs contre la rinitialisation et la destruction.

Laspirateur dair doit tre plac en haut pour viter le bouchage du filtre par la poussire.

Mise en place des indicateurs dusure des plaquettes pour palier au problme dusure du
disque.

Indicateurs de suivi
Pour mesurer la rentabilit des actions mises en place et les nouvelles propositions de gestion du parc

il faut mettre en place des indicateurs de suivi, pour cela nous proposons :
Intgration des temps dattente des vhicules dans la GMAO pour voir limpact du manque de
vhicule sur la productivit.

145

Projet de fin dtudes

2009

Les moyens de manutention


III.5.10. Evaluation des moyens de manutention
La premire tche consiste valuer la situation des moyens de manutention existants dans le site
OCP de Bengurir.
Le tableau suivant prsente les moyens de manutention installs dans les ateliers, leurs capacits et
leurs lieux dinstallation :
Dsignation

capacit

lieux d'installation

Pont roulant

35T

Btiment concassage

Pont roulant

20T

Ateliers Engins S/E

Pont roulant

10T

Magasin central BG

Pont roulant

10T

Atelier Moteurs S/E

Pont roulant

10T

Atelier Transmission S/E

Pont roulant

10T

Machine outils

Pont roulant

10T

Atelier Electrique

Pont roulant

10T

Atelier Dragline Pt A

Pont roulant

10T

Magasin BZ

Pont roulant

10T

Atelier chaudronnerie

Pont roulant

10T

Atelier Pneumatique

Palan lectrique chaine

05T

Chargement

Palan lectrique chaine

05T

Chargement

Palan lectrique chaine

05T

Chargement

Palan lectrique chaine

05T

Chargement

Palan lectrique chaine

05T

Chargement

Palan lectrique chaine

05T

Chargement

Palan lectrique chaine

05T

Chargement

Palan lectrique chaine

05T

Chargement

146

Projet de fin dtudes

2009

Dsignation

capacit

lieux d'installation

Palan chaines

2T

Atelier mcanique Draglines

Palan chaines

2T

Atelier mcanique Draglines

Palan chaines

2T

Atelier installation fixes KOCH

Palan chaines

2T

Atelier installation fixes KOCH

Palan lectrique

6,3T

Btiment concassage

Palan lectrique chaine

6,3T

Btiment criblage

Palan lectrique chaine

6,3T

Btiment criblage

Palan lectrique chaine

08T

Btiment recarrelage

Palan lectrique chaine

08T

Btiment recarrelage

Palan lectrique

07T

Dragline 7500M1

Palan lectrique

07T

Dragline 7500M2

Palan lectrique

500Kg

Marion 7500M1

Palan lectrique

500Kg

Marion 7500M2

Palan lectrique

01T

P&H 2

Palan lectrique

01T

P&H 1

Pull-lift

5T

Atelier mcanique KOCH

Pull-lift

5T

Atelier mcanique KOCH

POTENCE

1T

Atelier Transmission

POTENCE

1T

Atelier Transmission

Moyens de servitude :

Le tableau suivant prsente les moyens de servitude, leur capacit, la date dacquisition et les lieux
dinstallation :

147

Projet de fin dtudes

2009
Tableau 45 : moyens de servitude

Dsignation

capacit

lieux d'installation

date d'acquisition

Chariot lvateur MITSU

05T

Atelier engins S/E

1999

Chariot lvateur MITSU

05T

Atelier engins S/E

2004

Chariot lvateur TCM

10T

Atelier MB Pt A

Chariot lvateur TCM

10T

Atelier MB Pt T

1999

Chariot lvateur KAL

12T

Atelier MB Pt T

1981

Grue hydraulique HAUL

10T

Atelier MB Pt T

2005

Tourne crne

30T

Atelier MB Pt T

1979

cble

Enrouleur
Gerbeur
Transpalette manuelle

Atelier MB Pt T

2T

Magasin central

2009

2,5T

Magasin central

2009

Consommation moyenne des moyens de servitude

A laide de la GMAO nous avons dtermin les consommations et les heures de marche pour la
priode du 01/01/2004 au 01/05/2009 :

Litre/Heure de marche
5,5
5
4,5
4

Litre/Heure de marche

3,5
3
2004

2005

2006

2007

2008

2009

Nous constatons une augmentation au niveau de la consommation de gasoil des moyens de servitude

148

Projet de fin dtudes

2009

Evaluation des heures de marche

Heures de marche
1200
1000
Heures de marche
800
600
2004

2005

2006

2007

2008

Nous enregistrons une chute dans les heures de marche et une augmentation dans la consommation,
ces rsultats sont justifis par le vieillissement des moyens de servitude.

Cot de maintenance des moyens de manutention

Moyens de servitude :
Dans ce qui suit, nous analysons les dpenses de maintenance pour certains moyens de servitude
durant la priode du 01/01/2006 au 01/01/2009.

Dpenses mcaniques Tourne


crne
400000
300000
Dpenses
mcaniques Tourne
crane

200000
100000
0
2006

2007

2008

2009

149

Projet de fin dtudes

2009

Dpenses mcaniques Chariot


Mitsubishi 1
6000
5000
4000
Dpenses
mcaniques Chariot
Mitsubishi 1

3000
2000
1000
0
2006

2007

2008

2009

Dpenses mcaniques TCM


100000
80000
60000
dpenses
mcaniques TCM

40000
20000
0
2006

2007

2008

2009

Nous constatons laugmentation des cots de maintenance des principaux moyens de servitude durant
la priode tudie.

Palans :
Cot de maintenance des palans :
Durant les deux annes tudies sept pannes ont t enregistres, ils ont cot 528 269 Dhs.

cot de rparation des palans

2007

2008

145 465,5

382 803,8

Conclusion :
Vu labsence des dtails des interventions de maintenance et les cots des interventions lectriques
des moyens de manutention, nous ne pouvons pas dvelopper davantage lanalyse des cots de
maintenance, cependant cette analyse donne une ide sur ltat des moyens de manutention.

150

Projet de fin dtudes

2009

III.5.11. Estimation du besoin


Vu labsence dun historique qui tale les attentes causes par le manque des moyens de manutention
et leur frquence, nous effectuerons une analyse de besoin base sur les moyens de cueillette
dinformation.
Les tapes suivies sont les mmes dtailles dans la partie prcdente.
La mthode choisie est lentrevue individuelle
Variables
Performance vise

Performance actuelle

Causes de non
performance

Questions
Que proposez-vous pour remdier ce problme ?
Quels sont les objectifs viss par une amlioration de
cette situation ?
Y a-t-il des facteurs qui aideront ou nuiront la
rsolution du problme ?
Quels indicateurs faut-ils mettre en place pour suivre
et contrler les performances des moyens de
manutention?
Quelles sont les performances techniques que vous
suggrez ncessaires dans les moyens de
manutentions?
Pouvez-vous nous dcrire prcisment l'tat de la
situation actuelle des moyens de manutention?
Avez-vous les bons moyens pour raliser vos
interventions de maintenance?
Quelles sont les pertes causes par le manque des
moyens de manutention?
Quelles sont les insatisfactions, d'aprs vous?
Quels lments voyez-vous comme causes de non
performance ?

Rponses

Sources

III.5.12. Analyse des rsultats obtenus


Aprs la ralisation des entrevues nous avons obtenu les rsultats suivant :

Variables des performances actuelles

Les maintenanciers interrogs se plaignent de lindisponibilit des moyens


de servitude.
72 % des interviewers considrent que ltat actuel des moyens de
manutention est une cause des retards dintervention de maintenance.
Les garagistes dclarent que la frquence des pannes pour les moyens de
servitude est leve.
Les maintenanciers de sous ensemble demandent un moyen de
manutention urgent pour la manipulation des pneus des engins.
Tous les services interrogs nont pas un historique qui enregistre les
pertes en production et les retards causs par manque de moyens de
manutention.

Variables des performances vises

151

Projet de fin dtudes

2009

67 % des maintenanciers interrogs demandent lajout de nouveaux


moyens pour amliorer les performances de la maintenance.
87 % des interviewers voient lexistence dune liaison entre la
disponibilit des moyens de manutention et la performance de la fonction
maintenance.
Les critres demands par les maintenanciers sont prsents dans ce qui
suit.

Variables causes de non performance

Frquence leve des pannes des moyens de manutentions.


Manque de pices de rechange.

Aprs la collecte dinformations nous avons dtermin des actions damlioration et nous avons
estim le besoin rel.

Problmes lis aux palans

Capacit insuffisante

Dpasss techniquement (mise en place en 1980)

Situation des btiments (fissure des poutres cause des sautages lexplosif raliss dans la
mine)

Usure, dgradation des guides cbles, des lectro freins, des moteurs frein

Indisponibilit des pices de rechange des palans.

Acquisition de nouveaux engins qui ncessitent des nouveaux matriaux de manutention


avec une grande capacit. (exemple :chargeuse 994F)

Problmes lis aux moyens de servitude

Augmentation de la demande des moyens de servitude par les ateliers.

Augmentation de la frquence des pannes.

Inexistence des moyens adquats pour certaines oprations de maintenance (manutention


des pneus des engins).

Estimation du besoin rel


Vu les contraintes techniques que vit latelier sous ensemble aprs lacquisition rcemment de
nouveaux engins, cet atelier a besoin dun nouveau palan avec une capacit de 40 tonnes.
Cependant, un palan de 20 tonnes plus le palan existant actuellement vont augmenter la capacit
totale 40 tonnes et satisferont au besoin.
Nous signalons aussi, quune tude dtaille de ltat du btiment doit tre mene (analyse
vibratoires) afin de dterminer sa rsistance des telles charges.
152

Projet de fin dtudes

2009

Cet atelier a besoin aussi dun moyen spcifique de manutention des pneus des engins.
Actuellement, il utilise des chariots lvateurs ce qui prsente un risque pour les oprateurs et un retard au
niveau de montage des pneus.
La mine de Bengurir doit renforcer la capacit de manutention par une grue automotrice flche
tlescopique pour satisfaire la demande incessante en moyens de manutention.

Caractristiques techniques proposes

Grue automotrice flche tlescopique

153

Projet de fin dtudes

2009
Figure 58 : grue automotrice

Figure 59 : Stabilisateurs en extension

Engin

Caractristiques techniques demandes

Grue automotrice

capacit: de 60 80 t
vitesse: de 40 50 Km/h
type: tous terrains
flche: flche tlescopique

154

Projet de fin dtudes

2009

Engin spcial de manutention des pneus lourds

Figure 60 : exemple dengin propos

Figure 61 : stabilisation extension de charge


Tableau 46 : caractristiques techniques demandes
engin

Caractristiques techniques demandes

Engin de manutention des pneus lourds

Capacit nominale de charge: de 21 t 16 t


Capacit hauteur max: de 13 t 12 t
Capacit porte avant max: de 5 t 4,6 t
Hauteur de levage: 9,70 m
Porte avant maximum : (au devant des roues) de 5,87 m 6,17 m
flche: flche tlescopique
type: tous terrains

155

Projet de fin dtudes

2009

Conclusion :
Les moyens de manutention constituent un garant de la performance de la fonction maintenance. Son
amlioration aura sans doute son impact sur la productivit de la mine de Bengurir. Pour ces raisons
nous avons propos des rnovations du parc des moyens de servitude et des palans de manutention. Nous
pensons aussi que la location des moyens de manutention pourrait rsoudre les problmes lis au manque
des moyens, mais le manque des donnes nous a empchs de finaliser une tude comparative entre la
location et lacquisition.

156

Projet de fin dtudes

2009
Synthse :

Lobjectif de cette partie tant ltude de limpact de la gestion du stock et de la politique


dapprovisionnement et des moyens logistiques disponibles sur le site de Benguerir sur la performance de
la fonction maintenance.
Nous avons entams plusieurs dmarches dans plusieurs sens, parmi les rsultats obtenus nous
citons :
Ltude que nous avons men sur les 100 articles les plus chers du stock a rvl la prsence de 12%
de stock Excdent qui porte le statut dactif sur le systme dinformation, nous recommandons le
changement de statut pour quil soit visible aux autres cites de lOCP (Khouribga, Safi..) afin de diminuer
la valeur du stock inutile et dviter lachat de ces articles par les autres cites.
Nous conseillons de suivre la mme dmarche pour tous les articles du stock, vu la valeur importante
quelle peut diminuer.
Nous avons dtermin les pices des engins rforms et nous recommandons de changer le statut de
ces articles au statut A liquider pour se dbarrasser de ce stock inutile.
Nous avons tudi la nouvelle politique dapprovisionnement et de gestion du stock puis nous avons
appliqu les recommandations de cette politique sur la population tudie.
Nous avons rorganis le magasin selon des rgles modernes dentreposage, ce qui a gnr un gain
en surface estim 625m.
Les moyens logistiques prsentent un outil fondamental pour assurer le bon fonctionnement de la
maintenance, nous avons dtermin le besoin en vhicules et en moyens de manutention en nombre et en
spcifications techniques.
Au niveau du parc vhicule nous avons ralis une tude comparative entre la location et
lacquisition, cette tude a rvl que la location reste un choix avantageux condition de veiller sur le
respect du contrat.
Ces amliorations tudies prsentent une base suivre pour amliorer les performances de la
fonction maintenance.

157

Projet de fin dtudes

2009

Partie IV
IV.

Intitul de la partie

Procder une tude comparative des cots des


principales tches de maintenance dans le cas de la
sous-traitance et celui de la prise en charge par
lOCP, proposer une politique de sous-traitance
la lumire de cette tude.

INTRODUCTION :
Dans le panorama actuel des industries et des entreprises, il existe une nette tendance voir
augmenter la sous-traitance des services de maintenance. Cependant, ce choix prsente plusieurs
contraintes. Alors, il faut toujours se poser les questions suivantes :

Pourquoi sous-traiter ? Quels sont les objectifs que nous voulons atteindre par lappel la
sous-traitance ?

Que faut-il sous-traiter ? Quelles sont les tches et les matriels que nous voulons confier
des entreprises extrieures ?

Combien sous-traiter ? Quel pourcentage du budget maintenance accorder la soustraitance ?

Comment sous-traiter ? Quelle forme de contrat nous allons passer avec lentreprise
extrieure ?

Qui doit sous-traiter ? A quelle entreprise extrieure va-t-on faire appel ?

158

Projet de fin dtudes

2009

Travail ralis
Par une analyse des Bons de Rparation lExtrieur (BREX) mis par le service Contrle de
Matriel suite la demande des services utilisateurs, nous avons dtermin les tches les plus coteuses
en sous-traitance puis nous avons tudi la possibilit de la prise en charge par lOCP.

Rsultats de lanalyse des BREX

Lanalyse de lhistorique des BREX, a dvoil que la tche la plus coteuse en sous-traitance est le
rebobinage des moteurs (cinq moteurs ont cot une valeur de 458 406 Dhs pendant les 2 ans tudis
2007 & 2008).
Nous signalons aussi que lessai des moteurs en charge est trs coteux vu le grand nombre essayer
chaque anne (8 268 Dhs par moteur rvis)
Actuellement, lessai est effectu pour un nombre limit de moteurs, le reste est mis sur les engins
sans essais, cette opration est risque, car elle peut occasionner des dommages aux moteurs.
Dans ce qui suit nous comparons le cas de la sous-traitance avec la prise en charge par lOCP pour
deux cas :

Essai des moteurs en charge

Rebobinage des moteurs

Essai des moteurs en charge


Lessai des moteurs seffectue sur un banc dessai qui sert valuer les performances dun moteur
(couple, vitesse et consommation) dans diffrents rgimes aprs sa rvision.
Actuellement, le site de Bengurir ne dispose pas dun banc dessai en charge, mais seulement un
banc vide, les essais sont soit sous traits soit se font directement sur lengin, chose qui prsente des
inconvnients tels que :
Perte du temps au cas dapparition dune anomalie lors des essais,

Mauvaise accessibilit au moteur mont sur lengin,

Risque de grippage pendant le rodage,

Enlvement en cas de non satisfaction,

Temps dessai trs long,

Donnes manquant de prcision (valeurs des couples, vitesses),

Perte en productivit.

159

Projet de fin dtudes

2009

Vu ces contraintes le service maintenance est oblig de raliser des essais en charge, pour livrer un
moteur qui respecte les caractristiques demands.
Notre tche vise comparer les cots de la sous-traitance et la prise en charge par lOCP Bengurir
dun banc dessai pour les moteurs thermiques.

Cot de la sous-traitance par an :

Afin de calculer le cot annuel de la sous-traitance, nous ferons rfrence au nombre de moteurs
thermiques rviser par an :
Type dengin

Nombre de
moteurs
existant
9
2

BULL D9N
CHARGEUSE
CAT
CHARG
KUMATSU
Total

priode de
rvision
en (ans)
1 fois en 3 ans
1 fois en 3,5
ans
1 fois en 5 ans

Nombre de
moteurs rviss
par ans
3
0,5
0,2
3,7

Le cot factur par les sous-traitants est en moyenne 8 268 Dhs par moteur rvis ce qui nous donne
un total annuel de 31 173 Dhs.
Il faut ajouter aussi le transport qui est la charge de lOCP et le salaire et les indemnits des agents
responsables du transport et de lassistance lors de lessai en charge. Ces charges sont estimes :

Charge
d'un
voyage
charge annuelle

Cot
soustraitance
8268,7

Charges
voyage
700

salaires
agents
537,21

31173,2

2639

2025,3

des

indemni
ts
300

Transport

1131

2639

total

700

nombre
voyage/an
3,77

de

39 607,5

En somme la sous-traitance nous cote 39 607 Dhs par an


Dans ce qui suit nous analysons le cot total de linvestissement et nous calculons les pertes de
production.

Cot dinvestissement

Descriptif technique du banc dessai :

Nous avons dtermin avec le service de maintenance les lments ncessaires pour mettre en place
ce projet.
A laide des rponses aux appels doffre nous avons pu estimer le cot de linvestissement.
Le tableau suivant rcapitule les lments ncessaires et lestimation du cot du banc dessai.
Tableau: calcul de linvestissement
160

Projet de fin dtudes

2009

lment
Gnratrice

55 2000

batteries de rsistance

23 500

Joint de cardan

20 000

Couple-mtre

30 000

Capteur de force

10 000

moniteur de charge LMU

4 000

Accessoires de raccordement du Capteur de force

1 000

Carte d'acquisition PCI NI 6220

4 000

Bloc de connexion et cbles

3 000

Logiciel de traitement

2 000

SUPPORT

Cot (DH)

35 000

Dpense divers (cbles, relai, accessoires, vis)

200 000

TOTAL

884 500

Charges annuelles dinvestissement

Nous aurons besoin dun technicien et un ouvrier pour une dure de 30,16 H durant lanne, ce qui va
nous coter 1094Dhs annuels.
Le moteur consomme 70 litres par heure durant lessai pour une priode de 8h ce qui donne 14
018,37 Dhs comme valeur de la consommation du gasoil durant lanne.
Le banc dessai ncessite un nettoyage et une maintenance estim en 1 346 Dhs par an.
Charge annuelle
Charge du Personnel
cot de main d'uvre
Marchandises
Gasoil
Matires diverses
Charge de maintenance
Total

1 094,8
14 018,4
239
1 346
16 698,2

Calcul des pertes de production


La dure de la sous-traitance dun moteur est estime en deux jours, avec un banc dessai nous aurons
besoin de 8 heures seulement (quivalent un poste) pour valuer ltat du moteur. Le nombre dheures
de marche du banc dessai est denviron 18 h/24h.
Les moteurs injection lectronique ne sont pas pris en compte dans ce calcul.

161

Projet de fin dtudes

2009

A laide des donnes communiques par le service exploitation et le service contrle de gestion nous
avons estim les pertes en production.
Le tableau suivant rsume ltude effectue :
TYPE
ENGIN

RENDE
MENT
MOYEN
(m3/h)

RENDE
MENT
MOYE
N(T/h)

RENDE
MENT
(Dhs/H)

TAUX
HORAI
RE
(Dhs/H
M)

TAUX
horaire
s
du
conduct
eur

RENDEM
ENT
EN
Dhs/h

NOM
BRE
total

Prio
de de
rvisi
on

Rvisi
on/A
NS

Perte en
productio
n
annuelle

BULL
D9N
CHARG
CAT
CHARG
KUM
Total

382,5

535,5

274176

648,3

146

273381,6

578 887

425

595

304640

1272,8

146

303221,1

3,5

0,57

240 110

425

595

304640

1633,7

146

302860,2

0,2

107 738
926 736

Calcul de la perte en production


Les pertes en production annuelle sont values en 926 736 Dhs
En rsum, le gain total avec linstallation dun banc dessai est la somme de ces pertes :

Facture de la sous-traitance + perte de production-charges annuelles


dinvestissement =
39 607+ 92 6736 16 698 = 949 645 Dhs

La rentabilit de linvestissement
Afin dvaluer la rentabilit de linvestissement, nous avons calcul le temps de retour sur
linvestissement TRI :
TRI= Investissement / gain annuel direct
Le cot total de linvestissement est 884 500 Dhs
Le gain direct annuel est 949 646 Dhs
Donc le TRI=884 500/949 645,89*12=11,45
Donc le temps de retour sur investissement est de 12 mois
Conclusion
Ltude ralise montre que linvestissement dans un banc dessai sera trs rentable puisquil sera
amorti dans un an et il va nous faire gagner 949 645,89 Dhs chaque anne, pour cela nous voyons que la
prise en charge de ce projet sera plus bnfique que la sous-traitance. Essayons dtudier maintenant la
mise en place dun atelier de bobinage.

162

Projet de fin dtudes

2009

Rebobinage
La section bobinage a pour objectif le rebobinage des stators et des rotors bobins pour les moteurs
asynchrones moyennes tensions.
Procdure Rebobinage Asynchrone moyenne Tension:
D bobinage du stator
Vrification du circuit magntique (essais fer)
Rebobinage du stator
Connexions, calage, frettage
Imprgnation sous vide et pression
Polymrisation
Imprgnation sous vide et pression
Ce procd consiste imprgner un bobinage de vernis sous vide 0,1 bar et pression 2,5 bars. Le
raliser sous pression permet de pousser le vernis dans les moindres recoins, pour constituer un mur
isolant entre le bobinage et la carcasse, aprs polymrisation.
L'imprgnation se fait au cur des bobinages dans l'encoche et la polymrisation fait passer ce vernis
l'tat solide.

Cot de la sous-traitance par an :


Le cot factur par les sous-traitants est en moyenne 91 681 Dhs par moteur rebobin ce qui nous
donne un total annuel de 229 203 Dhs.
Charges annuelles de la sous-traitance

charge d'un
voyage
charge annuelle

cot soustraitance

Charges
voyages

salaires des
agents

indemnits

Transport

nombre de
voyage/an

91681,2

164,1

150

1400

2,5

229203

410,3

375

3500

total

233488,3

En somme la sous-traitance nous cote 233 488,37 Dhs par an


Dans ce qui suit nous analysons le cot total de linvestissement.

Description technique dun atelier de bobinage :

Nous avons dtermin avec, le service maintenance, les lments ncessaires pour mettre en place un
atelier de bobinage.
A laide des rponses des fournisseurs aux appels doffre nous avons pu estimer le cot de
linvestissement.
163

Projet de fin dtudes

2009

Le tableau suivant rcapitule les lments ncessaires et

lestimation du cot dun atelier de

bobinage.
Tableau 47 : calcul de linvestissement
Elments

cots

Machines former les sections dilectriques 30 Kv

171 000

Ondes de choc
1 Tour bobiner
1 tuve 3 x 2 x 2 m

637 008

1 four 2 x 2 x 2 m

124 632

29 227,2
138 480

Stand imprgnation sous vide et pression ( 1m40, H


3.50 m)
Stand de trempage
Stand sous vide
Pont de 5 T
Machines pour quilibrage
btiment
Total

45 291,6
14 890,8
28 632
290 330,4
65 486,9
43 000
1 587 978,9

Charges annuelles dinvestissement

Nous aurons besoin dune quipe constitue de deux agents X6 et X3 et deux agents C7 et un agent
C5 pour une dure de 150 jours durant lanne, ce qui va nous coter 1094,75853 Dhs annuels.
Tableau 48 : charges annuelles de main duvre
une quipe Cot horaire Cot annuel
1 X6
1 X3
2 C7
1 C5

38,2579703
25,207
18,703
11,091

45909,5644
30248,8317
22443,6
13309,2
111911,196

Le tableau suivant prsente les charges prvues de latelier de rebobinage :


Tableau 49 : charges prvues dinvestissement
Charges annuelles
Charge du Personnel
cot de main d'uvre

111 911,20

Marchandises
Electricit

14 018,37

Cble en cuivre

12375

164

Projet de fin dtudes

2009
Rsigne

6 738

Matires diverses

2639

Charge de maintenance

12136
159 817,56

Calcul des pertes de production


LOCP met la disposition des services maintenance un stock de scurit des moteurs, donc un
cramage des moteurs moyennes tensions ne causera pas un arrt de production.
En rsum, les pertes en sous-traitance sont estimes en :

Facture de la sous-traitance-charges annuelles dinvestissement =


233488,367-159 817,56=73 670,81

La rentabilit de linvestissement
Le cot total de linvestissement est 1 587 979 Dhs
Le gain direct annuel est 73 670 Dhs
Donc le TRI=1 587 979/73 670=22
Donc le temps de retour sur investissement est de 22 ans
Conclusion
La mise en place dun atelier de bobinage des moteurs moyennes tensions ne sera pas rentable, vu la
longue dure damortissement et la faible frquence des demandes de rparations, cependant, nous
voyons que la mise en place dun atelier de bobinage au niveau du groupe OCP peut tre utile et elle va
nous rsoudre le problme des retards cause des passassions des commandes.
La sous-traitance de la maintenance est une politique au niveau de la direction de lentreprise qui
rpond des motivations technico-conomique et stratgiques.
Nous prsentons les motivations qui peuvent nous pousser au recours la sous-traitance

Les motivations du recours des entreprises extrieures

Aspect technico-conomique.

Surcharges ponctuelles (comme lors darrts annuels), travaux dans lesquels les entreprises
extrieures sont mieux quipes (maintenance de ponts roulants, etc.), travaux trs spcialiss dont les
moyens humains et matriels mettre en uvre sont difficilement amortissables (rebobinages de moteurs,
soudures spciales, etc.).

165

Projet de fin dtudes

2009

Motifs quantitatifs :

Planning trop charg

Motifs qualitatifs:

Appel des outillages spcifiques pour des nouveaux matriels (automatismes, robotique,
informatique)

Aspect stratgique :

Limiter les moyens mis en uvre dans le service maintenance afin de concentrer les efforts sur la
production.
Liste des travaux viss.
Aprs une tude de faisabilit et son impact conomique, il est souvent frquent de sous-traiter :
Aspect technico-conomique.

Les services gnraux :

Les services connexes la production :

Les tches directement lis au service de production :

Rvisions effectues lors dun arrt important de production, ralisation des pices de rechange,
remise en tat dorganes ou de sous-ensembles faisant lobjet dchanges standards.

Les tches caractre rglementaire :

Ces tches sont confies des organismes agrs dont les personnels sont habilits.
Cette liste est loin dtre exhaustive. Cependant la quantit de travaux sous-traits varie dune faon
importante dune entreprise une autre. Cette quantit est lie la taille, lactivit mais aussi la
politique de lentreprise.
Il faut viter de sous-traiter la maintenance corrective, prventive systmatique et amliorative
de loutil de production.

Combien sous-traiter ?

Sous-traiter la totalit des tches de maintenance nest jamais la solution la plus conomique ; de
mme que de vouloir tout faire en interne.
La rduction des marges sur les services dit improductifs amne les entreprises des politiques de
sous-traitance diffrentes selon les secteurs dactivit : en ptrochimie, 50 75% de la maintenance est
sous-traite ; dans lindustrie classique, la maintenance sous-traite reprsente 15 35% du budget
maintenance.

166

Projet de fin dtudes

2009

Dune manire gnrale, il faut toujours tudier la rentabilit au cas par cas. On pourra tudier
limpact de la sous-traitance sur le budget maintenance en mettant en place lindicateur suivant :

R8=

Couts des travaux de sous-traitance


Couts de maintenance

Les diffrents contrats.

Maintenance forfait :
Le prix est dtermin avant intervention. Il faut tre attentif la rdaction des clauses techniques qui
doivent tre parfaitement formules.
Maintenance en dpense contrle :
Le prix est dtermin aprs intervention suivant les moyens mis en uvre par le cotraitant.
Maintenance forfait partiel :
Le prix est constitu dune partie forfaitaire pour un contenu donn et dune partie en dpense
contrle dpendant du supplment des moyens mis en uvre.
Maintenance sur expertise :
Le prix comporte deux parties : une partie fixe dtermine avant lintervention et une partie
dtermine aprs intervention sur expertise pour les travaux des alas indtectables avant dmontage.
Remarque : dautres mthodes de calculs existent mais ne reprsentent que des compromis aux
modles de bases cits ci-dessus (maintenance en dpenses contrles plafonnes, maintenance forfait
partiel plafonn)

167

Projet de fin dtudes

2009

168

Projet de fin dtudes

2009

Synthse :
Daprs ltude mene nous avons montr que la sous-traitance de la maintenance est un choix
stratgique qui dpend de plusieurs critres conomique et technique qui varie selon lactivit soustraiter.

169

Projet de fin dtudes

2009

Partie V

V.

Intitul de la partie :

Analyser le fonctionnement du systme de la


GMAO implant lOCP/Bengurir et son
rapport avec lorganisation actuelle et faire
des propositions pour son amlioration.

Introduction :
Une GMAO vise en premier lieu assister les services maintenance des entreprises dans leurs
missions. Une GMAO est galement un outil important pour d'autres services de l'entreprise, comme la
production (afin de fournir des informations sur l'tat des quipements), ainsi que la direction financire
ou gnrale de l'entreprise, en fournissant des indicateurs facilitant les prises de dcisions en matire de
renouvellement de parc, par exemple.

170

Projet de fin dtudes

2009

V.1. Contexte du projet GMAO du Groupe OCP :

Quelles sont les raisons pour lesquelles une compagnie de la taille de lOCP dcide
d'investir dans la refonte de son systme de GMAO ?

Quels sont les nouveaux dfis que doit relever un groupe comme lOCP ?

Quels sont ses enjeux, ses contraintes, ses perspectives qui fondent cette action, qui
mobilisent chaque employ du groupe, de la Direction Gnrale au plus simple ouvrier
?

Amliorer la satisfaction client dans un objectif de croissance soutenue et rduire les cots afin de
renforcer la comptitivit et la rentabilit, sont deux objectifs stratgiques qui ne peuvent tre atteint, si au
pralable des solutions ne sont pas apportes aux diffrentes difficults

rencontres au niveau

oprationnel. Parmi ces difficults, nous pouvons citer :

Les arrts de production lis des pannes dquipement, avec leur cascade de
consquences ngatives sur les cots et les dlais.

Les retards dans les dlais de livraisons

Les surcots lis aux pannes machines (prix trs lev de certaines pices dtaches)

Le manque de visibilit pour les quipes de maintenance des stocks disponibles (ce qui
retarde les rparations et donc la reprise dune ligne de production, etc.)

Une utilisation non optimale des comptences maintenance

Un manque de capitalisation sur les expertises en matire de maintenance ce qui


retarde parfois la remise en service et donc la reprise de la production

Des applications informatiques de moins en moins adaptes aux besoins actuels

Le cot lev de la maintenance de faon gnrale

Ce projet de mise en place de la GMAO a permis dapporter une rponse adapte aux difficults que
nous venons de citer, entranant ainsi une meilleure matrise par lOCP de son appareil de production.
Cela permettra au groupe de continuer l'uvre entreprise travers les diffrents autres chantiers, et
datteindre ainsi les objectifs fixs.

V.2. Situation de la GMAO (module eAM)


En plus de ses fonctionnalits qui visent en premier lieu assister les services maintenance dans leurs
missions, la GMAO eAM est intgre dans lERP Oracle, qui contient toutes les fonctionnalits
ncessaires pour une meilleure gestion de lentreprise, ce qui offre une cohrence dans la consolidation
des informations et lintrt de disposer dune interface utilisateur unifie, de ne pas multiplier les
comptences informatiques sur diffrents logiciels ou bases de donnes, de simplifier le projet en ne
traitant quavec un seul intgrateur, dviter le dveloppement dinterfaces spcifiques

171

Projet de fin dtudes

2009

Cependant loutil eAM apporte une vision plus comptable que technique et ne satisfait que peu les
utilisateurs de maintenance.

Figure 62 : architecture oracle

V.3. Le processus de maintenance de la GMAO eAM/oracle :

172

Projet de fin dtudes

2009

173

Projet de fin dtudes

2009

Dfinition quipement : il sagit dattribuer une liste de valeurs en prsentant les informations
ncessaires sur lquipement.

Hirarchie quipement : il sagit de configurer une arborescence chaque quipement. Dans oracle ce
sont les numros dquipement qui composent la hirarchie (groupe dquipement, catgorie, section
propritaire)

174

Projet de fin dtudes

2009

Activits de maintenance : cest un type dintervention, auquel est associe au moins une gamme
(liste doprations). Nomenclature non obligatoire. Un quipement peut tre li une ou plusieurs
activits

175

Projet de fin dtudes

2009

Stratgie de maintenance : il sagit de dfinir les programmes de la maintenance prventive sur un


long horizon.
Gestion plan de maintenance : gestions des ordres planifi, prise en compte des demandes non
prvue, gestion des contraintes (ressource, outillage, arrts, scurit)

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Projet de fin dtudes

2009

Cration demande dintervention (DI) : La demande dintervention est un formulaire remplir


lorsque le service demandeur (exploitant ou maintenancier avec la possibilit de scuriser laccs une
partie de larborescence dans la mme organisation de la maintenance) constate une anomalie sur un
quipement. Elle doit tre accepte par le dpartement de maintenance destinataire en vu de la
transformer en un OT portant sur le numro de lquipement concern.
Rgles de gestion :
Les statuts que peut avoir une DI sont :

En attente dacceptation quand la DI est cre. Elle nest pas transformable en OT.

En attente dOrdre de Travail quand la DI est accepte par le dpartement de


maintenance destinataire

Rejet

Sur OT quand la DI est transforme en OT

Termine quand lOT est termin

Le champ Numro dquipement est obligatoire pour la cration dune DI : pour les quipements
ne faisant pas partie de larborescence, un numro dquipement Divers est cre dans ce sens.

Ordonnancement ajustement : il sagit dordonnancer les tches et de grer les contraintes

177

Projet de fin dtudes

2009

Lancement ordres de travail : Cest lquivalent dune commande (bon de travaux valid et prpar).
Descriptif du processus de lancement dordre de travail :

Recherche de lOT

Vrification de la disponibilit des matires

Proposition dexpression de besoin

Planification des ressources

Allocation des matires et ressources

Sortie matires (impression du banc de sortie matire et sortie du magasin)

Retour matires non utilises par la maintenance

Rgles de gestion :

Les statuts que peut avoir un OT sont :

Provisoire

Lanc

Non lanc

Bloqu

Annul

Termin en attente de rception

Termin rceptionn

Cltur

178

Projet de fin dtudes

2009

Un OT doit logiquement tre cr au statut provisoire en attendant la vrification de toutes


les informations ncessaires son excution ;

Au moins une opration doit tre rattache lOT ;


Pour pouvoir ajouter des ressources un OT, il faut au pralable avoir dfini au moins une
opration

Terminer une opration nempche pas de pouvoir imputer du temps sur les ressources de cette
opration

Si lOT a le paramtre ferme=oui, il est possible de spcifier une dure suprieure la dure des
ressources

Aucune imputation nest possible sur lOT avec un statut Termin rceptionn
Une opration ne peut contenir quune seule ressource corps de mtier.

Excution : Le responsable dexcution effectue les travaux objet de lordre de travail lanc et
imprim par le planificateur.
Droulement de lexcution

Saisie des lments de lOT

Rception

Rouverture de lOT

179

Projet de fin dtudes

Rajustement et rception dfinitive

Retour matire non consomme par la maintenance au magasin

Clture de lOT

2009

Rparation : La gestion des quipements rparables permet de traiter le flux de la rparation


dquipements dmontables laide dun Ordre de travail de dmontage et/ou remontage et dun ordre de
travail de rparation issu automatiquement du dmontage.
Ce processus prend galement en compte la gestion du stock des quipements rparables.
Droulement :

Dpose du rparable : cration, planification, lancement et ralisation de lOT

Pose du rparable

Rparation

Entre au magasin de linterchangeable rpar

180

Projet de fin dtudes

2009

Sous-traitance : Lorsque il y a un besoin de sous-traitance, le prparateur cr et prpare lOT de


sous-traitance. A cet OT on affecte une opration de sous-traitance si elle est dj cre. Sinon on cre une
nouvelle opration affecte au dpartement sous-traitance au quel est associ les ressources de soustraitance.
Droulement

Cration et prparation de lOT de sous-traitance

Spcification du type de sous-traitance

Vrification de lexistence dun contrat de maintenance

Cration de lappel de commande

Rception de la prestation de sous-traitance

Spcification des travaux

Spcification des travaux

Cration de la demande dapprovisionnement

Achat de la prestation de sous-traitance

Ralisation des travaux de la sous-traitance

Rception des travaux

Terminer lOrdre de Travail de sous-traitance

181

Projet de fin dtudes

2009

Comptes rendu dactivit : nous informe sur le temps pass, les pices recommandes, lectures des
compteurs, les donnes qualits

Analyse des performances : analyse de lhistorique, des performances, des indicateurs, des
tendances

182

Projet de fin dtudes

2009

Anomalies dtectes :
Type dordre de travail
Le graphe suivant prsente une tape de cration dun OT :

183

Projet de fin dtudes

2009

Nous constatons, dans le champ Type de travail, la prsence de cinq fonctions : curatif, systmatique,
conditionnel, amlioration et logistique. Cependant la fonction logistique na pas de relation avec les
quatre fonctions prcdentes qui prsentent les types de maintenance.
Type dactivit

Nous observons, dans le champ Type dactivit, la redondance

des fonctions : systmatique,

conditionnel et logistique. Et nous signalons aussi lincompatibilit des fonctions affiches dans ce
champ, aussi certains choix ne donnent pas une ide claire sur lintervention effectue.

184

Projet de fin dtudes

2009

Les mmes remarques sont signales pour le champ cause activit.

185

Projet de fin dtudes

2009

Dans le champ origine dactivit, nous annonons la prsence de certains types de maintenance avec
des causes de pannes.
Le personnel
Nous avons remarqu quune partie du personnel nest pas encore habitue utiliser loutil eAM,
aussi, il nest pas sensibilis sur le rle et de limportance du systme dinformation.
Dans plusieurs services nous avons constat que les OT ne refltent pas la ralit des interventions
effectues, ils sont raliss, surtout, pour faire sortir les pices de rechange du magasin.
Exemple dtat de calcul des cots

Nous remarquons que ltat de calcul du cot contient une valeur de consommation des pices de
rechange, cependant le cot de main duvre est nul.

Recommandations et amliorations:
Amlioration de la prcision des donnes saisies
En premier lieu, nous devons dfinir lobjectif de chaque champ puis nous affecterons les donnes
convenables, dans le but de faciliter lexploitation et fiabiliser les donnes de loutil GMAO.
Le tableau suivant rsume les amliorations proposes :
champs
Type dordre
de travail :

Amliorations proposes
Doit contenir seulement les types de maintenance : curatif, palliatif, conditionnel,
systmatique, amlioration.
Le type dactivit doit nous donner une ide claire sur lintervention ralise, les types

Type
dactivit

de maintenance ne doivent pas safficher sur ce champ.


Il y a plusieurs activits qui ne saffichent pas sur le champ, il faut revoir avec les gens
de la maintenance les activits intgrer (exemple : paralllisme, entretien)

186

Projet de fin dtudes

Cause
dactivit
Origine
dactivit

2009

La cause dactivit doit nous informer sur la cause de la panne, genre dfaut
disolement, manque graissage
Ce champ doit nous informer sur les origines qui ont caus la panne, exemple
mauvaise utilisation, qualit du matriel utilis, non respect du plan de maintenance
Pour amliorer la qualit des informations donnes par loutil GMAO, il faut :
Systmatiser le suivi des OT tablis,

Le personnel

Former et sensibiliser les utilisateurs


Raliser des runions de suivi

Conclusion :

Dans cette partie nous avons analys le fonctionnement de la GMAO eAM, et nous avons propos
des amliorations aprs la dtermination de certaines anomalies, cependant ces amliorations

ne

prsentent que des exemples suivre, nous voyons que la mise en place de ces amliorations ncessitent
des analyses dtailles des quipements et des types dinterventions, ce qui rend les analyses AMDEC
trs utiles.

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Projet de fin dtudes

2009

Conclusion gnrale
Ltude que nous avons ralise pour optimiser la maintenance des quipements de production et la
logistique qui lui est associe dans la mine dextraction du phosphate Benguerir va permettre de
raliser des gains importants pour lentreprise en termes de cot, dlai, qualit et scurit.
Ces tudes effectues prsentent une base suivre pour amliorer les performances de la fonction
maintenance. Cependant, elles ne pourront atteindre ses objectifs que si toutes les parties intervenantes
dans lentreprise respectent leurs engagements.

188

Projet de fin dtudes

2009

Bibliographie

[1] : JEAN HENG, Pratique de la maintenance prventive, DUNOD, Paris, 2002.

[2] : Pierre ZERMATI, Pratique de la gestion des stocks, DUNOD, Paris, 2001.

[3] : Madame Samira TOUHAMI, Cours Gestion de la maintenance

[4] : Monsieur Fayal ABOUTAJJEDINE, Cours entreposage

[5] : Monsieur Jamal LMARIOUH, Cours Manutention et transitique ,

[6] : OLIVER WAYMAN, formation OCP

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