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UNIDAD 1 FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ESTRATEGICA

1.1 La organizacin como sistema


El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relacin con las transacciones
continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa relacin conlleva los conceptos
de sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas sociales, como sistemas
abiertos, dependen de otros sistemas sociales; su caracterizacin como subsistemas,
sistemas o supersistemas es relativa a su grado de autonoma en la ejecucin de sus
funciones y a los intereses particulares del investigador. Desde el punto de vista de la
sociedad, la organizacin es un subsistema de uno o ms sistemas mayores y su
vinculacin o integracin con ellos afecta su modo de operacin y su nivel de actividad.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos
de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visin global,
la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un
parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la
organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:
a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades

esenciales

cualquier

sistema

social.

b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de


un

sistema

social

mayor.

c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,


organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de
meta

sistemtica.

d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante


interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e informaciones y
transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que son exportados al
medio

ambiente.

e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones


mltiples.
f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que
estn

en

interaccin

dinmica

unos

con

otros.

g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,


afectar

los

dems.

h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.


i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir
las fronteras de cualquier organizacin.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en
que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico.


Un poco de Historia en Pensamiento estratgico. (Kaizen) Cambiar a Mejor.
La frase Kaizem se traduce del Japons como mejoramiento continuo, aparece por
primera vez en estados unidos en los aos 70, cuando la industria americana comenz a
sentir los manotazos de Japn, sin darse cuenta que quienes iniciaron este concepto
fueron los propios americanos.
Henry Ford desarrollo uno de los primeros procesos de produccin en serie del mundo.,
con el objetivo que persiguen todas las empresas, mejorar la productividad. Impulsado
por una meta intuitiva de bajar el precio de un automvil con el fin de que las personas
que los construan lo pudiesen comprar. Trabajo de manera simultnea en muchas
tcnicas diferentes, entre las cuales se encontraban los componentes intercambiables, la
de las lneas de produccin y las de las lneas de procesos estandarizados,
concentrndose en el perfeccionamiento de la produccin en serie, proceso que permiti
reducir el precio del automvil de 700 dlares a 300.
A finales de los aos 20 un empresario japons llamado Taiichi Ohno visito a Ford para
conocer la manera como las compaas estadounidenses utilizaba la produccin en
serie, siendo el hallazgo ms importante de este Japons fue que Ford haba logrado
reducir el tiempo para fabricar un automvil de 700 minutos a menos de 90 minutos.
Durante su viaje Ohno visito supermercados los cuales eran desconocidos en el Japn,
quedando impresionado con la manera en cmo se apilaban los alimentos en las
gndolas que se reemplazaban a medidas que se iban necesitando. Esta observacin le
dio una gran idea que posteriormente contribuira con la produccin Japonesa,
reconociendo que se podra ahorrar sumas cuantiosas al no almacenar inventarios
enormes de componentes.

Siendo una de las primeras compaas en aplicarlo Toyota, que vena del rubro de
telares a vehculos aplicando las tcnicas que Ohno haba observado en su visita a los
estados unidos juntando las ideas de Ford con el concepto de inventario justo a tiempo y
los escritos de Frederick Taylor. Todo marchaba bien para Ohno y Toyota hasta la
segunda guerra mundial donde las compaas niponas entraron en quiebra o el borde de
la misma. Toyota desesperada por sobrevivir comenz a trabajar con las ideas del
consultor americano W. Edward Deming, el cual sus recomendaciones sobre el control
de calidad y la calidad estadstica haban sido rechazadas por los americanos.
Toyota a finales de los aos 60 reuni todas las piezas y as naci formalmente el
Kaizem, ofreciendo empleo de por vida con la condicin de que los empleados aplicaran
las tcnicas innovadoras encaminadas a facilitar, acelerar y mejorar el trabajo. Orientado
en la calidad, insistiendo la gerencia que todos deban estar comprometidos con eliminar
el desperdicio.
La gran irona de esta historia es que en 1979 Ford. Inc.m la cuna de todo este asunto
decidi adquirir una parte de Mazda a fin de aprender aplicar el principio de Kaizem.
Kaizen es el concepto ms importante en la administracin japonesa refirindose a la
clave del xito competitivo japons, orientada al proceso con respecto a la innovacin de
Occidente y el pensamiento orientado a los resultados, como elevar los mrgenes de
utilidad as como las ventas. Incluyendo para esto a los gerentes como a los
trabajadores y logrando as que forme parte de nuestra vida de trabajo, vida social o vida
familiar. Kaizen en la administracin est basado en el mejoramiento y mantenimiento
continuo dirigido a mantener los estndares tecnolgicos, administrativos y de
operacin.
La base del Kaizem es lograr la mejora continua de tal forma los ms altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:
1.

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.

2.

Un sistema de produccin justo a tiempo.

3.

Mantenimiento productivo total.

4.

Despliegue de polticas.

5.

Un sistema de sugerencias.

6.

Actividades de grupos pequeos.

El desarrollo del pensamiento estratgico, segn Morrisey (1997), conlleva a la creacin


de un equipo directivo con una visin compartida de futuro y de un sentimiento profundo
de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la organizacin.
Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se
denomina pensamiento estratgico, y este se define como un proceso de razonamiento
acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta (Castaeda, 2001).
Vivas (2000) define el pensamiento estratgico como un estado de conciencia, como una
actitud y una cultura orientada a ser proactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar
una comprensin y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma ms
global. Este es un mecanismo que facilita la transformacin y adecuacin de una
empresa a su entorno competitivo.
Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratgico como un proceso
analtico e intuitivo, ms humano que tcnico. Quien lo aplica debe tener mayor sentido
comn basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos
escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo que seguir la
organizacin en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unin, as
como la gestin intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades individuales. En s,
debe tener visin futurstica organizativa con decisin estratgica y utilizar el elemento
proactividad.
Para Jatar (2000), el pensamiento estratgico es un hbito que permite observar la
realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de un
sistema complejo.
Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratgico como la coordinacin de
mritos creativos dentro de una perspectiva comn que permite a un negocio u
organizacin avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria. El mismo autor seala la
gran importancia del pensamiento estratgico, el cual se puede resumir en:
a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente, lo cual va a ser la futura
administracin de la empresa.
b) El plan estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias.
c) El pensamiento estratgico es la base para la toma de decisiones estratgicas.
Segn esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en prctica del pensamiento
estratgico cuando los gerentes directivos identifican, analizan y evalan los elementos

claves para el xito de la organizacin, provenientes del entorno y de las condiciones


intrnsecas, as como cuando disean y revisan el sistema de valores, la misin y la
visin de la organizacin.
Tambin es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en
cambios de procesos, integracin de transacciones, integracin de componentes, nueva
informacin, nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus
negocios (Slywotzky y Wise, 2003).
En este mismo orden de ideas, Mintzberg et l. (1997) afirman que pensar
estratgicamente significa la forma en que los gerentes, directores y dems miembros
de una organizacin usan el idioma, las ideas y los conceptos cuando tratan de entender
e interpretar el campo de objetivos y circunstancias que giran en torno a la empresa.
En definitiva, el pensamiento estratgico exige el desarrollo de una actitud gerencial
estratgica para actuar en forma preactiva, adelantndose a los acontecimientos, en vez
de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos pasados, donde en situaciones
normales predomina lo urgente sobre lo importante.

1.3 Conceptos bsicos y caractersticas de la gestin estratgica.

1.4 Comparacin de modelos de gestin estratgica.


COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR:
El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin, fuerza,
debilidades se aplicaban primero en trminos militares. La estrategia empresarial es
como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas
empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias es producto de una atencin
permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior.
El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la
empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobre estrategias y
recursos de competidores o contendientes.

1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas.


2. Importancia.
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin
estratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y
prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no
son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratgico
genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayora de las empresas que la
consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran
(visin de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de
ms tiempo para desarrollar los distintos planes de accin. Otra razn por la cual las
empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misin,
visin, objetivos y metas (largo y corto plazo).
Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn campo en el que
puedan diversificarse.
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia
estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.
3. Beneficios.
La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos
beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de
influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control
sobre

su

destino.

El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el


medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede
ser un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los
gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre
un

negocio

con

xito

un

negocio

fracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una


relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo, que es el de
las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban
planificacin en el rea de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la
direccin estratgica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y
utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores adems de la
planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la
necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y tcnicas
de

GE

su

proceso

de

toma

de

decisiones.

Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor


comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal,
menor

resistencia

al

cambio

una

visin

ms

clara

de

las

relaciones

desempeo/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una


empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de
decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es
garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y
efectivo.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una
relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de
empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que
realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios.

1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa.


1
Ideologa Central: definen un carcter duradero de alguna identidad u organismo
a lo que se refiere a sus valores y al propsito central de la misma. El papel que juega es
de guiar e inspirar, no diferenciar. Tienen que inspirar a los miembros de la entidad el
cual no es para uso de consumo externa.
2
Misin: (propsito central) es la razn de ser de la organizacin. Se crea a traves
de las siguientes preguntas:

1.- Quines somos?


2.- Para que existimos?
3.- Qu hacer?
4.- Por qu lo hacemos?
5.- Para quin trabajamos?
Identificar y construir es importante sin confundir los fines y los medios de los que no
valemos para lograr la materializacin.
3 Visin: es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o corto plazo.

Para cumplir estos requisitos son til las siguientes preguntas:


1.- Como vemos a la entidad en el futuro?
2.- Cmo se constituye el bienestar nacional?
3.- Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios?
4.- Que queremos ser en el futuro?
5.- Cmo se puede lograr ese futuro?
6.- Cmo lo describimos en 4 05 lneas?

4 Poltica: guan la direccin general y la posicin en la entidad y que determinen la


viabilidad.

5 Valores: representan un pequeo grupo de principios gua de carcter


permanente. Constituyen los principios esenciales y duraderos de la entidad.

6 Normas: son leyes generalmente en concordancia con las creencias o valores


que siguen los miembros de un grupo.

7 Reglas: son las estructuras jurdicas o reguladoras de una organizacin.


El pensamiento estratgico en las empresas:
1970 - 2000...
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin,
el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de
direccin estratgica en las empresas. Las compaas constantemente se enfrentan a
alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y
buscar nuevas perspectivas para un mundo que est cambiando aceleradamente.
En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres
ltimas dcadas y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa
contempornea en respuesta a las condiciones sociales y econmicas de su poca.
Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados
por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo segn su etapa de
evolucin, han sido:

El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis


de lo probable (1970-1983).

El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la


imaginacin de lo posible (1984-1991).

El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo


enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000?).

FILOSOFIA DE LA EMPRESA
La Filosofa de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las
estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar
respuesta prctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho
empresarial, por ejemplo: Debemos entender a la empresa como un mbito de relacin
exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es ms bien una institucin social
responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofa de la
Empresa resulta interesante para los gestores, diseadores y directivos empresariales,
pero tambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin,
comunicacin, tica y poltica econmica organizacional.
La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales
del sistema econmico en la actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la
empresa como unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma que la

actividad productiva de un pas est compuesta por la suma de todas las actividades
productivas de las empresas integradas en l. De esta manera, la satisfaccin de las
necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que de estos hacen las
empresas.
La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y genera
riqueza. Esta relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en pocas de
crisis econmica, se reduce la actividad econmica y disminuyen los puestos de trabajo
en las empresas, se disparan los niveles de desempleo con las secuelas sociales y
personales correspondientes.