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Quin es un buen lder?

Actualmente en el mundo empresarial, el liderazgo es una cualidad sumamente


importante que caracteriza a los buenos gerentes y colaboradores, y los conduce
junto con otros factores, a alcanzar el xito de su trabajo.
Un buen lder es quien influye en la vida de los dems para alcanzar de manera
positiva sus metas o los objetivos de la organizacin, en el caso de un lder
empresarial. Todas las personas estamos diariamente expuestas a situaciones en
las que se presencia el liderazgo aunque no le prestemos mucha atencin: en la
Universidad, en la familia, con los amigos, en el trabajo etc. De alguna forma en
todos estos ambientes, somos influidos o influimos a los dems a tomar decisiones
por ms pequeas que sean.
Pero ser un buen lder no es algo simple, y hoy en da muchos empresarios se
concentran ms en ser jefes que ser lderes. Una persona que es lder puede ser
jefe o viceversa, pero no todos los jefes son lderes. Un jefe es alguien que est a
cargo de un lugar y de sus subalternos, dan rdenes y, velar por el bienestar de los
dems generalmente no se encuentra dentro de sus principales objetivos.
Segn Fernando Caldern en el artculo Los secretos de un buen lder de CNN
Expansin (Junio 2013)
Un lder es mucho ms que un jefe, es una persona que tiene la capacidad de tomar
decisiones acertadas para un grupo de trabajo, inspirando al resto a alcanzar una meta
comn; es una persona capaz tambin de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un equipo de trabajo para lograr los objetivos
de negocio de un rea o una compaa.
Ser un buen lder implica tener una gran variedad de aptitudes y habilidades que
van a contribuir a alcanzar el xito, un buen lder es una persona ntegra. Como la
palabra lo dice, un buen lder integra cualidades desde de la parte intelectual hasta
la parte moral y emocional.
Daniel Goleman en su escrito Qu hace un buen lder?, en Harvad Business Review
Amrica Latina (Octubre 2014), agrupa una serie de capacidades que tiene las
personas para obtener un desempeo sobresaliente en una organizacin. Estas
categoras incluyen habilidades cognitivas, destrezas tcnicas y las que reflejan la
inteligencia emocional. Tras analizar y estudiar todos esos datos, Daniel G. obtuvo
importantes resultados en cuanto a cada una de las categoras anteriormente
mencionadas. El intelecto y las habilidades cognitivas como tener una visin a largo
plazo, resultaron ser factores claves para el buen desempeo. Sin embargo, la
inteligencia emocional result ser mucho ms importante que los otros factores,
principalmente en los niveles superiores de una organizacin.
() cuanto ms alto sea el puesto de un profesional estrella, ms se podr atribuir
su eficacia a sus capacidades de inteligencia emocional. (Goleman, 2004). La
inteligencia emocional es un factor que se encuentra relacionado con el alto

desempeo de las personas, y esta incluye, segn Daniel Goleman, la


autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la empata y las habilidades
sociales.
En primer lugar la autoconciencia, que hace referencia a la habilidad de
conocimiento propio. Se manifiesta mediante la sinceridad y la capacidad de
autoevaluarse de manera realista.
Autoconciencia significa tener una profunda comprensin de las emociones,
fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias.(Goleman, 2004). Las
personas que tienen conciencia de s mismos son ms positivos y sinceros cuando
se implica admitir el fracaso, tienen confianza en s mismos y comprenden
fcilmente cules son sus limitaciones y fortalezas. Quienes son autoconcientes
reconocen y entienden sus impulsos y estados de nimo, adems el efecto que
tienen estos sobre las dems personas.
En segundo lugar se encuentra la Autorregulacin. Este elemento nos conlleva a un
dilogo constante con nuestro interior, implica el control de las fuertes
manifestaciones de los estados de nimo e impulsos. Las personas que dominan
sus emociones son capaces de correr junto a los cambios () Muchas de las
situaciones negativas que ocurren en las empresas son consecuencia de
comportamientos impulsivos (Goleman, 2004). Normalmente todas las personas
tenemos impulsos, cambios de estados de nimo o reacciones en diferentes
circunstancias, pero solo alguien que tenga la capacidad de autorregulacin logra
controlarlos e incluso canalizar esas emociones de manera til, tomar decisiones
ms acertadas sin dejarse llevar por los impulsos que pueden surgir y pensar
claramente antes de actuar. La autorregulacin funciona como una herramienta de
apertura al cambio.
Otro componente importante de la inteligencia emocional es la Motivacin. Los
buenos lderes tienen dentro de s un fuerte deseo de alcanzar el xito, se sienten
impulsados a alcanzar sus metas y a esto se le llama motivacin. La primera seal
es la pasin por el trabajo en s; tales personas buscan desafos creativos, adoran
aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho (Goleman, 2004). Una persona
motivada es sumamente optimista incluso en situaciones de adversidad y est muy
comprometida con la empresa. Un buen lder es apasionado por trabajar y sus
razones van ms all del dinero o estado social, lucha por sus objetivos y es
persistente para alcanzar sus metas y las de la organizacin.
El cuarto componente es la empata; segn Daniel G. la empata es la que se
reconoce de manera ms fcil, y dice que empata significa tener en consideracin
los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de toma
de decisiones inteligentes. ()El lder de un equipo debe ser capaz de percibir y
comprender los puntos de vista de todas las personas sentadas en la mesa
(Goleman, 2004). Actualmente este factor es sumamente importante debido a tres
principales razones: el creciente uso de trabajo en equipo que se da en las
organizaciones modernas, el rpido ritmo de la globalizacin y lo que esta implica
en el ambiente laboral y la necesidad cada vez mayor de retener talento en las
empresas para una mayor productividad. Un lder con empata tiene la habilidad

para tratar con las personas en funcin de sus reacciones emocionales, tiene
sensibilidad intercultural y ofrece un buen servicio a los clientes y a los
consumidores. Como menciona Goleman, los lderes con empata utilizan sus
conocimientos para mejorar sus empresas en aspectos sutiles pero importantes, en
lugar de simplemente simpatizar con las personas a su alrededor.
Por ltimo, pero no menos importante de los 5 componentes de la inteligencia
emocional descritos por Daniel Goleman, se encuentran las Habilidades sociales.
Este elemento est relacionado con la aptitud para manejar las relaciones con los
dems. Hoy en da, el servicio al cliente y las relaciones con las personas
comprenden parte importante de ese valor agregado que diferencia a las empresas.
Un lder con buenas habilidades sociales tiene la capacidad de encontrar puntos
comunes y mantener lazos con las personas, tienen una fuerte capacidad de
persuasin y facilidad para crear y liderar grupos de personas. La habilidad social
es la culminacin de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las
personas tienden a ser muy eficientes manejando relaciones cuando entienden y
controlan sus propios sentimientos y pueden tener empata con los sentimientos de
los dems. (Goleman, 2004) Las habilidades sociales colaboran de manera
significante en la misin del lder de lograr que el trabajo se haga posible a travs
de otras personas. Las habilidades sociales adems, le permiten al lder aplicar su
inteligencia emocional al trabajo.
Todos estos componentes mencionados de la inteligencia emocional, actualmente
son indispensables para los lderes para mejorar su rendimiento. La inteligencia
emocional es un proceso en el que por suerte se puede trabajar, y requiere un gran
compromiso que sin duda es muy til para la vida de un buen lder.

Jo Owen en su libro How to Lead introduce describiendo algunas cualidades que a


travs de la historia se le han ido atribuyendo a los buenos lderes, y dentro de
estas se encuentran: creativo y disciplinado, visionario y detallista, competente
para dirigir y delegar, capacidad de formar y controlar entre otras. Sin embargo, el
autor afirma que un verdadero lder est a la altura de las circunstancias en cada
momento, que hay que tratar de ser un lder eficaz, no perfecto. Para el autor El
secreto, estriba no en aspirar a ser alguien grande, sino, por el contrario, en
intentar conseguir lo mejor de uno mismo (Owen, 2005)
Al igual que Daniel Goleman, quien fue mencionado en las pginas anteriores, Owen
describe en su libro tres importantes fundamentos del liderazgo. El primero de ellos
es Centrarse en la gente. Esta capacidad est integrada por distintas habilidades;
el hecho de centrarse en la gente implica al mismo tiempo descentrarse de uno
mismo, conocerse y conocer cmo afectamos a los dems, la habilidad de influir en
la vida de los dems y la de influir en el jefe o gestionar hacia arriba.
Para influir en los dems, el lder debe conectarse con el estilo de vida de las
personas para conseguir que otros apoyen una idea. Y para esto se debe tomar en
cuenta las caractersticas de la idea, los beneficios que reporta, las esperanzas y los
sueos. El autor menciona siete pautas que se deben de seguir para influir en la

gente mediante un proceso estructurado, y las resume en solamente tres: acotar el


problema, proponer solucin y cerrar el trato.
El segundo fundamento del liderazgo es Ser positivo. Un empresario positivo es
aquel que en lugar de ver problemas, percibe oportunidades, que pasa del anlisis a
la accin, que vive mejor y que un fracaso no lo detiene. De estas cualidades la ms
significativa es ver las oportunidades donde otras personas solo ven problemas. Los
problemas se van a presentar constantemente en todas las organizaciones, lo que
marca la diferencia es cmo responden los lderes o gerentes ante estos problemas.
Segn Jo Owen la solucin de problemas requiere un enfoque estructurado dada la
escasez de tiempo y la cantidad de informacin ambigua que hay que procesar
(Owen, 2005), y para ello establece un modelo estndar de solucin de problemas
que tiene un enfoque comprensivo y sus fases son: identificar el problema y quien
lo padece, crear una hiptesis, encontrar una perspectiva alternativa y hablar con la
gente, crear una estructura de datos, buscar los datos de manera exhaustiva,
revisar y analizar los datos y por ltimo hacer una recomendacin.
Jo Owen plantea como tercer fundamento Ser profesional, y para que un lder
alcance la profesionalidad es importante en primer lugar que aprendan de otras
personas a ser lderes, que comprendan la profesionalidad en las organizaciones,
que asuman lecciones de la profesionalidad como lealtad, responsabilidad,
honestidad entre otras, y que logren comportarse profesionalmente como lderes de
manera que los otros se sientan cmodos y respetados. Un buen lder es quien trata
a sus colaboradores con respeto, como seres humanos que son y no como
nmeros, les ofrece oportunidades, los valora como parte importante de la
organizacin y los motiva a querer seguir en ella; de este modo, el lder obtendr
una respuesta positiva de ellos.
Los conflictos siempre van a existir, y lo mejor es enfrentarse a ellos, no evitarlos.
Es importante enfrentarlos de manera objetiva y no involucrar la parte emocional
para as no salir afectados y no perder los argumentos importantes. Para tener un
liderazgo exitoso, este debe de ir constantemente de la mano de un buen
rendimiento, ya que si se tiene nicamente excelencia tcnica, no existe garanta
de la excelencia del liderazgo. La clave para tener xito como lder es dar lo mejor
de uno mismo.
Otro autor que hace referencia a una parte muy importante del liderazgo, es John
Baldoni. Baldoni habla de manera muy acertada sobre cmo motivan los grandes
lderes. La motivacin es una herramienta indispensable que debe tener un lder
para alcanzar sus objetivos, y afortunadamente los lderes tienen la capacidad
adecuar su empresa para que la motivacin sea un hecho.
El liderazgo se apoya en dos pilares fundamentales: la confianza y los resultados
(Baldoni, 2004). Debido a esto, se puede decir que la motivacin es un
comportamiento del liderazgo, ya que es el motor que fomenta la existencia de
confianza entre el lder y sus colaboradores y de igual modo entre los
colaboradores, y tambin encamina a la empresa a obtener los resultados
deseados.

J. Baldoni en su escrito cita al general Dwigth D. con lo siguiente: La motivacin es


el arte de hacer que la gente haga lo que t quieres porque ellos lo quieren hacer.
Es importante tener la capacidad de persuadir en las decisiones de los dems, no
obligarlos o imponer que realicen las cosas, sino ms bien comprometer de manera
positiva y despertar en los colaboradores el inters y el deseo de realizar las cosas
por cuenta propia. El autor describe tres acciones necesarias para la motivacin en
el proceso del liderazgo y son: trasmitir energa, animar y exhortar.
La energa es un elemento que no puede faltarle a un lder para la motivacin. Es
necesario que los lderes trasmitan esta energa a sus colaboradores de distintas
formas; en primer lugar, dando el ejemplo a sus colaboradores. No hay mejor
mtodo de ensear que dar el ejemplo, y as ellos aprenden a comportarse en un
ambiente de cooperacin y trabajo en equipo, trasmitiendo eficientemente los
objetivos y generando inters por alcanzarlos. Para trasmitir la energa es
importante tambin que exista una muy buena comunicacin entre el lder o
gerente y los empleados para as tener claro cules son los resultados que se busca
obtener. Una comunicacin no es efectiva si no se habla, escucha y aprende
detenidamente, hay que sentirse capaz de dirigir y orientar, escuchar con atencin
para entender el mensaje trasmitido y demostrar la importancia de los
colaboradores en las distintas circunstancias para que exista una buena
comunicacin.
El nimo de igual forma, se presenta como un elemento que fomenta y favorece la
motivacin. Es importante cederles a los colaboradores ciertas responsabilidades y
autoridad para que estos puedan realizar el trabajo, esto aumenta la capacidad de
liderazgo a los miembros de la organizacin y nutre la confianza entre el empresario
y los colaboradores, generando as la unin de la empresa y el compromiso en ella.
Existen organizaciones las cuales crean dentro de la empresa una cultura de
entrenamiento, y este se centra en fomentar el desarrollo de los empleados, de
forma que puedan utilizar sus talentos y habilidades para alcanzar metas a corto y
largo plazo para ellos mismos, sus equipos y para la organizacin. (Baldoni, 2004).
Otra forma muy importante de promover el nimo en una organizacin es el
reconocimiento del trabajo y los aportes de los colaboradores, esto funciona como
un motivador fundamental. Muchas veces los empleados esperan que aparte del
salario, se reconozca su esfuerzo realizado para un trabajo.
La tercera accin para conseguir la motivacin segn Baldoni es exhortar. La
exhortacin consiste en unir a otras personas a nuestra causa, es decir, hacer que
otras personas se comprometan con nuestro objetivo. (Baldoni, 2004). Es
importante que los colaboradores puedan sentir, ver y entender a sus lderes para
que se comprometan ms fcilmente con los objetivos de la organizacin. Cuando
existe trabajo en equipo y compromiso, es ms fcil alcanzar ese objetivo comn
previamente establecido. Los colaboradores de una organizacin se comprometen
y se unen a la lucha de la misma cuando ven que el lder se sacrifica por la empresa
y deja de lado sus intereses propios por alcanzar el bien comn, y esto genera
confianza a los colaboradores para realizar bien su trabajo y aumentar la
productividad de la empresa. Es necesario que un lder tenga la capacidad de

inspirar a sus colaboradores, de trasmitir energa positiva que les genere esperanza
al realizar sus labores.
La inspiracin se encuentra en la base de la motivacin. Despus de todo, es lo
que nos otorga el impulso necesario para continuar en momentos de cambio y de
estrs. (Baldoni, 2004). Un lder que inspire a sus colaboradores, les ayuda a que
puedan ver ms all de las adversidades o fracasos, busquen seguir adelante y
luchar hasta alcanzar sus metas u objetivos de la empresa.

Baldoni, J. (2004). Cmo Motivan los Grandes Lderes. McGraw-Hill.


Caldern, F. (2013). Los secretos de un buen lder. [En lnea] Cnnexpansion.com.
Disponible en: http://www.cnnexpansion.com/opinion/2013/06/03/como-ser-unbuen-jefe [Consultado 28 Mar. 2016].
Goleman, D. (2004). Qu hace un buen lder? Harvad Business Review Amrica
Latina.
Nielsen, J. (2004). El Mito Del Liderazgo. Davies-Black Publishing.
Owen, J. (2005). How to Lead: What You Actually Need to Do to Manage, Lead and
Manage. Prentice Hall.