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CURRCULUM VITAE
DATOS PERSONALES:
Nombre y Apellido: Mara del Valle Gambetta

TTULOS ACADMICOS:
Licenciada en Psicologa - Ttulo otorgado por la Universidad Catlica de Salta - 1984.
Bachiller Universitario en Psicologa - Ttulo otorgado por la Universidad Catlica de Salta - 1982.
Maestra Normal Nacional - Ttulo otorgado por la Escuela Normal de Maestras - Salta - 1956.
Mediador - Ttulo otorgado por la Escuela de Capacitacin de Mediador de la Fundacin Arch (Buenos Aires),
la Escuela de Abogaca de Buenos Aires y la Universidad Catlica de Salta. Homologado por el Ministerio de
Justicia de la Nacin - 1996.

ANTECEDENTES ACADMICOS:
Curso Anual de Formacin de Post Grado en trastornos de Ansiedad. Marzo a Diciembre de 1998 (100 hs.
ctedra) Asociacin Argentina de trastornos de Ansiedad - Buenos Aires.
Maestra en Gestin Educativa - Escuela de Negocios de la Universidad Catlica en etapa de Tesis.
Especialidad en Recursos humanos - Escuela de Negocios de la UCSA - Cursado totalmente - Falta presentar
trabajos y trabajo final.
Gestin y Calidad en la Empresa - Seminario UCSA. Universidad de Sevilla, Espaa - dictado en Salta 1999.
Calidad en la Educacin - Seminario Internacional - Universidad de Sevilla, Espaa - Universidad Catlica de
Salta y Universidad Autnoma del Sur - Chile. 1999.
Cisen. Centro colaborador de la Facultad de Ciencias de la Educacin de la Universidad Complutense de Madrid
- Asistencia a Jornadas terico-prcticas en relacin a "Evaluacin y Diagnstico" Madrid - Espaa.
Lenguaje y Pensamiento - Curso anual organizado por la Facultad de Humanidades de la U.N.Sa. 1992.
Tercer Congreso Internacional "La Educacin del Tercer Milenio", "Granadas creativas para aprender a
aprender" (90 hs. ctedra) Catamarca Argentina 1999.

ANTECEDENTES LABORALES:
Asistente Escolar y Ayudante de Psicopedagoga del Departamento de Psicologa Educacional de la Provincia
de Salta 1958-1985.
Directora y Copropietaria del Centro CAINAP (Centro de atencin para nios autistas y psicticos) con
modalidad Hospital de da con la Supervisin de profesionales del Hospital Italiano de Buenos Aires del rea de
Psiquiatra Infantil (1984 - 1992).
Presentacin de propuesta para el dictado de diferentes cursos de capacitacin docente.
Integrante del equipo capacitador de la UCSA, en el proyecto concursado para la Red Federal de Formacin
Docente Continua "Una opcin educativa inteligente - Construccin del tercer ciclo de EGB por sus actores"
(Trayecto Sujeto del Aprendizaje, Organizacin y Gestin). Concurso ganado y dictado en los aos 1998 y 1999,
en Escuelas cabeceras de la Capital y del interior de la provincia.
Replica de los cursos anteriores dictados para la Red Federal y esta vez organizados para profesionales de la
educacin por la UCSA - 2000.
Tribunal Evaluador de Concursos Pblicos para cubrir ctedras docentes de nivel terciario - 2003 al 2004.
Evaluacin de proyectos educativos de nivel terciario de Instituciones de Gestin Pblica y Privada, por la
Facultad de Artes y Ciencias - UCSA.
Integrante de Tribunales de Evaluacin de Tesis para licenciaturas de carreras de las Facultades de Artes y
Ciencias carrera de Psicologa y Escuela de Educacin Fsica de la UCSA, Facultad Escuela de Negocios y
Facultad de Economa.
Directora de Trabajos de Tesis. Alumnos de Psicologa y Turismo. De la UCSA Faculta de Economa Licenciatura en Recursos Humanos - Dictado de La Ctedra Estrategias de Negociacin Facultad Escuela de
Negocios
Tcnico Superiores Higiene y Seguridad en el Trabajo. Licenciatura en Higiene y Seguridad en el Trabajo.
Dictado de las ctedras:
- Psicologa Laboral - Relaciones Humanas I - Relaciones Humanas II.

- El dictado de estas tambin se realiza en la delegacin Tartagal y Delegacin Jujuy.


- Para el Ingenio Ledesma fueron dictadas en el ao 2004 con la modalidad in Company.
Licenciatura en Comercializacin, dictado de la ctedra " Psicologa del Consumidor".
La Escuela de Negocios realiz desde su consultora de Capacitacin de Empresas el dictado de un Seminario
sobre Estrategias de Negociacin a productores de Soja de Las Lajitas. Dictado a m cargo - Diciembre del 2004
Desde Extensin y Vnculos de la Escuela de Negocios particip en el dictado de cursos de capacitacin al
personal de:
- Las Moraleja S. A. (Apolinario Saravia) dos cursos: Motivacin en la Empresa y Comportamiento
Organizacional - Ao 2005.
- Compaa Industrial Cervecera - Salta - Dos cursos: Equipo y Liderazgo.
- Estrategias de Negociacin (2006).
- Estrategias para desarrollar nuestra capacidad de negociacin. Como negociar con xito- Curso Taller dictado
con Lic. Janette, Loft Reader (Universidad Complutense de Madrid) (2008).
Facultad de Artes y Ciencias- Licenciatura en Psicologa - Dictado de la materia: Pisopatologa del Deficiente
Infantil - Profesorado de Psicologa - Dictado de la materia Problemas de Aprendizaje y Trastornos de Conducta.
Orientacin vocacional (2007).
Por la Facultad de Artes y Ciencias curso realizado 2006 "Aprender para comprender y construir conocimientos".
Editorial Santillana, con evaluacin final. Con un tutor, Aula virtual.

INVESTIGACIONES:
Investigacin sobre la Orientacin Profesional de Nios con capacidades diferentes 1983.
Adaptacin del mtodo integral (mtodo de lecto escritura) al tratamiento de las Dislexias - presentado en las
Tercera Jornadas Psicopedaggicas del Magisterio Provincial - Tartagal - Salta 1970.
La Psicosis como un desafo teraputico - Presentado en la Jornadas Nacional sobre psicopedagoga y
aprendizaje - Escuela de Psicologa Clnica Ippec - Buenos Aires 1991.

PUBLICACIONES:
En los cuadernos de la Universidad Catlica de Salta:
- A Corazn Abierto "Tcnica de Diagnstico y Auto Diagnstico Institucional" (en colaboracin) 2002.
- Comunicacin como generadora del mejoramiento educativo y del vnculo Interpersonal (en colaboracin).
Impreso en Cartoon Ind. Grfica - Salta - Argentina - 2007.
- El proceso de enseanza y aprendizaje en el nivel superior - Una experiencia entre pares. En Colaboracin
con M. Bruno, L. Candioti, P. Nallar, C. Salas.

NDICE
PLANIFICACIN: PROGRAMA DE CTEDRA MODALIDAD NO PRESENCIAL .....................................................7
EQUIPO DOCENTE .....................................................................................................................................................7
FUNDAMENTOS ..........................................................................................................................................................7
OBJETIVOS ..................................................................................................................................................................7
CONTENIDOS ..............................................................................................................................................................8
ESTRATEGIAS Y PRINCIPIOS DE PROCEDIMIENTO ..............................................................................................8
EVALUACIN ...............................................................................................................................................................8
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................................................9
RECOMENDACIONES...............................................................................................................................................10
UNIDAD I: EL TRABAJO COMO PROCESO DE HUMANIZACIN ........................................................................11
1. La educacin y el trabajo como proceso de humanizacin ...................................................................................................... 11
2. El Profesional y los desafos del futuro .................................................................................................................................... 11
3. El perfil de alto desempeo ...................................................................................................................................................... 12
3.1. Necesidades actuales y futuras de las empresas ............................................................................................................. 12
4. Perfil de alto desempeo.......................................................................................................................................................... 13
5. Empresas mecanicistas y empresas orgnicas ....................................................................................................................... 14
5.1. Empresas orgnicas.......................................................................................................................................................... 15
6. La interaccin entre personas y empresas............................................................................................................................... 16
6.1. El Enfoque Sistmico ........................................................................................................................................................ 16
7. Las organizaciones como sistemas sociales ............................................................................................................................ 17
8. Las Organizaciones como Sistemas Abiertos .......................................................................................................................... 18
9. De las tareas tcnicas a la visin integral de la empresa ......................................................................................................... 19
9.1. La Visin integral de la Empresa ....................................................................................................................................... 20
9.2. Los contextos cooperativos ............................................................................................................................................... 21
9.3. Los restos pendientes ....................................................................................................................................................... 21
Trabajo Prctico N 1 ................................................................................................................................................................... 22

UNIDAD II ...................................................................................................................................................................23
1. La motivacin en el trabajo ...................................................................................................................................................... 23
2. Esquema del comportamiento humano .................................................................................................................................... 24
2.1. Valor de los incentivos externos ........................................................................................................................................ 24
2.2. Hacia un nuevo enfoque: la automotivacin y el compromiso ........................................................................................... 25
3. Creatividad cotidiana en las organizaciones ............................................................................................................................ 26
3.1. La creatividad es una potencialidad .................................................................................................................................. 26
3.2. Cuando falta creatividad.................................................................................................................................................... 27
3.3. Piedras en el camino ......................................................................................................................................................... 27
4. Estrategia de motivacin econmica y no econmica .............................................................................................................. 28
5. Una metodologa completa para aplicar en las organizaciones ............................................................................................... 29
Trabajo Prctico N 2 ................................................................................................................................................................... 30

UNIDAD III ..................................................................................................................................................................31


1. El conflicto ................................................................................................................................................................................ 31
2. La negociacin fenmeno universal ......................................................................................................................................... 33
3. Tipos de negociacin ............................................................................................................................................................... 34
4. Cundo emplear el estilo competitivo o cooperativo? ............................................................................................................ 34
5. Comportamiento Organizacional .............................................................................................................................................. 36
5.1. Estrategias de Negociacin .............................................................................................................................................. 36
5.2. Proceso de negociacin ................................................................................................................................................... 37
5.3. Temas de negociacin ..................................................................................................................................................... 38
Trabajo Prctico N 3 ................................................................................................................................................................... 39

UNIDAD IV .................................................................................................................................................................40
1. La organizacin ........................................................................................................................................................................ 40
2. Formas de Organizacin .......................................................................................................................................................... 43
2.1. Organizacin funcional ...................................................................................................................................................... 43
3. La distincin entre lnea y staff ................................................................................................................................................. 44
4. Clima Organizacional ............................................................................................................................................................... 45
4.1. Qu es el clima organizacional ......................................................................................................................................... 45
4.2. Resultados que se obtienen de un diagnstico de clima organizacional........................................................................... 46
4.3. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas .......................................................................... 48
Trabajo Prctico N 4 ................................................................................................................................................................... 48

Referencias de conos:
Actividad en el Foro.

Actividad de Reflexin no obligatoria.

Actividad Grupal.

Actividad Individual.

Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su evaluacin.

Atencin.

Audio

Bibliografa.

Glosario.

Pgina web - Internet.

Sugerencia.

Video.

PLANIFICACIN
AO LECTIVO
2016

PROGRAMA DE CTEDRA
MODALIDAD NO PRESENCIAL
UNIDAD ACADMICA: FACULTAD ESCUELA DE NEGOCIOS
CARRERA: TECNICATURA UNIVERSITARIA EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
CTEDRA: Relaciones Humanas II

AO: 1 Ao

RGIMEN: 2 Sem.

EQUIPO DOCENTE
PROFESOR/A:

Lic. Mara del Valle Gambetta

FUNDAMENTOS
Apostar en la actualidad a una organizacin post-moderna, implica enfatizar los aspectos positivos del
trabajo, como la confianza, la iniciativa, la creatividad, la innovacin, etc. Sin olvidar los desafos y las
dificultades que presenta la vida organizacional y concibiendo a la organizacin como un sistema
inestable y complejo.
stos "nuevos tiempos, obligan a poner a prueba una serie de competencias como la tica, la
prudencia, la motivacin, el conflicto y la negociacin. Todos ellos, teniendo en cuenta las
organizaciones y sus cambios estructurales.
A medida que las organizaciones crecen y se multiplican necesitan un mayor nmero de personas,
aumentando as la complejidad de los recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento.
Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que
trabajan coordinada y conjuntamente.
La ctedra Relaciones Humanas II es un espacio educativo que les ofrecer los conocimientos
necesarios para una mejor y ptima comunicacin a lo largo de todo el desarrollo de la carrera. Les
brindar los lineamientos necesarios para un desempeo significativo, tanto en las organizaciones
formales como las no formales.

OBJETIVOS
Conocer el funcionamiento de la organizacin, desde el punto de vista de los Recursos Humanos, a
fin de lograr una eficiente gestin con el personal que conforma cualquier organizacin.
Evaluar la visin integral de la Empresa.
Analizar las situaciones que se presentan en las organizaciones que pueden producir conflictos.
Distinguir las diversas formas de organizaciones.

CONTENIDOS
UNIDAD I
El trabajo como proceso de humanizacin.
El profesional y los desafos del futuro.
El perfil del alto desempeo y las necesidades empresariales.
Empresas mecanicistas y empresas orgnicas.
La interaccin entre personas y empresas. Enfoque sistmico.
Las organizaciones como sistemas sociales. Lucrativas y no lucrativas.
Las organizaciones como sistemas abiertos y como sistemas cerrados.
El rea de los recursos humanos y sus funciones especficas.
La visin integral de la empresa: los contextos cooperativos.
UNIDAD II
Motivacin en el trabajo. La automotivacin.
Creatividad.
Estrategias de motivacin econmica y no econmica.
Una metodologa concreta para aplicar en las organizaciones.
UNIDAD III
Conflicto y niveles.
Conflicto y negociacin.
La negociacin como fenmeno humano.
La negociacin como estrategia para superar los conflictos.
Tipos de negociacin.
UNIDAD IV
La organizacin. Formas de organizacin.
Clima organizacional: enfoques estructurales y subjetivos.
La flexibilidad en la Organizacin.
La distincin entre lnea y staff.

ESTRATEGIAS Y PRINCIPIOS DE PROCEDIMIENTO


El desarrollo de la asignatura en esto que llamamos "El Aula sin paredes., ser concebida desde una
perspectiva terico-prctica. Haber comenzado con la propuesta a distancia significa que Uds. podrn
construir sus aprendizajes fortaleciendo el pensamiento sistemtico y reflexivo que impulsa a la
comprensin y a la transferencia de los conocimientos a la accin.
El proceso de enseanza y aprendizaje, ser posible realizarlos en la modalidad: participando en los
foros de discusin e intercambio; consultando a travs del correo electrnico; elaborando trabajos
prcticos, entre otros. Para ello la base de nuestro trabajo ser el entorno virtual (e-learning) espacio
de comunicacin didctico donde encontrarn todos los recursos y orientaciones necesarias para
construir sus aprendizajes.

EVALUACIN
Criterios de evaluacin para aprobar la materia:
Uso de la terminologa y vocabulario pertinente de la asignatura.
Lectura bibliogrfica.
Participacin en los foros de discusin.

Presentacin de los Trabajos Prcticos en tiempo y forma.


Dominio de los contenidos desarrollados a lo largo del programa.
Elaboracin propia, autonoma en el escrito.

BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA BSICA:
(Material en Biblioteca de Escuela de Negocios)
EDITORIAL

LUGAR Y AO DE
EDICIN

"El Fin del Trabajo".

Ed. Paidos

Buenos Aires.
1999

"Direccin Estratgica de R.H."

Ed. Granica

Buenos Aires.
2000

"Comportamiento Organizacional".

Ed. Pearson

Madrid. 2005

EDITORIAL

LUGAR Y ANO DE
EDICIN

Ed. Trilla

Mxico. 1999

Ed. Macchi

Buenos Aires.
2005

AUTOR
RIFKIN, Jeremy
ALLES, Marth
ROBBINS, Stephen

TTULO

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA:
AUTOR
ARIAS GALICIA,
Fernando

TTULO
"Administracin de Recursos Humanos".

KASTIKA, Eduardo

"Organizacin Creativa".

MARISTANY, Jaime

"Administracin de Recursos Humanos".

SPENCER, Jonson

"Quin se ha llevado mi queso?"

Ed. Pirmide.
2da edicin
Ed. Empresa.
Activa 24va
ed.

Madrid. 2007
Barcelona. 2000

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RECOMENDACIONES

Al terminar cada Unidad hay un trabajo prctico para realizar y enviarlo para su correccin.
Durante el dictado del mdulo tendrn que ver dos videos que los encuentran en Google que son
Reflexiones acerca de la Negociacin (Abrir videos. luego abrir negociacin).
1. "Negociar es un arte" Autor del escrito y las pinturas Oscar Basurto Carbonell.
2. Escena de la pelcula "Perfume de Mujer" con el discurso del actor Al Pacino.
Esto tiene como objetivo la interrelacin de todos y compartir o no las reflexiones que surjan de lo visto.
Saben que en el disenso tambin se crece.
Para enriquecer ms el conocimiento sigo pensando que a la teora se la debe acompaar con casos
prcticos, principalmente en negociacin, que es el que hacemos diariamente y en cualquier mbito.
Por tanto aconsejo ver:
La pelcula "El Rescate" con el actor Mel Gibson y Rene Russo.
Escenas de la pelcula con episodios de negociacin de "El Padrino" con el actor Marlon Brando, aqu
se ve la Negociacin Punitiva. Propia de la mafia.

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UNIDAD I
EL TRABAJO COMO PROCESO DE HUMANIZACIN
1. La educacin y el trabajo como proceso de humanizacin
Desde el hombre ms oscuro, todos tienen un mismo deber: el de corregir y
mejorar su propio ser; esto es el perfeccionamiento de si mismo, es la base
fundamental de todo progreso y de todo desenvolvimiento moral.
Confucio (571- 478 a C) Los 4 libros.

La educacin es el proceso constante por el cual nos convertimos en ms humanos, al


propiciar el desarrollo as como el empleo de todas estas facultades humanas.
Se percibe algo trascendente la educacin es un proceso que solo termina con la
muerte, es un desarrollo ininterrumpido a todo lo largo de la trayectoria vital.
La educacin se divide en: Formal e Informal. La primera se consigue en los sistemas
educativos escolarizados y est planificada y sistematizada. La mayor parte de las
personas asisten a la escuela buena parte de su vida. La tendencia en este siglo XXI,
en muchos pases, es "el aprendizaje a lo largo de la existencia del hombre". Es decir
que se vuelva a las aulas constantemente para continuar con el desarrollo formal.
La segunda forma de educacin es espontnea y asistemtica. Se presenta fuera de
las aulas, principalmente en la familia, en la calle, en los campos de deportes, en las
instituciones parroquiales, amigos, en el mbito laboral, etc. De esta manera
adquirimos el aprendizaje de la vida.
La educacin y el trabajo pueden ser medios para que la persona pueda volcar hacia
afuera toda su esencia humana, es decir poner en vigencia plena todas sus
facultades, es decir potencialidades, talentos y habilidades.
Muchas veces las facultades mencionadas son "frenadas en la escuela".Por lo tanto
es tarea de todo profesional o directivo de una Organizacin o Empresa fomentarlas
para llevarlas a una plena realizacin, en lugar de mantenerlas como potencialidades.
Se puede decir que esta realizacin constituye el mximo desafo para todas las
empresas u organizaciones porque el hombre puede poner a prueba y sacar provecho
de todas sus facultades para su propio beneficio y el de la Organizacin en general.

2. El Profesional y los desafos del futuro


En la actualidad las empresas y organizaciones de todo tipo se encuentran inmersas
en un torbellino de cambios propiciados por el entorno. Como consecuencia de esto,
puede resultar confuso el perfil del directivo que se necesita para la conduccin. Es
necesario aclarar el trmino directivo: para la Real Academia Espaola significa:
enderezar, llevar rectamente una cosa hacia el lugar indicado, guiar, gobernar, regir,
dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa
En las empresas tradicionales la palabra directivo se emplea para localizar a las
personas que estn en la cpula de las mismas: dueos, gerentesEn las empresas
modernas todos los miembros son directivos ya que todos la dirigen hacia el
cumplimiento de la visin y misin respectivas.

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Se hace necesario delinear una serie de competencias para lograr el Alto Desempeo
Humano, as como mejorar la calidad de vida. Los estudiante de hoy son los
profesionales y directivos del maana, lo que hace necesario prepararlos para los
roles que debern cumplir. Esta manera de percibir un alto desempeo implica
modificar la manera actual de trabajar como as tambin la de ensear y aprender
para poner a prueba todas las facultades, siempre sobre principios ticos y sociales.

3. El perfil de alto desempeo


3.1. Necesidades actuales y futuras de las empresas
En dcadas pasadas, de relativa calma y estabilidad, el anlisis tradicional de puestos
laborales era adecuado. Ante los desafos del presente y el futuro, parece bastante
rgido e inapropiado. Una de las caractersticas de esa poca era la burocracia con
lentitud en las respuestas Para poder enfrentar los desafos las empresas y las
organizaciones requieren varios elementos importantes que pueden ser:
a) Rapidez de respuestas: Las organizaciones del presente y del futuro necesitan
responder a las situaciones en permanente cambio. La flexibilidad resulta un
ingrediente indispensable. Puede existir la posibilidad de cambiar rpidamente de
trabajo, como tambin tener que realizar trabajos multidimensionales (capacidad de
ejercer diversas habilidades y conocimientos de acuerdo a las necesidades del
momento).
b) Enfoque proactivo: No slo es necesario reaccionar sino actuar con anticipacin,
disear de alguna manera el futuro. No esperar los cambios sino planearlos,
propiciarlos y evaluarlos. Sintetizando adelantarse al porvenir.
c) Mejora constante: Hay un antiguo proverbio "camarn que se duerme se lo lleva la
corriente" y se lo puede aplicar aqu. Muchas empresas nacionales se aletargaron
durante varias dcadas escudadas en el proteccionismo oficial. Producir con
calidad baja a un precio alto no tena consecuencias porque el mercado era cautivo.
Al establecerse la doctrina del liberalismo econmico, muchas empresas no
pudieron enfrentar la competitividad y desaparecieron. No olvidar que mejora
constante implica no slo la competencia con otras empresas u organizaciones sino
tambin la competencia contra uno mismo, para perfeccionarse cada vez ms. Esto
implica tambin establecer alianzas estratgicas.
d) Creatividad: El mundo inestable y turbulento de hoy y de maana, necesita el pleno
ejercicio de la imaginacin que impulsa a la accin. La creatividad para encontrar
soluciones novedosas necesita un desenvolvimiento pleno. Nos encontramos frente
a una serie de grandes oportunidades, hbilmente disfrazadas de problemas
insolubles.
Mientras que en el pasado se sostena que el aporte del trabajador era su fuerza
muscular, es decir la mano de obra, mientras que en este momento las ventajas
competitivas estn dadas por la utilizacin de todos los talentos humanos.
e) Compromiso de sus miembros: En lugar de un contrato legal de trabajo, las
empresas mejorarn en la medida que puedan lograr un contrato psicolgico de
identificacin de todos y cada uno de sus miembros con la organizacin. Esto se
puede lograr mediante un liderazgo visionario y transformador as como la
comunicacin y la actuacin cotidiana de la misin de la empresa u organizacin.
f) Trabajo en equipo: Anteriormente se hablaba de "clientes externos e internos" para
referirse a quienes reciban los beneficios del trabajo de una persona o de una

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empresa, ahora se prefiere emplear el trmino "asociados" para indicar la


interdependencia de todos a fin de lograr las metas de todos. Por lo tanto, el trabajo
en equipo se hace cada da indispensable.

4. Perfil de alto desempeo


Es de rigor contar con una herramienta que integre los elementos antes mencionados,
sirviendo para las finalidades de anlisis tradicional de puestos. Se incluyen los
nuevos elementos de esta tcnica. El puesto generalmente significa una estructura
estable difcil de conseguir hoy. En cambio al referirse al trabajo se incluyen elementos
de flexibilidad. En cualquier caso, es necesario referirse al proceso principal de la
empresa u organizacin. En vez de las jerarquas o fragmentacin de las operaciones,
como se realiza en el anlisis tradicional de puestos.
a) Misin: Aqu debern responder sobre los siguientes interrogantes: Cmo se
justifica la existencia de este puesto o trabajo? Qu ocurrira si desapareciera?
Cmo se relaciona con la misin de la empresa u organizacin, as como del
departamento o divisin?
b) Estndares: Cmo se decidir si una persona muestra un alto desempeo en
este puesto? Cules son esos estndares o normas de calidad? La diferencia
entre anlisis de puesto tradicional estriba que en el perfil de alto desempeo no se
describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno
de actuacin sobresaliente, una persona que agregue valor a la empresa es decir
un miembro cuyo rendimiento sea mximo.
c) Acciones clave: Se trata de describir, por medio de comportamientos observables
las acciones trascendentes para el puesto, incluyendo la mejora constante, no
solamente por el logro de los estndares sino por la aportacin de ideas; trabajo en
equipo; la capacitacin permanente.
d) Redes de trabajo y asociaciones: al existir cambios vertiginosos se hace
necesario el trabajo en equipo, en redes de trabajo. Resulta importante el anlisis
de las asociaciones.
e) Medio ambiente y condiciones de trabajo: Aqu se describen los aspectos
sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las tareas. Un
punto importante est relacionado a las tensiones (fsicas y psicolgicas) a la que
se ve sometido el trabajador.
f) Competencias: Se entiende a la competencia laboral como la aptitud de una
persona para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos de
trabajo y en base a los resultados esperados. Esto significa poner en evidencia los
conocimientos, las capacidades y los comportamientos que se requieren para el
desempeo de una actividad.
La norma tcnica de competencia laboral es una manera de describir:
Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
La forma en que debe juzgarse si lo que hizo est bien hecho.
Bajo que condiciones la persona debe mostrar su aptitud.

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Cada unidad de competencia se clasifica en:


bsica si est referida a una conjunto de habilidades que se considera
son los mnimos necesarios en cualquier persona que desee realizar un
trabajo, por menos calificado que ste sea.
Las habilidades bsicas ms caractersticas se refieren a la lectura,
escritura, matemticas, en ciertos casos se incluye la computacin y el
razonamiento matemtico, la expresin oral y el saber escuchar.
Si una unidad de competencia laboral est referida a una determinada
calificacin., puede considerarse como especfica, es decir, la unidad de
competencia laboral especfica est asociada a conocimientos, destrezas o
habilidades identificables con una ocupacin.

5. Empresas mecanicistas y empresas orgnicas


Las empresas u organizaciones sostienen diversas filosofas aunque no sean
explcitas. A partir de la filosofa y los valores personales de los directivos, las
empresas y las organizaciones van paulatinamente moldendose. Las creencias y
valores van conformando una cultura.
Se puede encontrar dos situaciones diametralmente opuestas.
Empresa mecanicista: la creencia fundamental es la de considerar a la organizacin
como una mquina operando en un ambiente estable. Cada puesto es un engranaje
de la misma. Mientras los directivos se encargan de disear la maquinaria, los dems
slo deben encargarse de funcionar bien dentro de su mbito reducido. Por
consiguiente, la toma de decisiones est altamente centralizada.
La estabilidad y la prediccin, el orden, el control y el cumplimiento de los trmites son
los valores mximos, de esta manera cada procedimiento debe estar cuidadosamente
planeado. Las tareas deben fragmentarse y estandarizarse: se enfatiza en la
especializacin de funciones y en la jerarquizacin de las mismas. Se crean
estructuras piramidales con muchos niveles jerrquicos. Las comunicaciones son
formales, la direccin es de arriba para abajo, es decir siguen los estratos de la
jerarqua.
Cada puesto, cargo o departamento, es responsable de una parte del proceso de
fabricacin o del servicio. El que ocupa el puesto o cargo slo conoce lo relativo al
mismo, lo que hace que se pierda la nocin del conjunto.
Con frecuencia esto conduce a la formacin de departamentos estancos, cada
persona o cada departamento conoce los propios objetivos, pero ignora los generales
y la misin de la empresa si es que sta la tiene.
Como una consecuencia de este funcionamiento de las empresas, se debe nombrar a
la patologa burocrtica. Si bien es cierto que la burocracia fue concebida como un
sistema racional y efectivo, con frecuencia se ha convertido en lo contrario: una
montaa gigantesca casi imposible de mover. Por ese motivo la palabra burocracia se
emplea en sentido despectivo.
Muchas empresas y organizaciones han cado en el extremo de la patologa
burocrtica, presentando sntomas como:

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Desplazamiento de los objetivos. Se desconocen u olvidan los objetivos para la cual


fue creada la organizacin, as como su misin. El trmite se convierte en un fin en si
mismo, en el objetivo de cada puesto, llenar formularios, llevar controles y presentar
informes se convierten en la esencia del trabajo.
Aumento de la propia importancia: el burcrata perdido entre la maquinaria,
encuentra una forma de resaltar su humanidad, adquiere poder sobre los dems
precisamente en el trmite. No puede aceptar la ms mnima desviacin.
En otras palabras, la idea inicial de una organizacin eficiente y racional termina en
una organizacin ineficiente e irracional.

5.1. Empresas orgnicas


Se considera a las empresas y organizaciones como entes vivos, en constantes
cambios, operando en ambientes turbulentos, no slo adaptndose al ambiente
circundante, sino propiciando transformaciones. En lugar de la estructura, adquieren
importancia la misin y el proceso. Hay conciencia de las turbulencias del ambiente y
que la flexibilidad, dentro de ciertos lmites, constituye un arma poderosa para vencer
las dificultades del entorno. Se enfatiza en la apertura y la confianza, en la
comunicacin interpersonal y no necesariamente formal, as como en la polivalencia
(la posibilidad de que una sola persona ejecute diversas tareas en momentos
diferentes).
En este tipo de organizaciones no existen jerarquas tan marcadas; tienden a tener
una estructura muy horizontal, con pocos niveles. La nocin de un puesto fijo, con
tareas estrictamente delimitadas, de lugar a la nocin de "trabajo" con mltiples
facetas y tareas.
En estas organizaciones las tomas de decisiones generalmente se realizan por
consenso, en equipo. Se formulan planes a corto, mediano y largo plazo que no
resultan rgidos. La creatividad, la innovacin y la atencin al cliente conforman
aspectos vitales.
Ejemplo: Uno de los principales directivos de Sony, la conocida, la afamada empresa
de electrnica escribi:
"Si la nica que piensa es la Gerencia, una compaa no ir a ninguna parte, todos los
que forman la empresa tienen que ofrecer su contribucin y, para los empleados de
los niveles inferiores, el aporte debe ser ms que un simple trabajo manual. Insistimos
en que todos nuestros empleados contribuyan con su pensamientoEn el Japn los
trabajadores que pasan muchos tiempos juntos, desarrollan una atmsfera de
motivacin, y son los empleados jvenes los que le dan un verdadero impulso a sa
atmsfera. Los funcionaros directivos, al saber que la activad normal de la empresa la
llevan a cabo empleados jvenes, enrgicos y entusiastas, pueden dedicar su tiempo
y esfuerzo a planear el futuro de la compaaSi algo sale mal se considera mal
gusto que la gerencia pregunte quin cometi el error, esto puede ser peligroso, si no
de mal gusto, pero para nosotros tiene sentido. Desde mi punto de vista, de la
administracin empresarial, es necesario saber como liberar la creatividad innata de la
gente. Mi concepto es que todo el mundo tiene capacidad para la creacin, pero muy
pocas personas saben como emplearlas."... [ ]
"En nuestra compaa se nos desafa a exponer nuestras ideas en pblico: si chocan
con las dems mucho mejor, porque de eso puede surgir algo bueno en el nivel
superiorUna vez que se cuenta con un plantel de gente preparada, inteligente y
enrgica, el paso siguiente consiste en darles motivo para que desarrollen su
capacidad creadora."

16

"La empresa Sony se defini como pionera, nunca pretende seguir a


los dems, siempre es una buscadora de lo desconocido".

6. La interaccin entre personas y empresas


La expresin RRHH (Recursos Humanos) se refiere a las personas que ingresan,
pertenecen y permanecen en la empresa sin importar la jerarqua, esto como una
definicin general. Tambin se puede decir que son las personas que forman parte de
las organizaciones y desempean en ella funciones determinadas. Las personas
pasan gran parte de su tiempo trabajando en organizaciones. stas necesitan a las
personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan
recursos financieros, materiales y tecnologa. En el mundo industrializado de hoy, la
produccin de bienes y servicios no puede ser realizada por personas que trabajen
individualmente. Cuanto ms industrializada es una sociedad, tanto ms depende de
las organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otra parte el
efecto que tienen sobre la vida y la calidad de vida de las personas es enorme y
perdurable. La razn es muy sencilla, las personas, nacen, crecen, viven, se educan,
trabajan y se divierten dentro de ellas. Las organizaciones, cualquiera sean sus
objetivos (lucrativos, educativos, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos,
econmicos, etc.) atrapan con tentculos a las personas, que al mismo tiempo se
vuelven ms dependientes de la actividad organizacional. A medida que las
organizaciones crecen y se multiplican requieren un mayor nmero de personas y
aumenta la complejidad de los recursos necesarios para su supervivencia y
crecimiento.
El contexto sobre el que opera la Administracin de Recursos Humanos (ARH) est
constituido por las organizaciones y por las personas que forman parte de ellas. Las
organizaciones estn formadas por personas y dependen de stas para lograr sus
objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen un
medio para lograr diversos objetivos personales con un costo mnimo de problemas.
Muchos de los objetivos personales no podran lograrse jams mediante esfuerzos
personales aislados. Las organizaciones surgen, precisamente, para aprovechar la
sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan coordinada y
conjuntamente.

6.1. El Enfoque Sistmico


El concepto de sistema se utiliza porque proporciona una manera ms completa y
contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administracin de
recursos. No slo se visualizan los factores ambientales internos y externos como un
todo integrado, sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen. A pesar
que las organizaciones sean complejas, este concepto proporciona una manera de
pensar que supera la complejidad y reconoce la naturaleza de los problemas
complicados.

17

Macrosistema Campo contextual que representa vnculos


temporales y socioculturales, de territorialidad,
ecosistema, smbolos, entre otros.
Sistema

Campo contextual donde se hacen relevantes


las
producciones,
hechos,
smbolos,
tecnologas, la organizacin social, el entorno
natural, etc. En este nivel de resolucin se
define el ncleo o proyecto que articula el
trabajo educativo y fija objetivos globales, para
un tiempo determinado.

Subsistema

Campo contextual donde se actualizan las


reas o disciplinas que estructuran el proyecto
(sistema). En este nivel se trazan metas
globales de exploracin, conocimiento y
destrezas.

Amrica Prehispnica
La serpiente emplumada
Pensamiento
matemtico

Sistemas
Numricos

Componente Elemento que actualiza los saberes y


competencias pertinentes a cada rea o
disciplina. En este nivel se trazan metas de
conocimiento y destrezas individuales.

El enfoque sistmico, en la Administracin de Recursos Humanos, puede dividirse en


tres niveles de anlisis:
a. Nivel de comportamiento social (la sociedad como macro sistema): permite
visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de
interaccin entre ellas. Este nivel describe las relaciones de la organizacin
como un todo con la sociedad. El nivel social funciona como la categora
ambiental del comportamiento organizacional.
b. Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin como un
sistema): visualiza la organizacin como un todo, dentro del cual sus
componentes interactan entre si y tambin con los elementos destacados del
ambiente.
c. Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema):
permite una sntesis de varios conceptos sobre comportamiento, motivacin,
aprendizaje, etc. y una mejor comprensin de la naturaleza humana. Este nivel
refleja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organizacin.
En algunos aspectos estos tres niveles pueden sobreponerse. Desde esta perspectiva
sistmica, la interaccin entre personas y la organizacin se visualiza en una
dimensin ms amplia y dinmica En el mercado de trabajo cada individuo que ocupa
un puesto est interrelacionado con otros y viceversa, se relacionan con otras
secciones, con otros departamentos de la empresa y con otras empresas.
En la comunicacin sistmica hay sistemas y subsistemas.

7. Las organizaciones como sistemas sociales


En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo, se realiza por medio
de las organizaciones. La sociedad moderna e industrializada se caracteriza
por ser una sociedad compuesta por organizaciones. El hombre moderno
pasa la mayor parte de su vida en organizaciones, de las cuales depende
para nacer, vivir, trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades,
aprender y obtener todos los productos y servicios que necesita.

18

Desde el punto de vista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales


(agrupaciones humanas) intencionalmente formadas y reformadas para el logro de
objetivos especficos. Esto significa que se construye de una manera planeada y
organizada para el logro de objetivos determinados. Una organizacin no es nunca
una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes
cambios.
Lo que constituye a las organizaciones.
Las Organizaciones: Son personas organizadas que realizan alguna
actividad.
Tienen las Organizaciones: Comportamiento Humano, Estructura
Organizacional y Procesos Organizacionales.
Lo que hacen: Satisfacen necesidades; Desarrollan grupos; Crean
accin organizada; Motivan a las personas;
Crean accin organizada; Motivan a las personas; Desarrollan
actitudes; Producen bienes y servicios; contribuyen al bien de la
sociedad; Comunican y Toman decisiones.

8. Las Organizaciones como Sistemas Abiertos


Sistema es el conjunto de elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una
actividad para lograr determinado objetivo o propsito. Todo sistema opera sobre la
materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los
insumos entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar.
Esos recursos son operados por las diversas partes del sistema (subsistemas) y
transformados en salidas o resultados (output) para ser devueltos al ambiente. Pero
adems de los recursos, las organizaciones necesitan de competencias.
Concepto de sistema. Un sistema se define como:
a) Un conjunto de elementos (partes o reas componentes del sistema).
b) Dinmicamente relacionados en interaccin (formando una red de comunicacin
cuyos elementos son interdependientes).
c) Que realizan una actividad (operacin o proceso del sistema).
d) Para alcanzar un objetivo o propsito (finalidad del sistema).
e) Que operan sobre datos, energa o materia (que constituyen los insumos o
entradas de recursos necesarios para que opere el sistema).
f) Tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interacta
dinmicamente).
g) Para producir informacin, energa o materia (que constituyen las salidas o
resultados de la actividad del sistema).
Por lo tanto un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales:
1) Entradas o insumo: Todo sistema recibe entradas o insumos provenientes del

ambiente externo. A travs de las entradas (inputs), el sistema importa los recursos
e insumos necesarios para su operacin y consolidacin.
2) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el que las entradas son

procesadas o transformadas en salidas o resultados, generalmente est compuesto

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de subsistemas, (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de


recurso o insumo importado por el sistema.
3) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema. A

travs de las salidas (output) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente


el producto de su operacin.
4) Retroalimentacin: significa la accin que ejercen las salidas sobre las entradas,

para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La retroalimentacin


constituye, por lo tanto, una accin de retorno. La retroalimentacin es positiva
cuando la salida (por ser mayor) estimula y ampla la entrada incrementando la
operacin del sistema La retroalimentacin es negativa cuando la salida (por ser
menor) inhibe o reduce la entrada deprimiendo la operacin del sistema. Cuando el
sistema no alcanza tales lmites ocurre la retroalimentacin positiva: cuando el
sistema lo sobrepasa ocurre la retroalimentacin negativa.
Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo aquello que
envuelve a un sistema, este proporciona el recurso que necesita el sistema para
existir, y es en el ambiente donde el sistema vuelca sus resultados. Pero no siempre
es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces el ambiente es una
fuente de amenazas y contingencias para el sistema.
Dependiendo de la manera en que se relacionen con su ambiente, los sistemas
pueden ser cerrados o abiertos El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas
salidas que lo relacionen con el ambiente externo. El sistema cerrado es tambin
llamado sistema mecnico El mejor ejemplo de un sistema cerrado, son los motores
un ejemplo clsico es la maquinaria de un reloj.

Ejemplo de sistema cerrado

Ejemplo de sistema abierto

Durante el dictado del mdulo se har un ejercicio sobre empresas abiertas, donde
alguno de ustedes trabaja o en su caso conozcan.

9. De las tareas tcnicas a la visin integral de la empresa


GRUPO ASTILLEROS ESPAOLES

Los profesionales que iniciaron su actividad en el rea de los Recursos Humanos,


hace ms de veinticinco aos, tenan un bagaje de conocimientos bsicamente tcnico
centrado en la seleccin de personal y el anlisis y elaboracin de puestos de trabajo,
con algunas nociones de motivacin, organizacin, estilos de direccin, formacin,
adecuacin de la persona al puesto etc.
Esta formacin, aunque reducida a reas muy concretas, responda a lo que el
mercado exiga a los nuevos profesionales, porque era la nica va de entrada a la
actividad laboral. La seleccin de personal responda a un momento expansivo de las
egresas, con importantes incrementos de empleo.

20

Por otra parte las empresas queran organizarse de una manera "ms cientfica"; el
anlisis de las tareas que configuraban los distintos puestos de trabajo pareca
entonces el camino ms racional.
La lnea de progreso del profesional quedaba, no obstante, claramente diseada, de
las tareas de carcter tcnico a las tareas de la gestin de personal, todo ello en un
entorno empresarial presumiblemente estable en un horizonte de futuro.

9.1. La Visin integral de la Empresa


Los profesionales se fueron dando cuenta progresivamente, en el transcurso de su
actividad, que lo importante no era "apretar un tornillo" sino saber qu "tornillo haba
que apretar" para que la maquinaria se pusiera en marcha.
Lo importante para la empresa no era aplicar concienzudamente una tcnica, sino
saber en cada caso qu tcnica, o conjunto de tcnicas haba que aplicar para
solucionar los problemas concretos que tena la empresa planteados en la gestin y
desarrollo de sus recursos humanos.
Las expectativas de futuro en el plano profesional eran en ese momento bastante
evidentes: alcanzar el cargo de Director de Personal. Pero a pesar de la insistencia en
la especialidad sobre la importancia de los Recursos Humanos en la Empresa la
preparacin era insuficiente. Jugaba en contra la existencia de importantes lagunas de
conocimientos, no se preparaba en temas de administracin de personal: nmina,
seguros sociales etc., ni se proporcionaban nociones de legislacin laboral, ni
elementales conocimientos de estrategia empresarial ni formacin sobre negociacin.
Se preparaba para ser un buen tcnico, es decir un aplicador de determinadas
tcnicas y pruebas psicolgicas, pero en absoluto para hacerse cargo de tareas de
gestin que exigan conocimientos pluridisciplinares.
No se trataba slo de resolver los problemas presentes; si se quera competir haba
que anticiparse (Pro actividad), tener una visin estratgica y de futuro de la empresa,
slo as la gestin de los Recursos Humanos se podra integrar en el conjunto de la
gestin de la empresa.
La Psicologa fue aportando a la empresa Espaola en ese contexto lo que aportaban
sus profesionales, un desarrollo de tareas de carcter tcnico, con resultados positivos
que iban aparejados al reconocimiento y al prestigio de lo profesional.
Las empresas que ahora quieran ser competitivas deben abordar un proceso continuo
de cambio en consonancia con un entorno general dinmico y cambiante. Desde esa
perspectiva las empresas han de afrontar el cambio, no como un condicionante, sino
como una oportunidad de negocio. La reingeniera de los procesos y la estrategia
centrada en los procesos claves del negocio llevan a los gestores a plantearse como
una necesidad la gestin del cambio, e incluso ms all, considerando como Ton
Peters que la "nocin de cambio" ya no es actual y que hay que hablar de revolucin y
de las "nuevas organizaciones en tiempos de caos".
El gestor de los recursos humanos debe ser ante todo un hombre de empresa,
permanentemente actualizado en lo referente al mbito del negocio, con visin
estratgica y suficientes conocimientos profesionales para dar respuesta a las
exigencias cambiantes del negocio en lo referente a la gestin y al desarrollo de los
Recursos Humanos implicados, tanto propios como aportados por terceras empresas.

21

9.2. Los contextos cooperativos


En la actualidad, los contextos cooperativos se estn desarrollando bajo frmulas y
denominaciones muy diversas, unas veces hacindolos compatibles con las clsicas
estructuras organizativas y otras sustituyndolas por organizaciones policelulares u
organizaciones en red. A veces se opta por organizar toda la empresa bajo esos
parmetros y otras por reducir expresamente su virtualidad a los equipos de alto
rendimiento. Cuando el desarrollo de los equipos cooperativos se consolida, la
empresa se encamina hacia configuraciones organizativas flexibles cada vez ms
incompatibles con las estructuras tradicionales.
Los contextos cooperativos requieren el desarrollo de equipos con tal relacin de
interdependencia, que las metas de cada uno de los miembros estn ntimamente
unidas entre s; en esta situacin lo que cada sujeto consigue es directamente
proporcional a lo conseguido por el equipo. En estos casos se da una interaccin
facilitadora, los individuos prestan y reciben ayuda, estimulan a los otros y son a su
vez estimulados por ellos hacia el logro.
Ejemplo clsico de equipo
El trabajo en equipos cooperativos, se puede aprender, y existen evidencias
de que los programas de entrenamiento ofrecen resultados positivos. La
gestin del cambio o de transformacin de la organizacin en un contexto
cooperativo supone un cambio de valores en la empresa que de una
"situacin de hecho" de paso a una "situacin deseada " a travs de un
programa de entrenamiento.

9.3. Los restos pendientes


Diversos autores, entre ellos J. Champy, apuntan que la reingeniera de los procesos,
tan importantes para conseguir cambios cualitativos en la empresa, y la
transformacin de los contextos organizativos en contextos cooperativos resultan
insuficientes, si no se logra transformar de manera radical las prcticas de la direccin
de la empresa. No se puede esperar un cambio profundo en el funcionamiento de la
empresa sino cambia de una forma asimismo radical la gestin de la alta direccin.
Hay que reelaborar la estrategia de la empresa, y si se trata de la estrategia de un
grupo de empresas, la estrategia cooperativa tiene que facilitar la creacin de valor en
las empresas filiales, ya que en la mayora de los casas est demostrado que las
corporaciones destruyen valor.
En la actualidad y desde un punto de vista cooperativo, el sector de los recursos
humanos debe apoyarse en las nuevas posibilidades que se ofrecen desde el punto
de vista de los sistemas de informacin y tambin en la gestin del outsourcing. Ya no
es viable para la empresa el disponer de forma interna de todas las competencias
tcnicas necesarias para abordar y dar solucin a los problemas que se plantean. La
gestin de la sub-contratacin externa se convierte as en elemento necesario de la
gestin actual de los Recursos Humanos. Lo importante es prestar los servicios que la
empresa necesita, lo secundario es la utilizacin de recursos internos o externos, para
conseguir las metas fijadas.
El gestor se los recursos humanos del 2006 en adelante debe tener no slo esa visin
integral de empresa y esa perspectiva estratgica del futuro en un entorno cambiante,
sino saber compatibilizarla con un nuevo estilo de liderazgo que, segn la mayora de
los expertos, ane notables dotes de comunicacin, con la capacidad de compartir
esfuerzos e ilusiones, con un estilo participativo capaz de potenciar a cada una de las
personas que integran la organizacin y con fuerza y energa personal para influir y

22

motivar por el logro en una dinmica de liderazgo compartido con los otros directivos
de la empresa.

Trabajo Prctico N 1
1. De la lectura de "El Trabajo como proceso de humanizacin"
reflexione como mejor su naturaleza como ser humano ya sea
trabajando o estudiando.
2. Su naturaleza o esencia como persona cree que creci para
colaborar y enfrentar desafos? Fundamente.
3. Dentro de las necesidades actuales y futuras de la Empresa qu
elementos importantes cree usted que posee para poder
solucionarlas?
4. Su opinin sobre las empresas orgnicas y las diferencias con las
mecanicistas.
5. De acuerdo a lo ledo desarrolle el aporte del enfoque sistmico
en la administracin de recursos humanos.

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UNIDAD II
1. La motivacin en el trabajo
Pocos conceptos existen en el lenguaje del tratamiento de las RRHH de mayor xito,
que el de la motivacin. Variadas investigaciones han enriquecido la literatura sobre el
tema intentando dar respuesta a la pregunta de qu es lo que motiva al hombre en su
trabajo.
De la disparidad y diversidad de respuestas, surgidas de mltiples enfoques, teoras,
incluso escuelas, que han profundizado en su estudio y han conseguido aportaciones
esclarecedoras, ninguna es definitiva.
Para comprender su significado se acude a la raz latina motivus que significa
movimiento. Las definiciones del Diccionario de la Real Academia Espaola coinciden
con la idea de movimiento, motivar: es dar causa o motivo para una cosa.
El trmino motivacin referida al mbito de las empresas, las acciones motivadoras se
revisten de muchas y variadas formas, cuyos diferentes contenidos parecen tener la
nica finalidad de motivar a los trabajadores para que realicen un trabajo eficaz.
Cuando formamos, retribuimos, informamos, promocionamos, etc. estamos tratando
de motivar para la realizacin de un trabajo productivo. Inclusive cuando se
seleccionan nuevas personas o se aplican medidas disciplinarias, puede entenderse
como algo (tcnica, mtodo o proceso) que, al aplicarse, promueve la motivacin en el
trabajo y a la inversa su defectuosa aplicacin desmotiva y repercute de manera
negativa en el trabajo. La pregunta inicial sobre lo que motiva al hombre en el trabajo,
no parece resolverse con respuestas parciales de formacin, comunicacin,
retribucin. Se requieren otras respuestas para esa pregunta.
Una persona motivada se enfrenta a sus superiores o clientes con determinacin y
firmeza; no es brusco ni mal educado, se ofrece y cumple misiones de difcil ejecucin.
Disfruta de las tareas que ponen a prueba su capacidad de trabajo.
Con frecuencia necesitamos un lder motivador.
Hay muchas respuestas para la pregunta inicial sobre la Motivacin:
1) Por qu mientras unos desean trabajar y ser responsables en su trabajo, otros
prefieren trabajar lo menos posible o incluso no trabajar?
2) Por qu empresas con mejor poltica salarial, ms estabilidad de empleo y
mejores condiciones de trabajo son ms conflictivas que otras objetivamente
situadas en niveles inferiores de "bienestar"?
3) Por qu hasta ayer personas fuertemente motivadas se encuentran hoy
desmotivadas sin haber cambiado sus condiciones de trabajo?
4) Por qu hay personas que cambian de empresa cuando las condiciones de
trabajo que dejan son bastante mejores que las del nuevo trabajo?
5) Por qu la desigualdad de circunstancias unos trabajan ms y mejor que otros?
Todas estas preguntas no tienen respuestas vlidas todava, sin embargo se trabaja
sobre ellas.

Con frecuencia
necesitamos un
lder motivador.

24

2. Esquema del comportamiento humano


La vida no se determina por lo que ella te da,
sino por la actitud que tienes de ella.
John Homer Miller

En cualquier libro que trate sobre la Motivacin se encuentra un esquema explicativo


del comportamiento humano ms o menos parecido a ste:
NECESIDAD________IMPULSO________CONDUCTA________INCENTIVO
La necesidad de algo, normalmente un desequilibrio, un deseo, etc., genera en el
hombre un Impulso que se manifiesta como inquietud, desasosiego, liberacin de
energa, que desemboca en un determinado tipo de conducta, dirigida hacia la
obtencin de algo, el incentivo que se prev pueda satisfacer la necesidad inicial. Si se
consigue el incentivo se produce la satisfaccin (desaparece al menos por el momento
la necesidad), si no se consigue, se producir la frustracin. Si esto sucede, el hombre
iniciar nuevos tipos de conducta que lo lleven al incentivo, o buscar incentivos
alternativos o pondr en juego cualquiera de los mltiples mecanismos de defensa que
le permitan salir de esa situacin de frustracin.
Esto desarrollado parece demasiado sencillo, pero llevado al campo de la realidad es
ms complejo. A pesar de las limitaciones es necesario resaltar dos realidades
claramente diferenciadas: El Hombre (necesidad, impulso conducta) y el Incentivo
(como algo a lo que se tiende). Para algunas escuelas de Psicologa el incentivo es el
que tiene el poder de atraccin para el comportamiento, tiene un valor absoluto en s
mismo, suficiente para atraer o disuadir.
Esta interpretacin de la escuela de Psicologa conductista ha sido superada. No
basta con que exista la necesidad, sino que es necesaria que sea sentida como tal por
el hombre, en caso contrario no habr ningn tipo de conducta. El impulso ante la
igualdad de necesidad y de incentivos, no es de la misma intensidad en un individuo
que en otro, ni tampoco es igual para el mismo grado de intensidad del impulso y el
mismo incentivo, los tipos de conducta o comportamientos que se desarrollan son de
muy diversas caractersticas, hay quienes van directo al incentivo, quienes dan
rodeos, quienes lo hacen rpido, quienes lo hacen despacio, etc. El incentivo tiene
distinto valor, segn la opinin de cada hombre y para el mismo hombre, lo que hoy
puede ser un incentivo atractivo, ayer le era indiferente y maana puede rechazarlo
nuevamente.
Segn recientes investigaciones: "motivo" ya no es slo sinnimo de necesidad, sino
tambin de valores, metas, objetivos, expectativas Por otra parte los motivos son
difciles de medir o cuantificar porque no son observables, tienen lugar en el "interior"
del hombre. Por todo lo expresado se percibe la complejidad del proceso de la
motivacin y el papel preponderante del hombre en este proceso.

2.1. Valor de los incentivos externos


El hombre trabaja por incentivos externos a l.
Las organizaciones empresariales se han volcado ms en los incentivos que en el
propio hombre y ste ha respondido de manera desigual ate la variada oferta
incentivadora. Unos han logrado crecer y desarrollarse porque han sido capaces de
apropiarse de un gran nmero de los incentivos propuestos por las empresas. Son los
empleados que han prosperado en el trabajo y que continuarn en esta lnea de
progreso hasta que un da, tal vez la lnea se quiebre al no conseguir nuevos

25

incentivos, porque ellos no sean capaces de alcanzarlos o porque la propia


organizacin no pueda proporcionarlos. Esto producir un proceso de frustracin y
desmotivacin de consecuencias conocidas por todas las Direcciones de RRHH.
En el otro extremo, se sitan los trabajadores con continuos procesos de frustracin al
no alcanzar los incentivos propuestos. Algunos recolocan en la cmoda posicin de
"mrtires". Otros reaccionan con variados mecanismos de defensa y buscan
alternativas de salida a la situacin frustrante. Estas vas son ajenas, muchas veces a
la propia organizacin a la que, por otro lado, no abandonan ya que les sigue sirviendo
para la propia subsistencia.
Esto no puede desconocer la existencia de elementos motivadores en una empresa.
Nadie pone en duda su fuerza impulsora, es una cuestin de enfoque: es el hombre en
funcin de sus aspiraciones y limitaciones, de sus valores y metas, de sus
expectativas y autoestima, el que tiene que ser capaz de generar sus propios impulsos
motivadores, utilizando toda la gama de elementos ofrecidos por la empresa en donde
trabaja.
Para hacer una sntesis de lo arriba mencionado, se puede afirmar, sin temor a
equivocacin, que es bueno que exista una amplia gama de incentivos, tanto
intrnsecos como extrnsecos, pero el autntico valor de los mismos va a tener una
repercusin diferente en cada hombre en funcin de la percepcin subjetiva de los
mismos. Todo esto exige, de la direccin de RRHH, un tratamiento individualizado de
este tema y una mayor dedicacin al desarrollo del hombre: sus valores, metas,
objetivos y expectativas.

2.2. Hacia un nuevo enfoque: la automotivacin y el compromiso


La aplicacin prctica sobre motivacin laboral se apoya en dos ejes:
1) Los mandos intermedios son los responsables directos de la motivacin de sus
subordinados.
2) El empleado se encuentra motivado o desmotivado si as lo manifiesta.
La responsabilidad de la motivacin se ha trasladado al ltimo escaln de la cadena
de mando y simultneamente se ha convertido al protagonista (el Trabajador) en el
rbitro de su propio grado de motivacin- desmotivacin. Esto, que hasta ahora parece
bastante razonable, ha derivado en una consecuencia lgica y congruente con el
planteamiento; el trabajador ha adoptado una manera pasiva y pendiente de cmo y
con qu estmulos se motiva desde afuera, para despus poder decir: estoy o no estoy
motivado.
El trabajador en lugar de salir al encuentro y bsqueda de sus propias energas
motivadoras, abdica de su esfuerzo personal que ha de aportar para reconducir su
situacin mediante los propios impulsos dinamizadores. Esta postura personal es la
que se denomina "automotivacin".
El compromiso agrega algo ms: es una especie de" fe empeada", tal como lo define
el Diccionario de la Real Academia. Dicho en palabras sencillas: arriesga cada uno a
su fe y entender en la aventura del trabajo que sabe hacer y en la aventura de la
organizacin de la que es parte integrante. Para aclarar el concepto se recurre a una
vieja comparacin para distinguir entre participacin y compromiso:" en la tortilla de
jamn la gallina participa (su aporte es el huevo), pero el cerdo se compromete (su
aportacin es nada menos que una parte de si mismo).

26

El compromiso se arraiga en el hombre mismo, lo involucra en el trabajo y mueve el


generador de conductas proactivas.
Qu hace RRHH para que la gente se comprometa? Puede haber respuestas
aproximadas:
Variedad de tareas, grado de inters que despiertan, la autonoma en el trabajo, la
identidad de las tareas y la retroalimentacin del grado de efectividad, son las
caractersticas del trabajo ms motivadoras.
Las necesidades, los valores, las metas y objetivos y las expectativas de autoeficacia
y resultados, configuran el esquema impulsor de cada hombre.
Las caractersticas del "contexto del trabajo" ayudan y favorecen la motivacin,
aunque la mayora de las veces actan como factores "higinicos", sino estn
presentes actan como desestabilizadores. La retribucin y las compensaciones
econmicas, la estabilidad o seguridad en el trabajo, las relaciones interpersonales y
las condiciones fsicas de trabajo, son los principales factores de mantenimiento.
Otro factor importante es la percepcin que de s mismo tenga el trabajador tanto en
el presente como en el futuro. Es decir el sentido que el trabajo tenga para el
hombre.
La situacin de la empresa favorece o no el clima motivacional, las empresas
exitosas tienen ms elementos motivadores que las que estn en crisis. En stas es
ms difcil descubrir los elementos motivadores hacia el compromiso, por los
continuos ajustes y aplicacin de procedimientos de "ciruga de guerra".
La propia evolucin del hombre es un factor a tener en cuenta. Las personas
cambian y evolucionan en sus mviles de actuacin, al modificar su esquema de
necesidades, valores, metas y expectativas.

3. Creatividad cotidiana en las organizaciones


3.1. La creatividad es una potencialidad
La creatividad es a la era de la informacin, lo que el mineral era a la
Revolucin Industrial.
Albert Einstein

Este tema trata sobre la creatividad y la innovacin aplicadas a los negocios. Se va a


encontrar con numerosas reflexiones que aparentemente no tienen nada que ver con
la empresa. Tienen que ver con la forma en que se piensa y actan los que componen
la empresa, es decir yodos los recursos humanos.
Hay un punto en donde las grandes innovaciones, los ambiciosos proyectos de cambio
organizacional, se reducen a un nico componente: la potencialidad creativa de cada
persona. Es fundamental que cada uno conozca algo sobre esta potencialidad. Cmo
es que nos ponemos creativos? Cmo es que llevamos adelante nuestras ideas?
Cmo es que las ideas ocurren?
No hay que buscar definiciones, porque en cada una de las personas la creatividad se
manifiesta de manera diferente. Algunos crean a partir de ideas copiadas, hay otros
que slo sienten necesidad de crear ante una recompensa concreta. Hay quienes se
denominan creativos part.-time, porque solamente son creativos en ciertas reas de
sus vidas.
Cada uno tiene distintos mviles para la creatividad. Por eso no hay "consejos"
universales. Slo hay propuestas. Tcnicas o herramientas que a algunos le sirven.

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Frases o ideas que a otros les desencadenan una nueva manera de ver las cosas.
Situaciones o condiciones que a algunos motivan.
Sin motivacin es difcil que exista creatividad. Es difcil casi imposible que se pueda
innovar en una empresa sin gente motivada. Y por ms que existan libros, teoras,
tcnicas y recetas para motivar las pequeas seales que estimulan y ponen creativos
pueden ser muy sencillas. Tan insignificantes que nadie se da cuenta.
Lo que pone creativa a una persona es su estado interior que puede estar
provocado por muchsimas condiciones, un si y un no, la maana, la tarde
o la noche, la inclusin en un grupo, un juego, un lugar, una persona, un
elemento en particular.
Es interesante que cada uno se pregunte en qu momentos se pone creativo. Todos
alguna vez se vuelven creativos. La creatividad es un "potencial" y est al alcance de
todos.

3.2. Cuando falta creatividad


Cuando no se puede ser creativo se piensa en bloqueos personales, culturales,
cognoscitivos, perceptuales, psicosociales, organizacionales, etc. Una mirada de
desaprobacin cuando alguien est intentando haces algo, puede hacer desaparecer
todo intento creativo.
Se puede reconocer todo tipo de disparadores de la no creatividad, no son tan
complicados para definir, pero s totalmente efectivos de bloquear cualquier intento de
creatividad.
Esto fue escrito para proponer ideas para mejorar el comportamiento en las
organizaciones o empresas. Se deca que muchos pueden ser los gatilladores para no
permitir a la persona ser creativa, un momento del da, una frase, una mirada ante
esto no se puede responder creativamente.
Hay seales que la persona que las recibe, sin proponrselo, vuelve a la tarea
rutinaria. Esto no permite que la persona" crezca".Esta situacin debe ser evitada, a
pesar que puede costar revertir la situacin, tiene que quedar claro en cada uno de los
RRHH de una empresa u organizacin, que sin utilizar el potencial que cada cual
posee, se har muy poco por la tarea que realiza, en detrimento personal y del lugar
donde se trabaja.

3.3. Piedras en el camino


Se escucha con frecuencia hablar sobre los bloqueos que frenan la actividad creadora.
Se debe pensar en los posibles bloqueos que inhiben la capacidad creadora. Se
podran crear muchas pginas solamente con enumerar las cosas que no permiten
que las personas sean creativas.
Ver lo que se espera ver.
Estereotipar.
Tendencia a delimitar demasiado la zona del problema.
Imposibilidad de ver el problema desde distintos puntos de vista.
Saturacin de informacin.
Imposibilidad de usar toda la informacin sensorial.

28

Miedo a cometer errores.


Miedo al riesgo.
Miedo a la frustracin.
Imposibilidad de tolerar la ambigedad.
Preferencia por juzgar ideas en lugar de concebirlas.
Falta de habilidad para relajarse.
Creer que los juegos son slo para nios.
Creer que es preferible la tradicin al cambio.
Aferrarse a la primera idea que se ocurre.
Si vemos a la creatividad slo como un modo de "eliminar" bloqueos, corremos el
riesgo de suponer que una vez eliminados, resolveremos nuestros problemas y
automticamente nos convertiremos en personas creativas.
Nos permitamos ser "Creativos".
Una verdadera intencin creativa est sustentada en una pregunta constante y
permanente. Una pregunta de todos los das: Estoy siendo creativo? Qu es lo que
aqu y ahora no me permite serlo?
Es una eleccin cotidiana. Una actitud. Una intencin No es un curso de una semana.

4. Estrategia de motivacin econmica y no econmica


Han surgido diferentes estrategias para motivar a los trabajadores. Todas tienen en
comn que han sido atizadas para controlar y dirigir la conducta de los empleados por
decisin de la organizacin, aunque al mismo tiempo subyace la idea de conseguir
que el trabajador se encuentre satisfecho en su lugar de trabajo.
Las estrategias de motivacin se van a analizar para considerar las ms adecuadas
para aplicar en el mbito de las organizaciones para lograr una mayor comprensin.
Estas estrategias se dividen en econmicas y no econmicas.
Las Estrategias Econmicas derivan de la corriente taylorista, de acuerdo con la cual
es necesario dar a los trabajadores una remuneracin directamente proporcional a su
rendimiento.
Entre estas tcnicas se encuentran, el salario y otras compensaciones
complementarias, si bien hay otras posiciones distintas en cuanto al papel que pueda
desempear el dinero como motivador.
Por una parte sirve como medio para satisfacer las necesidades de orden inferior
(fisiolgicas y de seguridad).Al dinero se le asigna un valor simblico ya que es una
tendencia de juzgar la vida, lo que cada uno vale en funcin del salario que recibe.
Con esta manera de ver las cosas, el dinero no slo satisface las necesidades bsicas
sino tambin el resto de necesidades humanas
Al recibir el dinero como factor motivador, se debe tener presente que no todos los
empleados lo perciben como tal, ni tampoco es el ms eficaz en todos los casos,
aunque en lneas generales se puede decir que el dinero sigue siendo en la actualidad
un motivador muy importante para la mayora de los trabajadores y posiblemente sin l
los dems motivadores terminaran por ser ineficaces.

29

Las Estrategias de Motivacin no Econmicas presentan la ventaja de que son


gratuitas para la organizacin y tienden a mantenerse por si solas una vez
implantadas
Para su puesta en prctica es necesaria una gerencia moderna que valore
negativamente esa visin tradicional de controlar y ejercer la autoridad, puesto que los
trabajadores desean en sus trabajos cierta libertad, autonoma, responsabilidad,
participar activamente en la adopcin de aquellas decisiones que les afecten o el
reconocimiento de su nivel de desempeo
Las motivaciones no econmicas deben utilizarse de forma paralela con las
estrategias econmicas si se espera que tengan una mayor efectividad. No obstante
debe tenerse en cuenta de no contaminarlas con el dinero pues el logro es su propia y
nica recompensa.
Entre estas estrategias se pueden destacar:
Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones.
Descentralizacin y delegacin de responsabilidades.
Utilizacin de elogios.
Ampliacin del trabajo.
Enriquecimiento del trabajo.
Horario flexible.
Rotacin de puestos de trabajo.
Adecuacin de las personas a las tareas.
Adecuacin de las recompensas a las personas.
Adecuacin de las recompensas al nivel de ejecucin.
Definir las metas individuales.
Establecer metas elevadas o creacin de equipos de trabajo autodirigidos.

5. Una metodologa completa para aplicar en las


organizaciones
Se debe tratar de estructurar por medio de "etapas" algo que se podra llamar
"Proceso de Resolucin Creativa de Problemas".
Se debe reconocer que es un modo de pretender "estructurar" lo "inestructurable". Por
eso las discusiones tericas sobre la creatividad son aburridas.
Ms que una teora se sostiene que es una metodologa. Una metodologa que
aplicada a las empresas (bien aplicada) suele tener muchsimos resultados. Por
dnde empezamos? Por dnde seguimos? Qu hacemos despus? A esto se hace
referencia cuando se utiliza la palabra "metodologa".
Llevado al plano de las empresas, desde que una idea nace hasta que empieza a ser
rentable existe todo un proceso de innovacin que se puede describir en las siguientes
etapas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir la oportunidad.
Mapeo del territorio.
Al definir un problema estamos decidiendo un enfoque.
Tener ideas.
Las soluciones.
El plan de accin.

30

Es importante tener en cuenta estas etapas para ordenar de alguna manera el proceso
creativo dentro de una organizacin.
Es difcil reemplazar con una metodologa el placer que se siente cuando se est
produciendo algo nuevo. En ese instante se olvida de las diferencias entre
"creatividad" e "innovacin" y todas esas disquisiciones tericas. Lo que se va
produciendo sirve para seguir, y va motivando, y se disfruta de estar en grupo,
combinar ideas o imaginar hiptesis.
Tampoco se reemplazan con "metodologas" los momentos en que uno siente que no
puede avanzar, que todo est inventado, que no tiene sentido, que el tiempo no
alcanza, que no se puede hacer nada.
Se sostiene que es importante aprender a utilizar tcnicas para la creatividad y
aprender a disfrutar de los momentos en que se da la posibilidad de encarar proyectos
con un sentido creativo.
De nada servirn todas estas tcnicas, si se pierde la "chispa" de la creatividad, si se
insiste en priorizar a los productos en detrimento del proceso.

Trabajo Prctico N 2
1. Cmo es el comportamiento de una persona motivada en la
empresa? Desarrolle y de ejemplos.
2. Qu valor le da usted a los incentivos externos? De un ejemplo
concreto.
3. Como trabajador o estudiante por qu cree que es necesaria la
creatividad?
4. Por qu "la estrategia de motivacin no econmica" es utilizada
en la empresa?
5. De los posibles bloqueos que inhiben la capacidad creadora
cules de los que establece la teora pueden bloquear su
potencialidad creadora y por qu?

31

UNIDAD III
1. El conflicto
No todo
Lo que se enfrenta
puede cambiarse;
pero nada
puede cambiarse
sino se enfrenta.
James Baldwin

Conflicto:"Son ideas sentimientos, actitudes de otra/s personas que pueden


perjudicar los intereses de otra parte y entrar en choque".
Cada vez que se presenta un estmulo (objeto, situacin o conducta capaz de
provocar una reaccin) a la persona, sta decide si el estmulo cae dentro de alguna
de las siguientes categoras:
a) Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos benficos etc. por lo
tanto la persona est motivada para acercarse a l, o aceptarlo, o dejar que se
acerque. En este caso de trata de una valencia positiva.
b) Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, daino, est en contra de sus
objetivos, etc. y por consiguiente queda motivada para evadirlo, rechazarlo, alejarse
de l o no permitir que se le acerque. En este caso, se trata de una valencia
negativa.
c) Indiferente. No despierta su inters, es inocuo y no presenta otra reaccin que el
percibirlo y analizarlo valencia cero permanece a la expectativa. En caso de que
exista algn cambio, ste construye un nuevo estmulo y el proceso se inicia
nuevamente.
Nivel fisiolgico: en este caso el mecanismo de anlisis y decisin est
interconstruido dentro de la persona. Los reflejos incndicionados constituyen un buen
ejemplo:"si una persona se quema un dedo por prender un fsforo, inmediatamente
retira la mano. El organismo percibi el estmulo, lo analiz y consider que deba
retirar la mano. El organismo est programado para reaccionar de esta forma. El
proceso es automtico y escapa a la voluntad. La persona se da cuenta slo despus
de que sucedi.
Nivel inconciente: experiencias anteriores determinan cuales estmulos son
agradables, convenientes o adecuados, etc. El mecanismo de anlisis y decisin es
desconocidos por nosotros. Ejemplo: Una persona que padece claustrofobia (temor a
los espacios cerrados) no puede entrar a un ascensor, pero no sabe por qu.
Nivel Emocional: en este caso la afectividad es preponderante en las decisiones.
Ejemplo: El que estima mucho a una persona, cuando la ve venir se alegra y la saluda
con cario. Parte del afecto se encuentra fijada en experiencias anteriores, en
aspectos inconscientes (alguien nos cae mal a primera vista y no sabemos por qu) y
en facetas culturales (los ideales de belleza estn culturalmente determinados). En
nuestra cultura si vemos a una mujer con los labios cortado, en los cuales se coloca
aros de madera (boca de pato) resulta fea, pero en su tribu ser considerada bella.

Claustrofobia

La afectividad

32

Nivel de Hbitos: el hbito constituye una respuesta uniforme y automtica ante el


mismo estmulo. Es una consecuencia del aprendizaje. Ejemplo: adquirimos el hbito
de lavarnos las manos antes de ir a comer. Ante el estmulo "ir a comer" viene la
respuesta en forma automtica "lavarse las manos" El hbito tiene por objeto ahorrar
tiempo y esfuerzo. No es necesario que cada vez que terminemos de comer,
analicemos y reflexionemos sobre la conveniencia de lavarnos o no las manos, para
tomar una decisin al respecto. Se decide una vez, y despus se automatiza la
reaccin. Algunos hbitos estn ligados con problemas de la personalidad (como
factor inconsciente o el producto de aprendizajes incorrectos) por ejemplo "fumar en
exceso".
Nivel consciente: aqu si existe un anlisis de estmulo y una decisin voluntaria. Por
ejemplo: "Un alumno que trabaja y estudia debe cumplir con los compromisos
asumidos. No debe faltar al trabajo como tampoco puede descuidar sus estudios.
Llegada la poca de los exmenes debe ponerse a estudiar, si le resulta lo har, y
sino, se presentar sin haberse preparado lo suficiente". Para poder determinar lo que
debe hacer, tomar en cuenta alternativas est estimulado para hacerlo?
El Estmulo que ser analizado por la persona puede presentarse en forma material o
en forma psicolgica. En el primer caso, la persona percibe un objeto o una situacin
real mientras que en el segundo, la situacin o el objeto se presentan slo en la
imaginacin, aunque despus pueden ocurrir en la realidad. Por ejemplo: Una chica
piensa que le gusta a un muchacho, entonces imagina lo que hara si ste se le
declarara. En un nivel puramente imaginativo, analiza el posible estmulo y decide
aceptarlo si este se presenta realmente, en caso de que la valencia sea positiva o
rechazarlo si es negativa y esperar y observar si la valencia es cero.
Las valencias son totalmente subjetivas, algo puede ser atractivo para alguna persona
mientras es rechazado por otra.
Todo lo dicho anteriormente sucede cuando se presenta un estmulo qu se hace
cuando se presentan valencias positivas y negativas al mismo tiempo? Surge
conflicto, cuando existe incompatibilidad entre uno o ms objetos o situaciones que
tienen la misma fuerza para la persona.
Los conflictos pueden ser:
1) Intrapersonales.
2) Interpersonales.
3) Intergrupales.
Los conflictos Intrapersonales son aquellos que se generan en el interior de cada
persona, ejemplo:"estudio para rendir o mejor me voy con mi equipo a jugar rugby a
Tucumn por tres das?" Son conflictos que tenemos a diario y debemos afrontarlos
aunque muchas veces la eleccin es la equivocada.
Los conflictos interpersonales son aquellos que tenemos con otra/s personas de
manera cotidiana en el hogar, en la escuela, con amigos, en nuestro trabajo, etc. Un
ejemplo de la vida diaria, "es por la maana temprano, cuando padres e hijos deben
salir a sus diferentes destinos y hay un solo bao, menudas discusiones se arman
para ver quin lo ocupa primero, quin demora mas"Por supuesto que ms adelante
vern casos ms complicados.
Los conflictos Intergrupales son aquellos que se dan entre grupos de la escuela, del
club, del trabajo, etc. Ejemplo: "un grupo de hinchas de un club de futbol, cuando
creen que el rbitro cometi una injusticia cobrando un penal al club al cual ellos
pertenecen, vuelcan toda su frustracin al oponente".

33

2. La negociacin fenmeno universal


La negociacin no es una ciencia en el sentido estricto de la palabra
A pesar de que a la lgica y al clculo se suman la emocin y los
sentimientos, es posible aprender mucho sobre ella.
Brian Clegg

La inclinacin al trato, al trueque y al cambio de una cosa por otra es


comn a todos los hombres, y no se encuentra en
ninguna otra especie de animales.
Adam Smith

La negociacin es un fenmeno humano y universal. Pero hay que sealar adems


que el espritu de negociacin se desarrolla muy precozmente. El nio de Nivel Inicial
aprende que puede disponer de ms juguetes., si permite a otro nio que juegue con
su pelota, a cambio de que el otro lo deje jugar con su camin. Es cierto que este
acuerdo dura poco, porque cada uno de los negociadores en potencia pretende
disfrutar de los dos juegos en exclusividad y pocas veces el trato acaba en llanto y
pellizcones.
En la edad escolar, tanto los nios de hoy como los de ayer, son entusiastas
coleccionistas de algo, como figuritas que se compran en los kioscos.
El nio aprende muy pronto que es mejor comenzar una coleccin que hagan otros
nios, porque as ser ms fcil conseguir las que le faltan por medio del cambio. Este
cambio al principio se hace sobre la base de uno por uno, pero cuando un nio tiene la
coleccin casi completa, si el otro nio lo sabe, puede exigir que le de 2, 3, 10
figuritas a cambio de una.
Cuando uno termina la coleccin, cosa que no todos lo consiguen, generalmente les
puede sobrar muchas figuritas repetidas, sin ningn valor para el que complet el
lbum; pero que pueden ser muy interesantes para quienes an no lo hayan
terminado. Algunos nios regalan algunas figuritas de las que le han sobrado a un
compaero para que se entusiasme y comience a coleccionar y si lo consigue le
propone vender sus propias figuritas o cambiarlas por un juguete. Este negocio es
interesante para ambos.
Si se analiza el comportamiento de estos nios vemos que el instinto negociador se
instala y se desarrolla desde la infancia y no se va nunca. El hecho de que slo los
seres humanos negocien, le otorga a la negociacin una categora de proceso
superior y muy evolucionado. Su alternativa, no siempre ausente en las relaciones
humanas, es que la parte ms fuerte, en sentido fsico, militar o econmico se apodere
lisa y llanamente del bien de la otra parte. Negociar reemplaza y supera el
enfrentamiento fsico y blico.
Qu es negociar? "Una negociacin es una actividad en la que dos
partes, cuyos intereses son en parte complementarios y en parte
opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al mximo los
intereses de uno y de otro".
Se trata de conseguir un acuerdo satisfactorio para ambas partes y facilita la
realizacin de nuevas negociaciones en el futuro.
Como se mencion anteriormente se negocia todos los das y en cada negociacin
cada parte intenta obtener el mximo posible dando a cambio lo mnimo que pueda.

34

Dado el papel relevante que tiene la negociacin en la vida de las personas, vale la
pena un pequeo esfuerzo para mejorar las habilidades de negociador.
De todo lo expresado sobre negociacin, se supone que intervienen dos partes que
tienen intereses complementarios, lo que incita a la cooperacin e intereses
contrapuestos, lo que supone cierto grado de conflicto. Una y otra parte se necesitan
mutuamente, ambas tienen cierto poder para tomar decisiones y ninguna de la partes
tiene poder absoluto sobre la otra, ya que otra manera no se negociara, se impondra.
Todas las personas pueden mejorar su habilidad como negociador, de manera de
poder obtener una serie de ventajas, tanto en la vida profesional como en la vida
privada.

3. Tipos de negociacin
Hzole ver en menos de un instante
que una rata no es igual que un elefante
La Fontaine

Se supone que dos personas negocian sobre como repartirse una torta. Salvo el
reparto del 50% para cada una, cualquier otra proporcin supone que una va a
conseguir ms que la otra. Dicho de otra forma lo que uno gana, el otro pierde.

Esta
negociacin es
distributiva

Los tipos de negociacin son:


Negociacin Distributiva, se supone que una parte gana y la otra pierde,
anteriormente se conoca como Ganar- Perder.
Negociacin integrativa (contributiva) se supone que las dos partes ganan.
Es necesario aclarar que los dos tipos de negociacin mencionados arriba no son los
nicos, pero si los que determinan el fin de una negociacin.
Cuando obreros y empresarios negocian un incremento salarial, est claro que lo que
los obreros consigan arrancar a los empresarios, stos lo percibirn de menos. Pero si
los obreros se comprometen a clusulas tales como "paz laboral" (Supone el
establecimiento de un sistema de resolver las diferencias y afrontar el conflicto sin
recurrir a procedimientos como la huelga, los paros y otros medios de presin sindical)
e incremento de la productividad, es posible conseguir un salario mayor, al tiempo que
los empresarios tambin obtienen mayores beneficios.

4. Cundo emplear el estilo competitivo o cooperativo?


Es una de las grandes preguntas en una negociacin Qu estilo vamos a emplear?
Como en todo, no hay recetas infalibles ni frmulas mgicas, pero si pautas que nos
pueden orientar en caso de duda. Las relaciones humanas son como los materiales de
construccin, cuando son demasiado rgidas terminan por partirse, pero cuando son
suficientemente flexibles pueden durar mucho tiempo. Algo parecido ocurre con la
negociacin y con las relaciones en general. Si la persona es demasiado rgida y no
hace concesiones, puede que la otra abandone la negociacin. En cualquier caso, es
preferible ser cooperativos en un primer momento y si la cosa se tuerce, entonces si
ser competitivos. Recordar que no hay que ser extremistas. No se debe pecar ni por
exceso ni por defecto. Segn se plantee la situacin se utilizar un estilo u otro.
Se ver en qu condiciones es recomendable utilizar uno u otro.

Negociacin
integrativa

35

Conviene usar el estilo competitivo.


Cuando han abusado de nosotros: El ejemplo de negociacin competitiva es el de la
pelcula "Rescate" interpretada por el actor Mel Gibson. El hijo de un poderoso
empresario norteamericano es secuestrado. Los secuestradores piden 2 millones de
dlares. El protagonista se resiste a pagar la cantidad y cambia su estilo negociador.
Ofrece 4 millones de dlares a cualquier persona que ofrezca una pista slida de
donde est su hijo. Su intencin es provocar la discordia en el grupo de
secuestradores. Los secuestradores utilizan una estrategia competitiva para conseguir
el dinero del empresario. El personaje encarnado por Mel Gibson, que quiere
recuperar a su hijo, decide tambin una estrategia competitiva. Si de manera reiterada
e intencionada abusan de las personas, aprovechndose de la confianza, no conviene
seguir haciendo concesiones. Se puede ser competitivo cuando la otra parte lo hace
de manera intencional.
Cuando queda poco tiempo: en regla general ser dialogante y constructivo
generalmente lleva demasiado tiempo. Sin embargo ser directo es decir,
vulgarmente "ir al grano" lleva menos tiempo. Cuando el tiempo est en contra,
puede resultar mejor el hecho de comenzar con claridad y exponer nuestros deseos
con cierta rapidez.
Ante los ataques personales: Un ataque personal es aquel que se hace, no a las
ideas o argumentos, sino a la persona. Si por ejemplo se produce algn comentario
negativo a una gestin sin razn y sin basarse en ningn argumento slido, entonces
es necesario pasar al estilo competitivo.
Para ocultar la propia ignorancia: En muchas ocasiones vemos personas
vehementes, impulsivas que emplean un estilo totalmente competitivo.
Probablemente bajo esa fama de seguridad aplastante, se esconde una ignorancia
supina. A veces se recurre a ese estilo para ocultar la propia ignorancia. Ejemplo:
Una persona quiere pasar a ver el saln de actos de una facultad, porque al da
siguiente organiza all una conferencia. A la puerta un conserje le niega la entrada.
El organizador del acto decide "montar un show" y en tono enrgico le dice al
conserje Qu quiere? Qu le ensee el permiso del decano de la Facultad?
Finalmente es el organizador del acto el que se sale con la suya cuando no tena
permiso alguno.
Las oportunidades para emplear el estilo cooperativo son mltiples:
Cuando las fuerzas estn equilibradas. Si los procesos negociadores van a ser
largos ser mucho mejor llevarse bien y crear un ambiente de colaboracin. Adems
si se va a necesitar tiempo para negociar es sntoma de que las fuerzas estn
equilibradas. Cuando los poderes son parecidos y, por lo tanto, las posibilidades de
conseguir concesiones van a ser escasas, es conveniente usar un estilo cooperativo.
Si la otra parte emplea un estilo cooperativo. Si una parte emplea un estilo
cooperativo es porque espera que la otra parte tambin haga. Sus intenciones son
buenas. Se puede detectar que el estilo de negociacin es cooperativo si es una
persona que pregunta y que hace concesiones y que sus exigencias son razonables.
Si se fomenta el trato personal. Las personas amigables y que se esfuerzan por
hablar de otras cosas que son exclusivamente el asunto del negocio que preocupa,
son personas con tendencia al estilo cooperativo. Son personas a las que les
importan las otras personas. Ante una situacin de este tipo conviene corresponder
usando el estilo cooperativo. El problema que muchos tratadistas sealan en la
negociacin cooperativa (ganar- ganar) es que cuando un negociador cooperativo se
encuentra con uno realmente duro e intransigente, el primero tiende a mantener su
estrategia cooperativa, mientras que el otro va a aprovecharse de ella sin ofrecer
nada a cambio, es entonces que si el negociador cooperativo no cambia de tctica,
llevar las de perder.

La pelcula
Rescate

36

Otros ejemplos de negociacin colaborativa 1) Una persona no se puede poner sola el


bronceador en la espalda, cuando est en una pileta o en la playa y tampoco lo puede
hacer la otra persona que la acompaa. Pueden arreglar que una le ponga la crema a
la otra y viceversa 2) Un acuerdo para conseguir mejores condiciones individuales
sumando todas las fuerzas En un negocio que vende ropa para hombres hay una
oferta de compra de un traje por 200$, pero al llevar dos el precio por el par es de
300$. La persona interesada slo necesita un traje, buscar otra que necesite uno, de
esta manera se beneficiarn con el descuento los dos.
La negociacin punitiva es otra cosa consiste en aplicar un perjuicio al "prjimo" y
asegurar que se cesar en la postura perjudicial para sus intereses, si accede a algo
que la parte pide. El mejor ejemplo es el de la mafia.
Un ejemplo tpico se presenta en la primera versin del "Padrino", cuyo primer actor es
el ya fallecido Marlon Brando. El que representa el papel de negociador es el hijo
adoptivo del Padrino que es el abogado de la mafia, representado por el actor Duval.
Las pelculas mencionadas son aconsejables visualizarla a fin de debatir en el foro.

5. Comportamiento Organizacional
Stephen P Robbins
San Diego State University
En este libro, su autor evala la funcin de las caractersticas de personalidad al
revisar las diferencias de gnero y culturales.
Segn Robbins la negociacin: "Es el proceso en que dos o ms partes intercambian
bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio entre ellos".

5.1. Estrategias de Negociacin


El ejemplo ms citado en "la negociacin distributiva" se encuentra en los clsicos
arreglos salariales obrero- patronales. Por lo general los representantes de los
trabajadores llegan a la mesa de negociaciones decididos a obtener tanto dinero como
puedan. Puesto que cada centavo ms que consiguen los trabajadores aumenta los
costos de la administracin, las partes negocian agresivamente y tratan al otro como
un oponente al que hay que derrotar.
"La negociacin integradora" a diferencia de la distributiva, parte de la suposicin: De
que hay uno ms acuerdos que pueden dar una solucin en la que todos ganen.
En trmino de comportamiento dentro de las organizaciones y, en igualdad de
circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva.
Por qu? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboracin
en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de
negociaciones con la sensacin que alcanzaron una victoria, mientras que en la
negociacin distributiva, una de las partes pierde, se crean animosidades y se
profundizan las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas
continuamente.
La pregunta que se hace, es el por qu no se ve ms negociacin integradora en las
organizaciones. La respuesta radica en las condiciones necesarias para que funcione
esta negociacin, las partes que dan informacin y son honestas sobre sus intereses,

Negociacin
colaborativa

37

sensibilidad de cada cual a las necesidades de los dems (empata), capacidad de


confiar unos en otros y disposicin comn a ser flexibles. Ya que estas condiciones no
se dan con frecuencia en las organizaciones, no es de sorprender que las
negociaciones adopten la dinmica de ganar- ganar a toda costa.

5.2. Proceso de negociacin


El proceso de negociacin (simplificado) se divide en cinco fases;
1)
2)
3)
4)
5)

Preparacin y planeacin.
Definicin de las reglas bsicas.
Aclaracin y justificacin.
Negociacin y solucin de problemas.
Conclusin.

Preparacin y planeacin: Antes de comenzar a negociar hay que hacer la tarea


Cul es la naturaleza del conflicto? Cules son los antecedentes que
desembocaron en esta negociacin? Quines estn involucrados y cul es su
impresin del conflicto?
Qu quiere obtener de la negociacin? Cules son sus metas? Por ejemplo si es
gerente de compras del Dell Computer y su meta es conseguir una reduccin
significativa de los costos de su proveedor de teclados, asegrese de que esta meta
tiene la mayor importancia en las discusiones y no que quede oculta por otros temas.
A veces ayuda poner las metas por escrito y trazar una gama de resultados, "del ms
deseado" al "mnimo aceptable", para mantener la atencin enfocada.
Si quiere, prepare tambin una evaluacin de las que crea que son las metas de la
otra parte en la negociacin Qu es probable que pida? Qu tan firme est en su
decisin? Qu intereses ocultos o intangibles podran ser importantes para la otra
parte? Si se anticipa la postura del oponente est mejor equipado para responder a los
argumentos con hechos y cifras que respaldan su posicin
La importancia de evaluar a la otra parte se aclara con un ejemplo: Roque Lpez.
Socio de un estudio de abogados en Salta "Una vez negocibamos la compra de una
empresa y descubrimos que el dueo pasaba por un divorcio desagradable.
Estbamos en buenos trminos con el abogado de la esposa y nos enteramos del
valor neto del vendedor. En Salta (supuestamente) la ley ordena que los bienes sean
mancomunados, as que sabamos que haba que pagarle a ella la mitad de todo.
Tambin conocamos los plazos del vendedor y sabamos qu estaba dispuesto a
dividir y que no. Sabamos mucho ms sobre l de lo que a l le habra gustado.
Pudimos presionarlo un poco y obtener un mejor precio".
Ya que se ha reunido la informacin, debe utilizarla para trazar una estrategia
Algunos "juegos entrenan mejor que otros" como el ajedrez, los jugadores expertos
tienen una estrategia y saben de antemano cmo van a responder en cualquier
situacin. Cada negociador como parte de su estrategia, debe determinar la mejor
alternativa para un cuerdo negociado (MAPAN es la mejor alternativa para un acuerdo
negociado; valor mnimo aceptable para un individuo en la negociacin de un
acuerdo), tanto la suya como la del oponente, que determina el valor mnimo
aceptable en la negociacin de un acuerdo. Cualquier oferta que se reciba y que sea
mayor que el MAPAN es mejor que un callejn. Por el contrario no cabe tener xito en
la negociacin si no puede hacer al otro lado una oferta que les parezca ms atractiva
que su MAPAN. Si llega a una negociacin con una buena idea de cul es el MAPAN
de la otra parte, aunque no sea capaz de cumplirla, estar en mejor posicin para
cambiarla.

38

Definicin de las reglas bsicas. Terminada la planeacin y el trazado de la


estrategia, debe estar listo para definir con la otra parte las reglas y guas bsicas para
la negociacin Quines van a negociar? En dnde? Qu plazos se fijarn? A qu
temas se limitar la negociacin? Habr un procedimiento para destrabar las
negociaciones si se estacan? En esta fase las partes tambin intercambian sus
propuestas y demandas iniciales.
Aclaracin y justificacin. Despus de declarar las posturas iniciales, usted y la otra
parte explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus demandas
originales. Esta etapa no tiene que ser de confrontacin, sino que es una oportunidad
para informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se estn negociando,
por qu son importantes y como lleg cada uno a sus demandas iniciales. ste es el
momento en que usted podra dar a la otra parte cualquier documentacin que avale
su postura.
Negociacin y resolucin de problemas. La esencia del proceso de negociacin es
la "toma y daca" real al discutir un acuerdo. Es aqu donde ambas partes tienen que
hacer las concesiones.
Conclusin. La ltima fase del proceso de negociacin consiste en formalizar el
acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para darle
"energa" y supervisarlo. En las negociaciones importantes hay que acordar los
detalles en un contrato formal, sin embargo en la mayora de los casos la conclusin
de un proceso de negociacin no es nada ms formal que un apretn de manos.

Este es el
apretn de
manos con el que
generalmente
finaliza una
negociacin

5.3. Temas de negociacin


Se tratarn cuatro temas contemporneos:
Funcin de las caractersticas de personalidad puede pronosticar las tcticas
negociadoras de su oponente si sabe algo de su personalidad? Se siente la
persona tentada a dar una respuesta afirmativa? Como ejemplo se puede suponer
que quienes corren riesgos son negociadores ms agresivos, por lo tanto hacen
menos concesiones. Pero para sorpresa las pruebas no sustentan esta nocin de
sentido comn. En las evaluaciones generales de la relacin existente entre
caractersticas de personalidad no tienen un resultado significativo directo ni en el
proceso de negociacin ni en los resultados, como conclusin no hay que enfocar a
la personalidad del oponente.
Diferencia de gnero en las negociaciones. Hombres y mujeres negocian de
manera diferente? Influye el gnero en los resultados de las negociaciones? La
respuesta de la primera es negativa. La respuesta de la segunda es un si
condicionado. Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres
cooperan ms que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. Se piensa que las
mujeres conceden valores distintos a los resultados y la diferencia entre hombres y
mujeres es muy pequea.
Diferencias culturales en las negociaciones Los antecedentes culturales a hora de la
negociacin son importantes, los estilos de negociar varan claramente con las
culturas nacionales. Por ejemplo los franceses tienen fama de que les gustan los
conflictos. Tienen fama de actuar y de pensar en contra de los otros Como resultado
se toman mucho tiempo para negociar los acuerdos y no estn interesados en saber
si sus oponentes simpatizan o no con ellos. Los chinos tambin alargan las
negociaciones, pero eso es porque ellos creen que las negociaciones nunca
terminan. Tanto los chinos como los japoneses negocian para establecer una
relacin y el compromiso de colaborar, ms que para atar todos los cabos sueltos.

Para poder
negociar con
oponentes de
otras culturas hay
que prepararse
bien,
especialmente
conocer la cultura
del otro.

39

Trabajo Prctico N 3
1. Qu es el Conflicto? Desarrolle.
2. De los diferentes estmulos que provocan una reaccin en las
personas, desarrolle el nivel conciente dando ejemplos.
3. Desarrolle el conflicto interpersonal, dando un ejemplo concreto
del mismo.
4. Defina negociacin y desarrolle el tema.
5. Desarrolle los tipos de negociacin y de ejemplos de "Distributiva e
Integrativa".

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UNIDAD IV
La organizacin
Administracin de Recursos Humanos.
Jaime Maristany.

1. La organizacin
En esta unidad se vern las formas que pueden adoptar las organizaciones su
flexibilidad y la distincin entre lnea y staff.
Qu es la organizacin? Simple y sencillamente un conjunto organizado de personas
o cosas.
Se han desarrollado teoras sobre las organizaciones, haciendo aportes parciales o
globales que han tenido su influencia en las empresas. Los tiempos de aplicacin de
estas teoras no han sido lineales: en el mismo momento algunas empresas han
estado muy adelantadas, mientras que otras se mantenan dentro de esquemas
anteriores.
Las diferentes teoras comenzaron a manifestarse a fines del siglo XIX y principios del
siglo XX. Con posterioridad a la primera Guerra Mundial de intensific el estudio de las
organizaciones y se realizaron investigaciones. Despus de la segunda Guerra
Mundial se desarrolla un nuevo perodo proponiendo otros enfoques sobre la
organizacin y, en especial, sobre la motivacin (tema que ya fue visto por ustedes en
Psicologa Laboral y en las Relaciones Humanas). Finalmente hacia la dcada de los
80 (mediados) la explosin tecnolgica influenci en forma notable en las
organizaciones y produjo nuevas iniciativas sobre el tema.
- La nueva Tecnologa.
sta contrasta con la primera poca de Taylor (1856-1915).
A la primera poca se la relaciona con sus diferentes manifestaciones afines del siglo
XIX y comienzos de l siglo XX.
Taylor fue pionero en el desarrollo de mtodos de trabajo que determinaron las formas
de la organizacin. Sobre la base de un transfondo social que consideraba que el
esfuerzo era fundamental y que haba que controlar a las personas para que
cumplieran con sus tareas. l fue quien ide la divisin de los procesos en partes
pequeas tanto en la produccin como en la administracin, cada persona haca
solamente una pequea parte y le pasaba el elemento (producto o formulario) a la
siguiente en el proceso. De esta forma se crearon las lneas de montaje, uno de los
resultados que arroj esta forma de trabajo fue la necesidad de agregar supervisores
(uno por cada 10 operarios aproximadamente) y, por lo tanto ms jefes y ms
gerentes. De esta manera se form una empresa densa y burocrtica con muchos
puestos que abarcaban un grupo relativamente pequeo de responsabilidades.
A Max Weber (1.864-1.920), le preocup la creciente burocratizacin de la sociedad
moderna. Por otra parte dise la estructura tpica de la organizacin grande y
compleja. Reconoca tres tipos de autoridad:
a) La tradicional, que se basa en la santidad de la autoridad.
b) La carismtica, sustentada en el carcter sobrenatural de las decisiones del lder.
c) La legal que es de las autoridades sociales y de la organizacin.

Frederick Taylor

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Weber ha sido el primer autor en dar una visin completa de la organizacin y en


sealar la importancia de la burocracia. Esto lo ha convertido en un referente
ineludible cuando se habla de organizaciones.
Lo que advirti Weber era que la burocracia produca grupos ms preocupados por el
mantenimiento de sus propias lneas de comunicacin que por el logro de los objetivos
de la organizacin. Si bien reconoci que la existencia de organizaciones grandes
requiere la subdivisin de las tareas para que puedan ser cumplidas, llam la atencin
sobre la dificultad de una adecuada coordinacin y comunicacin entre ellas para que
la organizacin pudiera cumplir con sus objetivos. Weber enfatiza la racionalidad de la
organizacin.

Max Weber

En la dcada de 1.910 Henry Fayol, defini las tareas de un gerente, las cules se han
mantenido como las cuatro funciones bsicas hasta hoy. Aunque algunas veces se
cambie el nombre de alguna de ellas, la esencia sigue siendo la misma, las cuatro
tareas o funciones son:
Planificar.
Organizar.
Liderar.
Controlar.

Empresa
burocrtica

Utilizando distintas tcnicas, segn los tiempos, las cuatro funciones se han
conservado como tales, ste ha sido el valioso aporta de Fayol.
Fayol autor de las cuatro funciones de la organizacin que siguen vigentes.
La segunda poca est marcada por el periodo entre las dos guerras, en el que se
trabajaron los temas de la organizacin mediante investigaciones y con
aproximaciones muchas veces parciales. Se inici a partir del punto de vista de
Weber.
Entre las investigaciones que siguieron a partir de Weber, se destaca entre otros
Robert Merton, enfrent el modelo weberiano y sostuvo que la burocracia produce el
desplazamiento de los objetivos. El nfasis que sta pone en el cumplimiento de los
procedimientos hace que los burcratas, en su deseo de cumplir adecuadamente,
centren su accin en ese cumplimiento olvidndose de los objetivos de la
organizacin.

Henry Fayol

Merton fue el primero en llamar la atencin sobre los problemas de exceso de


estructura que produce la democracia.
Robert Merton sostuvo que la burocracia hace que se olviden de los objetivos de la
organizacin.
La tercera poca es posterior a la "Segunda Guerra Mundial". En esa poca se
produce un nuevo crecimiento de la investigacin sobre organizaciones que se abri
ms fuertemente a la Psicologa, y se trataron temas como "las relaciones y la
motivacin". La "Teora de los Sistemas" surge en esa poca, que parte de la biologa
y que produce una nueva visin de las organizaciones.
Siguiendo la teora "General de los Sistemas" Parsons present a las organizaciones
como sistemas naturales, lo que contrasta con la teora de Weber, centrada en el
individuo. Segn Parsons todo sistema social tiene que solucionar cuatro problemas
bsicos:

Robert Merton

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Adaptacin al medio ambiente.


Consecucin de fines.
Integracin de las subunidades en el sistema global.
Mantenimiento de los esquemas de valores a lo largo del tiempo.
La organizacin que no pueda solucionar alguno de esos problemas desaparecer, y
en la medida que los solucione parcialmente funcionar de manera defectuosa.
Herbert Simon, un especialista en temas de Management (Especialmente en lo
concerniente a la toma de decisiones), adopt una aproximacin y la aplic a las
organizaciones, con lo cual hizo un aporte de importancia para la comprensin de su
funcionamiento., como entender que las organizaciones funcionan como sistemas
abiertos: Empresas abiertas con numerosos contactos con el entorno.

De von
Bertalanffy

Este criterio revolucion la visin acerca de la organizacin. Al comienzo se empez a


hablar de "estakeholders", es decir quienes tienen algn inters en la empresa, y que
la perciben como un conjunto en el que interactan accionistas, empleados,
proveedores, clientes y an al gobierno y la sociedad. Esta apertura signific la
necesidad de revitalizar las relaciones entre las distintas partes y su coordinacin para
obtener resultados.
La cuarta poca comenz a mediados de la dcada de 1.980, a partir de las
influencias de las nuevas tecnologas. Esta poca no se caracteriza por no tener un
terico prominente, sino varios que opinan de manera similar sobre las nuevas
posibilidades. Una novedad que se hizo parte de las organizaciones es la idea de la
".organizacin en red". Tambin se hizo hincapi en que las organizaciones
desmantelaran sus burocracias bajo el principio de "lean and mean", es decir delgado
y pequeo. Esto significaba al mismo tiempo, que los puestos fueran ms amplios, ya
que al haber menos niveles todos tenan que delegar ms. De esta manera los
procesos que haba sido fragmentado por Taylor volvieron a estar reunidos, ahora
alrededor de menos personas, utilizando ms tecnologa y actuando de manera ms
independiente.
Dave Ulrich, desarroll una visin de RRHH como una parte activa de la direccin
estratgica de la empresa. En "Human Resource Champions" (su libro que traducido
se llama: "Recursos Humanos Champion".
Otro fenmeno que produjo la nueva tecnologa es el de compartir conocimientos. El
conocimiento pas a estar disponible para ms personas. La mayor capacidad de los
sistemas de comunicacin hizo que el valor de los conocimientos se ponderase mucho
ms. En la empresa con poca burocracia y alta tecnologa, el conocimiento pas a ser
ms importante que en el pasado
Otro fenmeno que produjo la nueva tecnologa es el de compartir conocimiento. El
conocimiento pas a estar disponible para ms personas La mayor capacidad de los
sistemas de comunicacin hizo que el valor del conocimiento sea equilibre mucho
ms. En empresas con alta tecnologa y poca burocracia el conocimiento pas a ser
ms importante que en el pasado.
La gerencia del conocimiento o "knowledge management", es una tecnologa que
permite intercambiar conocimientos, opiniones y experiencias en los temas que se
desee, enriqueciendo a los intervinientes y produciendo una gestin ms efectiva.
La velocidad de cambio en el conocimiento, hace que nunca en el pasado, quien
equipare su conocimiento con otro obtenga inmediatamente una diferencia si es ms
creativo y quede atrs si lo es menos.

David Ulrich

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2. Formas de Organizacin
Las estrategias definidas por una empresa se concretan en la forma de organizacin
que adoptar para poder cumplir con sus objetivos.
Hay cuatro modelos de organizacin que a continuacin se describen:

2.1. Organizacin funcional


ste es el modelo de organizacin con que comenzaron las empresas. Naturalmente,
cada grupo se hace cargo de algunas tareas, las que estn relacionadas con la
funcin que se esperaba de ellos.
Es til para empresas sin dificultades de productos o territorio.
Organigrama de una Organizacin Funcional

Gerencia

Director
Creativo

Dpto. de
Diseo y Dibujo

Dpto. Ilustracin

Dpto. de
Marketing y Ventas

La caracterstica es que existe un Director o Gerente General al que reportan los


puestos que cumplen las funciones de la empresa, en el caso de este organigrama,
Departamento de Ilustracin, Diseo y Dibujo y Marketing y Ventas. En la actualidad la
flexibilidad es una de las cualidades ms requeridas y la organizacin no es una
excepcin a ese requerimiento.
Los siguientes son algunos de los elementos relacionados con la flexibilidad:
1. La flexibilidad de una organizacin depende, en primer trmino de la flexibilidad de
sus componentes para producir cambios. La forma de organizacin ms flexible se
vuelve rgida en la medida en que sus miembros son rgidos.
2. Las organizaciones pequeas presentan ms flexibilidad para cambiar que las
grandes. stas ltimas tienen una gran inercia y estructura burocrtica mayor, lo
que dificulta el cambio.
3. Es importante tener la menor cantidad posible de mandos intermedios. Cada
persona en la estructura de mandos tiende a demorar y distorsionar la
comunicacin y la accin. Esto es natural en el ser humano, por lo cual lo ms
conveniente es tener pocos mandos intermedios.
4. Los puestos deben ser amplios y con mayores capacidades. Esto es fundamental
para la definicin de la organizacin, la seleccin, la motivacin o el entrenamiento.

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5. La organizacin debe ser clara, y cada puesto debe ser autorizado y debe tener
una definicin precisa de su rol en la organizacin.
6. Hay temas relacionados con la flexibilidad el uso de recursos de produccin, de
materia prima, de ventas o de finanzas que son propios de cada una de stas y
otras materias, entre ellas, las tcnicas de autorizacin de pensiones y las de
involucracin del proveedor en la operacin.
7. Hay mecanismo que colaboran en que la organizacin tenga flexibilidad en el logro
de sus objetivos en materia de RRHH.
Algunos de estos mecanismos son:
Horario flexible: definicin del horario laboral a partir de un tiempo obligatorio de
presencia.
Personal Temporario: permanencia de personas por corto tiempo, en general
provenientes de agencias dedicadas a proveerlas.
Horas extras: horas fuera del horario.
Contrato estacional: cuerdo de trabajos por perodos especficos del ao (verano,
temporada de esqu, tiempo de cosecha, etc.).
Administracin de vacaciones: escalonar los perodos de receso laboral del
personal, segn necesidades operativas.
Contratos de corto plazo: firma de acuerdos por perodos cortos, en forma directa.
A travs del uso de estos mecanismos se consiguen cubrir necesidades momentneas
de trabajo sin aumentar la estructura de la organizacin.
Otras formas que se utilizan cada vez ms es la tercerizacin de funciones. En RRHH
se comenz con liquidacin de jornales y seleccin de personal, luego se ampli a
capacitacin o relaciones laborales. Pero, en general en la empresa, se tiende
tercerizar todo lo que pueda hacer otro. La idea, incluso, ha llegado a ser que la
empresa fuera slo un centro neurlgico con lo indispensable para la Direccin y que
todo lo dems fuera mercerizado. Si bien es cierto que nunca se lleg a este punto,
hay enormes avances en ese sentido y tercerizar se ha convertido en algo normal y,
en general, bien visto por las empresas.
Algunos estudiosos, sostienen que la tercerizacin es una accin sumamente dudosa.

Tercerizado, por
ejemplo el
servicio de
vigilancia de
una empresa.

3. La distincin entre lnea y staff


Los conceptos de lnea y staff tienen tres acepciones diferentes, y son las siguientes:
1. En algunas empresas o en algunos pases se llama staff al grupo de personas que
trabaja para un jefe. Es supervisor dir habitualmente " mi" staff" en referencia a
ese grupo de personas.
2. La palabra lnea define la relacin jerrquica entre un supervisor y su supervisado.
En este sentido se dir que es una responsabilidad de la lnea motivar al empleado,
o que es la lnea la que responsabiliza la evaluacin de desempeo.
3. La tercera acepcin es la que describe una relacin que existe en todas las
organizaciones. En stas hay dos tipos de grupo: la lnea y el staff. La distincin
entre uno y otro es que la lnea decide y el staff asesora.
Por definicin, la lnea es la que decide y el staff el que asesora. La lnea se
muestra en los organigramas con lneas llenas mientras que la relacin staff se
muestra con lnea punteada.

Lnea y staff.

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El mecanismo es que el staff recomienda y que la lnea le pida asesoramiento antes


de efectuar cualquier accin, salvo una emergencia evidente. Si la lnea no est de
acuerdo con la opinin del staff, ste puede dejar la cuestin en ese estado o recurrir a
su superior, hacindole conocer la situacin. En los hechos la repeticin, de este tipo
de mecanismo hace que se corte rpidamente en algunos de los pasos indicados.
Esto puede ocurrir por que la lnea prefiere no comprometerse en disputas o porque el
staff sabe que an cuando recurra a su jefe, de todas manera, pierde la cuestin. O
sea que la realidad de cada empresa determina el poder relativo de ambos lados
cuando hay disenso.
Aunque en los hechos el staff puede tener mucho poder, debido al tipo de funcin, a la
situacin particular de ese momento o a la capacidad de quienes desempean esos
cargos, el responsable de la operacin es la lnea no importa cual sea la distincin o
eufemismo que se utilice. Cuando esto no es as, las relaciones en las empresas se
vuelven complicadas y se pierde eficacia.
La cuestin es determinar cul es la razn y naturaleza por la cual un grupo es lnea y
otro grupo es staff en una empresa. Las definiciones se han acomodado, por lo
general, a las situaciones particulares de quien describa, tratando de volcar la
cuestin a su favor. Se cree que hay un criterio simple que se enraiza con la finalidad
bsica de la empresa. Por lo tanto lnea es el grupo de personas que trabaja en el
objetivo final para la cual la empresa exista, todo lo dems es staff.
Ejemplo: una empresa que se dedica a la produccin y venta de un producto, tiene en
estos dos sectores sus lneas. Esto significa "que en la planta, produccin es lnea,
pero marketing es staff" y que en la oficina ventas es lnea, pero marketing es
staff. Y en ambas: locaciones, administracin, finanzas, recursos humanos,
compras, etc. son staff.
Debe quedar claro qu es lnea y qu es staff en funcin de establecer cul es el
objetivo de existencia de la empresa y eso define automticamente qu grupo es lnea
y cul es staff.

4. Clima Organizacional
4.1. Qu es el clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es la resultante de los factores organizacionales existentes, sino
depende de las percepciones que tenga el trabador de estos factores.
No obstante, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.
El clima induce a determinados comportamientos en los individuos.
Para que se comprenda mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:

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El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.


Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de
una misma empresa.
El clima junto con las estrturas y caractersticas organizacionales y los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipo de supervisin, autoritaria,
participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin
(sistema de comunicacin, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistema de incentivo, apoyo
social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Por todo lo dicho anteriormente se podra llegar a una definicin:
El clima Organizacional es una variable interviniente que media sobre
los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, rotacin,
satisfaccin etc.)
Caractersticas del clima organizacional:
Algunos autores sugieren medir el clima organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa.


Actitudes hacia las posibilidades de ascenso.
Actitudes hacia el contenido del puesto.
Actitudes hacia la supervisin.
Actitudes hacia la recompensa financiera.
Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
Actitudes hacia los compaeros de trabajo.

4.2. Resultados que se obtienen de un diagnstico de clima organizacional


DO: Diagnstico Organizacional

La lista siguiente puede mostrar algunos de los resultados que se pueden esperar de
las diferentes intervenciones del DO:
a. Retroalimentacin: Eso se refiere al aprendizaje de uno mismo, (a travs de
nuevos datos) de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica
organizacional- datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma
activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan

47

una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede
ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora.
b. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etc., cuando toman conciencia de los cambios en las normas que
estn ayudando a determinar su conducta. Por lo tanto la conciencia de la nueva
norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para
alinearlas con las nuevas normas. La conciencia de las normas disfuncionales
actuales pueden servir como un incentivo para el cambio.
c. Incrementos en la interaccin y en la comunicacin. La creciente interaccin y
comunicacin entre individuos y grupos, en y por si misma, puede efectuar cambios
en la conducta y en las actitudes. Se sugiere que la creciente interaccin es
conducente a un incremento en los sentimientos positivos Los individuos y los
grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo"
(encerrarse en s mismos). La creciente comunicacin permite que cada uno
verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente vlidas y
compartidas.
d. Confrontacin: Esto se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas con el fin de eliminar los
obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que se
trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn interponiendo
en el camino, de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de
una manera constructiva.
e. Educacin: Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar las creencias
y actitudes anticuadas; los conceptos; las habilidades en el desarrollo
organizacional la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos
tres componentes en varias reas de contenido de logro de la tarea, relaciones y
conductas humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y
procesos de administracin y control del cambio.
f. Participacin: Se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas
a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que
la participacin aumenta la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin
en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados.
g. Responsabilidad creciente: Se aclara quin es responsable de qu, y que vigilan
el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos
deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo.
h. Energa y optimismo creciente: Se refiere a las actividades que proporcionan
energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades
o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se clasifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se
administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lectura,
talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y los fracasos

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4.3. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas


Hablar de cultura en la administracin no slo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras
disciplinas como la sociologa, la antropologa y la psicologa, ni el mero anlisis
positivista de variables en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la
cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los
paradigmas organizacionales que resultan ser, la mayora de las veces,
homogeneizadores, universalistas y lineales.
Es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la
importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo
experimental para el crecimiento y autonoma para los pases subdesarrollados, pues
stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica
en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de
tecnologas, especializacin de su propia creacin de conocimientos e informacin y
reflexin independientes acerca de sus problemas y capacidades disponibles para su
solucin.
Por tanto debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y
transmitir smbolos de identidad individual y social.
Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, seria til para la
comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira
directamente en el estilo de dirigir. La cultura es fundamental en el anlisis y es hacia
esa comprensin que se debe dirigir en los aos que vienen con una mirada renovada.

Trabajo Prctico N 4
1. Desarrolle el concepto de Organizacin y brevemente describa las
teoras que tuvieron influencia en las empresas.
2. Mencione las Caractersticas de la Organizacin Funcional.
3. Qu es la Tercerizacin de funciones?
4. Distincin entre Lnea y Staff. Ejemplo concreto
5. Tiene que ver con los trabajadores el clima organizacional?

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nr