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UNIVERSITA' COMMERCIALE LUIGI BOCCONI

A.A. 2014/2015
TESI A CURA DI
CLARISSA MASSARELLI
MATRICOLA N° 1648062

“IL FALLIMENTO DEL LANCIO DI UN PRODOTTO: ANALISI DELLE CAUSE”

Relatore: Stefania Borghini

A Papà e Mamma
A Susanna, Diego e Riccardo
A Davide
Grazie per il supporto e l'amore
che mi avete dato in questi anni importanti.

.....................................................36 MAIN CASE 2 – PROFUMI BIC....................................................................2 – Classificazione dei principali errori commessi dalle aziende...................................................................29 2.........................................21 2..........................................................22 2................................36 MAIN CASE 1 – FERRERO GRAND SOLEIL......3 – Processo di sviluppo di un nuovo prodotto...............3 – Errori relativi all'area marketing......................4 – Errori relativi alle aree Distribuzione e Vendite...........................1 – Panoramica del trend delle vendite................1 CAPITOLO 1 – IL PRODOTTO..5 CAPITOLO 2 – IL FALLIMENTO DEL LANCIO...............47 BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................................................................................48 1 ............1 – Ciclo di vita del prodotto....................................................5 – Errori relativi all'area Finance......................................................26 2.....................................................................39 MAIN CASE 3 – CUISINE VOGICA.....................41 MAIN CASE 4 – 2XMOINSCHER..............................................3 1....................................................................................................INDICE ANALITICO INTRODUZIONE....43 MAIN CASE 5 – LAVATRICI ELECTROLUX IN COMODATO D'USO.............2 1...................31 CAPITOLO 3 – CASI DI FALLIMENTO DEL LANCIO DI PRODOTTI........................................................................................................................23 2............2 – Prodotto e innovazione.................45 CONCLUSIONI........21 2.....................................................................................................................................................................................................................................................................................2 1.......6 – Rischi derivanti dal consumatore finale..........COM.......

sopratutto quando la divisione marketing ha tutti gli strumenti necessari per studiare il mercato e i suoi trend. di stampo teorico. verrà data la definizione di prodotto e verrà spiegato nel dettaglio il processo di sviluppo di un nuovo prodotto.  Nel secondo capitolo si entra nel core dell'elaborato.  Nel terzo capitolo verrà abbandonata la trattazione teorica e verranno presentati 5 casi a supporto della tesi in cui le aziende si sono trovate a dover ritirare dal mercato un prodotto che non è riuscito a portare i risultati desiderati. cercando di analizzarne le principali motivazioni 2 .INTRODUZIONE You learn more from failure than you can from success. All'interno del presente lavoro sarà oggetto di analisi la problematica sempre più attuale del fallimento del lancio di un prodotto nel mercato. La scelta di analizzare questo aspetto nasce dal risultato del report Nielsen Breakthrough Innovation European Edition – September 2014 che evidenzia un dato allarmante: da una analisi di 12000 casi di lancio di prodotti di largo consumo in Europa dal 2011. Questo fenomeno porta a perdite di milioni di euro e si può comprendere sin da subito la portata e la rilevanza di questa problematica per le imprese. parlando esclusivamente delle motivazioni per cui il lancio di un nuovo prodotto fallisce o non porta i risultati sperati. L'analisi che verrà portata avanti in questo lavoro si inserisce in questo framework procedendo secondo il seguente schema logico:  Nel primo capitolo. circa il 76% viene ritirato dal mercato entro un anno dalla commercializzazione non arrivando a vendere 10000 unità.

sull'asse delle ascisse.1 Ciclo di vita del prodotto Il ciclo di vita è un modello che descrive le fasi vissute dal prodotto spiegate tramite due variabili: il tempo. in cui l'azienda indirizza le sue campagne marketing sulla fidelizzazione dei consumatori e sull'accrescimento della loro brand awareness. Nel momento in cui vi è un incremento delle vendite e si iniziano a registrare i primi profitti. Nella fase di introduzione i consumatori vengono a conoscenza del prodotto. il prodotto entra nella sua fase di maturità. il prodotto entra nella sua fase di crescita in cui anche le aziende competitor non esitano a presentare la loro versione del prodotto. sopratutto se nuovo. Ci sono prodotti che hanno una fase di maturità più lunga rispetto ad altri. Nel momento in cui le vendite si stabilizzano e inizia ad esserci una crescita costante. piuttosto che prodotti con una totale assenza di declino o in cui interviene un processo di rivitalizzazione. dei prezzi elevati per cercare di recuperare il costo dell'investimento e una concorrenza molto limitata. sull'asse delle ordinate. Le quattro fasi individuate sono: Introduzione → Crescita → Maturità → Declino La curva che percorre le diverse fasi può avere tempi e inclinazioni diversi da caso a caso: è possibile trovare dei prodotti che hanno fasi di crescita molto rapide con una maturità molto lunga. pubblicità e ricerca e sviluppo da coprire. dovuto spesso a un miglioramento del prodotto stesso. e le vendite.CAPITOLO 1 – IL PRODOTTO 1. Le caratteristiche principali di questa fase sono quindi delle vendite lente che spesso non generano profitti dato che vi sono tutti i costi di distribuzione. quindi sono meno 3 .

Questa dimensione rappresenta il 20% (Crawford M. 3.Prodotto New-To-The-World: questi prodotti sono delle vere e proprie invenzioni che vanno a creare un nuovo mercato e dei nuovi bisogni. 2010). 2010) dei nuovi prodotti. Verona. U n esempio può essere la Hewlett-Packard's LaserJet 7P. Questa fase si registra nel momento in cui le vendite smettono di crescere o iniziano a subire delle significative contrazioni e l'azienda deve decidere se eliminare il prodotto dal mercato o sviluppare una nuova strategia di posizionamento per rivitalizzare il prodotto. 4. 2010) dei nuovi prodotti. e Benedetto. Questa tipologia copre il 10% (Crawford M. la stampante laser. 2010) di tutti i nuovi prodotti. prodotti che richiedono delle modifiche sostanziali rispetto al prodotto originario intervenendo in piccola parte sul processo produttivo. 2010) dei nuovi prodotti. e Benedetto. Degli esempi possono essere la Polaroid Camera. Vicari. 2010). Questa categoria rappresenta circa il 26% (Crawford M. Questa categoria rappresenta il 7% 4 . 1. Degli esempi possono essere il lancio delle stampanti laser per Canon o il caffè di P&G. Questa categoria rappresenta il 26% (Crawford M.Riposizionamento: prodotti che vengono proposti a nuovi target di clientela o che vengono immessi in nuovi mercati per ampliarne le potenzialità ed estendere il bacino dei consumatori. Un esempio potrebbe essere la conversione dell'Aspirina come un medicinale che può prevenire attacchi di cuore. 5. che introduce una nuova linea di produzione o diversifica il suo portafoglio prodotti. Tali progetti consentono di ampliare l'offerta o di allungare la vita del prodotto originario (Grando. Vicari. e Benedetto.2– Prodotto e Innovazione Il termine nuovo prodotto può avere differenti accezioni che possono essere categorizzate nei seguenti punti: 1.Prodotti per l'estensione della linea: sono i cosiddetti “Flanker Brand”. e Benedetto. una stampante poco costosa pensata per i computer ad uso domestico.soggetti al fenomeno delle mode mentre altri raggiungono la fase di declino più velocemente. il cellulare.Adattamenti e revisioni delle linee di prodotti esistenti: prodotti che subiscono dei piccoli adattamenti produttivi che consentono di migliorare le prestazioni del prodotto o comunque di ampliare le possibilità di mercato (Grando. Verona. 2-Prodotto New-To-The-Firm: questi prodotti non sono nuovi per il pubblico di massa ma sono nuovi per l'azienda.

e Benedetto. Questo decremento viene giustificato dall'esperto di New Product Robert Cooper con la strategia delle imprese di migliorare e adattare prodotti già esistenti invece di preparare gli assets necessari per avviare una vera innovazione di prodotto. le imprese follower possono sfruttare i risultati per concentrare la propria attività di sviluppo in settori e vie già conosciute. Un altro motivo connesso alla scarsità di innovazione potrebbe essere associato ai forti svantaggi che subirebbe un first mover: le imprese che entrano per prime in un nuovo mercato hanno si i vantaggi di chi sostiene la “prima mossa” ma sostengono costi e rischi davvero elevati. e Benedetto. 2010) dei nuovi prodotti. si parla di innovazione di prodotto vera e propria mentre nelle altre vi è semplicemente una estensione dell'offerta di prodotti da parte dell'impresa. Recenti analisi hanno dimostrato che il tasso di prodotti new-to-the-world nel 1990 era al 20% (Crawford M. quindi sarà necessario un dispendio di risorse umane e finanziarie maggiori rispetto alle altre situazioni appena descritte. Un esempio calzante è l'investimento che Gillette ha sostenuto – pari a 750 milioni di dollari 5 . individuazione e creazione del mercato Investimenti in condizioni abilitanti I costi di ricerca e sviluppo sono investimenti ingenti e con un alto tasso di rischio dovuti al possibile fallimento dell'attività di ricerca e. Le categorizzazioni sopra descritte sono necessarie per evidenziare i diversi livelli di rischio che l'azienda deve fronteggiare quando desidera ideare e successivamente lanciare un nuovo prodotto.(Crawford M. Tra gli svantaggi si riscontrano: Elevati costi di ricerca e sviluppo I costi di ricerca. Nei primi due casi. e Benedetto. anche se raggiungesse dei risultati positivi.Riduzioni di costo: vi sono dei prodotti che rimpiazzano quelli già esistenti con nuovi modelli o semplici miglioramenti che offrono al consumatore le stesse performance a prezzi più bassi. 2010) contro il 10% degli ultimi anni. Questa categoria rappresenta circa l'11% (Crawford M. 2010) dei nuovi prodotti. I progetti new-to-the-market e new-to-the-firm hanno sicuramente un livello di rischio moto più elevato rispetto alle altre categorie. Questo passaggio identifica un primo grande ostacolo che il management deve superare per evitare il fallimento di un nuovo prodotto: capire se il prodotto è davvero innovativo. 6.

3 – Processo di sviluppo di un nuovo prodotto Il processo di sviluppo di un nuovo prodotto è una procedura divisa in 5 fasi che chiarifica le azioni necessarie da compiere dall'idea di prodotto fino alle manovre di post-lancio dello stesso. Nonostante le imprese si sforzino di curare la parte legata alla comunicazione e alla distribuzione. Vicari. permettendo una risposta rapida del mercato con investimenti in tecnologia minori. Quando Fastweb decise di investire nel mercato delle telecomunicazioni in Italia si trovò a dover cablare intere città sostituendo le infrastrutture di cavi di rame in cavi in fibra ottica. che offriva comunicazione su banda larga offerta dalla fibra ottica.(Grando. una volta immessi nel mercato possono essere resi disponibili anche alle aziende che decidono di entrare in un secondo momento. Tutti questi servizi. Verona. individuare un target. Dopo aver convertito aree strategiche di interesse e aver investito ingenti capitali nell'operazione si è potuta rivolgere alla clientela per offrire il servizio di comunicazione su banda larga. Quando si lancia sul mercato un prodotto veramente innovativo. Altro tipo di condizioni abilitanti sono costituite da reti di assistenza o sviluppo di prodotti complementari. La tecnologia è stata immediatamente copiata dalle aziende follower. il prodotto innovativo ha con se quella percentuale di rischio di non accettazione da parte del mercato che nemmeno gli studi e le ricerche più accurate possono eliminare del tutto. 1. Bisogna innanzitutto far conoscere il prodotto. 2010) – per lo sviluppo del nuovo rasoio Mach III. Degli studi hanno mostrato che il 65%-75% delle aziende usa degli indicatori generici che 6 . non basta avere un'ottima rete distributiva per favorire la diffusione del prodotto ma spesso si deve ricorrere a tecnologie abilitanti che ne permettano l'adeguato funzionamento. Un esempio può essere rappresentato da Fastweb. Altro passo fondamentale da compiere è organizzare una adeguata rete di distribuzione investendo su nuove reti o adattando quelle già esistenti. Sopratutto quando vi è l'introduzione di un prodotto completamente nuovo. dei bisogni che si possono soddisfare e convincere potenziali clienti a fare il primo passo e divenire così opinion leader. con vantaggi di costo e di tempo rispetto al first mover. gli investimenti in comunicazione sono molto alti.

e Benedetto A. New Product Management.. in media 70 passano alle seconda fase evolvendosi in product concept. 2010 7 . 2009) sulle maggiori imprese americane si evidenzia che su 100 nuove idee proprie della prima fase. 10th edition. McGrowHill. Approssimativamente 25 raggiungono la fase di lancio e in media. Possiamo sintetizzare il procedimento di sviluppo di un nuovo prodotto in questo schema: Fig. il 47% usa dei chiari e definiti criteri di valutazione al termine di ogni fase e almeno il 40% delle aziende provvede ad assumere un Process Manager il cui compito è quello di monitorare ogni fase del processo di sviluppo del prodotto12. 15 generano profitti. e Benedetto A. 12Crawford M.. 1 – procedimento di sviluppo di un nuovo prodotto Fonte: Crawford M. I momenti di valutazione e monitoraggio dei dati ottenuti alla fine di ogni fase sono cruciali e rappresentano il fulcro del processo decisionale: in questi momenti il team decide se andare avanti con il processo o tornare indietro. 2010 Citando lo studio PDMA (Barczak et al. di queste solo 50 arrivano alla terza fase in cui vengono valutate come un possibile progetto di sviluppo di un nuovo prodotto ma solo 30 arrivano alla quarta fase.vengono adattati al monitoraggio di ogni fase del processo.

L'opportunità si può tradurre in un riconoscimento di una risorsa. Fig 1. dalla strategia di posizionamento sul mercato che si traduce in azioni da pioniere o follower e dal portafoglio di prodotti.2 – Elaborazione del concetto di prodotto Fonte: elaborazione Crawford e Di Benedetto (2010) 8 . È una fase che si collega direttamente alla strategia aziendale in quanto dipende dalla cultura del management dinnanzi all'innovazione che può essere reattivo o proattivo. può arrivare da un obiettivo aziendale o anche dall'esterno grazie all'osservazione dei mercati concorrenti o dei clienti. La scelta di queste nuove opportunità è un processo delicato e deve tener conto di diversi aspetti come: la probabilità di successo il fattore di rischio associato al cambiamento il livello di fit con i prodotti esistenti FASE 2: preparazione del concept di prodotto La fase di preparazione del concept di prodotto richiede abilità creative per la raccolta di idee che possano essere attuate per soddisfare le esigenze emerse o per utilizzare le nuove risorse a disposizione. In particolare in questa fase si cerca di dare vita al concetto di prodotto che si compone di tre caratteristiche: la forma e i suoi componenti la tecnologia. ossia spiegare perché si dovrebbe utilizzare il prodotto. che spiega come il prodotto funziona il fabbisogno. un'esigenza o una nuova conoscenza.FASE 1: identificazione delle opportunità La prima fase consiste nell'individuare delle opportunità che possano favorire l'innovazione.

La generazione di nuove idee di prodotto può avere diverse fonti che possono provenire sia dall'organizzazione interna dell'azienda che da fattori esterni. come mostra il quadrante in alto a destra. sintetizzandole nella seguente matrice: Fonte: tratto da Vicari (1998) Le imprese in cui vi è un ambiente che incentiva la creatività individuale all'interno di una organizzazione altrettanto creativa sono quelle in cui vi è un elevato tasso di innovazioni e di successo. Si possono dunque classificare le organizzazioni in base alle possibili combinazioni tra creatività individuale e organizzativa. Nei contesti in cui è presente una 9 . un'organizzazione può essere creativa senza che al suo interno ci siamo persone che lo siano. Infatti una organizzazione non può dirsi creativa se al suo interno vi sono persone creative e. Resta vero che la creatività individuale è rilevante per l'impresa solo se assume una determinata collocazione all'interno dell'organizzazione e quindi del contesto sociale. I tre principali fattori sono: creatività individuale e organizzativa ascolto dei lead users favorire l'open innovation a) Creatività individuale e organizzativa Per quanto riguarda il primo punto è bene ricordare che la creatività individuale e organizzativa non sono correlate. allo stesso modo.

nel quadrante in basso a sinistra possiamo vedere quelle imprese che hanno una bassa creatività individuale e organizzativa e che quindi si limitano a lanciare sul mercato delle imitazioni di prodotti concorrenti. Un'organizzazione invece ove è possibile lavorare con persone diverse in relazione ai problemi da affrontare e la gestione della linea di comando non sia funzione esclusiva della gerarchia esistente consente un maggiore flusso di idee e quindi di innovazioni.creatività individuale alta in un'organizzazione con bassa creatività le innovazioni tendono ad essere meno diffuse e più radicali a differenza invece delle imprese che posseggono una organizzazione creativa alta e una bassa creatività individuale. presi singolarmente non sono rivoluzionari ma sommandoli determinano dei cambiamenti significativi. Un'organizzazione che non favorisce le interazioni e gli scambi di idee tra le persone che vi lavorano ostacola la creatività e lo spirito innovativo. Un'altra resistenza al cambiamento e all'innovazione è data dal successo passato. Un altro blocco al cambiamento risiede nella struttura rigida. 10 . Infine. ossia aziende nuove nel mercato e non dalle incumbent. Il cambiamento radicale è stato solitamente generato da coloro che non avevano schemi mentali o preconcetti ed è anche per questo motivo che le grandi innovazioni radicali sono venute da newcomer. quelle aziende presenti da diverso tempo. Vi sono determinati fattori che possono essere un blocco alla creatività e all'innovazione: la conoscenza il successo passato la struttura rigida la cultura dominante Una conoscenza approfondita può costituire una fonte di rigidità se questa non viene accompagnata da una buona capacità di apprendimento. queste ultime sono improntate su tanti miglioramenti continui che. Sono contesti aziendali molto rigidi e generalmente poco efficienti. Quando un'organizzazione ha alle spalle un grande successo basato su ritmi e organizzazione efficace ed efficiente diviene più resistente al cambiamento di un'altra azienda che invece si trova in uno stato di crisi. Uno schema cognitivo forte provoca una visone condizionata che può trasformarsi in una incapacità a cogliere segnali di cambiamento trasmessi dal mercato.

stratificandosi nel tempo. Sono dei clienti preziosi per le aziende perché sono in grado di fornire informazioni e anticipare dei bisogni che potrebbero manifestarsi in un futuro prossimo da persone meno sofisticate e che sono meno interessate al prodotto. “A questo proposito. clienti che per la posizione occupata sono rappresentativi di esigenze future in un certo mercato.L'ultimo blocco riguarda la cultura dominante.” (Grando. ma ugualmente conosciute e fortemente vincolanti. l'impresa deve avere una capacità di integrazione tale per cui la conoscenza assorbita divenga poi fondamentale per i processi aziendali. per poterli sfruttare adeguatamente. visioni del mondo. consentendo la separazione delle attività del processo innovativo a un livello inter-organizzativo. credenze. Si cerca in questo senso di allargare la conoscenza che viene acquisita dall'esterno e allo stesso tempo ridurre i rischi. internet e le tecnologie della comunicazione rendono possibile ciò dal momento in cui consentono una divisione delle attività correlate ai processi innovativi tra identità indipendenti allineate da interessi/vantaggi reciproci. Spesso sono dei clienti che hanno molta familiarità con la tecnologia e possono dare dei consigli di miglioramento del prodotto al pari del fornitore stesso. Si vanno a creare così i Network Tecnologici ma. Con l'affermazione di standard aperti e di prodotti modulari. tacite. in cui le aziende tendono a coinvolgere tutti i partner connessi allo sviluppo del prodotto come i fornitori e i distributori. che guidano il comportamento degli individui in quanto costituiscono norme aziendali non scritte. è il sedimento di comportamenti che si accumulano anno dopo anno. “La cultura può essere definita come l'insieme di idee. Vicari. modi di pensare.”(Grando. Vicari. Questa tendenza si è sviluppata sopratutto negli ultimi anni grazie agli sviluppi tecnologici e della comunicazione che hanno permesso il diffondersi di piattaforme web e comunità virtuali per lo scambio di idee e opinioni. Verona. Verona. 2010). grazie alla profonda conoscenza di cui dispongono. La cultura dominante di un'impresa è il frutto della storia. la conoscenza è divenuta più universale e meno individuale in molti settori. 11 . c) Open Innovation Ultima risorsa è quella costituita dalla tendenza dell'open innovation. 2010) b) Lead Users Un'altro fattore che funge da fonte per nuove idee innovative è il lead user.

e queste decisioni vengono prese dall'azienda autonomamente a seconda di vari fattori interni ed esterni che ne caratterizzano le scelte. Fig: 1. Nel primo caso si avrebbe un costo opportunità mentre il secondo sarebbe un costo vivo. Da questa scelta si possono verificare quattro scenari: il prodotto può essere bloccato ma sarebbe stato comunque un fallimento. data una percentuale di incertezza è possibile anche che si fermi un prodotto che poi avrebbe avuto successo o che si faccia continuare un progetto destinato al fallimento. 2011 Vi sono aziende che preferiscono rischiare di sostenere costi vivi o costi opportunità a seconda che esse decidano di fare una rigida selezione all'inizio del processo e portare avanti solo poche opportunità ritenute valide oppure cercare di portare avanti tutte le opzioni possibili e solo alla fase prima del lancio fare la scelta definitiva.3 – Trade Off tra rischio e rendimento atteso dei nuovi prodotti Fonte: Valdani. Non esiste una regola su come sia meglio agire. Il primo aspetto è la stima del trade off tra rischio e rendimento atteso dei nuovi prodotti. È qui che si procede quindi al concept test in cui il prodotto viene sottoposto a un giudizio preventivo da parte di clienti potenziali.FASE 3: Valutazione del progetto Una volta definiti dei concept di prodotto creativi e promettenti si passa alla terza fase che consiste nella valutazione del progetto. In questa fase sono fondamentali le indagini prima del lancio che la divisione marketing è tenuta a fare per raccogliere più dati possibili riguardo al nuovo prodotto in fase di sviluppo. il prodotto può essere portato avanti e concludersi in un successo. Queste ultime due possibilità portano a dei costi per l'azienda molto differenti. Le tecniche utilizzate sono molte e vanno dal 12 .

2010 Le vendite possono essere stimate anche prendendo in considerazione le modalità di adozione del nuovo prodotto. Una delle tecniche più utilizzate oggi nel mercato è quella dell'utilizzo del modello di Bass. che “riesce a stimare le evoluzioni delle vendite di un prodotto sulla base delle probabilità attesa di adozione iniziale delle vendite raggiunte dallo stesso prodotto nel periodo precedente. Per quanto queste restino dei dati stimati.p) Y(t) – (q / m) [Y(t)]2 Fig: 1. Rogers (1995) identificò cinque diverse categorie di consumatore: • gli innovatori • gli adottanti iniziali • la maggioranza anticipatrice • la maggioranza ritardataria • i “lenti” Fonte: Crawford e Di Benedetto 13 .semplice survey al focus group. In questa fase si stimano costi e tempistiche del processo produttivo cercando di prevedere variabili come il volume di produzione ed evoluzione della domanda. I consumatori di un determinato mercato non sono tutti uguali e non hanno tutti le stesse tempistiche di acquisto per quanto riguarda un'innovazione. Fonte: Crawford e Di Benedetto. passando per le interviste dirette. Il problema principale resta quello di capire quali saranno le future evoluzioni del prodotto in termini di volumi di vendita.4 – Curva di Bass dove: s(t)=vendite del prodotto al tempo t p= probabilità iniziale di prova del prodotto m=clienti potenziali q= parametro di diffusione Y(t)=vendite cumulate al tempo t. possono infatti preferire una adozione precoce o ritardataria del nuovo prodotto. Il passaggio finale si concretizza nella valutazione economico-finanziaria. quelli riferibili all'analisi dei costi interni hanno una percentuale di affidabilità molto alta. dalla dimensione prevista del mercato potenziale e dal tasso di diffusone ipotizzato”(Valdani 2011) La formula che descrive il modello è la seguente: s(t) = pm + (q .

Hertenstein. sono comunque molto interessati alle caratteristiche innovative e ci tengono ad essere tra i primi a possedere quel particolare tipo di prodotto.Gli innovatori sono rappresentati nel primo segmento e sono caratterizzati per una grande competenza in merito a determinate categorie di prodotto e una forte propensione all'acquisto della novità. Veryzer. Wendy Schneier. Insieme agli innovatori svolgono la funzione di opinion leader. Fonte: www. I lenti. Renee Hytry). Una volta definite le caratteristiche del prodotto. ricavi netti e flussi di cassa (Julie H. Marjorie B.com/product-protocol gennaio 2015). La stessa percentuale di clientela è quella costituita dalla maggioranza ritardataria. si procede alla formazione del team che 14 .5 – Evoluzione del protocollo di prodotto Giunti a questa fase. che hanno un livello di conoscenza del prodotto inferiore agli innovatori. Il design è una componente derivante dalla mera creatività delle persone. È una porzione di consumatori che viene raggiunta quando il prodotto ha un prezzo e delle caratteristiche tali da poter essere definito di massa. ma ne genera dei nuovi ed è per questo che viene considerato una leva competitiva per molte aziende design-driven. La maggioranza anticipatrice costituisce il 34% del totale e si compone di quelle persone che si sono attente al prodotto ma non alle sue componenti innovative: preferiscono una riduzione del prezzo prima di acquistare la novità e sono molto attenti alla qualità. Platt. Peter Lawrence. costituenti il 16% della domanda. FASE 4: sviluppo delle attività tecniche e di marketing per la nuova offerta Fig 1. una delle attività principali è quella di definire il design del prodotto. non lo richiede il mercato. ossia quella domanda che non è interessata al prodotto e alla sua innovazione ed è molto sensibile alla componente del prezzo. Sono persone particolarmente interessate al prodotto e al tipo di mercato a cui esso appartiene. Le aziende che vengono considerate delle leader nel design hanno delle performance migliori rispetto ad altre aziende in termini di vendite. infine. Gli adottanti iniziali. Il design è “la sintesi di tecnologia e di nuovi fabbisogni incorporati nelle nuove offerte prodotte”. Da recenti studi è emerso che il CEO ha la responsabilità primaria per le decisioni riguardanti il design(Peter Dickson. Robert W.stratoserve. sono quelle persone che non sono interessate al prodotto stesso e lo acquistano solo se questo diventa “indispensabile”.

l'ultima fase da superare prima del lancio è il test. dato che bisogna considerare due 15 . R&D.6 – Processo di sviluppo del protocollo di prodotto Fonte: Crawford e Di Benedetto 2009 Quando il team ha definito il prototipo del prodotto. si utilizza sempre di più il metodo del Quality Funcion Deployment. lungo tutto il processo. la Produzione. Le visioni spesso sono contrapposte. Il team deve essere composto di persone provenienti dalle diverse aree funzionali dell'impresa come il Marketing. se non fosse che in questo caso abbiamo il prodotto nella sua idea più concreta ed è possibile quindi simulare perfettamente le condizioni del mercato in cui verrebbe lanciato. Il test del prototipo è simile al concept test che si fa nelle fase precedente. Il grafico sottostante da una chiara interpretazione di come tutto cominci con la voce del consumatore e termini con un prodotto che. essendo il marketing focalizzato sui bisogni del consumatore e le possibili dinamiche del mercato e la divisione tecnica produttiva resta più attenta alla gestione e organizzazione interna e controllo costi dell'impresa. Avere un protocollo di prodotto può aiutare in questo senso dato che un accordo siglato tra le varie funzioni che aiuta il coordinamento interno chiarificando metodi di sviluppo del prodotto e aspettative che si creeranno tra i membri del team. Negli ultimi anni. è stato costruito per soddisfare i bisogni del cliente. tecnica nata in Giappone ed estesa al mondo intero in pochissimo tempo: Il QFD consente di trasformare la domanda dei clienti in dati quantitativi utili per strutturare dei processi di produzione idonei con i benefici desiderati in un formato che sia utile anche per il team che svilupperà il prodotto. È uno step necessario dopo aver scelto l'innovazione di prodotto. La decisione di effettuare o meno questo test non è semplice né naturale. Vendite e così via. Fig: 1. aver effettuato il concept test e aver completato alcune analisi preliminari sulle vendite e sui margini attesi.andrà a realizzare e implementare il protocollo di realizzazione del prodotto.

annullando o diminuendo fortemente il fattore novità portato da esso. apportando dei miglioramenti decisivi o anche ridurre i prezzi. Il mercato del food ha un tasso di fallimento dell'80%-90%. o utilizzando una pre-serie. 1. Per quanto riguarda il costo. la quale potrebbe accumulare delle informazioni fondamentali circa il prodotto in fase di test e avere il tempo di modificare i piani strategici anticipando l'uscita del suo prodotto. Il mercato del food è molto sensibile a questa problematica essendo i suoi prodotti altamente imitabili. avviare delle simulazioni di mercato con un prodotto finito prima del lancio decisivo. Fig – 1. permette di aggiustare eventuali problemi perfezionando il prodotto per il lancio. Proprio per questo nella maggior parte dei casi non si conducono test di pre-lancio e la conseguenza è che la maggior parte dei nuovi prodotti sono destinati al fallimento.Perdite sule vendite dovute al vendite causate dal tempo vantaggio competitivo utilizzato impiegato per fare il test. Inoltre. per quanto riguarda il tempo. tuttavia. bisogna considerare se il test dia un vantaggio eccessivo alla concorrenza. basato su minori livelli di miglioramento o novità che possono offrire.elementi critici: il costo e il tempo. dal competitor senza fare il test 16 .7 Perdite relative alle Fig. I grafici sottostanti sottolineano come nel breve periodo vi siano delle perdite legate al tempo e al vantaggio competitivo che riserviamo ai nostri competitor usando il test. Lo scoglio più grande da superare resta sempre la reazione competitiva troppo veloce che permette ai concorrenti di imitare il prodotto e lanciarlo sul mercato prima. difficilmente si può evidenziare se non si conducono dei test di pre-lancio adeguati. Fare il test. può essere molto costoso e togliere così risorse al lancio vero e proprio.8 . la bassa disponibilità per la vendita al dettaglio che alcuni prodotti hanno e l'incapacità di assolvere un esatto bisogno del consumatore che.

2011). il periodo del lancio può avere una durata variabile. Fig. arrivando anche ad occupare tutta la fase introduttiva del ciclo di vita di un prodotto.10 matrice prodotto mercato Una volta raccolte tutte le informazioni circa le possibili risposte del mercato al nuovo prodotto si può passare all'ultima fase del processo di sviluppo: il lancio effettivo. Successivamente alla scelta del mercato è possibile mettere in atto le strategie di ingresso. al contrario dei prodotti senza test che sono destinati a decrescere con scarse possibilità di rivitalizzazione. Il modello risulta efficace per individuare il contesto competitivo attuale e potenziale e prevedere i possibili sviluppi del business.Infine però.1. Fonte: Valdani. possiamo notare come l'utilizzo di un test di mercato nella fase di pre-lancio giovi alla crescita e alla vita del prodotto nel lungo periodo. 2011 a chi ci si rivolge e come si intende mantenere la promessa di soddisfare certi bisogni” (Valdani. L'incrocio di queste tre dimensioni definisce la matrice prodotto-mercato.9 – vita del prodotto con il test di mercato Fonte: Crawford e Di Benedetto 2009 FASE 5: lancio del prodotto Fig: 1. Le aree che danno il nome al modello sono: 17 . Un modello molto utilizzato per diagnosticare la velocità di sviluppo soprattutto per i prodotti di largo consumo è il cosiddetto ATAR (Awareness-Trial-Avaliability-Repeat). “Identificare il mercato obiettivo richiede innanzitutto di definire cosa si offre. La prima decisione importante da prendere riguarda la scelta del mercato iniziale e il segmento di mercato cui indirizzare l'offerta innovativa.

La strategia di penetrazione rapida si attua quando si vogliono conquistare grandi quote di mercato per rendere difficile l'ingresso ai concorrenti. vale a dire se il prodotto è presente in un vasto numero di luoghi facilmente raggiungibili dal consumatore e se la quantità in circolazione è sufficiente per soddisfare la domanda. Per quanto riguarda le strategie di lancio relative al tempo di introduzione possiamo individuare quattro casi: scrematura lenta scrematura rapida penetrazione rapida penetrazione lenta La scrematura lenta si sceglie quando il prodotto ha bisogno della formazione delle opinioni da parte dei consumatori più competenti nella materia oppure quando si vuole sfruttare al meglio l'elasticità al prezzo caratterizzante determinate fasce di mercato. Questo comporta una maggiore rapidità nell'introdurre l'innovazione. In questo caso l'impresa deve far leva sui rapporti con i distributori e le loro strutture per assicurare una estensione capillare del prodotto in tutto il mercato di riferimento. si rivolge non solo al gruppo degli innovatori ma anche a quello degli adottanti iniziali. Availability: livello di copertura del prodotto. partendo dal segmento degli innovatori tramite canali comunicativi limitati e una distribuzione specializzata. quindi è un indicatore di generale soddisfazione del cliente per il prodotto offerto.Awareness: livello di consapevolezza dei clienti circa l'esistenza del prodotto. Questa strategia viene utilizzata principalmente 18 . La strategia di penetrazione lenta ha un approccio meno aggressivo rispetto al precedente dato che gli investimenti in comunicazione sono meno ingenti. invece. Questo è un indice importante per capire la possibile diffusione del prodotto. Repeat: si tratta della ripetizione del primo acquisto. La strategia di scrematura rapida. Trial: una parte dei consumatori che viene a conoscenza del prodotto poi vogliono anche provarlo. È importante che in questo caso i prezzi restino bassi e che vi siano degli ingenti investimenti in comunicazione e distribuzione. La strategia consiste nello sviluppare gradualmente il mercato.

quando si può sfruttare una forte elasticità al prezzo. Un altro fattore da prendere in considerazione prima di lanciare un nuovo prodotto è il segmento di mercato a cui proporlo. determinando nuovi segmenti di mercato sulla base delle nuove sensibilità sviluppate per via del nuovo prodotto. Le innovazioni radicali tendono a trasformare le aggregazioni di clienti. tanto da far perdere significato alla segmentazione fatta in precedenza. La relazione tra segmento e innovazione è molto importante e spesso determina il successo o il fallimento di un prodotto. La stessa teoria è difficilmente applicabile a quelle che sono definite innovazioni radicali. dal rapporto Nielsen è emerso che sull'analisi di 12000 lanci di prodotto. solo il 76% di essi non riesce a superare la fase introduttiva del loro ciclo di vita e le aziende si vedono costrette a dover ritirare i prodotti dalla commercializzazione. sostenendo perdite certe non indifferenti. Nel primo caso bisognerà analizzare le caratteristiche della clientela per poter effettuare una buona segmentazione mentre nel secondo caso bisogna analizzare la concorrenza e far leva sui punti di forza del nostro prodotto per operare delle buone strategie di differenziazione. Fig 1. alla fine dell'anno riesce a sopravvivere sugli scaffali sono il 24% dei prodotti lanciati sul mercato. Vi è una sostanziale differenza tra segmentazione e differenziazione dell'offerta: la prima pone l'accento sull'articolazione del mercato e le sue caratteristiche principali mentre la seconda vede le modalità di presentazione e di comunicazione del prodotto. Nonostante il processo di sviluppo molto articolato e i numerosi test svolti prima del lancio. Analizzando le fasi del processo di sviluppo di un 19 .11 – Fallimento del lancio di un prodotto Fonte: Nielsen Breakthrough Innovation Report Europe Come si può vedere dal grafico. Queste ultime infatti vanno a scombinare interi mercati.

il rapporto tra le varie funzioni e la coesione interna. i test di mercato e del concept di prodotto e le strategie di distribuzione. Nei prossimi capitoli si analizzerà il motivo per cui questi componenti sono critici e come una loro amministrazione errata possa causare il completo fallimento del lancio del prodotto. 20 . le strategie di marketing da utilizzare.nuovo prodotto sono stati introdotti a livello teorico alcuni punti critici che sono: il tipo di innovazione.

5%.9 19. Questi dati offrono una panoramica soddisfacente del periodo di crisi e incertezza che molte famiglie europee stanno attraversando e che sta mutando radicalmente le loro scelte di acquisto. La seconda categoria abbraccia principalmente gli errori e il mancato coordinamento della funzioni marketing e distribuzione. E' aumentato di quattro punti percentuali anche il taglio all'intrattenimento fuori casa che ora è salito al 60% e rimane stabile al 57% la percentuale di famiglie che acquista delle marche alimentari più economiche. I maggiori tagli si confermano nell'ambito dell'abbigliamento e nei pasti fuori casa: nel secondo semestre del 2013 i tagli sono saliti al 68% (+4 punti rispetto al primo semestre del 2013). Secondo lo studio. che spesso hanno delle strategie relative al lancio differenti: questo comporta una comunicazione non efficiente e l'incapacità dell'azienda di adeguare la sua rete distributiva alle effettive richieste del mercato. Questi ultimi si possono suddividere in errori prima del lancio ed errori post-lancio.CAPITOLO 2: IL FALLIMENTO DEL LANCIO Joan Schneider e Julie Hall in una ricerca condotta dal 2001 al 2008 hanno studiato differenti casi di fallimento nel lancio del prodotto e.1 Panoramica del trend delle vendite Difronte alla situazione di incertezza economica degli ultimi anni le famiglie italiane hanno fatto ricorso a differenti strategie di risparmio. In Europa si è registrato un calo nelle vendite del -1. 2. con trend negativi in 18 paesi su 21 analizzati. da un concept non idoneo ai consumatori a un errata gestione del team interfunzionale e delle strategie di marketing legate alla scelta del mercato e al target principale. Per quanto riguarda la prima categoria gli errori si distribuiscono in tutte le fasi del processo di sviluppo del prodotto. in un articolo per la Harvard Business Review Aprile 2011 hanno individuato 40 motivi che impediscono alle aziende di avere dei buoni risultati sul prodotto lanciato.6 atti nel trimestre. quindi anche la congiunzione economico-sociale critica del mercato in un determinato periodo di tempo può essere una delle cause scatenanti il fallimento o il mancato 19 Rapporto Nielsen consumer Confidence and Spending Intention Global Survey Q2 2013 21 .6% rispetto all 2012 sulla spesa media per famiglia e la frequenza di acquisto si è ridotta fin ad avere 48. Nel 2013 infatti c'è stato un calo dell'1. una delle cause maggiori di fallimento del lancio di un prodotto risiede nella mancanza di preparazione: le aziende si concentrano troppo sulla fase industriale o del design relativo al prodotto tanto da non lasciare abbastanza risorse ed energie per preparare al meglio il mercato alla sua introduzione. L'Italia ha risentito maggiormente di queste tendenze registrando calo del 2.

ossia che queste effettuano degli acquisti abitudinari che ricadono su non più di 150 prodotti e che occupano circa l'85% del fabbisogno necessario per vivere. Per efficacia dell'organizzazione si intende la capacità dell'azienda di saper coordinare i team interfunzionali che lavorano al prodotto ed essere in grado di dare una vision comune da perseguire e gli strumenti adeguati per farlo.2 Classificazione degli errori commessi dalle aziende Le motivazioni individuate da Joan Schneider e Julie Hall possono essere rielaborate nella matrice seguente: Fonte: elaborazione personale La matrice si struttura su due direttrici: l'efficacia di comunicazione sulle ordinate e l'efficacia organizzativa sulle ascisse. 2. Per efficacia di comunicazione si intende l'insieme di tutte quelle strategie volte a divulgare la conoscenza del prodotto nel mercato di destinazione prescelto.guadagno sul prodotto lanciato. utilizzando differenti canali comunicativi. 22 . Il consulente Jack Trout ha riscontrato un problema differente per le famiglie americane. Dall'incrocio di queste due variabili si possono individuare quattro macro aree che sono: • Budget • Marketing • Customer • Distribution All'interno delle varie aree possono essere riclassificati i seguenti errori commessi dalle aziende nella fase di pre-lancio e lancio di un nuovo prodotto. La conseguenza più immediata è che inserire dei nuovi prodotti o delle innovazioni in questo contesto potrebbe essere molto più difficile rispetto ai mercati europei.

e si dividono principalmente in due categorie: • errori nella realizzazione e/o interpretazione di indagini di mercato • errori dovuti alla scelta di canali di comunicazione non consoni con il target o il tipo di prodotto commercializzato 23 . ma rappresenta il mercato e quella percentuale di rischio a cui si va incontro quando si scommette su un nuovo prodotto.3 Errori relativi al Marketing Gli errori che si possono condurre a questa divisione sono numerosi. il mercato non potrà mai essere studiato e capito con certezza.Marketing Customer Ricerche di mercato Il consumatore non viene educato alla nuova innovazione Prodotto lanciato senza influencer I consumatori hanno sviluppato una conoscenza molto più approfondita degli stessi rivenditori Distribuzione e Vendite Budgeting La divisione vendite non crede Budget non sufficiente per al prodotto sostenere tutto il processo di Non identificazione del sviluppo mercato di lancio La distribuzione causa ritardi Prodotto non testato dal nel reperimento Budget dedicato unicamente a Il prodotto non ha test consumatore sostenere il lancio del prodotto indipendenti a supporto delle I canali di vendita non hanno e non al post-lancio dichiarazioni il prodotto diventa un informazioni idonee per fenomeno di moda destinata a svolgere adeguatamente il Budget destinato alla Lancio del prodotto frettoloso scomparire dopo brevi periodi lavoro comunicazione destinato interamente all'advertising e Lancio finalizzato al target Il consumatore non riesce a Filiera dei fornitori non in non ai social network sbagliato capire come funziona il grado di evadere gli ordini prodotto Lancio ritardato rispetto alla I retailer non sono stagione ottimale di sviluppo Il prezzo è troppo alto sufficientemente incentivati I media non vengono educati Lancio campagna marketing prima che la distribuzione sia ben organizzata Tempo insufficiente dal lancio all'educazione del consumatore La campagna è inefficace Messaggio discordante tra influencer e prodotto Fonte: elaborazione personale Le aree individuate dalla matrice sono tre delle principali funzioni aziendali. ma una percentuale aleatoria di insuccesso che l'azienda non può eliminare. 2. ossia il marketing. Per tutti gli strumenti di cui possono disporre le aziende e le loro divisioni. l'area finance e la distribuzione. ma solo arginare con tutti gli strumenti a sua disposizione. Il consumatore quindi non rappresenta un vero errore. Il consumatore non è una divisione aziendale.

è stato detto precedentemente come le aziende siano restie a compiere dei test sul mercato per via dei rischi e dei costi a cui vanno incontro. ma ha ridotto il tempo dedicato a ogni singolo mezzo. consumer-generated media. Questa è una delle cause maggiori che determina il fallimento di un prodotto.Riguardo al primo punto. dato che si perde il contatto con la realtà e con quello che davvero i consumatori vogliono. Le aziende devono 24 .1 – Frammentazione dei media Fonte: Nielsen Total Audience Report Q1 2015 La conseguenza è che le tecniche di advertising sui canali tradizionali che andavano bene fino a pochi anni prima. consumer-generated product. Ad oggi non c'è mezzo di comunicazione migliore per una marca dei propri consumatori e questo per l'impresa determina una perdita di controllo sui messaggi che vengono veicolati a proposito dei suoi prodotti. Le aziende in questo contesto trovano difficoltà a rendere il proprio messaggio incisivo. Un esempio può essere tratto dal grafico seguente: Fig: 2. gli individui partecipano attivamente al brand building. determinando il fenomeno del media fragmentation. Inoltre. offline e online ha si aumentato il tempo trascorso sui media. Nell'era dei consumer-generated content. Negli ultimi anni si è sviluppato un diverso modo di utilizzare i media. ora non sono più sufficienti per poter creare una buona campagna di comunicazione intorno al prodotto che l'azienda intende lanciare. dovuto soprattutto a un'accessibilità e un uso maggiore. Non c'è da stupirsi quindi se una delle maggiori cause di fallimento di un prodotto è l'errata comunicazione e il mancato coinvolgimento dei consumatori. dovendo creare campagne di comunicazione per molti più media. l'esplosione dei canali mobile. Piccole modifiche che potrebbero essere fatte per migliorare il prodotto in fase di test costituisce la svolta che determina il successo di un prodotto invece che il suo fallimento.

Quest'ultima però è ancora un mezzo fondamentale per la diffusione di massa e secondo gli studi di brand awareness condotti da Nielsen mostrano che la combinazione di televisione e pubblicità veicolata tramite i canali digitali aumentano la brand recall del 33% e il message recall del 45%. Oltre alla televisione. La frammentazione dei media è stata una delle principali cause che hanno determinato un declino nell'uso dei canali di comunicazione tradizionali come la televisione. La seguente tabella mostra le fonti più utilizzate dai consumatori per avere informazioni su dei nuovi prodotti: Peer2Peer 2012 Amici/Familiari che mi hanno parlato del prodotto 60% Professionisti o esperti mi hanno parlato di questo prodotto 34% Articoli o contenuti frequentemente visti su website o blog di 17% lifestyle Informazioni tramite internet o forum 18% Post sui social media 15% Attiva ricerca in internet 39% 2015 56% 23% 21% Delta -4% -11% 4% 17% 26% 44% -1% 11% 5% Canali a pagamento Televisione Quotidiani e magazines Internet (come banner o pop-up) Poster pubblicitari esterni Pubblicità via posta Annunci Radio Annunci su mezzi di trasporto pubblico Condivisione di video Organizzazione di eventi pubblici promozionali 63% 32% 25% 18% 12% 13% 9% 8% 10% 52% 27% 26% 15% 11% 10% 9% 9% 6% -11% -5% 1% -3% -1% -3% -1% -4% Canali propri dell'impresa Prodotto visto nello store Ricevere un campione gratuito Website della compagnia Email di marketing 48% 56% 27% 10% 48% 31% 25% 11% --25% -2% 1% Fonte: Nielsen Global New Product Innovation Report June 2015 La maggior parte degli intervistati (52%) cita la televisione come la fonte di informazione più utilizzata per venire a conoscenza dei nuovi prodotti.cominciare ad orientarsi verso un modello partecipativo di comunicazione basato sul consumer engagement. tranne internet e la modalità di video25 . ma vi è comunque un declino dell'11% rispetto all'ultimo rapporto Nielsen. anche tutti gli altri mezzi di comunicazione a pagamento hanno subito dei cali.

portando così un incremento dell'11%. È da notare che anche questo canale è diminuito del 4% rispetto al dato del 2012. dati i costi e i tempi di realizzazione. Il 26% degli intervistati a livello globale hanno citato i post dei social media come principale fonte di informazione. sulla buona riuscita della commercializzazione del prodotto. Un esempio possono essere i supermercati o gli ipermercati.questa fase è molto critica perché le decisioni andranno ad influire direttamente sull'esperienza di acquisto del cliente e. Queste informazioni dovrebbero essere fornite dalla divisione marketing secondo dati raccolti in fase di ricerca d mercato: si deve cercare infatti di utilizzare quegli sbocchi che meglio incontrano le esigenze e le preferenze dei clienti selezionati per un possibile acquisto. La scelta ricadrà in base alle politiche di marketing adottate e alla coerenza con il posizionamento del prodotto e il target di clientela scelto. una volta costituita non è facile attuare dei cambiamenti nel breve periodo. si passa alla selezione degli sbocchi da adottare. mai registrato prima. allora si parla di multicanalità. 2011). L'ultima decisione da prendere riguarda la numerosità degli intermediari da associare a ciascuno sbocco. Questa decisione deve essere presa con molta attenzione e solo dopo aver pianificato una gestione opportuna. sull'efficienza della rete distributiva e. è bene definire quella che sarà la rete distributiva e la sua implementazione.4 Errori relativi alle aree di distribuzione e vendite Di norma. Geograficamente. Scegliere il canale distributivo significa individuare una serie di attori che prendano la proprietà dei beni che colmino le distanze tra il mondo del consumo e della produzione. Si possono verificare situazioni estensive. dovuto soprattutto all'uso di altri mezzi messi a disposizione nel reperire le informazioni. 2. altrimenti si rischiano sovrapposizioni e inefficienze che vanno a pesare sui costi. Il 56% della popolazione intervistata ha sostituito la televisione citando i consigli dati da amici e familiari. Una volta decisa la struttura dei canali. Nel caso in cui l'azienda decide di avere più canali. 2015). Per sbocco si intende “la tipologia di intermediario commerciale cui l'impresa industriale si rivolge” (Valdani.sharing. l'utilizzo di questa fonte si posiziona con il 34% nell'Asia Mediorientale e 31% dell'America Latina contro il 20% di utilizzo fatto in Europa e il 22% del Nord America (Nielsen Global New Product Innovation Report. 26 . Questa ultima fase è molto delicata e spesso dei contrasti tra le due divisioni creano sinergie negative che non consentono la preparazione di un lancio ottimale del prodotto. esclusive o intermedie. dopo aver esaminato il contesto in cui opera una azienda.

2011 Per un adeguato coordinamento tra le due funzioni. capendo come incrementare il cash flow attirando nuovi clienti. che nell'86% dei casi risultano essere collocate allo stesso livello gerarchico. intercettando nuove modalità per stimolare cross e up selling sui clienti attuali e pianificare dei programmi per fidelizzare il cliente.2 – Funzioni delle divisioni marketing e vendite Fonte: Valdani. Pubblicizzare pesantemente il prodotto e poi non avere i mezzi a disposizione per poterlo distribuire adeguatamente è una delle prime cause di fallimento di un prodotto. ha evidenziato che nella quasi totalità dei casi le funzioni marketing e vendite sono due entità separate. Una mancanza di una strategia comune e di un piano d'azione che riesca a combinare entrambi gli obiettivi delle due divisioni è difficile da raggiungere ma è indispensabile per preparare un buon lancio di prodotto. 27 . Per quante possibili configurazioni possono essere date alle due divisioni. Questo significa che vi è una ripartizione equa delle decisioni per quanto riguarda le leve di interazione con il mercato. Le strategie di vendita dovrebbero integrarsi con quelle del marketing specificando le diverse combinazioni di prodotti/segmenti di clienti e soprattutto ripartire le risorse in modo coerente con gli obiettivi da perseguire. Spesso infatti risorse in eccesso vengono dedicate alla divisione marketing per l'advertising a sostegno del prodotto senza contare le risorse necessarie alla divisione vendite che non riescono così ad organizzare una rete distributiva tale da poter soddisfare la domanda corrente e potenziale.Una ricerca condotta dall'area Marketing della SDA Bocconi su un campione di 396 manager di imprese italiane. è importante che il marketing aiuti la divisione sales a vendere bene e velocemente. il modello sottostante riporta i principali compiti assegnati a ciascuna delle due funzioni: Fig: 2.

I seguenti dati mostrano come vi sia presente una frammentazione delle modalità di acquisto da parte del cliente. Destinare delle risorse per implementare i seguenti metodi di vendita e di promozione dei propri prodotti porterà un vantaggio competitivo all'azienda non solo per il prodotto offerto ma anche per il servizio ad esso associato. ad oggi. il cambiamento è stato graduale e non rivoluzionario ma.Le nuove tecnologie hanno radicalmente mutato comportamenti e abitudini di acquisto dei consumatori in pochissimi anni. ma le percentuali di utilizzo odierno sono nettamente inferiori a quelle previste nei prossimi anni. Nell'industria del consumer packaged goods (CPG). Fig. Dai dati raccolti si evince come non tutte le aziende abbiano compreso affondo che l'uso della tecnologia nel retail possa aumentare l'esperienza di acquisto e come questa riesca ad incontrare le aspettative del cliente.3 – Utilizzo reale di internet per lo shopping e la possibile evoluzione (Segue a pagina seguente) 28 . 2. ed è interessante notare come queste siano si sviluppate e presenti. la linea che divide i beni fisici e digitali si sta assottigliando sempre di più.

Orientarsi verso modalità di acquisto che favoriscano la comodità. se quest'ultima non è abbastanza motivata a vendere quel prodotto o non viene messa nelle condizioni per poterlo fare al meglio non si riusciranno mai a raggiungere gli obiettivi di risultato desiderati.5 Gli errori dell'area Finance Le maggiori critiche che si muovono verso questa divisione sono l'errata o addirittura mancante destinazione di investimenti a sostegno delle attività di marketing per l'avvio del processo di sviluppo di un determinato prodotto. soprattutto con l'area marketing. La forza vendita è un tassello fondamentale nella costruzione della value proposition orientata ai bisogni dei clienti e.Fonte: Nielsen E-commerce and the New Retail Survey. L'organizzazione della forza vendita è un fattore critico di successo e può seguire diverse modalità a seconda del tipo di azienda e di quello che commercializza. Un altro aspetto che caratterizza questa divisione e con cui le aziende devono fare i conti è la motivazione e l'istruzione della forza vendita dato che la quantità e la qualità delle attività incidono in maniera significativa sulle performance individuali e collettive. la semplicità e la qualità certificata del prodotto può essere un valore aggiunto al prodotto che si intende lanciare. 2. L'area finance è una delle divisioni più delicate con cui poter instaurare rapporti interfunzionali. 29 . Q3 2014 I dati chiariscono l'importanza delle nuove tecnologie nel campo del retail e come molti servizi siano ancora poco forniti dalle compagnie rispetto alla domanda che si sta sviluppando. Uno dei principali problemi che le compagnie si trovano a risolvere è l'astio e la concorrenza che scorre tra queste due divisioni.

potrebbero osservarsi dei peggioramenti nella posizione competitiva dell'azienda. ma. 30 . penalizzando così obiettivi e performance. la finanza può aiutare il marketing a destinare adeguati budget per le diverse fasi e a stimare il livello di investimenti necessari per garantire un lancio dei prodotti ottimale per tutta la durata della fase iniziale del ciclo di vita. Questo è possibile farlo solo se si condivide il lavoro e e vi sia il rispetto dei relativi bisogni. gli investimenti dedicati alla pubblicità e alla promozione del prodotto vengono quasi subito cancellati oppure. Questa cooperazione non è sempre riscontrabile nelle imprese e lo è ancora meno quando vi sono dei periodi di crisi come quello appena trascorso risalente al 2009: quando la finanza si trova a dover effettuare dei tagli per pareggiare i conti. Questi improvvisi tagli al budget o cambiamenti nel programma del trimestre potrebbero giovare ai conti economici del breve periodo. una volta entrati nel medio-lungo periodo. Sempre in questo campo sarebbe opportuno che la finanza collaborasse a stimare le possibili evoluzioni dei ricavi che il prodotto potrebbe portare all'azienda. Marketing e finanza possono quindi collaborare per misurare la Customer Equity e interagire cercando di condividere conoscenze che permettano di trovare delle adeguate tecniche di accrescimento del cash flow.Un mancato coordinamento rischia di nuocere al controllo dell'intera organizzazione. Un modo per arginare il divario di visioni e competenze di queste due funzioni è quella di partire dal presupposto che il cliente è la risorsa fondamentale per generare valore nell'impresa e per proiettarla nel futuro. se è presente un nuovo prodotto che è pronto per entrare nella fase di lancio. definire il livello di break-even-point ottimale per l'impresa. a loro volta. compromettendo notevolmente la possibilità di continuare a generare valore. Il marketing e la finanza potrebbero collaborare lavorando a dei metodi di misurazione e criteri di previsione di vendite. Inoltre. Gli specialisti che lavorano nell'area marketing. nelle varie fasi del processo di sviluppo di un nuovo prodotto. viene bloccato e rinviato a una data da destinarsi. Da una ricerca è emerso che molti CFO (Chief Financial Officier) si sentono frustrati quando vengono dati loro dei compiti riguardanti la misurazione dell'efficacia degli investimenti in marketing e dichiarano inoltre che in tempi di crisi il budget di marketing è uno dei primi che viene soggetto a forti revisioni e spesso subisce tagli ingenti. giudicano i colleghi dell'area finance come delle persone incapaci di generare effettivo valore per l'impresa.

6 Errori e rischi derivanti dal consumatore Nel momento in cui un'azienda introduce una innovazione. cercando di capire affondo le radici che la determinano e cercando di cambiarla. L'identità sociale è però malleabile: sottili cambiamenti possono indurre azioni che vanno a modificare l'identità dei clienti e innescare così reazioni differenti dinnanzi ai prodotti.2. soprattutto se radicale. Emma K. Infatti.Wilson. Secondo gli esperti della Harvard Business Review “la maggior parte del rumore che disturba la comunicazione con il cliente e le esperienze del marchio è dovuto al continuo ruotare la manopola dell'identità sociale (Guy Champniss. Una soluzione per rendere questa caratteristica meno aleatoria e rischiosa. sarebbe quella di effettuare delle ricerche di mercato e una pianificazione della customer experience che tenga presente le identità sociali. i top driver per l'acquisto di un prodotto sono: • prezzo conveniente • praticità di utilizzo • riconoscimento del brand • novità 31 . Hugh N. Spesso questo passaggio viene sottovalutato dalle aziende e ricade in uno dei maggiori motivi per cui il prodotto non supera le 52 settimane. Da uno studio condotto da Nielsen è emerso che le caratteristiche che vengono ricercate da un cliente non sono necessariamente uguali o posizionate allo stesso livello nella scala dei valori delle caratteristiche di cui il cliente ha bisogno.Mcdonald. Un'altra causa di fallimento potrebbe essere l'incomprensione dei gruppi sociali con cui si identificano i clienti quando incontrano un marchio o un prodotto. È una strategia valida. 2015). deve accompagnarla necessariamente a un servizio che aiuti il consumatore a comprendere affondo la novità e i benefici che ne potrà trarre con l'acquisto. ma allo stesso tempo superata. Quando gli addetti al marketing vogliono far identificare i consumatori in un loro nuovo prodotto. spesso usano il trucco della creazione di una community: sicuramente è un impegno che si estende sul lungo termine e che è gravato da forti investimenti.

Le caratteristiche che invece devono avere i prodotti che sono più in linea con le necessità e i desideri dei consumatori sono: • prezzo conveniente • prodotto salutare • praticità di utilizzo • rispettoso dell'ambiente Di seguito vengono presentate delle tabelle che esploreranno in maggiore dettaglio le due aree inerenti alle scelte dei consumatori per comprendere più a fondo quali sono i driver per indirizzare una possibile strategia di lancio del prodotto che sia vincente e che soddisfi le attese dei consumatori. 32 .

GLOBAL AVERAGE.Le motivazioni a sostegno dell'ultimo acquisto effettuato Accessibilità È più accessibile rispetto al prodotto che uso abitualmente 23% Convenienza e facilità È conveniente Facilita la vita È tagliato per soddisfare uno specifico bisogno Consente di comprare un solo prodotto invece di due o più 22% 19% 15% 10% Potere del brand Il prodotto viene da una marca che apprezzo Il prodotto viene da una marca conosciuta Il prodotto viene da un brand con un certo lascito Il prodotto è stato concepito da un esperto nel settore 21% 15% 10% 8% Novità e visibilità È un prodotto nuovo È un prodotto che si vede ovunque È un prodotto che ha un buon packaging 20% 11% 10% È adatto alle famiglie È un prodotto che va bene per tutta la famiglia È un prodotto che unisce la famiglia 19% 8% Premio Ha un valore che è giusto pagare in più È migliore rispetto agli altri prodotti simili È un prodotto che posso concedermi È il miglior prodotto della categoria È un prodotto che viene da una premium brand 18% 17% 14% 12% 11% Espressione di noi stessi È un prodotto che migliora il mio umore Mi permette di esprimere quello che sono 16% 8% Responsabilità sociale e ambientale È un prodotto che viene da un brand attento alle questioni ambientali È un prodotto che viene da un brand attento alla società 10% 7% Fonte: Nielsen New Product Innovation Report June 2015 33 .

GLOBAL AVERAGE – Che tipo di prodotti vorrebbe il consumatore sul mercato ma non riesce a trovare Accessibilità Prodotto a prezzo accessibile 43% Salute e benessere Prodotti che inducono un salutare stile di vita Prodotto fatto con ingredienti naturali 29% 28% Convenienza Prodotto che facilità la vita Prodotto conveniente da usare 27% 26% Responsabilità ambientale e sociale Prodotto rispettoso dell'ambiente Prodotto utile per la società 26% 16% Categorie specifiche Prodotti food Prodotti per la cura personale Prodotti per la casa Bevande Prodotti per gli animali Prodotti per bambini 21% 17% 15% 13% 10% 9% Prodotti per la casa Prodotti per la famiglia Prodotti per piccoli proprietari 21% 18% Necessità specifiche Prodotti tagliati per specifiche necessità 19% Lusso Prodotti di lusso 18% Espressione di se stessi Prodotti che aiutano ad esprimere quello che sono 9% Fonte: Nielsen New Product Innovation Survey. Q1 2015 34 .

Percentuale di persone che comprano prodotti a prezzi convenienti e la percentuale di persone che vorrebbe comprarli ma non ne trova sul mercato Fonte: Nielsen Global New Product Innovation Survey.È importante notare come vi siano dei gap tra quello che le persone comprano e quello che vorrebbero comprare in relazione alla caratteristica di acquisto. “The healthy eating space holds great potential. Questo fa emergere dei bisogni non ancora raggiunti dall'offerta e danno l'idea di come i sofisticati strumenti messi a disposizione del marketing non siano in grado di leggere i bisogni dei consumatori. ci sono anche i prodotti salutari o quelli che permettono di condurre uno stile di vita sano. Q1 2015 35 .3 . “Consumers want to go ‘back-to-basics’ with fresh. but manufacturers looking to establish or expand their presence in this area should start by looking at what they can remove from foods rather than what they can add” ha detto Sjostrand.” Fig 2. Nella lista dei prodotti che i consumatori vorrebbero comprare ma che non trovano sul mercato.Percentuale che desidera acquistare prodotti salutari ma non riesce a trovarli sul mercato Fonte: Nielsen Global New Product Innovation Survey. Q1 2015 Fig 2. La prima caratteristica che dovrebbe avere un prodotto è sicuramente un prezzo conveniente. con il 23% di preferenza.4 . natural and minimallyprocessed options.

La Ferrero per pensare a questa strategia si ispirò al mercato indiano: la vastità del territorio e la scarsità di linee di distribuzione che consentissero un agile trasporto del freddo hanno ispirato i manager di Ferrero a ideare un prodotto che permettesse agli abitanti di avere un dessert senza la preoccupazione del trasporto su lunghe distanze. il consumatore crede che andrà a estratte dal congelatore un cubetto di ghiaccio al limone. L'idea di un sorbetto che potesse essere tenuto fuori frigo ed essere messo in congelatore solo al momento dell'effettivo consumo è davvero innovativa. in un paese non molto grande e con un forte insediamento e capillarità della grande distribuzione organizzata. l'Italia conserva una vasta e ricca tradizione culinaria. Ci sono voluti 10 anni di ricerche per trovare la giusta tecnologia che consentiva a un sorbetto di essere trasportato tramite la GDO nella linea dei caldi.ilfattoalimentare. Il consumatore e i distributori non vedono come un plus la necessità di non dover mantenere la catena del freddo dal supermercato a casa. che sta dietro un sorbetto è che quest'ultimo debba essere preparato e mantecato e non messo semplicemente in freezer a congelare. Questa sensazione è facile da provare grazie al packaging del prodotto che ricorda un cubetto di ghiaccio e alle sue ridotte dimensioni che gli consentono di essere un prodotto da 36 . L'errore forse più grande commesso poi dall'azienda è stato quello di portare questa soluzione in Italia.it Il sorbetto Gran Soleil Ferrero è stato lanciato nei mercati italiani nel 2006. anche astratta. Il prodotto è stato lanciato nel 2006 ma non ha riscosso il successo desiderato. Secondo Ferrero. e l'idea. Dal punto di vista psicologico. MAIN CASE 1 – FERRERO GRAN SOLEIL Fonte: www. il prodotto è era in fase di test di mercato ed è stato ritirato dopo 6 anni perché i dati raccolti non potevano definirsi affidabili viste le complicazioni economiche e sociali che il Paese ha attraversato.CAPITOLO TRE – CASI DI FALLIMENTO DEL LANCIO DI PRODOTTI Di seguito verranno trattati differenti casi riguardanti gli errori più gravi fatti dalle aziende e divisi per “tipologia”. Inoltre.

il contenuto non gela. dichiarando inoltre che i testimonial del prodotto erano del tutto fuori luogo.” . Per quanto riguarda i claim vi sono state molte critiche e anche tentativi di aggiustamento e correzione delle varie pubblicità. il lato negativo di questa scelta sta nel fatto che il prodotto viene posizionato in un punto in cui si fanno solo acquisti d'impulso. nello spazio di una notte come in 2….Utente blog di Maurizio Vinci “la pubblicità. L'investimento pubblicitario del Grand Soleil è stato riservato alla pubblicità trasmessa in televisione e nei maggiori canali a pagamento mentre è stato fatto pochissimo per raggiungere i consumatori tramite i social.Utente su Yahoo Answer “Rimango basito ad ogni spot di ferrero per l’abbinamento assolutamente poco credibile con personaggi dello sport. e non vi sono presenti altri concorrenti. non credendo alle sue proprietà benefiche né digestive. si capisce come i consumatori abbiano trovato fastidiosa la campagna pubblicitaria di Grand Soleil. nonostante la martellante pubblicità e la presenza di testimonial molto conosciuti nel panorama televisivo italiano. mi sembra un po’ Non ho avuto voglia di preparare niente. che però non hanno lasciato il risultato desiderato. dagli ingredienti non ne capisco il 37 .posizionare vicino alle casse. se non avessi tempo per presentare un dolce come si deve preferirei non presentare nulla e basta. però guarda. Campioni di quel calibro non fanno assolutamente uso di tali alimenti. di questo prodotto non mi ha mai entusiasmato. Dai commenti che si possono leggere sui forum e online. ma la cosa che più mi allontana dal ripetere l’acquisto è il fatto che se non metti in piano la scatoletta. . Altra motivazione per cui il prodotto non è stato apprezzato è i consumatori italiani non sono riusciti a comprendere bene cosa volesse essere il Grand Soleil. ti ho preso il dolcetto”. La scelta del posizionamento del Gran Soleil vicino alle casse è stata una scelta strategica intelligente: il quel punto la Ferrero con i suoi prodotti domina. da sempre. Anche l'insieme dei giudizi negativi che si possono leggere in blog di alimentazione o dei più comuni siti di scambio di domande e risposte. ma il Grand Soleil prima di poterlo consumare si deve lasciare una notte nel freezer. fa capire come l'azienda non sia stata in grado di costruire una buona campagna pubblicitaria. Di seguito dei commenti trovati sui maggiori social o blog alimentari: “se avessi ospiti a casa non penso proprio che offrirei loro un grand soleil.

non mi sento di mangiarlo. pensati come a delle bibite di diversi gusti. 38 .” . posizionerei il Grand Soleil come una mancanza di lungimiranza e attenzione da parte del marketing per le ragioni citate sopra.motivo…. sia per il packaging che per il concetto stesso indefinito del prodotto. ma anche queste non hanno mai visto la luce sugli scaffali dei punti vendita. Non ci sono ragioni per poter assumere una pessima organizzazione interna e. ma non gela nemmeno in piano….Utente blog Maurizio Vinci Questi sono solo alcuni esempi delle critiche si muovono verso il Grand Soleil ma sono sufficienti per far capire da quanti lati è stato attaccato il prodotto: in primis non è piaciuta la concezione del prodotto. gli errori di comunicazione noti anche negli spot pubblicitari fanno comprendere come vi sia un problema di fondo nella divisione marketing e che non riguarda quindi il consumatore. è troppo piccolo e non sostituisce una buona presentazione di dolci e gelato di fine pasto. In secondo luogo vediamo poi la pubblicità martellante con jingle che entra in testa ma che non lascia alcuna voglia di provare il prodotto e l'abbinamento poco gradito dei testimonial. con fatturati in crescita ogni anno e una realtà lavorativa coinvolgente e stimolante. Riprendendo la matrice che descrive i principali motivi per cui un prodotto fallisce sul mercato. La Ferrero è una multinazionale tra le più famose al mondo. e quindi non mi sento tranquilla. La mia opinione è che la macchina del marketing ha fallito su tutta la linea. La Ferrero da sempre sviluppa test e ricerche di mercato per assicurare la buona riuscita del prodotto. nonostante le ricerche di mercato fossero favorevoli all'inserimento di un prodotto del genere sugli scaffali. l’alcol non gela. Per ultimo ma non meno importante l'incapacità di rassicurare i consumatori sull'effettiva naturalità del prodotto e delle materie prime utilizzate per evitare dubbi circa i benefici salutari del prodotto. tanto che l'azienda sostiene che questo lancio fosse solo una fase di test di mercato su larga scala. Successivamente sono stati ideati una serie di derivati del Grand Soleil.

comodo da portare sempre con sé. Nel 1998 la Bic decide di lanciare una sua linea di profumi.michaelaldridge. dopo tre anni dal lancio la BIC decide di ritirare i profumi dal mercato. quindi i consumatori avrebbero comprato un profumo BIC.MAIN CASE 2 – PROFUMI BIC Fonte: www. Per poter coprire questa vasta area. Molti test di mercato furono fatti per capire l'appetibilità del prodotto ed erano tutti risultati positivi. Da subito gli incassi del prodotto si sono mantenute sotto le previsioni e. Le caratteristiche principali sono che questo profumo è accessibile a tutti e in ogni momento.com L'azienda Bic fu fondata nel 1945 da Eduard Buffard e Marcel Bitch e lanciarono il loro primo prodotto durante il primo anno di vita. Dopo i necessari studi di marketing. Ogni profumo era specifico per una categoria di consumatore. È stato concepito in quattro colori diversi (rosso e blu per le donne e nero e verde per gli uomini). a seconda delle sue esigenze o del contesto in cui si trovava. USA e alcuni Stati dell'Africa. Veniva venduto a €3. sembrava conveniente sfruttare l'efficienza e la capillarità di una rete distributiva già in azione per distribuire allo stesso tempo accendini e profumi. proponendo al mercato l'acquisto dei profumi presso punti vendita già esistenti come i supermercati e le tabaccherie.50 al pezzo con una durata di circa 300 spruzzi. la penna a sfera Crysta. In apparenza. che veniva somministrato in piccole bottiglie di vetro che rimandavano al design di un accendino. l'azienda ha deciso di distribuire il profumo su larga scala in Europa. Ad oggi il gruppo francese produce accendini. si capì che il canale scelto non era quello giusto per i profumi. Dal 2008 ha lanciato sul mercato dei telefoni cellulare grazie alla partnership con Alcatel e Orange. Ma in queste analisi di mercato non erano state considerate le 39 . Oggi il gruppo opera in 160 paesi nel mondo e per almeno 60 anni ha mostrato la sua abilità nel saper diversificare la sua linea di produzione. Dalle analisi fatte. la Bic ha pensato di far leva sulla catena distributiva che utilizzava per gli accendini. rasoi e articoli sportivi oltre alle classiche penne. La divisione marketing ha spinto molto sulla praticità del prodotto.

come i profumi. di uso quotidiano e senza alcun tipo di valore affettivo come potrebbero essere le penne e gli accendini. Riprendendo la matrice dei principali motivi per cui il lancio di un prodotto fallisce.condizioni di distribuzione. impresso nei consumatori come qualcosa che richiama oggetti piccoli. catalogherei questo caso nella divisione distributiva: l'azienda. nonostante una buona macchina di marketing e la sperimentazione dell'appetibilità del prodotto con survey e test di mercato non è riuscita a vendere i profumi. ma l'errore fatale dell'azienda è stato principalmente quello di non pensare a una catena distributiva e di vendita ad hoc per aumentare al massimo l'esperienza di acquisto del cliente che determinati tipi di prodotto necessitano. a un momento di forti sensazioni legati a odori e situazioni che riaffiorano nella mente di ogni persona e le tabaccherie non sono associabili a questo contesto. Le fragranze vengono spesso associate al lusso. 40 . l'idea del profumo piaceva al consumatore. Gli odori. Questo fa capire che non è solo una problematica relativa al brand. l'atmosfera e anche la conoscenza dei rivenditori e la capacità di saper aiutare il cliente a cercare la fragranza che più si adatta a lui sono delle caratteristiche essenziali che fanno parte dell'esperienza di acquisto che il cliente cerca quando vuole comprare un profumo e che le tabaccherie non possono offrire.

Il management. spesso le componenti della cucina non arrivavano tutti insieme. In più. Questo ha portato a un abbassamento della qualità del prodotto e del servizio di distribuzione e montaggio offerto. facendo aumentare così i costi logistici. fornendo pezzi per le cucine.60millions-mag. Purtroppo la Nevelt non era in grado di produrre le quantità che venivano richieste dai consumatori e questo incrementò il tempo necessario alla distribuzione delle cucine ai clienti finali. VGC Distribution si focalizzò quindi nel settore della distribuzione e della vendita.com Il VGC Distribution group combina produzione e distribuzione di cucine e bagni. quando ha deciso di esternalizzare la divisione della produzione non è stato abbastanza bravo a valutare il 41 . VGC Distribution copre due differenti segmenti di consumatori. Il risultato è che molto ordini furono cancellati e. I tempi di consegna molto lunghi e la bassa qualità del prodotto finale hanno scoraggiato molti consumatori ad acquistare i prodotti della VGC Distribution. In questo caso siamo di fronte a un problema riguardante un secondo aspetto della strategia distributiva: l'incapacità di far andare alla stessa velocità la produzione e le vendite: in questo caso l'azienda si è trovata impreparata difronte ai troppi ordini fatti dai consumatori e un fornitore troppo lento ad evaderli. Il tempo atteso che prima era stimato per 8 settimane diventò di oltre 3 mesi. But o Brico. non riuscendo a pagare i debiti contratti con la Nevelt. Con 45 punti vendita dislocati nel territorio francese. Agli inizi degli anni 2000 il gruppo ha affrontato diversi problemi finanziari legati a una incapace gestione da parte del management.MAIN CASE – CUISINE VOGICA Fonte: www. Dall'altra il gruppo lavora con retailer di rilievo come Castorama. l'azienda venne liquidata. Dopo vari aggiustamenti del business e varie ristrutturazioni. Da una parte offre a privati la produzione e l'installazione di cucine e accessori. e l'azienda è costretta ad effettuare il montaggio e il collaudo in più tempi. La decisione che venne presa per riassestare i conti fu quella di esternalizzare la divisione produzione affidandola al gruppo Nevelt. il gruppo lavora per diventare uno dei leader di questo mercato. ma a scaglioni. L'azienda affrontò così un nuovo dissesto finanziario e una crisi economica ancora più forte.

Quello che è mancato principalmente è una chiara coerenza interna per fronteggiare i crescenti ordini da parte dei clienti che. Questo non ha causato solo il fallimento del prodotto di dell'azienda. Riprendendo la matrice che identifica le motivazioni alla base del fallimento del lancio di un prodotto. 42 . direi che l'errore della VGC Distribution è da posizionare nella divisione distribuzione. quindi.fornitore che avrebbe reso il servizio. non fanno presupporre una inefficienza della macchina delle vendite e del marketing. ma l'ha anche costretta a chiudere definitivamente.

per un'e-commerce nella sua fase di sviluppo è un errore che può portare al fallimento dell'intera società.MAIN CASE 4 – 2XMOINSCHER. In questo modo il business non generava profitto. Gli utenti possono vendere e comprare prodotti firmati di seconda mano. negli anni compresi tra il 2008 e il 2012 ha avuto delle perdite finanziarie importanti. come molte altre nel settore. hanno creato un mercato molto competitivo che ha messo a repentaglio la capacità di sopravvivenza del business stesso.org/wiki/ Creata nel 2001. Se per un'azienda ormai sviluppata e con un brand forte è un problema grave. la prima voce che si viene a tagliare sono gli investimenti in marketing e pubblicità. In generale. Durante la transazione monetaria 2Xmoincher è forte della fiducia per la sicurezza del pagamento tra le due parti. Se manca una divisione dedita al solo web marketing o vi sono delle 43 . solitamente. la compagnia ha comunicato la bancarotta e pochi mesi dopo un'altra piattaforma e-commerce Uncle Harry la acquistò. Il guadagno per l'ecommerce era basato su una tassa applicata sulla singola transazione effettuata in conclusione a ogni vendita. Inoltre. Amazon. PrimeMinister. quando si affronta una situazione di crisi. dovute alle congiunture economiche molto sfavorevoli. I costi per acquisire nuovi clienti sono diventati maggiori rispetto ai ricavi che gli stessi utenti potevano apportare al sito. A marzo del 2012.COM Fonte: fr. l'area finance procede immediatamente a un taglio dei costi e ai budget rilasciati in sede preventiva. Per i primi due anni la compagnia ha avuto molto successo ma.wikipedia. la concorrenza fatta da colossi come Ebay. LeBonCoin. Questo ha avuto un effetto pesante sull'attrattività del sito. ma solo perdite. 2Xmoincher è una piattaforma internet che connette consumatori (compratori e venditori) e anche professionisti (venditori). Per un sito tutto ciò che riguarda il web marketing e le tecniche SEA sono di fondamentale importanza per avere visibilità nel web e comparire così tra le prime scelte quando gli utenti ricercano delle specifiche parole chiave. Allo stesso tempo la compagnia stava fronteggiando un programma di riduzione dei costi che ha colpito in prima istanza gli investimenti in marketing e pubblicità. La presenza di molti costi fissi dovuti al mantenimento della piattaforma ha portato a una forte erosione dei margini di contribuzione totali e a perdite ingenti. riaprendola il 15 ottobre del 2012. facendo perdere posizioni importanti e conseguentemente traffico internet.

44 .riduzioni di budget che obbligano a ridurre la visibilità del sito. È per questo che nella matrice in cui sono evidenziati i principali motivi del fallimento di un prodotto posizionerei l'errore commesso da 2Xmoinscher. significa che manca una comprensione approfondita da parte degli addetti all'area finance dell'importanza del marketing in questo specifico caso.com nell'area budgeting e finanancial asset.

Nella ricerca di mercato effettuata prima del lancio. quella borghese: questa classe infatti non accetterebbe mai di prendere un elettrodomestico a noleggio. Questo potrebbe spiegare l'insuccesso dell'esperimento della Electrolux: nel momento dell'indagine il consumatore si è sentito parte di una statistica di mercato e ha pensato di doversi comportare come una persona che giudicava il servizio che gli veniva proposto in maniera oggettiva e senza preconcetti. Successivamente poi.MAIN CASE 5 – LAVATRICI ELECTROLUX IN COMODATO D'USO Basandosi sui feedback dei propri clienti. per qualsiasi motivo potevano essere riparate o sostituite con modelli sempre più evoluti senza costi aggiuntivi. perché sono suscettibili anche di piccoli mutamenti del contesto sociale. le lavatrici erano all'avanguardia e quindi attente all'ambiente e ai consumi e infine. Inoltre le lavatrici possedevano una tecnologia integrata capace di auto-diagnosticare i problemi relativi alle parti meccaniche e al buon funzionamento della lavatrice e questo consentiva riparazioni facili e veloci. Al momento del lancio nel mercato svedese. l'azienda ha ideato un nuovo servizio: offrire le lavatrici in comodato d'uso. i consumatori avevano espresso un profondo interesse in questo tipo di prodotto e servizio che l'Electrolux voleva offrire per molteplici ragioni: innanzitutto non vi era l'onere del pagamento iniziale. perché può essere ricondotto a un comportamento proletario. Il pagamento non riguardava il prodotto ma il suo utilizzo: si inserisce un gettone per ogni lavaggio. Non è facile per un'azienda individuare le identità con ricerche di mercato e questionari prima/dopo l'acquisto. qualcosa andò storto dato che l'Electrolux constatò che non vi era domanda per quel tipo di prodotto e fu costretta a ritirare la lavatrice a gettoni dal mercato. che guidano i loro comportamenti in ogni istante e in ogni decisione di acquisto. mettendo così in discussione il loro status di classe media. Un'altro fattore che entra in gioco sono le identità sociali delle persone. le lavatrici in comodato d'uso si sono scontrate con un altro tipo di identità. Dalle premesse. Queste lavatrici venivano portate direttamente al cliente interessato che non doveva sostenere alcun costo iniziale e poteva utilizzare sin da subito un prodotto nuovo. la lavatrice in comodato d'uso sembrava dover essere il futuro business model nel settore degli elettrodomestici. però. propongono al consumatore un'ipotesi di prodotto che non è ancora diventato realtà. a basso dispendio di elettricità e acqua e con una rete di assistenza pronto ad aiutarlo in qualsiasi momento. seppur accurate. La spiegazione principale che venne data a questo fallimento fu che i casi come questi rispecchiano esattamente la percentuale di rischio che corre un'azienda quando con le ricerche di mercato. 45 .

46 . allora la causa è da ricercarsi nel rischio di mercato che si corre quando si introduce un servizio innovativo. La divisione marketing sostiene di aver compiuto tutti i test necessari per giustificare l'avviamento del processo di sviluppo del nuovo prodotto. L'Electrolux è una multinazionale leader nel settore degli elettrodomestici e vanta un ambiente dinamico e creativo. dallo studio del caso non sono emerse problematiche relative a difficoltà organizzative interne o una mala gestione della rete distributiva.Questo caso potrebbe essere posizionato nell'area customer della matrice che evidenzia i motivi per cui falliscono i lanci di alcuni prodotti. Quando non è né una difficoltà comunicativa né organizzativa ad aver ostacolato la buona riuscita del prodotto. e.

A prima vista possono sembrare molto intuitive e facili da superare ma. e l'avvento delle nuove tecnologie ha accelerato la creazione di nuovi business e nuovi bisogni che diminuiscono le barriere all'entrata nei mercati facendo aumentare così la concorrenza. una leadership forte consentirebbe alle varie divisioni delle aziende di cooperare tra di loro cercando di sfruttare informazioni comuni e creare così sinergie utili sia per il successo della singola divisione sia per l'azienda stessa. Il contesto in cui le imprese operano non è di certo statico.CONCLUSIONI Analizzando vari casi riguardanti il fallimento di alcuni prodotti. dai dati forniti si capisce come ancora le aziende facciano fatica ad attenersi alle best practice che servirebbero per ridurre al minimo il rischio di fallimento del prodotto. Una struttura flessibile nei costi e nell'organizzazione consente di adottare più facilmente quei cambiamenti necessari che servono per affrontare la nuova domanda proveniente dai consumatori. Fonte: Elaborazione Personale Dalla trattazione è emerso come vi siano molte ragioni che determinano il fallimento del lancio di un prodotto. Come si è visto precedentemente ci sono dei gap importanti tra quello che i consumatori comprano e quello che vorrebbero comprare. è emerso come la matrice riesca a raggruppare le motivazioni principali che hanno portato le aziende a ritirare i loro prodotti dal mercato. che dia valore alle persone e che sia dotato di una leadership in grado di motivare la forza lavoro. Lavorare in un ambiente così dinamico e di sempre più difficile prevedibilità ha bisogno di un management brillante. Infine. 47 .

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