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Teoraderestricciones

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TEORA DE RESTRICCIONES P. Reyes / Sept. 2007

TEORA DE RESTRICCIONES

P. Reyes / Sept. 2007

CONTENIDO

1. La teora de restricciones
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2. Eliminacin de restricciones
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Fsicas y polticas

3. El modelo TamborAmortiguadorSoga (DBR) 46

4. Teoria de restricciones en el mantenimiento 55

5. Teora de restricciones y gestin de proyectos 62

6. Teora de restricciones y MRP


66

1. La teora de restricciones (TOC)


El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, a principios de los 1970s, apoy a un
pariente a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto
a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la
produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin
necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras
de materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que
desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en
el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular,
siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa
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poca General Motors usa TOC. Despus escribe La Meta con mucho xito e
inicia en 1987 el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y
diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti
generalizar TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones,
Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones,
Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos).
El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el rea de
Operaciones hace que an ahora muchas personas crean que TOC es "... slo una
cosa de Produccin".
Revisando la bibliografa especializada sobre se puede concluir que:
TOC est basada en el Pensamiento Sistmico.
Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de Proyectos se
basan en la Teora de Colas y la teora estadstica de la Agregacin.
Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son
esencialmente el mtodo "Costeo directo" en su expresin ms pura, que
aparece en los libros de gestin de los aos 1950s.
La palabra Throughput aparece en los libros de los aos 1950s.
Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido comn.
Etc.
Actualmente la difusin de la Teora de Restricciones es responsabilidad del
Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt, su sede est en 442
Orange Street, New Haven, Connecticut, EUA, con sucursales en varios pases
incluyendo Mxico.
TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y en el
futuro, esto se hace al:
Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en el
mercado
Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar
inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos
de todos los activos.

Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta
controlan su produccin total para cada lnea de producto. Administrando estos
centros denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de
botella, se optimiza la produccin de la empresa y se orienta la inversin futura.

Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inici la venta del
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programa de planeacin y control de la produccin denominado OPT, sus


principios fueron ampliados despus a la Teora de Restricciones, los cuales se
explican en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Sndrome del pajar, No
fue la suerte, Cadena crtica, Necesario pero no Suficiente y la Teora de
Restricciones.

Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos
Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los dems elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s,
integrados en la inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de
implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la
organizacin.

Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistmico


Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) elabora un
producto. Los clientes estn dispuestos a adquirir todo lo que la empresa est en
condiciones de producir.

La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades


por da). En una segunda operacin, el recurso "B" finaliza el proceso de
produccin, (a una velocidad de 12 unidades por da). Una vez elaborado, el
producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, nuestros proveedores
estn en condiciones de entregarnos, en forma instantnea, toda la materia prima
necesaria para la fabricacin.
Los recursos deberan producir a un ritmo de 12 unidades por da. Si "A"
funciona al mximo de su capacidad "B" no podra terminar de procesar el
material elaborado por "A", acumulando productos semiterminados a un
rotmo de 8 unidades / da.
Si A trabaja a un ritmo de 12 unidades / da su eficiencia es de slo 60%, por
lo que un supervisor tpico le pedira que aumentara su eficiencia.
En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere obtener el mximo
rendimiento individual de todos sus recursos. El Pensamiento Sistmico, o Paradigma
Sistmico, en cambio, sostiene que el mximo rendimiento de un sistema NO se
consigue mediante el mximo rendimiento individual de cada uno de los recursos,
sino que slo unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo lo
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esperable del sistema.


TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus
ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar ms
dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad
(salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a
travs de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos
operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa efecto causa. Un
sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes
(mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella
(restricciones) condicionan la salida de toda la produccin, Si as no fuera,
generara ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restriccin trabaje hasta
el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los recursos
actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos es imposible contar
con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas
errneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son
llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin
(llevando el ritmo). Se usa el mtodo DrumBufferRope (Tambor Inventario de
Proteccin Soga) como aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas
industriales.

Hay dos tipos de restricciones:[1]


Restricciones fsicas referidas al mercado, el sistema de manufactura
(mquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.

Restricciones de polticas que se encuentran atrs de las fsicas como


polticas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

La mejora se entiende como obtener ms Meta sin violar las condiciones


necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:
Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs operar como una
cadena donde los resultados de un eslabn depende de los de los otros.

Fijar los precios de los productos en funcin de un costo contable y no en


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relacin a su contribucin a la meta del sistema (Throughput).


Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una
decisin apropiada.
TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle sus propias
soluciones con base en relaciones lgicas causa efecto causa

2. Eliminacin de restricciones:
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que
se analice.

La medicin del desempeo del sistema se realiza a travs de los


indicadores Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo
recomendado por TOC para la mejora es el mtodo socrtico, el cual fomenta la
participacin del personal, con trabajo en equipo y aplicando una metodologa
apropiada para desarrollar sus propias soluciones. El mtodo autocrtico donde por
autoridad se ordenan las soluciones, no da resultado como se observa a
continuacin:[2]

Eliminacin de restricciones polticas

Las restricciones de poltica se originan en una causa raz, causa de los efectos
indeseables en los sistemas, es la base de Qu cambiar?. Se forman por la
presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su solucin se utiliza un
diagrama lgico denominado Nube, como generacin de la estrategia de
solucin, la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. Si la solucin
generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el Hacia qu cambiar?.
El Cmo lograr el cambio? Se resuelve con una tctica que utiliza la herramienta
de rbol de implementacin o de transicin.

Eliminacin de restricciones fsicas


Proceso de Focalizacin para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restriccin es una variable que condiciona
un curso de accin.
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor
produccin posible de la restriccin.
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al ritmo
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que marca la restriccin (tambor)


4. ELEVAR LAS RESTRICCIN: implica agregar recursos para aumentar la apacidad
de la restriccin. Por ejemplo, tercerizar.
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.
Paso 1. Identificar las restricciones
Hay dos tipos de restricciones, fsicas y polticas, estas ltimas son las ms comunes:
Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente con
falta de una habilidad determinada, el Mercado, etc. Se identifican cuando
ya se han eliminado las restricciones polticas.
Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto
con la meta del sistema. Se deben eliminar antes de las fsicas.
Para identificar las restricciones fsicas TOC propone construir un ARBOL DE
REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica que permite explicitar las interdependencias
que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O
restricciones).
Un error comn es considerar que la restriccin es el lugar donde se acumulan los
inventarios en el sistema, sin hacer un anlisis ms profundo de las
interdependencias que existen. Por ejemplo:
En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar
que la restriccin es el mdico. Analizando las interdependencias se
descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio, el mdico est
varios minutos esperando que le llegue la historia clnica correspondiente.
Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o poltica?.
En una fbrica hay mucho inventario de producto en proceso delante de la
mquina A y el puesto de ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente,
que ambos son restricciones. Analizando las interdependencias se descubri
que la mquina A abastece al puesto B de uno de los componentes
necesarios para realizar la operacin de ensamble y que delante de la
mquina B hay inventario de todos los componentes excepto del proveniente
de la mquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo.
Compras dice que el proveedor en cuestin no le entrega el componente
por falta de pago. Cules son las restricciones del sistema? Son
restricciones fsicas o polticas?.
Para identificar las Restricciones Polticas, El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco
tcnicas para abordarlas:

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rbol de Realidad Actual: tcnica que se utiliza para detectar los pocos problemas
vitales responsables de los efectos indeseables observados en la empresa. Es un
diagrama que muestra por medio de las relaciones causa efecto, conecta los
efectos indeseables principales.

Cada entidad del rbol que no aparece como resultado de otra causa, cada
punto de entrada al rbol, es una causa raz. Es normal que una causa raz lleve a la
mayora de los efectos indeseables. Por tanto esta se convierte en problema raz y
debe ser objeto de los esfuerzo de mejora.

Pasos para su construccin:


Paso 1. Listar cinco a diez efectos indeseables que describan el sistema a analizar.
Paso 2. Si se observa una relacin causal aparente entre dos o ms efectos
indeseables, se conecta este grupo, poniendo flechas conforme se vaya
agregando. Si no hay ninguna relacin clara continuar.
Paso 3. Se construye la nube medular
Paso 4. Se utiliza la nube medular para construir la base del rbol de realidad
actual.
Paso 5. Se conecta la base del rbol de realidad actual con los grupos observados
en el paso 2.
Paso 6. Se examinan cada una de las entidades y flechas con que se conect el
rbol de realidad actual del paso 5.
Paso 7. Se revisan los EFIs negativos, aun cuando no se hayan incluido en la lista
original.
Paso 8. Se lee el rbol de abajo hacia arriba, revisando cada flecha y entidad
mientras se hace, haciendo la pregunta si el rbol refleja la intuicin acerca de la
situacin, se otra forma hacer correcciones.
Paso 9. Se poda el rbol, eliminando cualquier entidad que no sea necesaria para
conectar los EFIs.
Paso 10. Se muestra el rbol a otra persona que ayude a describir y confrontar los
supuestos escondidos entre las ramas.

Por ejemplo:
No estn definidas las polticas
Hay poca comunicacin
No es frecuente la programacin de actividades
La toma de decisiones se hace casi sin asesora
La rentabilidad de la empresa es muy baja
Muy poco trabajo en equipo para los programas
Hay poca motivacin con el personal
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Falta un sistema de costos

Se desarrolla el rbol de realidad actual para identificar el problema raz,


considerando las interrelaciones entre los Efectos Indeseables.

Evaporacin de Nubes: tcnica para la generacin de soluciones simples y


efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.

Para resolver el problema raz, se debe definir en forma clara, identificando el


objetivo deseado, lo opuesto al problema raz indicar las dos condiciones
necesarias, los requisitos esenciales para lograr el objetivo y verbalizando el
conflicto resultante, el choque directo entre los dos prerrequisitos.

No se debe buscar una negociacin, sino investigar que cambios en la realidad


eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Es decir se debe Evaporar la
nube.

Ya detectado el problema raz, la razn de su existencia es la presencia de


conflictos, para resolverlos se utiliza el diagrama lgico denominado nube.

Pasos para su construccin:


Paso 1. Se selecciona el problema raz del rbol de realidad actual.
Paso 2. Se construye una nube medular para el problema raz en el orden siguiente,
por ejemplo:

Paso 3. Se revisa la lgica de la nube en voz alta, a partir del objetivo A, en la


siguiente estructura:

Para las flechas horizontales para tener (punta de la flecha), necesito tener
(cola de la flecha).
Para la flecha de conflicto: (Una punta de flecha)est en conflicto con .(la
otra punta de la flecha).
Al leer en voz alta la nube medular con cada flecha por separado, se hacen los
ajustes necesarios mientras se verbaliza cada entidad, para que la lectura sea
adecuada. La nube debe representar claramente el conflicto que tiene la persona
o la empresa. Por ejemplo:
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Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los paradigmas, que al
cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de solucin.

La nube del problema central describe el conflicto que evita que se halle una
solucin, se tienen tres tipos de nubes:[3]
1. Conflicto con las reglas del sistema
2. Dilema personal con el lder
3. Conflicto entre funciones, niveles gerenciales o individuos (conflicto crnico).
Una nube es un diagrama que representa dos lados del conflicto con una meta
comn. Las cajas B y D estn a un lado del conflicto las cajas C y D estn al otro
lado del conflicto la caja A es la meta comn. La nube se lee en orden a, se
debe, indicado por las flechas.

CONFLICTO GERENCIAL

Para tener A, se debe tener B. Para tener B se debe tener D.


Para tener A, se debe tener C. Para tener C, se debe tener D.
A veces la visualizacin de la nube del problema es suficiente para lograr consenso
en el problema y avanzar. Sin embargo en caso de falta de consenso puede ser
necesario desarrollar un rbol de realidad actual (CRT), para verificar todas las
causalidades que orienten a la identificacin del problema central.

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En este caso D es el efecto no deseable (UDE) y D el efecto deseable. El proceso se


repite para cada una de la UDEs. Por ejemplo si se analizan tres UDEs en nubes
separadas, se identificarn elementos comunes en las nubes, o sea habr algo en
comn entre las tres As, Bs, Cs, Ds y Ds. Con objeto de verbalizar esta
comunalidad, se construye la nube consolidada. Escribir las Ds para cada uno de
las tres nubes.
Rotando el rbol se tiene el objetivo en la base y las causas arriba.

Se inicia la construccin de causalidades hacia arriba agregando ms entidades


de suficiencia en las causalidades. Por ejemplo de A a B y de A a C y agregando
ms entidades en la lgica preguntando Por qu?.

A B
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua, ENTONCES
deben mantener estabilidad, DEBIDO A que los sistemas inestables tienden a perder
Throughput que es la mxima prioridad.

A C
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua, ENTONCES
deben proporcionar un mayor throughput DEBIDO A que la nica manera de
mantener el crecimiento continuo es por medio del canal del throughput.
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El siguiente paso es B D. Si los gerentes quieren mantener la estabilidad de su


sistema, ENTONCES deben apegarse a las reglas del sistema DEBIDO A que
permiten controlar el desempeo y comportamiento del personal para que tengan
un mejor desempeo.

CD Si los gerentes deben proporcionar myor throughput, ENTONCES deben


romper las reglas del sistema DEBIDO A que las reglas restringen las iniciativas del
personal y son necesarias.

Qu pasa si tenemos D y D al mismo tiempo?


SI los gerentes quieren romper las reglas PERO estn forzados a seguir las reglas,
ENTONCES estn frustrados, inconsistentes y confunden a sus subordinados. Esto
ORIENTA a lo gerentes a perder credibilidad y liderazgo con sus subordinados.

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Para EVAPORAR el conflicto en la nube, se requiere aflorar los supuestos entre D y


D. Nos gustara tener D pero tenemos que vivir con D debido a .. para
invalidad estos supuestos se requiere una INYECCIN, la cual dicta las prioridades
la sincrona necesaria para lograr las inyecciones se formar con las polticas y
procedimientos con los que opere el negocio. El propsito de las inyecciones es
que nos movamos operacionalmente hacia la meta.

rboles de Realidad Futura: tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas


negativas y la forma de neutralizarlas. Encontrar una idea de solucin o inyeccin
que conduzca a lograr los efectos deseables especificados, con esto y las
relaciones causa efecto, se puede predecir los resultados lgicos esperados y
construir el rbol de realidad futura.

La inyeccin inicial puede no ser suficiente para alcanzar los resultados deseados,
pero la construccin del rbol de realidad futura permite observar los elementos
faltantes para nuevas inyecciones que deben ser agregadas a la realidad.

Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar cada una de
las inyecciones. El rbol de realidad futura muestra que una vez implementadas, se
logra el resultado deseado es decir el conjunto de objetivos estratgicos. Una vez
planteadas las inyecciones necesarias para romper las flechas y solucionar el
conflicto en el sistema, se detallan los objetivos a alcanzar.

Por ejemplo los principales efectos deseados (EDEs) son:


La rentabilidad se incrementa
Se programan actividades y se dan prioridades
Se toman decisiones en consenso
Se mejora la comunicacin y el dilogo interno
Se promueve el trabajo en equipo
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Se estructura un sistema de costos


Hay una mayor motivacin entre los integrantes de la empresa

Con estos efectos deseados y con las inyecciones, se desarrolla el rbol de realidad
futura para los cambios, cuidando de no crear nuevos efectos indeseables, a veces
es necesario implementar inyecciones adicionales para el logro de objetivos. Por
ejemplo:

Cualquier conjunto de acciones requiere ser planeada, realizada, y sus resultados


analizados (ciclo PDSA de Deming). TOC proporciona como herramienta el rbol
de Realidad Futura para disear y controlar el patrn de implementacin de la
inyeccin encontrada, as como los medios para resaltar la necesidad de nuevas
inyecciones.

Su construccin se inicia con la nube del problema central, su punto de arranque es


la idea revolucionaria (inyeccin D*) que orienta al logro de los requerimientos o
necesidades A y B. Esquemticamente se logra, rotando la solucin central 90 en
direccin de las manecillas del reloj. Despus se agregan causalidades a la
estructura para asegurar que se comprende la lgica completa del pro qu el
objetivo ser alcanzado, si se implementa la idea revolucionaria en la realidad.

Rotacin de 90

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El proceso se continua hasta que todos los efectos deseados (Des) sean
conectados de manera lgica en el FRT. Esta parte, de A hacia arriba, se denomina
el tronco del FRT. Muestra que como resultado de las inyecciones encontradas,
todas las UDEs se transforman en Des.

En este punto la visin de la solucin debe ser suficientemente clara para la gente
de manera que la acepte de manera conceptual y se mueva hacia arriba.

El FRT permite recolectar toda la lgica de soporte para probar por qu el


cambio propuesto traer resultados.

Al cambiar algunos estados se pueden producir efectos no deseados, el FRT orienta


a anticiparse a esos efectos, permite el desarrollo de ramas negativas muy
enfocadas (NBR).

Reservacin de Ramas Negativas (NBR)


Este es un rbol de causa y efecto (suficiencia) que inicia en la base con la nueva
idea la inyeccin o cualquier parte de la solucin y desarrolla la lgica que
establece por qu un resultado negativo es inevitable.

Por ejemplo, si estamos en un bosque y queremos un te. Hay NBRs con esto?.
Podemos imaginar varios: NBR del fuego NBR con el agua que usemos o que pasa
si no apagamos el fuego de manera adecuada, etc. Todos los NBR no tienen que
ver con el te, sin embargo pueden causar Efectos indeseables en el ambiente que
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cambiamos.

Puede ser que SI prendemos un fsforo, ENTONCES hay un gran fuego, DEBIDO A
que hay muchas hojas secas.

NBRparalatasadete
Con el esquema se pueden atacar los supuestos como limpiar el rea de hojas
secas en un radio de 2 mts., buscar un zona protegida del viento, llevamos un
extinguidor, y en todo caso podemos tomar agua en lugar de te o llevarlo en un
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termo.
Creando el ambiente para el liderazgo
Enfocarse a dos aspectos que crean inestabilidad en el sistema:
1. Desalineamiento entre autoridad y responsabilidad.
2. Falta de instrucciones claras.
Por ejemplo menciona Goldratt, una persona entra en conflicto al tener que enviar
un embarque urgente, pero no tiene la informacin suficiente, podra haberla
investigado pero un procedimiento interno de la empresa lo prohbe. La persona
entra en conflicto, toma una accin violando las reglas o no toma accin
retardando el embarque.
La evaporacin de este conflicto revela la importancia de redefinir la autoridad de
esta persona, y adems proporcionar de manera sistemtica a todos con la
autoridad relevante para realizar las tareas de las que son responsables.
El mecanismo para redefinir y alinear la autoridad y l a responsabilidad es la nube
de conflicto, a veces no se reconoce el conflicto y se cae en nubes apaga
fuegos, que son recurrentes y crean tensiones en la empresa.

Un conflicto parecido lo tiene un supervisor de mantenimiento que lo miden por el


tiempo muerto de las mquinas, sin embargo le traen las partes ms baratas, con
mala calidad, donde no tiene autoridad para seleccionarlas. El comprador por otro
lado se mide por que tanto ahorra en las compras.

Esta nube de conflicto puede ser evaporada, identificando los supuestos y


retndola. La inyeccin que evapora la nube define la nueva autoridad requerida
por la persona para que realice sus tareas de la mejor manera.
Supuestos:
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1. Solo el comprador puede hacer los mejores tratos.


2. Si cualquiera compra se pierde el control de la situacin.
Inyeccin:
1. El supervisor de mantenimiento asesora al comprador en el tipo de refacciones
necesarias para que la mquina trabaje de mejor manera.
2. El comprador no se le mide en que tanto ahorre en refacciones.

Adems de lo anterior es necesario que el personal se comunique de manera clara.


El rbol de transicin es una herramienta para proporcionar instrucciones claras.

rboles de Prerrequisitos: tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se


encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva
realidad. La implementacin de las inyecciones a veces se dificulta, ya que a veces
se alejan de las formas de trabajo tradicionales, por lo que es necesario desglosar la
implementacin en pasos ms pequeos, con ayuda del rbol de prerrequisitos. Se
empieza por los obstculos que se esperan encontrar, se verbalizan los marcadores
necesarios y los objetivos intermedios. Cada obstculo ayuda a fijar un objetivo
intermedio, suficiente para sobreponerlo.
En este paso se ordenan los objetivos intermedios en secuencia, para identificar
cul es el primero, cul se puede hacer en forma paralela, etc. Las conexiones
surgen de la dependencia cronolgica necesaria para vencer todos los obstculos.

El poder del rbol de prerrequisitos proviene de no ignorar los obstculos, sino ms


bien tomar ventaja de ellos.

El rbol de prerrequisitos permite:


1. Romper una tarea que se ve no remontable dentro de sus principales obstculos.
De esta manera es claro para todos que hace a la tarea difcil.
2. Darse cuenta que cada obstculo puede ser pasado al ponerle un objetivo
intermedio, dando a todos una estrategia ms consistente.
3. Comprender el tiempo necesario para lograr todos los objetivos y por tanto
coordinar las tcticas / acciones donde todos estn involucrados.

Por ejemplo en el caso de la tasa de te en el bosque:


Obstculo 1: no se tiene material para prender
Obstculo 2: No se permite en el bosque la coleccin de este material
Obstculo 3. Hay un fuerte viento
Obstculo 4: No se tienen a la mano cerillos
Obstculo 5: no se tienen tasas
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Obstculo 6: No se tiene una vasija para hervir el agua

Los obstculos 456 se pueden agrupar como olvido de traer lo necesario para
preparar el te.

Obstculo 1: no se tiene material para prender


Obstculo 2: No se permite en el bosque la coleccin de este material
Obstculo 3. Hay un fuerte viento
Obstculo 4: Tendemos a olvidar tod lo necesario para preparar el te

Se puede evitar con estos dos objetivos:


Tener una lista de embarque para la actividad del te
Cargar el paquete del te en el coche
Los obstculos 1 y 2 se pueden evitar trayendo algunos pedazos de madera en el
coche. O traer un equipo a gas. El obstculo 3 se puede evitar al buscar un lugar
protegido para prender el fuego.

Por tanto, para evitar los obstculos se tienen tres objetivos intermedios:
IO1: Traer algunas piezas de madera seca en el coche.
IO2: Tener un lugar protegido para el fuego.
IO4.1: Tener una lista de empaque para la actividad del te.
IO4.2: Cargar el paquete de te en el coche.

La ltima parte consiste en dar una secuencia a los objetivos intermedios, por
ejemplo hacer primero el IO4.1 antes del IO4.2 y as sucesivamente como se
muestra a continuacin:

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De esta forma el mapa IO muestra las conexiones lgicas de todos los prerrequisitos
necesarios que deben ser logrados para introducir el cambio en nuestra realidad.
De ah su nombre de rbol de prerrequisitos.

El uso del PRT y del TRT forman el esqueleto de soporte de un mecanismo


sincronizado de trabajo y apoyan a la gestin de proyectos.

rboles de transicin: tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir


que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las
necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin.

Una vez identificada la causa raz de los efectos indeseables, y sabiendo donde se
quiere estar a futuro, se determinan las inyecciones necesarias para alcanzar los
resultados deseados. Tambin se establecen los objetivos intermedios,
secuenciados de manera lgica. Se puede planear todo muy bien, sin embargo si
no se toman acciones, nada cambiar.

El propsito es encaminar los esfuerzos no en lo que se planea hacer sino en lo que


se quiere lograr. La espina dorsal del rbol de transicin es la descripcin
detallada de los cambios que se visualizan en la realidad. Las costillas son las
acciones necesarias para provocar estos cambios hasta lograr el objetivo.

El mtodo obliga a examinar con cuidado que acciones son necesarias y si son
suficientes para lograr los objetivos. Evitar el sndrome de es lo que siempre hemos
hecho, sin analizar la situacin particular, ya que el propsito ltimo no tomar la
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accin sino alcanzar el objetivo.

El esquema del proceso completo se muestra a continuacin:


El rbol de transicin es una herramienta para proporcionar instrucciones claras.
Si no sabemos como verbalizar nuestra intuicin, la nica cosa que delegamos es la
confusin.

Se trata de contestar las siguientes preguntas que nosotros mismos nos haramos
cuando nos asignan una tarea:
1. Por qu me estas pidiendo que realice el paso X?
2. Cundo debo hacer el paso X?
3. Cmo se que se ha terminado un paso de manera exitosa de modo que pueda
moverme al siguiente?
4. Cul es el objetivo que estamos tratando de lograr?
5. Cul es el objetivo de cada paso?
6. Por qu hacer el paso X antes del paso Y?
7. Cmo se cuado se ha terminado?
8. Por qu se piensa que el paso X logra su propsito?

El rbol de transicin contiene los elementos siguientes:


La necesidad de la accin
La accin misma
La explicacin de por qu la accin cubrir la necesidad
El resultados de la accin
Por qu se requiere el siguiente paso

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rboldeCmohacerlo,paramoversedelpresentealfuturo
deseado.Labasetieneafirmacionesdelestadodelarealidad.La
partesuperioreselobjetivo,elcambioesperadodelarealidad
siguientealaconclusindetodaslasaccionespropuestas.

Resumen
El RBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso
1. La NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas
creadas para facilitar el Paso 2. El RBOL DE PREREQUISITOS y el RBOL DE
TRANSICIN son las herramientas creadas para facilitar el Paso 3.

Paso 2. Explotar la restriccin


Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su
Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel
cultural de la Sociedad, etc.). Por tanto es importante decidir cmo vamos a
explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos


mtodos para obtener de ellas el mximo rendimiento:

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Por ejemplo:
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles,
control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos muertos durante
desayuno y comidas cubriendo al personal, establecer un amortiguador de tiempo
para que no le falte material, hacerle un programa ptimo de produccin.

La restriccin est en el Mercado (falta de ventas): asegurar que todos los pedidos
se surten en el plazo comprometido con los clientes. La empresa tiene ms
capacidad de produccin que la demanda del Mercado. Si al bajar la demanda
se reduce la capacidad de produccin con despidos, esto lleva a que no se
puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las
ventas, lo que aumenta los despidos, etc.

La restriccin es una materia prima (el proveedor tiene menor capacidad que
las necesidades de la empresa): Minimizar el desperdicio y merma, las prdidas por
mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el
corto plazo, etc.

Paso 3 SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.


Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las restricciones del
sistema, segn fue definido en el paso anterior. No tiene sentido exigir a cada
recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad,
sino que acte para facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo
decidido en el Paso 2.

Por tanto es importante considerar las interdependencias que existen si se quiere


realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE
DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA.

Paso 4 ELEVAR las restricciones de la empresa.


Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
ste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:


La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente
son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
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crecimiento.

En general la tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3.
De ese modo se aumenta la capacidad del sistema sin haber obtenido an el
mximo provecho del mismo.

Dado que, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero,
se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan
implementado con xito los pasos anteriores. Esto ayudar, adems, a generar
ms recursos propios para afrontar las inversiones necesarias.

Paso 5 Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restriccin se debe cuestionar si sta sigue siendo tal
o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el Proceso.

Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA!.


En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han
cambiado se debern modificar todas esas reglas.

3. Modelo de TOC Tambor Inventario de proteccin Soga


(DBR)
DBR (DrumBufferRope) es una metodologa simple de planeacin, programacin y
ejecucin de la produccin de un producto o servicio.
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad
restringida CCR) que marcan el paso de toda la empresa.
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege
al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones
del da a da (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca
se quede sin insumos. Los Buffer estn "basados en tiempo de proceso". Es
decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hacen llegar
los insumos a los puntos crticos con una cierta anticipacin.
El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones
anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado "Ropelenght"
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(longitud de la soga).
La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces
"atada" a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la
planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada
producto es "jalado por la soga" a travs de la empresa. Esto sincroniza todas
las operaciones al ritmo del Drum, con flujo de materiales rpido y uniforme a
travs de la compleja red de procesos de una empresa.
El mtodo DBR (DrumBufferRope) mejora la eficiencia de la cadena de suministros
asegurando que la empresa funcione a la mxima velocidad posible con el mnimo
de inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas.

Etapas Del Modelo DBR


Se considera que una parte de un producto pasa por varias mquinas y solo una
es cuello de botella, esta parte se ensambla con otra que se adquiere de un
proveedor para ensamblar el producto final.

a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de


botella ( CCR) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda
de mercado que esta tratando de atender

b) El segundo paso ser programar la produccin de los recursos restantes que no


son CCR.

c) En las operaciones subsiguientes al CCR cuando se termina una parte en un CCR


se programa la siguiente operacin siguiente y as sucesivamente (como en JIT).

d) Programar las operaciones precedentes para proteger al CCR de las


perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.

e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles


no superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el
amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para proteger el
throughput del cuello de botella.

f) El paso siguiente es programar hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello de


botella. Se programar la operacin inmediata precedente al CCR de manera que
termine las partes necesarias tres das antes de que estn programadas para ser
utilizadas en el CCR.

g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en


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retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estn


disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador


de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema.
Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda
superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput
de la planta.

i) Definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra


parte del producto que forma parte del producto final a travs del
ensamble.

j) Es importante generar un inventario amortiguador de esta


parte para conformar el producto final, para proteger el programa de ensamble
contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que
no pasan por el CCR.

E. Goldratt marca enfticamente su diferencia con JIT por la existencia de los


inventarios amortiguadores.

Establecer El "DRUM BEAT"


Primero se identifican las CCRs, se realiza el MPS de la planta, de acuerdo al ritmo
de produccin de las CCRs, como sigue:
Se programa el proceso de pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al
mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao del
lote de produccin, y el de transferencia.
Si la CCR no requiere de preparacin, la secuencia de produccin debe
estar en funcin de la fecha de entrega. El tamao del lote de produccin
debe ser igual al tamao del pedido. La nica variable a definir es el tamao
del lote de transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo de
material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.
Si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar los tamaos de
lote de produccin. Los tiempos largos de preparacin originan lotes grandes
de produccin, los cules impactaran fuertemente los tiempos de entrega al
cliente y los niveles de inventario. La definicin del tamao de lote se
relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar productos
similares para incrementar los lotes a procesar.
El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del
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anterior.

Determinar el "Rope"
La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la
planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe
considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita a puntos
especficos y crticos del sistema productivo, denominados Schedule Release Points.
Adems de los CCRs, stos son:

Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se


procesarn, en qu cantidad y cundo. El control del flujo del material en el
sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.
Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma
en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobreactivacin de
recursos y la asignacin deficiente del material, en caso de no tenerse
conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia.
Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o
partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn
material o parte puede originar sobreutilizacin de recursos o "espera" de
materiales.

La regla del correcaminos:


Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del
CORRECAMINOS, esto es:
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible.
Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de
llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER
MANAGEMENT) indique otra cosa.

Fenmeno del cuello de botella:


E. Goldratt, para el Programa de Optimizacin de la Produccin. distingue dos tipos
de recursos productivos:
RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o
igual a su demanda.
RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor
que su demanda.

La capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella CCR. La


clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de
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ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos. Una hora


perdida en este tipo de recursos CCR es una hora perdida en todo el sistema
productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que
impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes de
convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella
no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente
aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.

Tambor Inventario de proteccin Soga (DBR)

Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos


recursos tendrn mayor capacidad que otros.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 1: Un Recurso Cuello de Botella es
aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en
un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejara de
procesar. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas
de mejora deben orientarse hacia estos.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en
un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Utilizar al mximo e
invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos
operativos sin aumentar el Throughput.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un
Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema.
El sistema de evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta esta
realidad.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no
solamente activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar
materiales o productos. Utilizar un recurso significa que ste contribuye
favorablemente a generar ms meta (T).
Indicadores para TOC
E.Goldratt define un parmetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para
el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parmetro para
el dinero que sale (gastos de operacin).

Se avanza en trminos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se


disminuyan los inventarios y los gastos de operacin, concluye: si aumenta el
throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de
operacin, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el
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flujo de caja lo mismo ocurre si bajan los gastos de operacin y no se modifican


desfavorablemente el throughput y los inventarios en cambio si bajan los
inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de
operacin , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de
caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.

Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT


E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para
saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento
sobre capital invertido y flujo de caja.

Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una planta
industrial as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin. De acuerdo
a los analistas, E. Goldartt fija estos indicadores desconociendo por completo el
sistema contable, ya que se identifican muchas incongruencias.

Throughput es la velocidad a la cual el Sistema genera dinero a travs de las


ventas. Una unidad producida y no vendida no genera throughput.

Precio de venta Costo de materia prima

Ganancia neta = Gastos de operacin ganancia neta

Rendimiento sobre el capital invertido (ROI)


= (Throughput Gastos de operacin) / Inventarios

Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que


espera vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque no sea su objetivo.
Incluye el valor de rescate de los bienes.

Gastos de operacin es todo el dinero que la empresa gasta en transformar el


inventario en throughput.

Metas: Throughput Gastos de operacin Inventarios

TOC se aplica con xito en: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
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Gestin Estratgica y Recursos Humanos.


Empresas que usan TOC
3M Corporation Lucent Technologies AT&T M.W. Kellogg Corporation National
Semiconductor Northwest Airlines Delta Airlines Philips Semiconductor Ford
Electronic Pratt & Whitney General Motors Corporation Procter & Gamble Intel
International Texas Instruments Johnson Controls Inc. United States Air Force
Lockeed Martin etc.
Resultados obtenidos con TOC
Segn el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado "The World of the
Theory Of Constraints", con informacin de 82 empresas, reportan los siguientes
resultados:
Reduccin del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reduccin del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas (Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades netas.

4. Teora de restricciones aplicada al mantenimiento


Introduccin
Un departamento de mantenimiento tpico se caracteriza utilizar mucho tiempo
extra, reparaciones de contencin ms que eliminando la causa raz, reparando
equipos despus de que han fallado, el personal est desmotivado y cansado,
inventarios altas de refacciones y en general tiene costos excesivos.

El mantenimiento es un proceso de servicio formado por actividades que agregan


valor, donde el producto final debe cumplir con los requerimientos de calidad,
seguridad y oportunidad al departamento cliente. El flujo de documentos incluye la
solicitud de mantenimiento, la orden de mantenimiento abierta, y la orden de
mantenimiento cerrado.

Las solicitudes de mantenimiento se generan para mantenimiento preventivo y


predictivo, problemas en reas productivas, necesidades en las instalaciones o
servicios generales y requerimientos de mejoras a procesos para incremento de la
produccin, mejoras en la seguridad, mejoras en la calidad, reduccin de impactos
ambientales y reducciones de costos.

La teora de restricciones, identifica los cuellos de botella (etapas que limitan la


velocidad del flujo en el sistema), asigna prioridades a la realizacin de actividades
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y al final se balancea el sistema. Repitiendo el proceso.

La teora de restricciones
La teora de restricciones es una metodologa para balancear y sincronizar el proceso
de agregacin de valor para su ptima operacin. Utiliza el sistema amortiguador tambor
cuerda, desarrollado por E. Goldrat. Aqu el amortiguador (Buffer) es la cola de espera de
rdenes, el tambor es la actividad o estacin restrictiva o ms lenta y la cuerda es el
proceso o secuencia de actividades anteriores a la restriccin.

Aplicado al proceso de mantenimiento, se mapea el proceso con el flujo de


elementos tangibles a travs de l, luego, se identifica la estaciones de trabajo ms
lenta como restriccin o cuello de botella la cual determina la velocidad de
proceso de ordenes de mantenimiento, por lo que se debe explotar la restriccin al
mximo, siempre se debe mantener ocupada con rdenes de mantenimiento en
cola de espera de proceso y con sus recursos disponibles. Si la demanda de
mantenimiento es mayor a la capacidad para realizar las actividades del cuello de
botella, se eleva la restriccin para ampliar su capacidad, se pueden asignar
actividades a otras estaciones o se agregan ms recursos (humanos, materiales,
instalaciones, etc.)

La restriccin o cuello de botella debe tener un inventario a su entrada suficiente


para no que no pare por falta de insumos o entradas, como las operaciones
anteriores tienen mayor capacidad, se pueden asignar sus recursos libres a
actividades ms lentas balanceando el proceso.

Cola a la entrada de una estacin de trabajo lenta o restrictiva


Se aplica la teora de colas, para lo cual se mide la tasa promedio de llegada de
rdenes de mantenimiento, y el tiempo promedio de servicio de la estacin, se
aplica el modelo de Little de colas simple con una sola estacin de servicio o el
modelo M/M/S con estaciones de trabajo con varios servidores.

Las colas son amortiguadores del sistema, su clculo para estaciones simples (o de un solo
servidor) usa la frmula de Little:

Lq = Wq *

donde,

Lq es la cantidad de elementos en cola, esperando entrar a la estacin para ser procesadas


Wq es el tiempo promedio de servicio para atender un elemento tangible
es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estacin de servicio.

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Si la estacin de servicio cuenta con varios servidores, se usa el modelo M/M/S. La


llegada de ordenes de mantenimiento o elementos tangibles sigue una Distribucin de
Poisson y el tiempo promedio que tarda cada servidor de la estacin de trabajo en
procesar un elemento tangible sigue una Distribucin exponencial, estas dos distribuciones
son las que supone el modelo M/M/S.

Lq = (1/s!) ( / ) s [ / (1 )2] po

Donde,
es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estacin de
servicio.

es el tiempo promedio de procesamiento de un elemento tangible de una

estacin de trabajo.
s es el nmero de servidores
= / s
po = 1/ {s1n=0 (1/n!)(/)n +(1/s!) (/)s [1/(1)]}
Wq = Lq/

Como inicio para determinar los parmetros del modelo anteriores, se puede colectar
durante algunos meses el promedio de rdenes que procesa cada estacin agregando
una desviacin estndar, despus se va ajustando.

Otro elemento a considerar para asignar prioridades a las rdenes es su criticidad


para la continuacin de las operaciones productivas. Un tamao de cola
adecuado indica que hay una buena planeacin entre el tiempo de la restriccin y
las actividades anteriores, con un proceso controlado. Si la cola es pequea, indica
que se ha mejorado la eficiencia de la restriccin y que puede manejar ms
rdenes o que las actividades anteriores tienen problemas inclusive formando
nuevas restricciones o cuellos de botella.

La cuerda
Para implantar la cuerda a la cadena de valor de mantenimiento, se puede
utilizar el mtodo Kanban que obliga a las actividades o estaciones anteriores a
no procesar ms rdenes de las requeridas para la restriccin ms las del
amortiguador, evitando que una falla deje sin rdenes a la restriccin. El tiempo
libre de las actividades o estaciones anteriores se puede utilizar en la restriccin.

El tambor
El tambor (proporciona el ritmo de funcionamiento del sistema), est definido por la
demanda, y criticidad de los equipos, las rdenes y su proceso se controlan por la
metodologa de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), que permite
garantizar el funcionamiento adecuado de los equipos productivos bajo condiciones de
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operacin establecidas y durante un tiempo determinado. Para definir el tambor se


sugieren los siguientes pasos despus de formar un equipo de trabajo multidisciplinario o
multifuncional para asegurar participacin y permanencia de la solucin:

1.

Seleccionar un rea piloto para implementar el RCM como se muestra abajo.

2.

Realizar un inventario de equipos mecnicos y/o elementos de transmisin y control

de parmetros operacionales del rea piloto.


3.

Identificar la funcin de cada equipo y/o elemento.

Realizar un Anlisis del modo y efecto de falla de mquinas (AMEFM), para determinar lo
siguiente:
4.

Identificar el modo y el tipo de falla para cada uno de los componentes que

conforman los equipos y/o elementos.


5.

Estudiar los efectos, las consecuencias y las alteraciones en el contexto operacional

del equipo y/o elemento debido a la ocurrencia del evento falla.


6.

Determinar el ndice de criticidad de los equipos y/o elementos del rea piloto.

Con la metodologa del RCM


7.

Determinar el tipo de mantenimiento para cada caso dependiendo del tipo de falla y

la criticidad.
8.

Elaborar las rutas y planes de mantenimiento

9.

Calcular el inventario de refacciones asociados al planes y rutas.

10.

Crear cdigos de falla

11.

Hacer diagramas de Pareto de fallas crnicas y rbol de fallas o el mtodo de

anlisis causaraiz.

Seleccin del rea piloto


Algunos criterios para evaluacin son los siguientes:

a. Conocimiento del rea


b. Confiabilidad del rea
c. Impacto en la produccin
d. Factibilidad de tercerizacin del mantenimiento para el rea
e. Complejidad del rea
f. Competencias del personal para realizar el mantenimiento

Matriz de seleccin
La Matriz de seleccin se desarrolla despus de identificar las rea productivas y aplicar
los criterios de evaluacin anteriores como sigue:

1. Colocar en los renglones las diferentes reas a valuar

2. Coloque en columnas los diferentes criterios seleccionados para la evaluacin

3. Asignar un valor a cada rea en cada uno de los criterios. Los valores
dependern del nmero de reas (1 a n) y de la relacin directa (signo positivo)

o inversa (signo negativo) entre criterio y rea.


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4. Suma los valores en los renglones correspondientes a cada rea


5. Ordenar en orden decreciente las reas involucradas segn los valores de la

suma. Este orden es que se debe seguir en la aplicacin del sistema de


mantenimiento.

Al finalizar usted debe tener una matriz como sta:


REA

CRITERIO 1 +

CRITERIO 2 +

CRITERIO 3

TOTAL

AREA 1

AREA 2

AREA 3

De acuerdo a la matriz, se debe comenzar por el rea nmero tres y despus


atender las reas 1 y dos respectivamente. En caso de empate entre reas, se
evalan por separado.

Indicadores de desempeo
Para medir los avances y el desempeo de su sistema, se presentan a
continuacin los indicadores de gestin ms adecuados para una funcin basada
en teora de restricciones y modelos de cola.

Parmetros
Definir la unidad de tiempo considerada, ciclos, horas, das, semanas, etc.

Ordenes de trabajo en cola (ODTC): Ordenes de trabajo que esperan por entrar

al proceso de la funcin mantenimiento.


Ordenes de trabajo planificadas (ODTP): Ordenes de trabajo que se realizarn
posteriormente con fecha asignada con base en la prioridad, los materiales y los

estndares de trabajo.

Ordenes de trabajo no planificada (ODTNP): Ordenes de trabajo que no

cumplen con al menos un requisito para poder ser considerada como ODT
planificada.

Orden de trabajo ejecutada (ODTE): Orden de trabajo que se realiza

cumpliendo con los estndares de ejecucin y es aceptada como satisfactoria


por el cliente.
Tiempo de servicio (TS): Es en tiempo promedio que tarda una solicitud de
trabajo desde que llega a la cola hasta que es ejecutada.

Indicadores de Gestin.
ODTC

ODTP ejecutadas vs. ODTE : Mide el porcentaje de ordenes de trabajo

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planificadas del total ejecutadas prioridad que se le da a la planificacin

ODTP ejecutadas vs. Total de ODTP: Mide el porcentaje de ordenes de trabajo

planificadas ejecutadas del total de ordenes de trabajo planificadas eficiencia


de la planificacin
ODTE vs. ODTC: Mide la relacin entre las ordenes de trabajo ejecutadas y las
que estn esperando por ser atendidas capacidad del sistema
TS

Estos cinco indicadores son ms que suficientes para evaluar el desempeo de


su sistema, ya que lo describen de manera completa.

Resumen
La teora de restricciones, tiene como propsitos: reducir los inventarios, reducir
costos e incrementar el nivel de servicio, para lo cual se debe hacer una asignacin
de recursos adecuada (humanos, tcnicos o econmicos).
5. Teora de restricciones y la administracin de proyectos

La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones)


proporciona los siguientes beneficios:
Los Proyectos sern terminados ms rpidamente.
La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un
ambiente cmodo con la incertidumbre y que evita la microadministracin.
Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un
mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semforo.

Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de


proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad
organizacional.

La produccin debe estar marcada por el recurso cuello de botella y no por el


mercado, de esta manera se reducen costos de operacin y evitan la generacin
de inventarios. Frente a esta restriccin lo que se debe hacer es explotar la
limitacin, es decir, el cuello de botella, no slo aumentando la capacidad, sino
racionalizando su uso, evitando que se le d otro tipo de tareas, o realice productos
defectuosos.[4]

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6. Teora de restricciones y MRP[5]


El sistema computacional MRP II es un sistema de planeacin, con el propsito de
abastecer la cantidad correcta de materiales en el momento en que se necesita,
se basa en rdenes de manufactura combinado con pronsticos de ventas, su uso
ya tiene muchos aos.

Como el MRP II lleg antes del TOC, este se instal con el MRP II instalado. No son
necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya que el cambio es en enfoque,
todos los recursos sobrantes se asignan a los CCRs. Un producto rentable es el utiliza
poco del CCR.

El programa OPT incluye MRP y planeacin de capacidad de recursos (CRP), con


planeacin de capacidad gruesa, que combinada con la informacin de
capacidad de las mquinas, estima la capacidad para cada centro de trabajo, las
cargas de mquina se presentan ordenadas en forma descendente, para atender
las primeras.

El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos pero slo para las
operaciones CCR, las operaciones siguientes se programas en funcin de la carga
del CCR. Las operaciones previas al CCR se programan con el MRP. AL final se
obtiene un programa maestro de produccin (MPS) alcanzable.

En MPR los tiempos de preparacin, movimientos y proceso son determinsticos y


parametrizados previamente, lo que con variaciones en los procesos genera un
mayor inventario en proceso (WIP). TOC no asume nada determinstico, los tiempos
de entrega son variables, ms bien trata de encontrar la ruta crtica de
manufactura y administrar los recursos crticos CCRs. Al inicio se asumen los tiempos
de entrega como tres veces el tiempo de proceso debido a lotes ms pequeos,
menos WIP y tiempo en colas. Los tamaos de lote tambin son variables al
enfocarse a maximizar la produccin en el CCR.

El programa OPT divide las rdenes de manufactura en las operaciones no CCR,


donde se hacen ms preparaciones, genera lotes ms grandes en las mquinas
CCR y ms pequeos en las no CCR. Tambin se trata de hacer operaciones en
paralelo para maximizar produccin y reducir tiempo de entrega.

El programa de produccin es manejado por el Tambor (Drum) que establece el


ritmo en la planta. Cuando el mercado es el tambor, las rdenes actan como
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tambor. Para que el tambor no pare, se coloca un inventario de tiempo y


proteccin antes del CCR y antes de cualquier operacin crtica que lo abastezca,
para amortiguar las variaciones en procesos previos. Tambin en la lnea final se
mantiene un inventario de las partes producidas en el CCR, para proteger a los
clientes.

Los centros de trabajo previos al CCR se protegen con su mismo exceso de


capacidad y no con inventarios en proceso. En JIT todos los procesos se protegen
con un pequeo inventario (Kanbans) y en MPR se lanzan rdenes en exceso que
aumentan los inventarios en proceso.

Un recurso no CCR tiene tres elementos de tiempo: tiempo de proceso, tiempo de


preparacin y tiempo de espera, los ahorros de tiempo en este recurso solo
incrementan su tiempo de espera pero no contribuyen a la productividad de
acuerdo a TOC. La eficiencia tradicional de recurso se mide como el proceso de un
recurso al 100%, esto es diferente en TOC.

Ante cambios en la demanda, TOC es menos sensible a cambios en el programa


de produccin que JIT, ya que se analiza su impacto en los CCRs, identificando
problemas que pueden simularse en el programa, lo cual permite al planeador
anticiparse a cambios en la demanda o capacidades de los centros de trabajo, JIT
por otra parte es reactivo a los resultados de los cambios.

La diferencia de tiempo entre la operacin del CCR y la liberacin de materias


primas se conoce como Cuerda (Rope). Su tiempo se calcula agregando los
tiempos de proceso de todos los recursos previos al CCR, por tanto TOC es un
sistema de empujar previo al CCR (el cual puede localizarse en cualquier lugar de
la planta) y de jalar posterior al CCR. Es diferente de JIT que jala materiales por
medio de seales fsicas de Kanban, y MRP que libera materiales restringido solo por
el sistema de planeacin de capacidad gruesa, siendo un sistema de empujar.

Combinacin de MPR y OPT

Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base en el CCR no
en los pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres niveles de programacin tpicos:
1) Programa maestro, 2) Planeacin de requerimientos de materiales, y 3) control
de la produccin, realizado por medio del sistema DBR Tambor Amortiguador
Cuerda (Drum Buffer Rope).
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El tamao del lote se determina por OPT y se alimenta al MRP, la mezcla se


determina por el throughput por hora de cada producto en el CCR que determina
el ritmo de produccin para toda la planta. EL MPS utiliza esta informacin para
generar el programa maestro de produccin. El MRP recibe los pedidos de los
clientes y slo genera los requerimientos para las celdas de manufactura de
ensamble final, con base en los CCRs, los cuales jalan materiales a la planta, no
se requieren documentos, los inventarios se ajustan con los productos terminados, el
MRP explosiona su BOM y descuenta (Backflush)el inventario de componentes
desde su recepcin, se elimina el control del WIP.

Para la planeacin de la capacidad, la planta se trata como un centro de trabajo


simple, donde su carga se determina por el proceso CCR el cual puede variar.

Los inventarios de seguridad o amortiguador de tiempo (Buffers) se colocan en la


lnea final para proteger al cliente de variaciones en la lnea de ensamble. Tambin
debe haber inventario de seguridad o amortiguador de tiempo en el CCR, ambos
ya existen el el MRP y deben ser reducidos conforme se mejora el proceso. Todos los
otros inventarios en proceso deben eliminarse, para reducir el inventario total,
tiempo total en cola, y reduccin en tiempo de entrega.

El programa finito en el CCR debe cumplirse estrictamente. Las seales de


surtimiento de materiales por los proveedores deben hacerse con base en el
consume del CCR no en la demanda anticipada. Para el control de produccin, la
meta es balancear el flujo de materiales no la capacidad.

Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparacin deben ser mnimos, se
puede asignar personal de otras reas no CCR para agilizar las preparaciones en el
CCR. En lo referente a las compras, los tiempos de adelanto dependen del CCR de
manera que la variabilidad del proveedor no lo afecte, o que se convierta en una
restriccin.

Para la implementacin del TOC en la empresa se requiere un programa de


capacitacin desde los mandos superiores hasta los empleados.

Como indicadores de TOC, Goldratt sugiere dos mtricas:


Costo de das de inventario, para medir como contribuye una persona o
departamento a la terminacin anticipada del pedido. Es el nmero de das
de surtimiento anticipado de materiales al sistema, multiplicado por el valor
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del inventario.

Throughput en costo de das es el costo del pedido multiplicado por los das
de latencia. Cualquier defecto que implique un reproceso debe ser cargado
a este concepto.

El propsito de ambos indicadores es evaluar el efecto de surtir y completar las


tareas a tiempo en todos los centros de trabajo, al mismo tiempo que se reduce el
WIP.

La OPT requiere una exactitud de la informacin perfecta en el CCR, y menor


exactitud en centros que no son CCRs, si es necesario verificar dos veces.
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[1]Ref.artculopublicadoporRafaelSuarez,Publicadoenwww.mantenimientoplanificado.com

[2]AceroNavarro,EliasGermn,AdministracindeoperacionesaplicandolateoraderestriccionesenunaPYME,
TesinadeIng.Industrial,UniversidadMayordeSanMarcos,Lima,Per,2003.
[3]LeporeDomenico,CohenOded,DemingandGoldratt,Thetheoryofconstraintsandthesystemofprofound
knowledge,NorthRiverPress,Masachusets,EUA,1999.

[4]
[5]JeffryJ.Smith,TheoryofConstraintsandMRPII:FromTheorytoResults,May11,1994,
BradleyUniversity,PeoriaIllinois

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