INDICE

I.

CAPÍTULO: INTRODUCCIÓN

II.

CAPÍTULO: TEORÍAS
II.1.

Teoría del Gran Hombre - Gran Mujer

II.2.

Teoría de los Rasgos

II.3.

Teorías de las Conductas

II.4.

II.5.

II.3.1.

Teoría de los Estilos de Conductas

II.3.2.

Teoría de los Roles

II.3.3.

Teoría de la Rejilla Gerencial

Teorías de las Contingencias
II.4.1.

Teoría del Modelo de Contingencia de FRED FIEDLER

II.4.2.

Teoría de los Recursos Cognitivos

II.4.3.

Teoría de las Contingencias Estratégicas

Teorías del Liderazgo Situacional
II.5.1.

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey &
Blanchard

III.

II.5.2.

Modelo Normativo de Vroom & Yetton

II.5.3.

Teoría de Senda-Objeto de Robert House

CAPÍTULO: CLASIFICACIÓN
III.1.

Liderazgo Participativo
III.1.1.

Estilos de Liderazgo de Lewin

.

III.1.2.

Estilos de Liderazgo de Likert

III.2.

Liderazgo Transaccional

III.3.

Liderazgo Transformacional

III.4.

Liderazgo Nivel 5

III.5.

Liderazgo Cuántico Propulsivo del Dr. Roger Méndez

IV.

CAPÍTULO: ESQUEMA ESTRATÉGICO PARA FORMAR LÍDERES

V.

CAPÍTULO: LIDERAZGO EN PROCESOS GRUPALES

VI.

CAPÍTULO: REFERENCIAS

I CAPÍTULO: INTRODUCCIÓN

Definición de Liderazgo:
“Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales”.
Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre un conjunto de
personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las
metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo debe
incluir a otras personas, supone una distribución desigual del poder entre
líderes y miembros del grupo, debe tener la capacidad para utilizar las
diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

.

Tom Peters y Nancy Austin autores del éxito de ventas “A Passion for
Excellence” describen el liderazgo en términos más amplios:
“Liderazgo significa visión, estímulo para los demás, entusiasmo, amor,
confianza, vigor, pasión, obsesión, consistencia, uso de símbolos, prestar
atención como se demuestra por el contenido de la agenda de uno, drama
empedernido (y la gestión del mismo), crear héroes a todos los niveles,
entrenar, ir a la ventura con decisión y muchas cosas más. El liderazgo ha de
estar presente en todos los niveles de la organización. Depende de un millón
de cosas pequeñas hechas con obsesión, persistencia y cuidado, pero la suma
de todo ese millón de cosas pequeñas no es nada si no existe la confianza, la
visión y la creencia básica”
Liderar es influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el
logro de objetivos. Los tres elementos importantes en la definición son
influencia-apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos.
A falta de liderazgo, las empresas serían sólo una confusión de personas y de
máquinas, de igual modo que una orquesta sin director sólo sería cierto
número de músicos e instrumentos. Al respecto agregan Davis & Newstrom
(2003, p., 193):
“La orquesta y cualquier otra organización requiere liderazgo para desarrollar
al máximo sus precioso activos”.
II CAPÍTULO: TEORÍAS

2.1.

Teoría del Gran Hombre - Gran Mujer

Esta teoría parte de que los líderes nacen, no se hacen. Los grandes líderes
emergerán cuando exista una gran necesidad de ellos. Las primeras
investigaciones que se llevaron a cabo sobre liderazgo se basaron en el estudio
de la gente que había existido, vivido y actuado como grandes líderes.

.

Esta gente a menudo provenían de la aristocracia, algunos de las clases bajas
habían tenido la oportunidad de ser líderes, así se contribuyó a la noción de
que el liderazgo había sido algo relacionado con la crianza, es decir, un asunto
hereditario, que sólo se podía manifestar en las “buenas familias”.
La idea del “Gran Hombre” también anduvo extraviada dentro del campo y
dominio del mito, con nociones asociadas a que en tiempos de necesidad, un
“gran hombre” se iría a levantar, casi mágicamente.
Esto fue fácil de verificar, señalando la gente los casos de Eisenhower y
Churchill, lo cual se comprueba con algunos otros casos tiempos más atrás,
como lo son los liderazgos de Jesús, Moisés, Josué, etc.
Resalta que las discusiones sobre asuntos de género no estaban sobre el
tapete cuando la teoría del “Gran Hombre” fue propuesta. Desde mi punto de
vista, hubo un soslayo adrede sobre el tema, puesto que la historia registra
mujeres líderes en la antigüedad, como fue el caso de Débora mujer de
Lapidot; Ester la esposa del rey Medo-Persa Asuero, que reinó desde la India
hasta Etiopía sobre ciento veintisiete provincias; la misma reina egipcia
descendiente de la dinastía de los Ptolomeos, que llevó el nombre de
Cleopatra VII; y últimamente, Eileen Collins, la primera mujer en comandar un
transbordador espacial;

es cierto que la gran mayoría de los líderes de la

antigüedad fueron hombres y la mujer fue reservada para otro tipo de roles,
pero, no se debe olvidar de que la mayoría de los

investigadores

sobre el

tema fueron hombres también, lo cual agregó una inclinación partidista
prejuiciosa a favor de género masculino.
2.2.

Teoría de los Rasgos

Esta teoría afirma que la gente nace con rasgos hereditarios, algunos rasgos
son particularmente propicios para el liderazgo. Las personas que son buenos
líderes poseen la suficiente combinación de rasgos para ser líderes. Se creía
que

las

personas

que

sobresalían

poseían

rasgos

innatos

que

las

predestinaban para ser líderes triunfantes. Un rasgo del líder es una
característica física o de la personalidad que puede servir para diferenciar a los
líderes de sus seguidores.
Ralph Stogdill en 1948 y Richard Mann en 1959 identificaron un conjunto de
rasgos que tendían a establecer una diferencia entre los líderes y el tipo medio
de seguidor. Estos rasgos eran según Kreitner & Kinicki (op. cit., p. 470): 1) la

.

inteligencia, 2) la dominación, 3) la autoconfianza, 4) el nivel de energía y de
actividad 5) el conocimiento pertinente a la tarea 1. Sin embargo, los cinco
rasgos no predijeron con exactitud qué individuos podrían convertirse en
líderes de las organizaciones, personas dotadas con estas características no
van más allá de ser seguidores.
Por su parte, los hallazgos de Mann resultaron decepcionantes para los
teóricos de los rasgos, Mann advirtió la debilidad de todas las relaciones
positivas observadas entre los rasgos y el liderazgo, la media de las
correlaciones se situaba en torno a McCall y Lombardo (1983) citados por
Straker, investigaron tanto el éxito como el descarrilamiento y lograron
identificar cuatro rasgos primarios por los cuales los líderes o tienen éxito o
fracasan:
Estabilidad emocional y compostura: Calma, confianza y predictibilidad,
particularmente bajo situaciones de presión.
Admitir errores: Acepar sus propios errores es mejor que cuando se esfuerzan
por cubrirlos y taparlos.
Buenas habilidades de interrelación: Facilidad para comunicarse y persuadir a
otros sin necesidad de requerir de tácticas coercitivas.
Amplitud Intelectual: Capacidad de comprender una amplia gama de tareas.
Robert Lord et. Al., llevaron a cabo un meta-análisis en 1986 y concluyeron lo
siguiente:
“…Los rasgos de la personalidad están asociados con percepciones del
liderazgo en un grado más alto, con mayor consistencia que lo que la literatura
popular indica…,…se da una tendencia a percibir como líderes a los individuos
que poseen uno o más de estos rasgos: inteligencia, dominación y
masculinidad…” Kreitner & Kinicki (op. cit., p. 470, apud R.G. Lord et. Al., «A
MetaAnalysis of the Relation between Personality Traits and Leadership
Perceptions: An application of Validity Generalization Procedures» Journal of
applied Psychology, agosto de 1986, p. 407)
En materia de género y liderazgo, explican Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p.
470) que tres meta-análisis recientes de más de 61 estudios dieron tres
1

Las obras originales citadas por Kreitner & Kinicki son: R.M. Stogdill, «Personal Factors
Associated with Leadership: A Survey of the Literature», Journal of Psychology, 1948, pp. 3571; y R.M. Stogdill, Handbook of Leadership, Nueva York: Free Press, 1974.

.

resultados importantes, primero, los hombres y las mujeres diferían por el tipo
de roles de liderazgo que asumían dentro de los grupos de trabajo “[…] Se vio
que los hombres demostraban un liderazgo más global, así como un liderazgo
más centrado en la tarea. Por el contrario, se percibían a las mujeres como
desempeñando un liderazgo más social […]”2, segundo, los estilos de liderazgo
variaban según el género. Las mujeres mostraron un estilo más democrático o
participativo que los hombres, éstos exhibían un estilo más autocrático y
directo que las mujeres, tercero, el meta-análisis evaluó más negativamente a
las mujeres líderes que a sus equivalentes varones.
La evaluación negativa a las mujeres líderes se manifestó acentuada en el
meta-análisis cuando las mujeres, utilizaban un estilo de liderazgo autocrático
o directivo. Explican Kreitner & Kinicki que las mujeres de vieron subvaloradas
respecto a los hombres cuando desempeñaban roles dominados por los
varones y cuando los evaluadores eran varones3.
Finalmente,

es

importante

determinar

los

rasgos

incorporados

en

los

esquemas o representaciones mentales de las personas especto a los líderes,
si dichos rasgos son poco apropiados, propician una discriminación y
valoraciones poco exactas del rendimiento, lo cual, con capacitación y
desarrollo pueden ser corregidas.
2. TEORÍAS DE LA CONDUCTA
2.1. Teoría de los Estilos de Conducta
Los líderes se hacen, no nacen hechos, hay que “formarlos”. El éxito del
liderazgo está basado en un conjunto de conductas definibles, por lo tanto,
aprendibles y aprensibles.4
La teoría de los estilos de conducta no observa rasgos o capacidades
inherentes en el individuo líder, el éxito en el liderazgo es definido en términos
de acciones describibles, por lo tanto, le resultará fácil a otra personas actuar
2

Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 470) comentan el tema del sexo (género) y la aparición de los
líderes apud A.H. Eagly y S.J. Karau, «Gender and the Emergente of Leaders: A MetaAnalysis», Journal of Personality and Social Psychology, mayo de 1991, pp. 685-710.
3
Los resultados aparecen en una obra citada por Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 471), apud
A.H. Eagly et. al., «Gender and the Evaluation of Leaders: A Meta-Analysis», Psychology
Bulletin, enero de 1992, pp. 3-22.
4
Véase: David Straker, Behavioral Theory, [en línea], Changing Minds,
<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershiptheories/behavioraltheory.htm>
[Consulta: 20 de agosto de 2005].

.

en la misma manera, es un asunto de enseñanza/aprendizaje para que alguien
adopte las más efímeras capacidades y rasgos de líder.
Como consecuencia de la aparente incapacidad de la teoría de los rasgos de
explicar la eficacia del liderazgo y del movimiento de las relaciones humanas,
que fue una consecuencia de los estudios de la empresa Hawthorne, llevada a
cabo por Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, surgió la teoría de los estilos de
conducta, con el propósito de preparar mejores líderes militares.
El impulso de la teoría conductual del liderazgo se había de centrar en la
conducta del líder en lugar de hacerlo en los rasgos de su personalidad. Se
creía que la conducta del líder afectaba directamente la eficacia del grupo de
trabajo, creencia que llevó a los investigadores a identificar patrones de
conducta, denominados estilos de liderazgo, que hacían que los líderes
pudieran influir eficazmente en otros.
Esto abrió las puertas que inundaron todos los esfuerzos para el desarrollo del
liderazgo, en oposición a las pruebas psicométricas que clasificaban a aquellos
con potencial para el liderazgo, dejándonos a los demás sin oportunidad
alguna de convertirnos en líderes.
Los estudios de la Universidad de Ohio prepararon una relación de las
conductas mostrada por los líderes, la lista contenía mil ochocientos
enunciados que describían nueve categorías del líder, posteriormente, los
investigadores de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder
contenía tan sólo dos dimensiones independientes: la consideración y la
estructura de iniciación (Kreitner & Kinicki, 1997, pp. 471-472).
La consideración se refiere a la conducta del líder asociada con la creación del
respeto mutuo o de la confianza y se centra en la preocupación por las
necesidades y deseos de los miembros del grupo, por lo tanto, se deriva que la
falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del
empleado.
La estructura de iniciación es la conducta del líder que organiza y define lo que
los miembros del grupo deberían hacer para maximizar la producción. Estas

.

dos dimensiones de la conducta del líder estaban centradas en los ángulos
precisos para producir cuatro estilos conductuales de liderazgo.
Se partió de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta
consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo, definiéndose en este
sentido cuatro mezclas o combinaciones entre consideración y estructura de
iniciación, a saber:

alta-alta, alta-baja, baja-baja, baja-alta.

Fuente: elaborada por Méndez Benavides con datos de Kreitner & Kinicki
(1997, p. 473)
Según esta teoría, los líderes más exitosos son los que combinan la
consideración y la estructura relativamente altas, con cierto énfasis mayor en
la consideración5. Las primeras investigaciones acerca de la consideración y
la estructura se realizaron en la Universidad de Michigan y en la “Ohio State
University”, los estudios demostraron que los líderes considerados obtienen
relativamente más satisfacción en el trabajo y productividad, estudios
subsiguientes arrojaron datos con relación a la disminución de quejas, menor
5

Davis & Newstrom apud Gregory H. Dobbins y Stephen J. Zaccaro, The Effects of Group
Cohesion and Leader Behavior on Subordinate Satisfaction, en Group Organization Studies,
septiembre de 1986, pp. 203-219, y Chester A. Schriesheim, “The Great High Consideration High Initiating Structure Leadership Myth: Evidence on Its Generalizability” en Journal of
Social Psychology, abril de 1982, pp. 221-228

.

rotación del personal y menos estrés de grupo cuando el líder es
considerado, lo opuesto cuando no muestra consideración 6.

2.2. Teoría de los Roles
Merton, Pfeffer y Salancik aportaron elementos para definir esta teoría, la cual
considera que la gente misma definen roles por ellos mismos basados en el
aprendizaje social y la lectura de los eventos y del escenario. Las personas se
forman expectativas sobre los roles que ellos y otros jugarán.
La gente astutamente, sutilmente estimularán a otras personas a actuar
dentro de los roles esperados que ellos tienen para ellos. Así, los demás
actuarán y se comportarán conforme a los roles que ellos adoptaron 7.
Todos nosotros tenemos –afirman los autores- esquemas internos sobre el rol
de los líderes, basados en lo que leemos, discutimos y así sucesivamente, así,
sutilmente enviamos esas expectativas a nuestros líderes, actuando en este
caso en el rol de enviadores de señales “rol senders”, e.g. a través del balance
de decisiones que tomamos sobre nosotros mismos y las decisiones que le
dejamos tomar al líder.
Así, los líderes son influenciados por estas señales, particularmente si ellos son
sensitivos a la gente alrededor de ellos, y generalmente se conformarán a
esto, jugando el rol de líder que es impuesto sobre ellos por otros.
Dentro de las organizaciones hay mucha información formal e informal sobre
el tipo de rol que el líder debe adoptar, incluye valores, cultura, sesiones de
entrenamiento, modelos de liderazgo de los líderes “viejos” y así por el estilo.
Estos y más factores actúan en forma confederada para darle al líder
diferentes expectativas de sus roles. También ocurre que los líderes tienen
diferentes ideas sobre lo que ellos deben estar haciendo en contra de las
expectativas que otros sutilmente les imponen sobre ellos.
6

Davis & Newstrom apud Daniel Katz et al., Productivity, Supervision and Morale in an Office
Situation, Ann Arbor, university of Michigan Press, 1950 y E.A. Fleishman, Leadership Climate
and Supervisory Behavior, Columbus, Ohio, Personnel Research Board, Ohio State University
Press, 1951.
7
Véase
David
Straker,
Role
Theory,
[en
línea],
Changing
Minds,
<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershiptheories/roletheory.htm> [Consulta:
20 de agosto de 2005], apud en las obras de Merton, R.K. (1957). Social theory and social
structure, NY: Free Press y las de Pfeffer, J. and Salancik, G.R. (1975). Determinants of
supervisory behavior: A role set analysis. Human Relations, 28, 139-153

.

2.3. Teoría de la Rejilla Gerencial

Los líderes pueden estar interesados en su propia gente (personal) y también
interesados en el trabajo y las tareas que deben ser realizadas. La pregunta es
¿cuánta atención los líderes deben prestar a las personas (funcionarios) y
cuánta atención a las tareas?
El modelo siguiente fue definido por Blake y Mouton a inicios de la década de
los años Sesenta, se le denomina con el nombre de cuadrícula ó rejilla
gerencial ó “grid” gerencial, apareció en la obra de Robert R. Blake y Jane S.
Mouton, Managerial Facades, Advanced Management Journal, julio de 1966, p.
312 y ha sido reproducido con autorización de los autores 8.
Cuadrícula Gerencial
Gerencia de
Interesados

Gerencia de

Country Club

Equipo
Gerencia a la

en la gente 

Mitad del
Camino
Gerencia

Gerencia de

Empobrecida

autoridad,
obediencia y
cumplimiento

Interesados en la tarea 
Fuente: Méndez Benavides apud Davis & Newstrom (2003, op.
cit., p. 202)

Gerencia Empobrecida

8

Refiérase a Véase David Straker, The Managerial Grid [en línea], Changing Minds,
<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/themanagerialgrid.htm>
[Consulta: 20 de agosto de 2005], apud en las obras de Blake, R.R. and Mouton, J.S. (1961).
Group dynamics - Key to decision making, Houston: Gulf Publishing Co.

.

Se caracteriza por el mínimo esfuerzo aportado por el personal. Es
básicamente el acercamiento holgazán y perezoso que tiende a evitar la mayor
cantidad de trabajo posible.
Gerencia de Autoridad-Obediencia
Fuertemente enfocada a la tarea, pero con un pequeño interés en las
personas. Se concentra en la eficiencia, incluyendo la eliminación de personal
donde sea posible.
Gerencia de Club Campestre
Manifiesta un marco interés por el cuidado y comodidad del personal y la
gente, con un agradable y confortable ambiente estilo “colegial”; empero, se
enfoca muy poco en la tarea y puede generar cuestionados resultados.
Gerencia a la Mitad del Camino
Manifiesta un débil balance entre la concentración en las personas y el enfoque
en las tareas. Se hace lo suficiente para que las cosas sean hechas y se evita
“empujar” las fronteras de lo que puede ser posible.
Gerencia de Equipo
Se accionan todos los cilindros de potencia de la organización, el personal está
comprometido con la tarea y el líder está comprometido con las personas
como también con las tareas.
3. LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Envuelve una decisión de llevar a cabo mejorías y progresos comprendiendo
los puntos expuestos por quienes tienen que tomar y ejecutar las decisiones.
La teoría sostiene que la gente está más comprometida con las acciones si se
les toma en cuenta y se ven y sienten incorporados en los aspectos relevantes
de las decisiones a tomar.
Ergo, el personal es menos competitivo y pasa a adoptar una actitud
colaborativa cuando ellos están trabajando sobre metas conjuntas. Cuando la
gente toma decisiones en forma conjunta, el compromiso social de uno es
mayor y por lo tanto, incrementa su responsabilidad con la decisión que se
tome. Algunas personas deciden conjuntamente, lo cual los lleva a tomar
mejores decisiones que si las toman en forma individual.
Un líder participativo, en lugar de tomar decisiones autocráticas, busca como
envolver al personal en el proceso, posiblemente incluyendo a subordinados, a
colegas

pares,

superiores

y

otros

circunscriptores

de

la

empresa

u

.

organización. A menudo, sin embargo, esto funciona como un malacate o
capricho del gerente para dar o negar poder a sus subordinados, por lo que, se
observa meramente dentro de su equipo cercano o inmediato.
La pregunta es ¿Cuánta influencia poseen otros para afectar las creencias y
preferencias del líder? ¿Es posible un amplio espectro de participación?
Observe la tabla siguiente:

No participativo

Altamente participativo 

Líder
propone
Decisiones
autocráticas del
líder

la

decisión,
escucha

El equipo propone
la la decisión y el líder

retro

toma

la

alimentación final.
y

entonces

decisión

Juntos
deciden

Total delegación

(equipo

y de decisiones al

líder) como equipo
iguales.

decide.
Fuente: Elaborada por Méndez Benavides con datos de David Straker, op.cit.,
[en
línea]<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles.ht
m> [Consulta: 20 de agosto de 2005].
Por lo tanto, hay mucha variedad en este espectro, incluyendo escenarios
donde el líder vende la idea al equipo. Otra variante es que el líder describe el
“qué” de los objetivos y metas y luego, le permite al equipo o a los individuos
decidir el “cómo” del proceso de desarrollo para el alcance de los cometidos,
denominado “gerencia por objetivos”9.
9

Véase
David
Straker,
The
Participative
Leadership
[en
línea],
ChangingMinds,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/theparticip
ativeleadership.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005], apud Coch, L. and French, J.R.P.

.

El nivel de participación puede también depender del tipo de decisiones que
han sido tomadas. Las decisiones de cómo implementar metas pueden llegar a
ser altamente participativa, mientras que, las decisiones de evaluación del
desenvolvimiento de los subordinados son probablemente tomadas por el líder.

3.1. Estilos de Liderazgo de Lewin
Kart Lewin y sus colegas lideraron experimentos que identificaron tres
diferentes estilos de liderazgo, en particular alrededor de la toma de
decisiones.
Estilo Autocrático
En este estilo, el líder toma decisiones sin consultar con otros. La decisión es
tomada sin tomar en cuenta ninguna forma de consulta. En los hallazgos de
Lewin, este estilo causa el mayor nivel de descontento entre los funcionarios o
seguidores.
Un estilo autocrático funciona cuando no hay necesidad de imponer una
decisión, cuando la decisión no cambiará a un resultado de imposición y donde
la motivación de la gente subsecuentemente llevará acciones que no verán
afectadas la cultura, ni el clima organizacional, por el hecho de no haber sido
tomados en cuenta en la decisión tomada.
Estilo Democrático
En este estilo, el líder incorpora al personal y seguidores en la toma de
decisiones, aunque el proceso en la toma final de la decisión puede variar
desde que el líder tome la decisión hasta que le grupo encuentre un consenso
sobre la decisión a tomar.
Las decisiones democráticas son usualmente apreciadas por la gente,
especialmente si ellos han sido utilizados por un líder autocrático que les

(1948). Overcoming resistance to change, Human relations, 1, 512-532. Tannenbaum, A.S.
and Alport, F.H. (1956). Personality structure adn group structure: An interpretive structure
of their relationship through an event structure hypothesis. Journal of Abnormal and Social
Psychology, 53, 272-280. Tannenbaum, A.S. and Schmitt, W.H. (1958). How to choose a
leadership pattern. Harvard Business Review, 36, March-April, 95-101. French, J.R.P. Israel,
J. and As, D. (1960). An experiment on participation in a Norwegian factory. Human Relations,
13, 3-19

.

desagradaba. Puede resultar problemático cuando hay un amplio rango de
opiniones y no existe claridad del camino a seguir en la decisión a tomar.
Estilo Dejar Hacer “Laissez-Faire”
Implica minimizar la participación del líder en la toma de decisiones y por lo
tanto, permitirle a la gente tomar sus propias decisiones y ser responsable de
los resultados.
Este estilo funciona bien cuando la gente es capaz y está motivada en hacer y
tomar sus propias decisiones y donde no hay requerimientos para una
coordinación central10.
3.2. Estilos de Liderazgo de Likert
Rensis Likert11 identificó cuatro estilos principales de Liderazgo alrededor de
la toma de decisiones y el grado en el cual la gente de ve envuelta en la
decisión.

Autoridad Explotadora
En este estilo, el líder tiene un bajo interés por las personas y utiliza
métodos como las amenazas y la atemorización para lograr la
obediencia. La comunicación es siempre baja y psicológicamente
distante de la gente, la cual es ignorada.

Autoridad Benevolente
Cuando el líder añade interés por la gente y una posición de autoridad,
un “dictador benevolente” es conformado. El líder utiliza recompensas
para

motivar

atentamente

el
para

desenvolvimiento
interesarse

en

del
los

persona
niveles

y

más

escucha
bajos

más
de

la

organización, a pesar de que los niveles bajos de la organización les
pintan todo color de rosa, a menudo están limitados a decir lo que sus
10

Véase a Lewin, K., LIippit, R. & White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in
experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-301 cit. pos.,
David
Straker,
Lewin´s
Leadership
Styles
[en
línea]
Changing
Minds,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/lewin'sleadershipstyle
s.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005],
11
Véase la obra de Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value,
New York: McGraw-Hill, cit. pos. David Straker, Likert´s Leadership Styles [en línea]
ChangingMinds,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/likert'sleade
rshipstyles.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005],

.

jefes quieren escuchar, aunque puede haber mucha delegación de
decisiones, casi siempre las mejores decisiones son aún tomas
centralmente.

Autoridad Consultiva
El ascendente flujo de información es aquí circunspecto y precavido y
pintado color de rosa en algún grado, el líder toma genuinos esfuerzos
por escuchar cuidadosamente las ideas. Con todo, las mejores
decisiones son aún largamente centralizadas.

Autoridad Participativa
En este nivel, el líder utiliza diversos métodos de participación,
comprometiendo a la gente de los bajos niveles de la organización a
tomar

decisiones.

El

personal

“cruza”

la

organización

y

están

psicológicamente más cerca, juntos y trabajan en todos los niveles.

4. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
4.1. Teoría del Modelo de Contingencia FRED FIEDLER
Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo
más apropiado depende del análisis de la naturaleza de la situación que
enfrenta el líder. En primer término, hay que identificar los factores clave de la
situación. Cuando se combinan con los datos de las investigaciones, estos
factores indican cuál estilo debe ser el más efectivo. Un líder es efectivo
dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder
puede ser efectivo en una situación y como a veces no.12
Uno de los primeros modelos de contingencia [contingencia significa cosa que
puede suceder o no puede ocurrir]13 del liderazgo, con frecuencia polémico, es
el que crearon Fred Fiedler y sus colaboradores.14
Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:

12

Cfr. Davis & Newstrom, op. cit, 2003, p. 202.
En este sentido véase García-Pelayo y Gross (1980), op. cit., p. 267.
14
Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1967, y Fred
E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership and Effective Management, Glenview, IL, Scott,
Foresman, 1974. Para una crítica, véase Arthur G. Jago y James W. Ragan, “The Trouble with
Leader Match Is That It Doesn’t Match Fiedler´s Contingency Model”, en Journal of Applied
Psychology, noviembre de 1986, pp. 55-559. Las anteriores son obras citadas por Davis &
Newstrom, op. cit, 2003, p. 202.
13

.

Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas
relaciones con los empleados.
Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.
Características situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una
situación para un líder:
Relaciones líder – empleado: Grado en que los subordinados siguen, son
honestos y leales con su líder.
Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los
subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están
conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo
que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama.
Usando el modelo de Fiedler
Se pueden combinar relación líder – empleados, estructura de las tareas y
posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las
metas. Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden
cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:
Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.
Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.
Los líderes priorizan entre enfoque de tareas

y enfoque a personas. La

eficacia del líder es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el estilo
del líder y la medida en que controla la situación. Fiedler identificó la llamada
escala del compañero menos apreciado (CMA) para identificar los estilos del
liderazgo.
Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en
la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya existido amplias
divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados, veamos 15:
Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, lo que describen
al compañero de trabajo menos apreciado en términos muy negativos, se
preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en
la tarea”. Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de
trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con

15

Véase la explicación que dan Kreitner y Kinicki (op. cit, 1997, p. 475).

.

alto CMA) se las considera como “centradas en las relaciones”, es decir,
preocupadas

especialmente

en

conseguir

y

mantener

relaciones

interpersonales satisfactorias.
Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en
situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los líderes centrados
en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de
control moderado16.
Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control
(situaciones1,2 y 3) se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la
tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en las relaciones (alta
CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones 4, 5 y 6) se predice
una mayor eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales.
Finalmente se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados
en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control
(situaciones 7 y 8).
Tabla del Modelo de Contingencias de Fiedler

#

Relaciones Líder- Estructura de la

Poder

de

posición del

Líderes más

de

la Situación

Miembro

Tarea

1

Bueno

Estructurada

Fuerte

Baja CMA

Alto

2

Bueno

Estructurada

Débil

Baja CMA

Alto

3

Bueno

No Estructurada Fuerte

Baja CMA

Alto

4

Bueno

No Estructurada Débil

Alta CMA

Moderado

5

Deficiente

Estructurada

Fuerte

Alta CMA

Moderado

6

Deficiente

Estructurada

Débil

Alta CMA

Moderado

7

Deficiente

No Estructurada Fuerte

Alta CMA

Bajo

8

Deficiente

No Estructurada Débil

Baja CMA

Bajo

Líder

efectivos

Control

Fuente: Elaborada por Méndez Benavides apud David Straker,

[en línea]

ChangingMinds,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadersh
ipstyles/Fiedler´sleastpreferredco-worker(LPC)Theory.htm> [Consulta: 20 de
agosto de 2005], corroborado con el apud Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p.
16

Cfr. Fiedler, F.E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In L. Berkowitz
(ed),
Advances
in
experimental
social
psychology,
NY:
Academic press, cit. pos., David Straker Ibid.

.

476), adaptación de F. E. Fiedler, «Situational Control and a Dynamic Theory
of Leadership», en Managerial Control and Organizational Democracy, eds. B.
King, S. Streufert y F.E. Fiedler (Nueva York: John Wiley & Sons, 1978), p.
114.

Técnicas Para Modificar el Control de la Situación
Modificación de las relaciones líder-miembro

Dedicar

más

o

menos

subordinados
Organizar actividades

tiempo

que

a

tengan

sus
lugar

fuera del trabajo.
Pedir a empleados de confianza que trabajen
para usted.
Obtenga resultados

positivos

para

los

empleados (permisos, bonos)
Comparta información con sus empleados.
Modificación de la estructura de la tarea 
Desglosar el trabajo en sub tareas más
pequeñas.
Solicitar formación adicional.
Elaborar procedimientos.
Solicitar consejo a otros.
Buscar problemas que resolver.
Presentarse voluntario para nuevas tareas.
Hacerse más decidor.
Modificación de la posición de poder 
Ejercitar los poderes intrínsecos a su
posición.
Hacerse experto en las tareas que llevan a
cabo sus empleados.
Controle tipo y cantidad de información que
reciben sus empleados.
Delegue autoridad.
Incorporarse a grupos

de

trabajo

de

planificación y toma decisiones.
No retenga información a sus empleados.
Evite hacer demostración de poder y rango.

.

Fuente: Elaborado por Méndez Benavides, tomado y adaptado de Kreitner &
Kinicki (1997, op. cit, p. 478) quien a su vez lo tomó de F. E. Fiedler y M.M.
Chemers, Improving Leadership Effectiveness, Nueva York: Jonh Wiley & Sons,
1984, pp. 179-184. Utilizado con permiso.

4.2. Teoría de los Recursos Cognitivos

Esta teoría asume que la experiencia y otros recursos cognitivos son factores
en el liderazgo exitoso. Las capacidades cognitivas aunque son significantes
no son suficientes para predecir un exitoso liderazgo, obsérvese que el estrés
impacta la capacidad de tomar decisiones17.
La teoría de los recursos cognitivos predice que:

10.

La habilidad cognitiva de un líder contribuye al desarrollo del equipo

solamente cuando el líder lleva a cabo acercamientos y enfoques
directivos.

Cuando

los líderes

son

buenos

en

planificar

y tomar

decisiones, en velar que sus planes sean implementados, éstos líderes le
dicen a la gente qué hacer, lo cual es mejor que si ellos tuvieran la
esperanza de llegar a un acuerdo con el equipo.

Cuando un líder no es mejor que los miembros de su equipo, entonces un
acercamiento no-directivo es más aconsejable, por ejemplo, cuando los
miembros del equipo facilitan abrir una discusión donde las ideas del equipo
pueden

ser

ventiladas

y

el

mejor

planteamiento

es

identificado

e

implementado.

2) El estrés afecta las relaciones entre inteligencia y la calidad de las
decisiones.
Cuando hay bajo estrés, entonces la inteligencia es totalmente funcional y
lleva a cabo una óptima contribución. No obstante, durante el estrés, la
17

David Straker, op. cit., [en línea] Changing Minds,
<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/cognitiveresourcetheory.htm>
[Consulta: 20 de agosto de 2005]

.

inteligencia natural no solamente no hace diferencias de juicio, sino que
también tiene un efecto negativo.

Una razón para tal manifestación radica en que la inteligencia personal busca
soluciones racionales, las cuales no están disponibles (y puede ser una de las
causas del estrés). En estos casos, el líder que es inexperto en decisiones de
extirpación de emociones, es forzado a depender de este no-familiar
planteamiento. Otra posibilidad es que el líder se retire consigo mismo, para
pensar lo suficiente sobre el problema, dejando al grupo en sus propios
recursos.

3) La experiencia es preferida a decisiones de calidad bajo altos estados de
estrés.
Cuando existe un alto estrés situacional y al inteligencia es impar, la
experiencia de rumbos de acción tomados en similares situaciones, hacen
posible que el líder reacciones en forma apropiada sin tener que pensar
cuidadosamente respecto a la situación. La experiencia en la toma de
decisiones bajo presión y estrés contribuirá a una mejor decisión que
intentar embrollarse y confundirse cerebralmente sólo.
4) Para simples tareas, la inteligencia del líder y su experiencia es
irrelevante.
Cuando los subordinados están sacando tareas que no necesitan dirección o
soporte, entonces no importan cuán bueno sea el líder tomando decisiones,
porque las mismas decisiones son fáciles de tomar, ergo, los empleados no
necesitan ningún aporte adicional18.
4.3. Teoría de las Contingencias Estratégicas

18

Véase Fiedler, F.E. (1986). The contribution of cognitive resources of leadership
performance. In L. Berkowitz (ed), Advances in experimental social psychology. NY: Academic
Press y Fiedler, F.E. and Garcia, J.E. (1987). New approaches to leadership: Cognitive
resources and organizational performance, NY: Wiley cit. pos. David Straker, op.cit., [en
línea]Changing
Minds
,
<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/cognitiveresourcetheory
.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005]

.

Esta teoría sostiene que el poder intraorganizacional depende de tres
elementos: problemas de habilidades, actor centralizado y con excepcionales
habilidades.

Si usted tiene las habilidades y la experticia para resolver los problemas
importantes, entonces usted estará continuamente solicitado, demandado, y
por ley de oferta y demanda, se le otorga a usted la ventaja en las
negociaciones, esto le da a usted el poder de reciprocidad creada 19.
Si usted trabaja en la parte central del flujo de información de la
organización, entonces su trabajo es muy importante. Esto le da a usted
muchas oportunidades de estar enterado de casi todo, está usted en la ruta
crítica, si usted se va de la compañía, ésta falla, y todo se detiene. De
nuevo, esto le genera atención y le otorga a usted el regateo del poder.
Finalmente, si usted es difícil de ser reemplazado, entonces usted hace
crecer sus enemigos en la jerarquía, mientras usted se puede mover a todos
lados de la organización, los demás no pueden hacerlo.
5. TEORÍAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
5.1. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard
El liderazgo situacional esta basado en una interacción entre (a) la cantidad de
dirección que un líder proporciona y (b) la cantidad de apoyo emocional que el
líder otorga al seguidor y (c) el nivel de disposición hacia la tarea que los
seguidores exhiben en una tarea especifica, función, actividad u objetivo que
el líder procura alcanzar a través del individuo o grupo.
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas
fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el
estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en

19

David Straker, op.cit., [en línea] Changing Minds ,<
http://changingminds.org/explanations/theories/strategic_contingencies.htm> [Consulta: 03 de
octubre de 2009] and Hickson, D.J., Hinigs, C.R., Lee, C.A., Schneck, R.S., and Pennings, J.M.
(1971). A strategic contingencies theory of intra-organizational power. Administrative Science
Quarterly, 16, 216-229

.

cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del
equipo.
La teoría situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, la
cual sostiene que el estilo más eficaz del liderazgo varía según la ‘madurez” de
los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni
la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposición a aceptar
responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.
Para Hersey y Blanchard, la relación entre el director y los subordinados pasa
por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados
se desarrollan y ‘maduran”, y los gerentes necesitan modificar su estilo de
liderazgo en cada fase.
En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organización, lo más
adecuado es una gran orientación del gerente a las tareas. Hay que enseñarles
sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos.
En esta etapa, un gerente causará la ansiedad y confusión a los empleados de
nuevo ingreso. Pero una relación participativa con los empleados también seria
inapropiada según Hersey y Blanchard, porque todavía no se les puede
considerar

como

colegas.

A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la
administración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no
están dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad.
Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme
se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por
parte de ellos. Así pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados
a

los

empleados.

En la tercera fase aumentan la capacidad y motivación para el logro de los
empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente
ya no tendrá que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisión
estrecha). Pero el gerente seguirá mostrando apoyo y consideración a fin de
fortalecer la decisión de los subordinados de obtener una responsabilidad
mayor.

.

Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente más confianza, se
tornan más auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede
reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que
necesiten ni esperen una relación directiva con su gerente.
La teoría situacional del liderazgo ha despertado interés porque recomienda un
tipo

de

liderazgo

dinámico

y

flexible,

no

estático.

Hay

que

evaluar

constantemente la motivación, capacidad y experiencia de los subordinados, a
fin de determinar qué combinación de estilos será la más indicada. Si el estilo
no es el adecuado, según Hersey y Blanchard, no sólo los motivará, sino que
además los llevará a la madurez.
Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su
confianza y les ayude a aprender su trabajo, logrará que los objetivos se
logren

con

mayor

eficacia.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.
TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER:
Comportamiento directivo:
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo:
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participación en la toma de decisiones.
Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
 Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo
y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
 Estilo supervisión: Caracterizado por altos niveles de comportamiento
directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

.

 Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y
bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con
los colaboradores. Refuerza y apoya.
 Estilo delegación: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores 20.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de
desarrollo por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el líder controla.
Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los
miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de
competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En
este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades
necesarias para la realización de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa.
Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las
metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a
establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo
tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia
de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
Nivel de desarrollo 3: el líder asesora.
Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del
grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo
el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad
entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las
situaciones y una adecuada integración.
Nivel de desarrollo 4: el líder delega.
Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han
logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del
dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La

20

Véase la obra de Hersey, P. and Blanchard, K. H, Leadership and the One Minute Manager,
William Morrow, 1999

.

experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de
pertenencia al grupo.
Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es
necesario conocer la definición del nivel de disposición como la habilidad y
deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia
conducta. Las variables de disposición hacia las tareas deben ser consideradas
solo con relación a una tarea específica a ser desarrollada.21
Es decir, un individuo (o grupo) no está en el mismo nivel de disposición para
todas las tareas. La gente tiende a variar su desempeño dependiendo de la
tarea, función u objetivo que el líder trata de cumplir a través del grupo, por
ejemplo un representante de ventas puede estar en un alto nivel de
disposición para conducir llamadas de conferencias sobre ventas, pero, no
puede demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir
propuestas para los clientes, como resultado puede ser apropiado que el
gerente de esta persona proporcione poca dirección y ayuda en las actividades
de llamadas de conferencia sobre ventas, pero, proporcionar gran cantidad de
dirección y supervisión cercana sobre las actividades individuales de desarrollo
de propuestas.
De acuerdo al liderazgo situacional el nivel de disposición de un seguidor se
incrementa en relación con alcanzar una tarea especifica, el líder deberá iniciar
la conducta de tarea e incrementar la relación.
Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de
preparación moderado. Una vez que el seguidor inicie a moverse en un nivel
de disposición arriba del promedio, lo apropiado sería que, el líder inicie a
disminuir no solo la conducta de tarea sino también la conducta de relación.

21

En este sentido véase Benavides Coronado (Elsa Margarita) & Delgado Alonso (Lucila),
Análisis del Liderazgo Situacional y la Disposición hacia las tareas en base a la habilidad y
Prestancia, Universidad de Guanajuato, México, 2004. Memoria del VI Congreso Internacional de
Ergonomía. Sociedad de Ergonomistas de México A.C. p. 180

.

En este punto el seguidor no solo está listo en términos de desempeño de
tarea sino también confiado y comprometido. Dado que el empleado se
encuentra auto motivado por el desempeño alcanzado el apoyo emocional que
el líder proporciona no requerirá ser en la misma cantidad que antes.
El personal en este nivel de disposición verá una reducción en la cantidad de
supervisión cercana y un incremento en la delegación de responsabilidad por
parte del líder como una indicación positiva de confianza.
Así el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los
estilos de liderazgo en acuerdo con la disposición del seguidor. Este ciclo puede
ser ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del
liderazgo como se observa
en la figura más adelante .
En ella se observa la relación entre el nivel de disposición del seguidor para
cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de
liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeño del seguidor. Es
importante aclarar que la figura representa dos diferentes fenómenos.
El estilo apropiado de liderazgo (conducta del líder) para los niveles
observados por el nivel de disposición del seguidor es representado por la
línea curva que corre a través de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel
de disposición del individuo o grupo que esta siendo supervisado es
representada bajo del modelo de liderazgo como un rango continuo desde el
nivel bajo al nivel alto.
En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del
líder se
usarán las siguientes designaciones:
S1: Alta tarea y baja relación.
S2: Alta tarea y alta relación.
S3: Alta relación y baja tarea.

.

S4: Baja relación y baja tarea.

Fuente: Benavides Coronado (Elsa Margarita) & Delgado Alonso (Lucila), op. cit., p. 183

En términos de disposición de los seguidores, no se trata simplemente de
contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestión del grado
de ambos. Por lo que
a los niveles de disposición nos referiremos de la siguiente manera:
R1: Para un bajo nivel de disposición.
R2: Para un bajo a moderado nivel de disposición.
R3: Para un moderado a alto nivel de disposición.
R4: Para alto nivel de disposición.
La teoría situacional sugiere un estilo de liderazgo S1 (alta tarea y baja
relación) para un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposición R1,
un estilo de liderazgo S2 (alta tarea y alta relación) a un caso con un seguidor

.

o grupo con un nivel de disposición R2, un estilo S3 (alta tarea y baja relación)
para un nivel de disposición R3
y un estilo S4 (baja relación y baja tarea) para un nivel de disposición R4.
El significado de la curva en la porción de la conducta del líder ilustrado en la
figura es que de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del
seguidor o grupo, el estilo apropiado de liderazgo se moverá de acuerdo a la
función de la curva. Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para
usar en determinada situación, primero se debe de conocer el nivel de
disposición del seguidor o grupo con relación al objetivo o los objetivos que el
líder trata de lograr a través del desempeño de los seguidores.

.

Fuente: Elaborada por Méndez Benavides con datos de Benavides Coronado (Elsa
Margarita) y Delgado Alonso (Lucila), op. cit. p. 186

5.2. Modelo Normativo de Vroom & Yetton

Víctor Vroom y Phillip Yetton sostienen que el aceptar una decisión incrementa
el compromiso y la efectividad de la acción, la participación incrementa la
aceptancia de la decisión que se tome.

.

La decisión de calidad es la selección de la mejor alternativa y es
particularmente importante cuando existen muchas alternativas. Igualmente
relevante cuando existen serias implicaciones para seleccionar (o falla la
selección) de la mejor alternativa.
La aceptancia de la decisión es el grado en el cual los seguidores aceptan la
decisión tomada por el líder. El líder se concentra más en la decisión aceptada
cuando la calidad de la decisión es más importante.
Víctor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el
contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a los subordinados
para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el
grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones
administrativas.
1.- Autócrata A1. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los
problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información
disponible al momento de la decisión.
2.- Autócrata A2. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus
subordinados la

información

necesaria

y que

luego

tome

la

decisión

personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las
decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados sólo hasta el
grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del
líder.
3.- Consultiva C1. Este estilo sugiere que el líder comparta la información
relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga
sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la decisión, y
considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la
decisión.
4.- Consultiva C2. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas
con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias
del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia,
recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.
5.- De grupo G2. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con
todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de

.

alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder
acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.
El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para
determinar el estilo de liderazgo más apropiado para cualquier decisión
administrativa dada:
1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?
2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una
decisión de alta calidad?
3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente
estructurado el problema?
4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la
decisión son críticas para la ejecución efectiva de la decisión?
5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será
aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación?
6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos
organizacionales como se representan en este problema?
7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión
preferida a este problema?
Los factores situacionales que influyen en el método son relativamente
lógicos:
Cuando la calidad de la decisión es importante y los seguidores poseen
información útil, entonces A1 y A2 no son los mejores métodos.
Cuando el líder observa que la calidad de la decisión como importante, pero
los seguidores no, entonces G2 es inapropiado.
Cuando la calidad de la decisión es importante, cuando el problema se
encuentra no-estructurado y el líder carece de información o de habilidades,
entonces G2 es lo mejor.
Cuando la aceptancia de la decisión es lo importante y los seguidores están en
condiciones de no aceptar una decisión autocrática, entonces A1 y A2 son
inapropiados.
Cuando la aceptancia de la decisión es importante pero los seguidores están
con probabilidades de desacuerdo entre ellos, entonces A1, A2 y C2 no son
apropiados, porque ellos no darán oportunidad de arreglo por las diferencias
que están por resolverse.

.

Cuando la calidad de la decisión no es importante pero la aceptancia de la
decisión sí lo es, entonces G2 es el mejor método.
Cuando la calidad de la decisión es lo importante y todos están de acuerdo con
esto y la decisión no tendrá posibilidades de ser tomada en forma autocrática,
entonces G2 es el mejor método.
Vroom y Yetton (1973) tomaron las primeras teorías de situación generadas
que hacían notar cómo los factores situacionales causan casi siempre un
comportamiento impredecible en el líder.

5.3. Teoría de senda-objetivo de Robert House

Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente
manera22:
Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener
en el trabajo.
Recompensar por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios
que el desea.
Aclarar los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un
desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.
Esta teoría dice que los líderes deben tener estos cuatro comportamientos
para motivar a los empleados:
Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el
establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.
Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar
interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.
Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen
decisiones.
Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar
su máximo esfuerzo.
De acuerdo con el modelo camino-objetivo, la conducta del líder se considera
aceptable si los empleados la perciben como una fuente de satisfacción o
como medio para preparar el camino para la satisfacción futura. Además, la
22

Veáse R.J. House, «A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness», Administrative Science
Quarterly, setiembre de 1971, pp. 321-338, cit. pos. Kreitner & Kinicki op. cit., (1997, p. 477)

.

conducta del líder motiva en la medida que: 1) hace disminuir los obstáculos
que interfieren con el logro del objetivo, 2) proporciona las directrices y el
apoyo

que

los

empleados

requieren

y

3)

relaciona

compensaciones

significativas con el logro de un objetivo 23. Dado que el modelo tiene que ver
con los caminos hacia los objetivos y compensaciones, recibe el nombre de la
teoría camino-objetivo del liderazgo. House considera que la tarea principal del
líder es ayudar a los empleados a mantenerse en las sendas correctas que
conducen a objetivos estimulantes y a compensaciones valiosas.

Fuente: Tomada de Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 478)

6. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los
sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando.
Cuando la gente ha acordado hacer un trabajo, una parte del trato es que

23

Cfr. R.J. House y T.R. Mitchel, «A Path-Goal Theory of Leadership», Journal of Contemporary
Business, otoño de 1974, p. 83.

.

ellos ceden toda la autoridad a sus líderes o gerentes. El primer propósito de
un subordinado es que el director les diga a ellos qué deben hacer.24

El líder transaccional trabaja a través de crear estructuras, por lo cual, es
claro que se requieren subordinados y las recompensas que los directivos les
asignen por seguir sus órdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado,
pero los seguidores están bien entendidos de la existencia de un sistema
formal de disciplina que existen normalmente en el lugar de trabajo 25.

Los tempranos escenarios del liderazgo transaccional se manifiestan en la
contratación, por lo cual, el subordinado se le asigna un salario y otros
beneficios y la empresa, por medio de una implicación de subordinación al
director, obtiene la autoridad sobre el subordinado.

Cuando el líder transaccional asigna trabajo al subordinado, se considera que
el subordinado es responsable por el trabajo, tanto si o no, los subordinados
posean los recursos para llevar a cabo las tareas asignadas. Cuando las
cosas van mal, entonces el subordinado es considerado como el que cometió
la falta personalmente y es en consecuencia, castigado por la falta cometida,
justo como cuando ellos son recompensados por el éxito en el trabajo.

Considerando que el liderazgo transformacional tiene mejor estilo para
“venderse”, el liderazgo transaccional, una vez que el contrato está hecho,
toma el estilo “contundente”

A pesar de las muchas investigaciones que enfatizan las limitaciones del
liderazgo transaccional, éste es aún popular entre muchos directivos, claro,
en el espectro de liderazgo versus gerencia, es hacia los modelos directivos
de gerencia donde se plega más, ergo, es más aceptado.
24

David Straker, op. cit., [en línea] Changing
Minds ,
<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/transactionalleadership.htm>
[Consulta: 20 de agosto de 2005]
25
Véase a Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 482).

.

La principal limitación de este tipo de liderazgo es asumir que el ser humano
es “racional”, una persona quien es largamente motivada por el dinero y una
simple recompensa y fuera de aquí, su comportamiento es predecible. El
fundamento subyacente psicológico es el “conductismo”, incluido el clásico
condicionamiento operativo de Pavlov y Skinner. Estas teorías ampliamente
basadas en experimentos de laboratorio (a menudo con animales) ignoran el
complejo factor emocional y los valores sociales26.

En la práctica, existe suficiente prueba de que el Conductismo sustenta los
enfoques transaccionales. Esto es reforzado por la oferta y demanda de
situaciones de mucho empleo, conectado con los efectos de profundas
necesidades como lo son las Jerarquías de Necesidades del Modelo de
Maslow. Cuando la demanda por habilidades supera su oferta, entonces el
liderazgo transaccional a menudo es insuficiente y otros enfoques son más
efectivos.

El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) 27 está
basado en el modelo de “Unión Bivalente Vertical”. La filosofía básica detrás de
este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones
entre el líder y los subordinados y viceversa.
El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este
conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales
están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente.
Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen
desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El
líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de
26

Véase la obra de N.M.Tichy y M.A. Devanna, The Transformational Leader, Nueva York, John
Wiley & Sons, 1986 cit. pos., Kreitner & Kinicki )1997, op. cit., p. 492.
27
Véase la obra de Hollander, E.P.; "Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective
Relationship". New York: Free Press, 1978, cit. pos. Gutiérrez Valdebenito (Omar): La Nueva
Tendencia en Liderazgo: Del liderazgo Transaccional al Transformacional. Chile. Armada de
Chile, [s.f.].

.

premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una
percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador
psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas
de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia (Popper & Zakkai,
1994, p., 3)28.
Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento
del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño.
El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas
constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del
seguidor. 29
Entre

el

líder

y

los

seguidores

es

posible

identificar

los

siguientes

comportamientos: “Recompensas Contingentes”. Contrata intercambio de
recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño. Manejopor-Excepciones:
Activo. Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una
acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del
seguidor es observado. Concentra la atención en irregularidades, errores,
excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la
atención de os subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para
lograr cupos o pautas.

28

Gutiérrez Valdebenito (Omar) op. cit. [s.f.]. apud en la obra de Popper & Zakkai:

Popper, M. & Zakkai, E.,; "Transactional, Charismatic and Transformational Leadership:
Conditions Conductive to their Predominance. An Analysis from an Organizational
Psychology Perspective. En Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 15, Nº 6,
pp.3-7, 1994
29

Véase la obra de J. McGregor Burns, Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978, cit. pos.,
Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 492)

.

Pasivo. Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar
que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas
marchen bien.
Laissez-Faire. Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene
de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo
cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este
líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las
acciones de sus seguidores.
La siguiente tabla nos permite visualizar las conductas que el líder demuestra
cuando lidera con el método transaccional versus el método transformacional,
es un aporte de Rocío Martínez de la Universidad de Jaen, España

CONDUCTAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y
TRANSACCIONAL
Estilo de Liderazgo

Conducta

Descripción de la
Conducta
Se refiere a que cada

Consideración
Individualizada

subordinado
tratado

de

será
forma

.

distinta

según

sus

necesidades

y

capacidades
Despertar y cambio de
Liderazgo
Transformacional

Estimulación
Intelectual

los

seguidores

cuanto

en

a

la

conceptualización,

el

discernimiento de los
problemas a los que se
enfrenta

y

sus

soluciones
Se refiere a que los
Motivación
Inspiradora

líderes

generan

entusiasmo, ánimo y
optimismo

y

comunican

sus

visiones

de

futuros

alcanzables con fluidez
y confianza.
Se

relaciona

con

el

poder de influencia y
Influencia
Idealizada

de referencia del líder
en

relación

valores,

con

los

ideales

y

comportamientos. Los
líderes

se

convierten

en modelos a seguir.
Consiste
Recompensa
Contingente

en

ofrecer

recompensas

por

progresar en el trabajo
hacia las metas o por
alcanzarlas.

También

.

pueden ser castigados
por fallos cometidos.
Se produce cuando los

Liderazgo

directivos eligen actuar

Transaccional
Dirección
por
Excepción

sólo cuando las cosas
van

mal.

Se

divide

entre la activa (el líder
vigila continuamente la
actuación

de

los

subordinados) y pasiva
(el líder se limita a
esperar a que los fallos
se produzcan antes de
hacer algo)
Fuente: Elaborada por Méndez Benavides con los aportes de Rocío Martínez
Jiménez, < rmartine@ujaen.es>. “Trayectoria y Liderazgo de la Mujer en la
Empresa Familiar”, Universidad de Jaen, España, Dpto. de Administración de
Empresas [Consulta: 20 de agosto de 2005]

7. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981)30 habla de
“liderazgo transformacional” como opuesto al “liderazgo transaccional” que es
más rutinario y diario. El liderazgo transformacional logró sus excepcionales
efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las
cuales operan.
El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del
individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los
líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los
seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y
organizaciones.
30

La obra citada es Bass, Bernard M.; "Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of
Theory and Research", New York: Free Press, 1981.

.

En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como
resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en
el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la
organización,

mientras

aumentan

la

confianza

de

los

seguidores,

gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia
intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en
una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus
seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar
individualmente

para satisfacer

las

necesidades

de

cada

uno

de

sus

subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.
Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo
transformacional.
10.

Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático). Este es fuerte entre

líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el
respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación
individual fuerte de sus seguidores.
Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el
esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de
desarrollo y desempeño.
2. Consideración Individualizada. Los líderes se concentran en diagnosticar las
necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de
los seguidores y atienden a ellas individualmente.
También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso
en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y
seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad.

.

La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos
de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el
contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su
desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del
trabajo mismo31.
3. Estimulación Intelectual. Los líderes activamente fomentan una nueva
mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un
re-pensamiento

y

re-examinación

de

suposiciones

subyacentes

a

los

problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar
los problemas.
Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan
los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los
seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con
y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su
análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.
4. Liderazgo Inspiracional. Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y
entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y
seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la
energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.
Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El líder carismático
puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta
ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de
protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los
individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor
nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión
compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

31

Véase a Bass, Bernard M.; "Leadership and Performance Beyond Expectations". New York:
Free Press, 1985.

.

De acuerdo a Bass, “los problemas, cambios, inseguridades, y organización
flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden
mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en
esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas 32.
En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden
despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están
haciendo” (Bass, 1987:163).
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3
formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organización para que se alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio
personal sino en el de toda la organización.

Resumen del Liderazgo Transformacional
 La gente sigue a la persona que los inspira.
 Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas.
 El modo de obtener las cosas es mediante una inyección de entusiasmo
y energía.
 Trabajar para un líder transformacional puede ser una experiencia
maravillosa, edificante e inspiradora, ellos ponen pasión y energía en
cada cosa, ellos cuidan de su personal y desean que el personal
alcance el éxito.

32

Bass, Bernard M.; "Policy implications of a new paradigm of leadership". En Military
Leadership: Traditions and Future Trends, (pp. 155-164). Conferencia desarrollada en la United
States Naval Academy, junio de 1987

.

 El líder transformacional arranca con la construcción y desarrollo de
una visión, un panorama del futuro que excitará y convertirá a los
potenciales seguidores.
 La visión puede ser desarrollada por el líder, por el miembro mayor del
grupo o puede emerger de una amplia discusión. El factor más
importante es que el líder “compra” esa visión, la engancha, la
encuadra y talla en el grupo.
 El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante
venta de la visión. Esto requiere energía y compromiso. Unas cuantas
personas inmediatamente “comprarán” la visión radical y algunos otros
se unirán a ella suavemente. El líder transformacional entonces toma
cada oportunidad y se aprovechará de cualquier trabajo para convencer
a otros de abordar el vagón.
 Para aglutinar seguidores, el líder transformacional tiene mucho
cuidado en crear y consolidar “confianza”, en la integridad de su
persona como la parte más crítica del paquete que él está vendiendo y
que los demás también deben vender. En efecto, los seguidores, están
“vendiéndose” ellos mismos así como a la visión.
 La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles,
pero con una clara visión, la dirección siempre será conocida.
 Entonces se hallarán las formas de progresar y de continuar sin
interrupción el proceso de corrección del curso.
 El líder transformacional aceptará que existan fallas y cañones ciegos
en el camino, pero mientras que los seguidores sientan que el progreso
está siendo alcanzado, ellos estarán felices.
 El escenario final permanece al frente durante la acción. Los líderes
transformacionales están siempre de pie para ser contados en lugar de
permanecer ocultos detrás de las tropas.

.

 Los líderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como
cualquier

otro,

hacen

continuos

esfuerzos

para

motivar

a

sus

seguidores, hacen rondas, escuchan, tranquilizan y entusiasman.
 Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en
movimiento, particularmente durante los tramos oscuros, cuando
alguien puede cuestionar si la visión puede ser alcanzada; si la gente
no cree que ellos pueden obtener el éxito, entonces sus esfuerzos
fracasarán. El líder transformacional busca infectar y reinfectar a sus
seguidores con un alto nivel de compromiso con la visión.
 Uno de los métodos de los líderes transformacionales es sustentar la
motivación en el uso de las ceremonias, rituales y otros actos
simbólicos.

Pequeños

cambios

obtendrán

grandes

porras,

incrementando el significado como indicadores de progreso real.
 Sobretodo, el líder transformacional balancea su orientación entre los
actos de generación de progreso y el estado mental de sus seguidores.
Quizás más que otros enfoques, los líderes transformacionales están
orientados a la gente y creen que el éxito es el resultado de profundas
y sostenibles compromisos.

Aspectos Relevantes del Liderazgo Transformacional
Mientras que el líder transformacional busca
transformar

la

organización,

hay

también

tácitas promesas a los seguidores de que ellos
también

serán

transformados

de

alguna

.

manera, quizás se lleguen a parecer al líder,
en algunos aspectos, los seguidores son el
producto de la transformación.
Los líderes transformacionales son a menudo
carismáticos, pero no son narcisistas en ser
Liderazgo
Transformacional

carismáticos líderes, ellos excitan a creer en
uno mismo, más que creer en otros.
Una

de

las

trampas

del

liderazgo

transformacional es la pasión y la confidencia
que pueden ser errores de la verdad y de la
realidad. Mientras es verdad que grandes
cosas pueden ser alcanzadas a través de un
liderazgo entusiasta, es también verdad que
mucha gente apasionada pone la carga en el
acantilado y caen en un abismo sin fondo.
Paradójicamente, la energía que obtiene la
gente puede también causarles a ellos la
rendición. El líder transformacional a menudo
tiene grandes cantidades de entusiasmo, lo
cual inexorablemente puede desgastar a sus
seguidores.
El líder transformacional también tiende a ser
visto en una gran fotografía, pero sin detalles,
donde a menudo el demonio puede estar
agazapado. Si la gente no tiene el suficiente
cuidado, entonces ellos van a ir al fracaso.

.

Finalmente, un líder transformacional busca
por definición la transformación, cuando la
organización no necesita transformarse, la
gente está feliz como está, en tal caso el líder
está frustrado. Pero en tiempos de guerra,
estos líderes encuentran la correcta situación
para dar lo que poseen dentro de su interior y
pueden ser personalmente responsables de
salvar a compañías enteras de la quiebra y el
desastre.
Fuente: Elaborado por Méndez Benavides con datos extraídos de Bass, B. M.
(1985). Leadership and performance beyond expectation. New York:
Free Press. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational
leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics,
(Winter): 19-31.Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row,
cit. pos., David Straker, op. cit., Transformational Leadership [en línea]
Changing
Minds<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/tr
ansformationalleadership.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005]
El carisma es visto como muy necesario, pero no suficiente para caracterizar
a un líder transformacional, por ejemplo, el carisma puede mover estrellas,
pero no necesariamente buenos líderes.33
Hay dos llaves carismáticas efectivas que el líder transformacional utiliza y
son evocar fuertes emociones y causar identificación de los seguidores con el
líder, con las cuales puede apasionadamente atraer, esto también puede
ocurrir a través de silenciosos métodos tales como el entrenamiento y la
tutoría.
33

Véase Bass / Steidlmeier (1998) [en línea] cit. pos., David Straker, Bass´ Transformational
Leadership
Theory
[en
línea]
Changing
Minds
http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/transformationalleadership/ba
ss´transformationalleadershiptheory.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005] Bass, B. M. and
Steidlmeier, P. (1998). Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership, en:
http://cls.binghamton.edu/BassSteid.html

.

Bass notó que un auténtico líder transformacional está sustentado en
fundamentos decorosos, los cuales se componen de cuatro elementos:
 Influencia idealizada.
 Motivación inspiracional.
 Simulación intelectual.
 Consideración individualizada.
…y tres aspectos morales a tomar en cuenta son:
 El carácter moral del líder.
 Los valores éticos encajados, articulados y programados en la visión
del líder, los cuales los seguidores los abrazarán o los rechazarán.
 La ética en los procesos de escogencia y su respectiva moralidad,
que tanto líderes como seguidores comprometen colectivamente
perseguir.
Se verifica esto con las señales que suministran los pseudos-líderes
transformacionales, donde e.g. con las relaciones y comportamiento dentro
del grupo y fuera del grupo –juego de nosotros y ellos- que son utilizados
para atar seguidores al líder.

En contraste Burns observó que los líderes transformacionales están atados
a los más altos valores, pero Bass observa esto como amoral y atribuye
habilidades de líder transformacional a tipos como Adolfo Hitler y Jim Jones.

8. LIDERAZGO NIVEL 5
Recientemente Jim Collins (2001)34 lideró un equipo que escogió once
empresas

de

altos

desempeños

en

un

grupo

de

1.435

compañías

34

Las fuentes originales del tema del Liderazgo nivel cinco son las obras de Jim Collins,
véase Collins, Jim, "Good-to-Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others
Don't", Random House, London, 2001 y Collins, Jim, "Level 5 Leadership: The Triumph of
Humility and Fierce Resolve" Harvard Business Review, Jan. 2001

.

norteamericanas, y en esta muestra el objetivo era definir las claves de su
éxito, una de ellas fue llamada por Collins “Liderazgo de quinto nivel”: Líderes
que combinan humildad y resolución, timidez y valentía.
La pregunta de Collins fue ¿Por qué algunas empresas desarrollan sus
organizaciones al punto de ser consideradas como grandes empresas en la
bolsa de valores? Collins seleccionó a 11 compañías de entre más de 1400 que
habían sido listadas en la revista “Fortune 500” desde 1965 a 1995. Cada una
de las empresas seleccionadas tenía mediocres resultados durante quince años
y luego de ese tiempo, fueron a un punto de transición donde inició su
despegue a “grande empresa”, cada una de las empresas fue comparada con
otras de su mismo tamaño.
Aplicando

cientos

de

entrevistas,

Collins

identificó

los

factores

clave

disponibles en una compañía para movilizarse de la mediocridad a la grandeza
institucional. La comparación permitió conocer los factores que las compañías
no

tenían

para transformarse

en grandes

compañías.

Quizás

el más

importante componente de la transición de buenas a grandes fue lo que él
denominó “liderazgo nivel cinco”.
El nivel 1 distingue a un individuo altamente capacitado que produce mediante
la contribución de talento, conocimiento, habilidades y hábitos de buen
trabajo.
El nivel 2 distingue a los miembros del equipo que contribuyen con sus
capacidades individuales al logro de los objetivos colectivos del grupo y
trabajan efectivamente con otros miembros de equipos selectos.
El nivel 3 se caracteriza por un Director Competente que organiza a la gente y
los

recursos

hacia

la

consecución

efectiva

y

eficiente

de

objetivos

predeterminados.
El nivel 4 identifica al Ejecutivo Líder que cataliza el compromiso y el vigor de
perseguir apasionadamente una clara visión, estimulando altos estándares en
los resultados.

.

El nivel 5 es el Ejecutivo que construye perdurablemente la grandeza a través
de una paradójica mezcla de humildad y profesionalismo “49rofesional will”.
Cada una de las empresas que pasaron de buenas a grandes tenía líderes nivel
cinco en sus fases críticas de transición. Las compañías que no lo lograron no
tuvieron líderes nivel cinco. Las características raras de un líder nivel cinco son
descritas como seres tímidos y feroces, esquivados e intrépidos, modestos y
recios, firmes e inquebrantables en alcanzar altos estándares.
Como F. Scott Fitzgerald dijo, “… hold two opposed
ideas in mind at the same time, and still retain the
ability to function.” Collins (2001)

Tal es el caso de Jack Welch, toda una celebridad como líder, con una
correlación negativa perfecta en su liderazgo, tomado una compañía buena y
logrando pasarla a compañía grande. Otro liderazgo, el de Darwin Smith,
“Chief Executive Officer” CEO de Kimberly Clark desde 1971 hasta la década
de los Noventa, un tipo esquivado, engorroso, de atención retraída, demostró
voluntad de hierro, determinado a redefinir el corazón de la firma de negocios,
a pesar del escepticismo de la bolsa de valores, gremio denominado con el
nombre de una calle neoyorquina “Wall Street”.
La humildad personal caracteriza a los líderes nivel cinco, pues demuestran
ser autos delebles, quietos, discretos y siempre esquivos como lo fueron
Abraham Lincoln, el general Patton y Julio César.
Estos líderes cuentan con la inspiración inculcada de estándares y lo curioso,
no sugestionan carisma para motivar. Ellos construyen una cultura de
disciplina, no significa que sean tiranos disciplinarios, una de sus capacidades
es que hacen posible la libertad y la responsabilidad. Son autodisciplinados y
contratan aquellos que poseen voluntad para cumplir extensamente con sus
responsabilidades. Ellos consistentemente se adhieren a lo que Collins
denominó el concepto “Hedgehog” (erizo), la intersección de tres círculos:

.

 Brutalmente y realísticamente determinado a que la compañía pueda
ser la mejor en el mundo y a perseguirlo a las luces de las siguientes
dos aseveraciones.
 Decidiendo la forma más efectiva de generar un flujo de caja sostenible
con ganancias, el cual pasa a ser el más importante y sencillo indicador.
 Pasando una compañía de buena a grande con empleados haciendo solo
las cosas que son profundamente apasionables. La pasión no es
impuesta ni estimulada, es descubierta.
Canales de Ambición de la compañía: Los canales del ego del líder nivel cinco
necesitan alejarse de ellos mismos y dirigirse a la construcción de la
organización de la gran compañía.
Entonces, a menudo sacrificarán sus propias ganancias por las ganancias de
la compañía. Con frecuencia el súper héroe CEO mejor elimina un potencial
sucesor de él mismo como gerente del equipo o escoge a un sucesor débil.
El líder nivel cinco asume la responsabilidad de los pobres resultados y
otorga el crédito a los demás. Cuando las cosas no salen bien, el líder nivel
cinco toma la responsabilidad de los fallonazos y nunca culpa a los demás o a
los factores externos o a la mala suerte. Tal es el caso del CEO Joe Cullman
que revisó la decisión de su compañía de comprar a Seven Up y venderla
luego ocho años más tarde con pérdidas, él admitió que fue su error y pudo
haber sido evitado si él hubiera escuchado mejor a la gente que desafió su
idea en aquel tiempo.
Cuando las cosas salen bien, el líder nivel cinco atribuye el éxito a factores
externos, a su equipo o bien a la buena suerte.
Voluntad y capacidad Profesional
 Inquebrantable resolución de producir resultados a largo plazo: El
cambio de de la compañía de buena a grande establece una ruta para
mejorar los resultados a largo plazo y pasa por desapercibido los años
anteriores. Estas compañías de pronto aparecen encaminadas a

.

transformarse en grandes compañías. La habilidad para mejorar
requiere que la verdad se a manifestada.
“… But leadership is equally about creating a climate
where the truth is heard and the brutal facts
confronted. There’s a huge difference between the
opportunity to ‘have your say’ and the opportunity to
be heard. The good-to-great leaders understood the
distinction, creating a culture wherein people had a
tremendous opportunity to be heard and, ultimately,
for the truth to be heard.” Collins (2001)
Establecer estándares ara la creación y durabilidad de grandes compañías:
Todos los buenos a grandes líderes construyeron estándares y terca y
tozudamente

guardaron

estos estándares durante los años de

su

posesión. El líder de la transición en Abbot Laboratories fue George Cain,
CEO y miembro de la familia fundadora de la empresa. Para manejar con
desmantelado nepotismo, él sistemáticamente reconstruyó la junta y el
equipo ejecutivo y si un miembro de la familia no era el mejor ejecutivo de
la industria en su área de responsabilidad, él lo reemplazaba. Estos líderes
nivel cinco suministran lo que ellos prometen, no hay vuelta, no hay
excusa, nada de declaraciones incompletas, sólo realísticas posibilidades.
La expectativa puede ser cambiante pero, estos líderes las encuentran.

HUMILDAD PERSONAL Y VOLUNTAD PROFESIONAL
DEL LÍDER NIVEL 5
Humildad Personal

Testamento Profesional

No se dan aires de
autoimportancia.
Discretos,

 Intrepidez
&
 Resolución feroz.

circunspectos.

Modestia

 Determinación Estoica

.

apasionante.

Reservados por

 Ambición

naturaleza.

institución

De modo apacible.

Graciosos.

por

la

 Voluntarioso
 Intensidad interna por
hacer

las

cosas

de

la

mejor manera.
Como anónimos.

 No

toman

las

rutas

fáciles.

Auto borrables.

Canaliza el ego
construyendo la
compañía

Fuente: Elaborada por Méndez Benavides para la investigación.

.

9. ESQUEMA ESTRATÉGICO DE CAPACITACIÓN PARA FORMAR LÍDERES
NIVEL 5

1) Diagnóstico de
determinación de la calidad
de habilidades gerenciales
y de liderazgo de los
miembros del grupo meta.

Objetivos:
1) Formar humildad e
intrepidez.
2) Formar Circunspección y
resolución.
3) Formar Modestia y
determinación estoica.
4) Formar gracia y
voluntariado.
5) Formar anonimidad con
intensidad en hacer las
cosas.
6) Formar voluntad de
tomar rutas difíciles.

Diseño y planeación de las
actividades de formación de
habilidades, entre estas actividades
propongo:
Supervivencia de equipo en
escenarios agrestes tipo montaña,
desierto, jungla, mar y playa, con
grupos interdisciplinarios y sin apoyo
tecnológico sofisticado.
Imposición y desarrollo de retos
como escalar montañas, navegar
ríos “rafting” y rescatar grupos
humanos perdidos, con uso
restringido de la tecnología, pero
bajo monitoreo.
Asesoría gratuita a empresas
perdedoras ó que están iniciando.
Fundar un hospital sin dotarle a los
participantes recursos o refugio de
desamparados y atenderlos,
cocinando, limpiando, atendiendo y
animando, aseando el piso.
Correr olas (surfing).
Conducir tractores y grúas levanta
cargas.
Lavarle los pies a los demás.
Visitar cárceles y animar a los
presos.

Perfil de Salida del los Talleres de Formación Nivel 5:
Persona denodada y humilde a la vez.
Persona encauza el ego en la erección de la organización.
Persona discreta y resoluta a la vez.

Fuente: Elaborada por Méndez Benavides para la investigación.

.

NIVEL 5:

EJECUTIVO NIVEL 5: Construye grandeza durable
mediante una paradójica combinación de humildad
personal y voluntad profesional.

NIVEL 4:

LÍDER EFICIENTE: Cristaliza el compromiso para buscar
vigorosamente una visión clara y obligante y fomenta las más
altas normas de rendimiento.

NIVEL 3:

GERENTE COMPETENTE: Organiza al personal y los
recursos en busca eficiente de objetivos predeterminados.

NIVEL 2:

MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE:
Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar
los objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo.

NIVEL 1:

INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD: Hace un aporte productivo
en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hábitos
de trabajo.

JERARQUÍA DE
NIVEL 5

FUENTE: JIM COLLINS (2002)

10. LIDERAZGO CUÁNTICO-PROPULSIVO DEL DR. RÓGER MÉNDEZ

Existe la necesidad de reinterpretar la teoría del liderazgo, debido a
que vamos incursionando lentamente hacia una nueva forma de
gestionar empresas, entidades y organizaciones inteligentes; vamos
abandonando lentamente los modelos burocráticos de gestión
empresarial, y tomando cada día mayor fuerza la gestión de
organizaciones inteligentes, en medio de una sociedad denominada:
sociedad del conocimiento.

.

De tal modo que las teorías de liderazgo conocidas hasta hoy y que
han funcionado para explicar el fenómeno de gestión [Liderazgo
Transformacional, Liderazgo Situacional, Liderazgo Transaccional y
Liderazgo Nivel Cinco, entre otras] pueden ser re-interpretadas o
ampliadas; reflexiono que después de conocer los teoremas,
postulados y axiomas que sustentan la teoría de las organizaciones
inteligentes, debemos considerar una reinterpretación del liderazgo
para la gestión de organizaciones inteligentes.
Tomando una analogía proporcionada del concepto “cuántico” de la
física cuántica [El “quantum” y su plural latino “quanta”, para
nuestro uso en castellano “cuanto”, “cuantos”, teoría de los cuantos
o los quanta, teoría según la cual la energía es emitida, se propaga y
es absorbida por los átomos y moléculas; no en forma continua, sino
discontinuamente, en forma de impulsos o paquetes de energía
llamados

cuantos.

El

cuanto

se

constituye

entonces

conceptualmente en cada una de las pequeñas cantidades en que
son emitidas y se propaga la luz y la energía. En el caso de la luz, el
cuanto recibe el nombre de fotón] De Galiana Mingot (1979. pág.
316).
Tomando una semejanza facilitada del concepto de “propulsión” de la
física [La propulsión: es la acción de impeler hacia adelante;
conceptuando que propulsar es empujar hacia adelante con algún
mecanismo propulsor] De Galiana Mingot (1979. pág. 841.) En el
fenómeno de la propulsión juegan su rol dos entidades: primero una
partícula acelerante que acciona una fuerza en una determinada
dirección y la partícula acelerada, que reacciona o se mueve en
dirección opuesta a la partícula acelerante. Es decir, la propulsión se
afirma en el principio de la acción y de la reacción.
Utilizando el principio científico denominado “autorreferencia” el cual
incuba el fenómeno de la interacción dinámica entre el todo y la
individualidad, como bien lo manifiesta Wheatley (1994: 2001)
“...aún en la más simple de las células, existe un reconocimiento
inequívoco de la intención del sistema, una profunda relación entre

.

la individualidad y el todo...”, observo la re-interpretación de la teoría
del liderazgo, pensando en la administración de organizaciones
inteligentes en la sociedad del conocimiento. El liderazgo para este
tipo de organizaciones es el liderazgo cuántico-propulsivo.
Es cuántico porque el sistema de la organización está indeterminado
entre cualquiera de los escenarios posibles que proporciona la
realidad; hay muchos ámbitos y la observación provoca que se
formen espacios equidistantes; cada instante posee un número
infinito de mundos paralelos y es cuántico en la medida que el
comportamiento humano es energía. Se requiere liderar el potencial
humano

de

la

organización

inteligente,

de

modo

que

las

competencias individuales se agrupen en competencias particulares
o de equipos y estas competencias de los grupos, ensambladas en
un todo, conformen las prerrogativas competitivas de la entidad
como un cuerpo general, gracias al movimiento y dinamización
interactiva. Es propulsivo porque el liderazgo debe ser observado
como un fenómeno con dos elementos constitutivos: el líder como
partícula o ente acelerante y los liderados como partículas o entes
acelerados.
El fenómeno del liderazgo cuántico-propulsivo es una visión diferente
de la gestión, en la medida en que los conflictos o situaciones sobre
las cuales el liderazgo se dinamiza y se adhieren al principio de la
autorreferencia. Este principio contiene la idea de que en la
naturaleza, el orden se mantiene en medio del cambio, gracias a que
en los niveles locales, individuales y particulares, existe una
autonomía.
Wheatley (1994) argumenta que el fenómeno de la gestión crea una
serie de flujos y reflujos de movimientos en todos los niveles y de
diversas naturalezas [humana, material, información y financieros,
entre otros], estos movimientos mantienen la armonía gracias a su
capacidad de autorreferencia, el cual reconoce las diferencias entre
cada parte; por ejemplo, entre organismos vivos y máquinas; pero
identifica los sistemas abiertos que progresan por repeticiones

.

autónomas y los sistemas mecánicos que actúan de mejor forma en
términos de equilibrio.
El liderazgo cuántico-propulsivo sostiene que la heterogeneidad
mueve el clima organizacional y no la homogeneidad; en este caso,
el consenso no constituye una gran virtud. El sistema emocional de
la organización reconoce el yo de cada sujeto, las relaciones
interpersonales,

los

equipos,

las

relaciones

intergrupales,

la

organización y los entornos de la organización, el micro entorno, el
meso entorno y el macro entorno. El cometido principal del liderazgo
cuántico-propulsivo consiste en que el líder se desdoble en el
colectivo; que pueda crear o repetir otros yo iguales o superiores a él
o ella; el líder o la líder se multiplica en el colectivo y llega a ser
invisible, la invisibilidad del líder es un indicador del dinamismo
cuántico-propulsivo de su gestión organizacional.
En

las

anteriores

teorías

del

liderazgo,

existe

un

hilo

de

transversalidad. Dicho hilo radica en que el líder maneja poder y el
poder es sujeción social, de modo tal que el líder tiene la función de
legitimar el estatus quo o bien, cambiar el estatus quo. Esto es así,
porque se concibe la sociedad como un dinamismo de intereses de
clase, individuales, normativos y roles, que hacen exigible un perfil
del líder, bajo una representación de fuerza de sujeción.
Uno de los desafíos de la sociedad del conocimiento y de las
organizaciones inteligentes radica en resolver lo que parece ser una
contradicción de los tiempos, el cual radica en que el valor supremo
de la sociedad del conocimiento es la competitividad; sin embargo,
esa competitividad hay que forjarla en medio de la incertidumbre, y
la incertidumbre estorba y hace sentir mal a los que se sienten
cómodos con una gestión administrativa para la estabilidad. La
pregunta es ¿Cómo gestionar y alcanzar una competitividad estable,
en medio de la incertidumbre?
La realidad de la sociedad del conocimiento y de las organizaciones
inteligentes se fundamenta en que los eventos son temporales,
específicos de un contexto, desarrollados mediante las relaciones

.

interpersonales y circunstancias, lo cual indica que los patrones fijos
están ausentes.
El entendimiento se va logrando en la medida en que se marcha.
Esto es así, debido a la naturaleza de la realidad, la cual cambia de
forma y significado en razón de nuestra actividad, Wheatley (1994);
y como la actividad es constantemente nueva y también, nuevo es el
significado que se deriva de la interpretación de la realidad.
El liderazgo cuántico-propulsivo es un constructo social, lo define la
interacción dinámica de las partes del colectivo. El líder es un sujeto
social ante un colectivo; se aleja con autonomía relativa, pero guía a
los demás individuos. El verdadero líder cuántico-propulsivo anonada
su yo individual ante los demás. Esto es así, porque el liderazgo
cuántico-propulsivo se constituye en una figura de servicio, en lugar
de ser una figura de sujeción social por antonomasia. La capacidad o
el rendimiento del liderazgo cuántico-propulsivo está en función de la
aceptación que asume el colectivo de él o de ella.
Cuanto menos visible sea el líder en el colectivo, más poderoso es su
liderazgo ¿Cómo se puede descabezar un líder si no se ve? El líder
cuántico-propulsivo

busca

el

crecimiento

de

la

organización

inteligente mediante la autorreferencia, la armonía de las partes y la
sostenibilidad de la organización en el tiempo.
El liderazgo cuántico-propulsivo para la gestión de organizaciones
inteligentes tiene como objetivo, el crecimiento incesante del
conocimiento de la organización y de sus respectivos equipos e
individualidades, sin correr el riesgo de que se den situaciones de
suma cero, en la apropiación cognitiva y en la construcción de
significado.
En las anteriores teorías del liderazgo, el líder es una partícula que
transforma su actividad en una especie de culto religioso liderado
por un ser humano, ícono de la organización. En el liderazgo
cuántico-propulsivo, el liderazgo se centra en un sentir intrasubjetivo
e intersubjetivo de los miembros de la organización.

.

La conducta humana es energía; en cada acto de liderazgo cuánticopropulsivo se transmite y se transmuta la energía del líder [agente
acelerante] al accionado [agente acelerado].
Las condiciones de los entornos [macroentorno, mesoentorno,
microentorno], entre los que se manifiesta el liderazgo cuánticopropulsivo, se caracterizan por ser complejas; esto quiere decir, que
los portentos están interconectados y que se afectan mutuamente;
en

consecuencia,

el

acto

surgido

de

un

direccionamiento

determinado, lleva el propósito de crear un conjunto de fuerzas
tendientes

a

favorecer

los

condicionantes

requeridos

por

la

organización inteligente.
El liderazgo cuántico-propulsivo se caracteriza por ser asertivo en no
consumir o evaporar sus capacidades aceleradoras, impulsadoras de
la organización inteligente, sino que las conserva y las incrementa en
cada acto y comportamiento de gestión.
La información es un agente impulsador o de reposo. El conocimiento
es información asimilada; es decir, conocimiento adquirido por haber
procesado la información en la criba del aprendizaje, el significado
que surge del aprendizaje es un factor que genera una determinada
acción o reposo en la organización inteligente.
La estabilidad de la organización no es sinónimo de inercia [sin
actividad ni energía], lo es de reposo, lo cual quiere decir que el
significado que surge de la interpretación de la realidad y de acuerdo
con el desarrollo de la inteligencia de la organización misma, indicará
si la organización debe moverse hacia una dirección o debe soslayar
el acto interpretado de la realidad.
De

modo

tal,

que

en

el

liderazgo

cuántico-propulsivo,

la

interpretación que hace el líder del acto caótico, complejo y
atiborrado de anfibología que se manifiesta en el ambiente o en
cualquiera de los entornos, constituye la materia prima para la
acción de liderazgo.

.

¿Cómo interpreta el liderazgo cuántico-propulsivo el concepto de
oportunidad? Cuando un organismo que forma parte de algunos de
los entornos de la organización inteligente, produce en exceso un
determinado componente o bien, cuando ese organismo se enferma,
o pierde el equilibrio de sus componentes, se genera un problema,
dicho problema en su parte inversa constituye una oportunidad, ya
sea para actuar desde el interior del organismo afectado o bien,
actuar desde el exterior de dicho sistema.
El liderazgo cuántico-propulsivo dinamiza su acción a través de la
creación de una mente colectiva en la organización inteligente, de
modo que si el líder se despersonifica, no desaparece el efecto
orientador en la mente del grupo. Es un liderazgo desdoblado en los
miembros de la organización. Esa es una de las características del
liderazgo cuántico-propulsivo, la construcción de una naturaleza de
grupo. El líder hace juntar varios cerebros en una mente. Puede
decirse que es un fenómeno post-racionalista, meta cognitivo.
Por lo anterior, forma parte de la teoría del liderazgo cuánticopropulsivo el dominio conceptual y artístico de las teorías del
aprendizaje, de las teorías de la motivación, sin las cuales, el líder de
la organización inteligente no podrá llevar a cabo su labor completa.
El liderazgo cuántico-propulsivo, en esta medida es una tecnología
más de la organización inteligente. Se asemeja a las figuras
siguientes [No. 49 y No. 50], en la figura No. 49, las energías y
visiones de los miembros de los equipos de la organización se
encuentran desunidas y con búsquedas de trayectorias disímiles,
dadas sus visiones particulares desarticuladas; entonces la lideresa o
el líder se presta a llevar a cabo su tarea de creación de visiones
compartidas y de historia de propósitos comunes y con ello,
desencadena una fuerza de motivación que hace orientar las
energías de los miembros de los equipos en un sola dirección. Para
cuando eso sucede, el líder se retira del escenario impulsador y pasa
a formar parte del equipo como un miembro más.

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Figura: Modelo de Liderazgo Cuántico-Propulsivo de Róger Méndez

Cuando el efecto orientador se ha desencadenado, todos los
miembros de los equipos repiten el comportamiento de liderazgo:

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Figura: Efecto orientador del Liderazgo Cuántico-Propulsivo

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