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AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN


FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
TITULO:
GESTIN ADMINISTRATIVA Y SU RELACIN CON LA CALIDAD DE
SERVICIO EN EL REA DE PRODUCCIN DEL CONSORCIO Y
ASOCIADOS S.A.C TARAPOTO SAN MARTIN
AUTORES:
APARCANA NAVARRO SOLMARIA CONSUELO
PUPUCHE BAUTISTA KELVIN JORGENSEN
Asesor
Mg. Roger BURGOS BARDALES
TARAPOTO PERU
2016

INDICE

I.

GENERALIDADES......................................................................................

I.1.

Ttulo

I.2.

Autor

I.3.

Asesor de investigacin.

I.4.

Lnea de Investigacin

I.5.

Localidad

I.6.

Duracin de la Investigacin..

II. PLAN DE INVESTIGACION


2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.

Realidad Problemtica...............................................................................
Formulacin del problema
Objetivos
2.3.1 General
2.3.2 Especficos
Antecedentes
Justificacin..
Marco

2.7.

Terico
Marco
Conceptual..

III METODOLOGIA
3.1 Tipo de Estudio.
3.2 Diseo de Investigacin
3.3 Hiptesis
3.4 Identificacin de Variables.
3.4.1 Operacionalizacin de Variable
3.5 Poblacin, Muestra y Muestreo..
3.6 Criterios de seleccin (si corresponde)..
3.7 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de datos
3.8 Validacin y Confiabilidad del Instrumento
3.9 Mtodos de Anlisis de Datos.
3.10 Aspectos ticos (si corresponden)
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.
4.1 Recursos y Presupuestos

4.2 Financiamiento.
4.3 Cronograma de Ejecucin.
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
VI. ANEXOS.

I.

GENERALIDADES
1.1 Titulo.

GESTIN ADMINISTRATIVA Y SU RELACIN CON LA CALIDAD


DE SERVICIO EN EL REA DE PRODUCCIN DEL CONSORCIO Y
ASOCIADOS S.A.C TARAPOTO SAN MARTIN
1.2 Autores:
Aparcana Navarro Solmaria Consuelo
Pupuche Bautista Kelvin Jorgensen
1.3 Asesor.
Burgos Bardales Roger
1.4 Tipo de investigacin.
De acuerdo al fin que se persigue:
La investigacin aplicada, porque adapta las bases tericas y
prcticas de la administracin de la investigacin cientfica para
dar solucin a la realidad problemtica de la empresa en
estudio
De acuerdo a la tcnica de contrastacin:
Investigacin descriptiva porque describe, analiza e interpreta
el comportamiento de las variables de gestin administrativa y
calidad de produccin.
De acuerdo al rgimen de investigacin:
Libre porque el tema de investigacin fue elegido por decisin
de los investigadores
1.5 Lnea de investigacin.
Gestin administrativa.
1.6 Localidad.
Tarapoto.
1.7 Duracin de la investigacin.
Hasta el 15 de julio.
II.

PLAN DE INVESTIGACIN
II.1

REALIDAD PROBLEMTICA.

La globalizacin ha provocado inevitables cambios en el mundo


organizacional,
estructuras

generando

polticas

particularmente

administrativas

de

impacto
las

en

entidades

las
e

instituciones pblicas y privadas, las cuales exigen modernizaciones


y significativos progresos en relacin a los nuevos estilos de gestin
administrativa para responder a las demandas de la sociedad.
.
La gestin administrativa CONSORCIO Y ASOCIADOS S.A.C tiene
unos lineamientos que ayudan a la eficiencia y eficacia en el rea
de produccin, pero CONSORCIO Y ASOCIADOS S.A.C no cumple
el proceso establecido haciendo que la gestin administrativa
( Planificacin, Organizacin, Influencia, Control ) no llegue a cumplir
sus objetivos que ayudan a la empresa a tener un servicio efectivo y
de calidad; tambin el mal uso de la gestin administrativa trae como
consecuencia la baja eficiencia en la gerencia de ventas y en la
gerencia de produccin teniendo duplicidad de funciones.
CONSORCIO Y ASOCIADOS S.A.C se ha caracterizado por la
rapidez y la calidad de su servicio y al saltarse los procesos de la
gestin administrativa ah perdidos sus dos caractersticas que lo
hacan resaltar sobre el resto de empresas en su rubro.
Si bien CONSORCIO Y ASOCIADOS S.A.C busca alcanzar
utilidades lucrativas, tambin deben lograr un equilibrio econmico,
que les permita cumplir con su misin o propsito. Para que dicha
gestin administrativa sea eficiente y eficaz, se deben incorporar
nuevas herramientas administrativas; las que permitirn emplear de
manera adecuada los recursos disponibles.
Tambin es importante conocer la calidad de los servicios que se
ofrecen, ya sea que el destinatario de los mismos se le llame
clientes, asociados, usuarios, etc. A finales del siglo pasado, la
calidad en el servicio empez a tomar fuerza y a ser considerada
como un elemento bsico para destacar y darle un valor agregado a
las entidades e instituciones. Los procesos de atencin y de servicios
al usuario dentro de las organizaciones, representan uno de los
factores claves de xito en beneficio de la institucin y del cliente o
usuario que logra satisfacer sus necesidades. Los clientes son la

razn por la que CONSORCIO Y ASOCIADOS S.A.C ha logrado


posicionarse en el mercado regional teniendo una gran aceptacin
por sus cualidades ya antes mencionadas siendo una de las
empresas que ms lucra en entorno de su rubro.

II.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA.


De qu manera la gestin administrativa influye en la calidad de
servicio en el rea produccin en CONSORCIO Y ASOCIADOS
S.A.C?

II.3

OBJETIVOS.
2.3.1 GENERALES:
Evaluar la gestin administrativa en relacin a la calidad
de servicio en el rea de produccin identificando las
herramientas necesarias para que se lleve de manera
efectiva dentro de CONSORCIO Y ASOCIADOS S.A.C
Tarapoto San Martin
2.3.2 ESPECFICOS:
Determinar la gestin administrativa en su dimensin
planeacin en el rea de produccin del CONSORCIO
Y ASOCIADOS S.A.C TARAPOTO SAN MARTIN
Determinar la gestin administrativa en su dimensin
organizacin

en

el

rea

de

produccin

del

CONSORCIO Y ASOCIADOS S.A.C TARAPOTO


SAN MARTIN
Determinar la gestin administrativa en su dimensin
influencia en el rea de produccin del CONSORCIO Y
ASOCIADOS S.A.C TARAPOTO SAN MARTIN
Determinar la gestin administrativa en su dimensin
control en el rea de produccin del CONSORCIO Y
ASOCIADOS S.A.C TARAPOTO SAN MARTIN
Analizar la calidad de servicio en su dimensin de
bienes fsicos y operacin de servicios en el rea de

produccin del CONSORCIO Y ASOCIADOS S.A.C


TARAPOTO SAN MARTIN
2.4 ANTECEDENTES:
2.4.1 A NIVEL INTERNACIONAL
GONZLEZ (2004), present una investigacin titulada
Anlisis

de

distribuidoras

gestin
cuyo

administrativa

objetivo

es

en

evaluar

empresas
la

gestin

administrativa de la empresa NYC distribucin C.A.


desarrollada en Venezuela. La investigacin fue de tipo
descriptivo, correlacional y de campo, con un diseo no
experimental, transeccional descriptiva. Como instrumento
de recoleccin de datos se dise un cuestionario tipo
encuesta, cuyos tems se elaboraron con relacin a la
variable de estudio, se utiliz mtodos como la observacin
directa y la entrevista; se concluy que la empresa
estudiada no posee una estructura organizativa formal
(organigrama)

acorde

los

objetivos,

funciones

actividades que desempea, no se aplica auditoria


administrativa,

no

existen

manuales

de

normas

procedimientos, no se llevan sistemas de control, no existe


personal encargado de la supervisin de actividades, no
hay delegacin de autoridad y existe una centralizacin de
las decisiones, no hay formalidad en los procedimientos, no
se aplican polticas de reclutamiento y seleccin de
personal, no posee una planificacin estratgica idnea,
hay obsolescencia de tecnologa, maquinaria y equipos, no
se hacen revisiones ni mantenimientos peridicos a la
maquinaria y no se realizan estudios de mercado.
CASTRO (2007), en su tesis doctoral calidad de servicio
como factor de productividad, son elementos de accin de
xito, bajo un enfoque descriptivo de campo, no
experimental, para determinar qu la calidad del servicio
influye en la productividad de los empleados de empresas

pblicas de la provincia de Madrid-Espaa. Su principal


resultado fue determinar cmo la calidad del servicio se
encuentra

ligada

la

productividad

organizacional,

generando factores de xito, que se traducen en ventajas


competitivas para las empresas. Igualmente concluye que
en la medida que las empresas faciliten excelentes
condiciones

en

productividad,

ser

un

motivador

permitindoles una mayor integracin con la empresa.

2.4.2 A NIVEL NACIONAL


RIVAS (2005), en su trabajo de grado de especialista en
gerencia de proyecto titulado: plan de gestin de la calidad
basado en la norma iso 9001: 2002 para la empresa hts
proyectos - lima. El autor considera que con la futura
implementacin de plan de la calidad, la gestin de la
empresa ser elemento fundamental en las actividades que
practica; como es la atencin al cliente; la identificacin del
personal con la empresa; el reclutamiento y seleccin de
personal calificado; favoreciendo la continuidad del negocio
y la satisfaccin de sus clientes. El diseo de la
investigacin es proyectivo, descriptivo.
RODRGUEZ

(2004),

en

su

investigacin

titulada

satisfaccin de los clientes a travs de las estrategias de


calidad

de

servicio

implementadas

en

los

bancos

comerciales de Lima 2000-2003.


Concluye: el nico elemento diferenciador en las entidades
bancarias es la calidad con que se brindan los productos y
servicios. Para esto es necesario definir la calidad en
sentido del cliente. Un Cliente percibe calidad en los
servicios cuando recibe el producto que satisface su
necesidad y la supera, en el momento, lugar y con los
recursos ms adecuados.
2.4.3 A NIVEL REGIONAL.

VERGARA HUIVIN (2010) en su investigacin titulada la


Propuesta de un modelo de gestin administrativa, basado
en la administracin de la calidad total, para mejorar la
productividad de leche de la asociacin de ganaderos en el
distrito de nuevo Celendn Provincia de Lamas Ao
2009.
Concluye La asociacin de ganadero productores de leche
del distrito de nuevo Celendn, no cumple con sus
funciones de gestin administrativa; para as fomentar la
ganadera, el mejoramiento de la calidad de vida y la de la
productividad de leche. Adems no cuentan con una
estructura organizacional adecuada que permita el mejor
desempeo de sus actividades ya que no cuentan con una
visin y misin propias de la regin y su rubro, manual de
operaciones y funciones, ROF, RIF, organigrama, plan
estratgico, plan operativo y carecen de los servicios de un
contador pblico.

DOMINGUEZ PISCO (2013) Realizo la investigacin la


gestin administrativa municipal y su relacin con el
rendimiento laboral en la municipalidad distrital de San
Martin- Alao, en el ao 2013.
CONCLUY con respecto a la planificacin que los
trabajadores perciben este proceso como deficiente, en
cuanto a la organizacin se percibi como eficiente con una
adecuada divisin de trabajo y la coordinacin de los
recursos y esfuerzos de los trabajadores. En la direccin se
desarroll

como

eficiente

por

equipos

de

trabajos

satisfechos, motivados e identificados con la institucin con


lderes que coordinan y supervisan las actividades.

Por otro lado, con respecto al control este proceso es


deficiente lo cual se debe de la importancia a la evaluacin
de los riesgos, a la vigilancia y monitoreo.

2.5 JUSTIFICACION. ( poner la variable de produccin )


2.5.1 Justificacin terica
Para realizar este estudio, se utiliz teoras bsicas del

autor

Samuel C. Certo, que nos ayudara a identificar los procesos de la


gestin administrativa en un enfoque moderno reemplazando el
trmino de direccin por influencia haciendo campo de aplicacin
exacto.
Administracin moderna se usa comnmente como el proceso de
alcanzar las metas de la organizacin, trabajando con y por el medio
de la gente y de otros recursos organizacionales. Samuel tambin
mencin tres caractersticas principales en la administracin
moderna:

1. La planeacin: comprende escoger las tareas que deben


ejecutarse para alcanzar los logros de la organizacin,
bosquejar como las tareas que se deben ejecuta, e indicar
cuando deben ser ejecutadas. las actividades de planificacin
se enfocan en el alcance de las metas.
2. La organizacin: puede presentarse como la asignacin de las
tareas que se desarrollan bajo la funcin de planeacin de
varios individuos o grupos dentro de la organizacin. La
organizacin, entonces, crea un mecanismo para llevar los
planes a la accin. A la gente dentro de la organizacin, se le
asigna tareas y trabajos que contribuyen a las metas de la
compaa.

3. La influencia: Comprende otra de las funciones bsicas dentro


del proceso de la administracin. Tambin llamada motivacin,
liderazgo o direccin, concierne, en primera instancia, a la
gente dentro de las organizaciones. La influencia* puede ser
definida como la gua de las actividades de los miembros de la
organizacin en la direccin apropiada. Una direccin
apropiada es la ayuda a que la organizacin se diriga hacia el
logro de sus metas.
4. El control: Es la funcin de administracin por la cual los
gerentes:
Recogen informacin que mide el desempeo reciente

dentro la organizacin.
Compara el desempeo actual con desempeos

estndares establecidos.
De esta comparacin se determina si la organizacin
debera modificarse para cumplir con los estndares
preestablecidos.

5. Produccin: La administracin de operaciones existe desde


que la humanidad comenz a producir bienes y servicios.
Un bien es algo tangible, como los bienes tienen una
naturaleza fsica, se les puede almacenar, transformar y
transportar. La produccin esta relaciona con la creacin de
bienes y servicios, comprende el planeamiento, diseo,
operacin y control de los sistemas que producen bienes y
servicios y abarca un amplio rango de actividades y no solo
las de fabricacin de bienes.
Un servicio es intangible por naturaleza. El servicio es algo
que se consume o se usa de manera simultnea con el
proceso.
2.5.2 Justificacin practica
El desarrollo y ejecucin de esta investigacin resulta de suma
importancia para ayudar a mejorar algunas fallas de que se est

presentando en CONSORCIO & ASOCIADOS S.A.C ya que esta


esta tesis tiene como parte de sus objetivos ayudar a solucionar las
fallas que presenta esta empresa, para as no perder esa imagen de
empresa lder en calidad de servicio en la regin San Martin.
2.5.3 Justificacin metodolgica
La metodologa usada en el presente trabajo de investigacin se
desarroll de acuerdo a los lineamientos establecidos, para lo cual
se

procesar

desarrollar

tcnicas

procedimientos

de

investigacin como: (entrevistas a profundidad, encuestas, la


observacin y el uso de la estadstica) a fin de establecer una
metodologa de investigacin que nos permita comprender y
entender el problema ya mencionado y ayudar a resolverlo a fin de
seguir mejorando nuestro servicio de calidad, simplificando procesos
y maximizando capacidad de servicio sin perder la calidad que
caracteriza a CONSORCIO & ASOCIADOS S.A.C
La investigacin efectuada sirvi como antecedente para otras
investigaciones relacionadas con este tema.
2.5.4 Justificacin prctica.
Segn la Exigencia y normatividad de la facultad de ciencias
econmicas y de la escuela profesional de administracin nos indica
que todos los estudiantes de administracin del sptimo ciclo,
llevando el curso de prcticas uno, debemos realizar un proyecto de
investigacin, que en esta oportunidad elegimos el tema de
GESTIN ADMINISTRATIVA Y SU RELACIN CON LA CALIDAD
DE SERVICIO EN EL REA DE PRODUCCIN DEL CONSORCIO
Y ASOCIADOS S.A.C TARAPOTO SAN MARTIN
2.6 MARCO TEORICO.
2.6.1 PLANEACIN:
2.6.1.1 Samuel C. Certo, afirma que la planeacin es el proceso
de determinar como la organizacin puede llegar a donde quiere
llegar. La importancia de las metas de la organizacin y explico
como de desarrollarlas. La planeacin es el proceso de
determinar exactamente lo que la organizacin har para sus

metas. En trminos ms formales, la planeacin es el desarrollo


sistemtico de los programas de accin encaminados a alcanzar
las metas acordadas por la empresa por medio del anlisis, la
evaluacin y seleccin de las oportunidades previstas
La planeacin es una actividad crtica en administracin,
independiente del tipo de organizacin que se diriga. Los
administradores modernos enfrentan el reto de la planeacin
slida en pequeas y sencillas organizaciones, as como en
grandes y complejas firmas y en organizaciones sin nimo de
lucro como bibliotecas, y con nimo de lucro.
2.6.1.2 Propsitos de la planeacin.
Por aos, los acadmicos de la administracin han presentado
diferentes propsitos para la planeacin. Por ejemplo un artculo
clsico de C.W Roney considera que la planeacin de la
organizacin tiene dos propsitos: uno de proteccin y otro de
afirmacin. El propsito de proteccin es minimizar los riesgos
reduciendo la incertidumbre de las condiciones de un negocio y
clarificar las consecuencias de las acciones administrativas
relacionadas. El propsito afirmativo es aumentar el grado de
xito de la organizacin. Un ejemplo de propsito afirmativo es el
de Whole Foods Market, una cadena de tiendas de una comida
saludable natural de Texas. Esta empresa usa la planeacin para
asegurar el xito medido por la sistemtica apertura de nuevos
locales. El gerente general de la empresa, John Mackey, cree que
el xito continuo de la compaa no es accidental, sino de
resultado de una planeacin cuidadosa, aun otro propsito de la
planeacin es establecer un esfuerzo coordinado dentro de la
empresa. Donde no hay planeacin, por lo general, hay
coordinacin y eficiencia administrativa.
El propsito general de la planificacin, sin embargo es contribuir
a que la organizacin alcance sus metas. Como afirman Koontz y
ODonnell, el primer propsito de la planeacin es facilita el logro

de los proyectos y de las metas de la empresa los otros


propsitos de la planeacin se derivan de este.
2.6.1.3 La planeacin: ventajas y posibles desventajas.
Un programa de planeacin vigoroso produce muchos beneficios.
Primero les ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro. Estn
forzados a ver ms all de los problemas diarios y predecir las
situaciones que puedan enfrentar. En un segundo lugar, un
programa de planeacin solido aumenta la coordinacin de toma
de decisiones. Ninguna decisin puede tomarse hoy sin tener una
idea de cmo afectara una decisin. Tercero, la planeacin hace
nfasis en las metas de la organizacin.
Dado que las metas de la organizacin son puntos de partida de
la planeacin, los gerentes siempre deben recordar exactamente
que estn tratando de lograr la organizacin.
La planeacin es, sobre todo, muy ventajosa para una
organizacin. Segn estudios muy citado,65% de los negocios
nuevos no celebran su quinto aniversario. Esta alta tasa de
fracaso parece una consecuencia de una planeacin inadecuada.
Los negocios de xito tienen un plan establecido, una declaracin
formal que indica las metas que la organizacin trata de alcanzar.
La planeacin no elimina el riesgo por supuesto, pero si les ayuda
a los gerentes a identificar y manejar loa problemas de la
organizacin antes que causen caos en un negocio.
La parte negativa es que si la planeacin no se ejecuta
adecuadamente puede traer desventajas para la empresa. Por
ejemplo, un programa de planeacin trabajado en exceso puede
tomar demasiado tiempo de la gerencia. Los administradores
deben buscar un equilibrio entre el tiempo de planeacin y el
tiempo utilizado en organizar, influir y controlar. Si no lo hacen,
algunas actividades importantes para el xito de la organizacin
pueden ser dejadas atrs.

En general, las ventajas de la planeacin definitivamente superan


las desventajas. Las desventajas de la planeacin son el
resultado de funciones de planeacin que han sido utilizadas
incorrectamente.
2.6.1.4. La primaca de la planeacin.
La planeacin es la funcin primaria de la administracin, aquella
que precede y que sirve de base a la funciones de organizar,
influir y controlar, ejecutada por los administradores. Solo despus
de que los gerentes han desarrollado sus planes, ellos pueden
determinar cmo estructurar su organizacin, como ubicar su
personal y establecer los controles organizacionales, como se
present en el captulo I, la planeacin, la influencia y el control
estn interrelacionados. La planeacin es la funcin bsica y la
primea que debe realizarse. La organizacin, la influencia y el
control se basan todos en los resultados de la planeacin.
2.6.1.5 Pasos del proceso de planeacin

el proceso de

planeacin consta de los siguientes seis pasos:


Declare los objetivos de la organizacin dado que la
planeacin se centra en como el sistema administrativos
alcanzar los objetivos organizacionales, debe hacerse una
declaracin clara de esos objetivos establecen aquellas
reas en las que la planeacin de la organizacin debe
tener lugar.
Haga una lista de maneras de alcanzar los objetivos una
vez las metas de la organizacin se han establecido
claramente, un administrador debe elaborar una lista de
opciones posibles para alcanzar esas metas.
Desarrolle premisas en las cuales basar cada opcin- en
gran medida, la factibilidad de usar cualquier de las
opciones para alcanzar las metas de la organizacin esta
determinada por las premisas, o suposiciones para
alcanzar las metas de la organizacin esta determinada

por las premisas, u suposiciones, en las que se basa la


opcin. Por ejemplo, dos opciones que un administrador
puede generar para alcanzar las metas de la organizacin
de aumentar las ganancias, pueden ser : ( a) aumentar la
venta de productso que

estn siendo producidos

actualmente , o ( b) producir y vender un producto


completamente nuevo. La opcin ( a) se basa en la
premisa de que la organizacin puede ganar una mayor
participacin en el mercado actual. La opcin (b) se basa
en la premisa de que un nuevos producto puede captar
una porcin significativa de una nuevos mercado. Un
administrador debe elaborar una lista de las premisas de
cada opcin.
Escoja la mejor opcin para alcanzar los objetivos- una
evaluacin de las opciones debe incluir una evaluacin de
las

premisa

sobre

las

que

se

basan

estas.

Un

administrador, por lo general, encuentra que algunas


premisas son poco razonables

y que por tanto deben

excluirse. Este proceso de eliminacin le ayuda al gerente


a determinar con cual opcin alcanzara mejor los objetivos
de la organizacin.
Elabore planes para desarrollar la opcin escogida luego
de que una alternativa se escoge, un administrador puede
desarrollar planes estratgicos ( de largo alcance) y planes
tcticos ( de corto alcance)
Ponga en marcha el plan una vez que los planes, tanto
de corto como de largo alcance, han sido desarrollados y
provistos por la organizacin, estos deben implementarse.
Obviamente, la empresa no puede beneficiarse de manera
directa del proceso de planeacin hasta tanto se haya
ejecutado este paso.
El subsistema de planeacin
Una

vez

que

los

administradores

entiendan

los

fundamentos de la planeacin, pueden dar pasos para

ejecutarla en su empresa. La ejecucin es la clave de un


proceso

de

planeacin

exitoso.

Aunque

los

administradores sean expertos en planeacin, si no pueden


trasformar esta comprensin en una adecuada, no
generaran planes tiles para la organizacin.
Elementos del subsistema
El propsito de este subsistema es aumentar la efectividad
del sistema administrativo general, para ayudarles a los
gerentes a identificar, guiar y dirigir

las actividades de

planeacin dentro del sistema general. Obviamente, solo


una porcin de los recursos de la organizacin puede
utilizarse como informacin de entrada en el subsistema de
planeacin. Esta informacin se ubica en el subsistema de
planeacin y se transforma en informacin de salida por
medio de los pasos del proceso de planeacin
El subsistema de planeacin
Elementos del proceso de planeacin

PASO 1

PASO 2

PASO 3

PASO 4

PASO 5

Declaracin de los
objetivos de la
organizacin
Listados de opciones de
alcanzar los objetivos

Desarrollo de las
premisas en que se
basan cada una de las
opciones
Desarrollo de los planes
para implementar la
opcin escogida
Escogencia de la mejor
opcin para alcanzar los
objetivos

PASO 6

Llevar los planes a la


accin

Una forma de mirar la ejecucin es ver las actividades de planeacin


como un subsistema organizacional. Un sistema creado como parte del
proceso general administrativo.

El subsistema de planeacin

PROCESO
INFORMACION
DE ENTRADA
Una porcin de :
1. La gente de la
organizacin
2. El dinero de la
organizacin
3. Las
materiales
4. Las mquinas
de la
organizacin

( PROCESO DE PLANEACIN)
1. Declaracin de los
objetivos de la
organizacin
2. Listado de las opciones
de alcanzar las metas.
3. Desarrollo de las
premisas sobre las
premisas sobre las
i. Asistencia
para la planeacin
cuales se basa cada
opcin.
4. Escogencia de la mejor
opcin para alcanzar
los objetivos
5. Elaboracin de los
planes para desarrollar
la opcin escogida
6. Puesta en marcha de

INFORMACION
DE SALIDA
Planes
organizacionale
s

Dada la necesidad de participar en la planeacin


de la organizacin, a la vez que se desempean
otros papeles que consumen tiempo, mas y mas
administradores de alto nivel han creado el cargo
de planeador de la organizacin, para obtener la
asistencia de planeacin que se requiere. As
como los administradores puedes pedirles a otra
ayuda y otro consejo para la toma de decisiones,
involucran tambin a otros para formular los
planes de la organizacin
2.6.1.7 El planeador
Quien

planea,

que

aqu

llamaremos

el

planeador,

es

probablemente la ms importante fuente de informacin de


entrada del subsistema de planeacin. Esta persona combina
todas las otras informaciones entradas e incluye en el proceso de
subsistema, de modo que los resultados sean planes efectivos
para la organizacin. El planeador es responsable no solo de
desarrollar planes sino tambin de aconsejar a la gerencia sobre
qu acciones deben tomarse para implementar esos planes.
Independientemente de quien haga la planeacin o para que
empresa las portantes para un subsistema de planeacin efectivo.
Habilidades de los planeadores.
Los planeadores deben poseer cuatro habilidades bsicas:
Primera, tener considerable experiencia dentro de la
empresa. Preferiblemente, deben haber sido ejecutivos en
uno o ms de los departamento importantes de la
empresa. Esta experiencia les ayudara a desarrollar planes
que son tanto prcticos como adecuados para la empresa.
Segunda, ser capaces de cambiar cualquier visin
estrecha que tengan de la empresa mientras hayan estado
en cargos de esta sustituirlos por una visin que muestra

una comprensin holstica de la empresa. En otras


palabras, tiene que poseer una gran cantidad de
habilidades conceptuales.
Tercera, tener algn conocimiento e inters en las
tendencias sociales, polticas, tecinas y econmicas que
podran afectar el futuro de la empresa. Deben ser hbiles
en definir esas tendencias y tener el conocimiento experto
para determinar cmo debe reaccionar la empresa a esas
tendencias para maximizar su xito. Esta habilidad no
puede exagerarse.
Cuarta, ser capaces de trabajar bien con otros. Su cargo
inevitablemente requera que trabajen de cerca con varios
miembros importantes de la empresa; por tanto, es
esencial que posean las caractersticas bsicas necesarias
para colaborar y aconsejar efectivamente. Una de las ms
importantes de esas caractersticas es la capacidad de
2.6.1.8

comunicarse claramente tanto en forma oral como escrita.


Deberes de los planeadores.
Los planeadores de una organizacin tienen que cumplir con, por lo
menos tres deberes.
Supervisin del proceso de planeacin
Primero de que todos los planeadores deben velar por lo
que la planeacin se realice. Para este fin deben establecer
reglas, parmetros y metas que se apliquen a ellos y a
otros involucrados en el proceso de planeacin. En
esencia, los planeadores deben desarrollar un plan para la
planeacin.
En trminos simples, un plan para la planeacin es una
lista de todos los pasos que deben darse en una
organizacin. En general, incluye actividades como la
evaluacin

del proceso actual de planeacin con la

intencin de mejorarlo la determinacin del beneficio que


una empresa pueda obtener de la planeacin y el
desarrollo de un cronograma de planeacin para garantiza
que todos los pasosa de la planeacin de la empresa se
realicen en una fecha especifica

Evaluacin de los planes desarrollados


El segundo debe tener general de los planeadores es
evaluar los planes desarrollados. Debe decidir si estos
planes presentan los retos suficientes para la empresa, si
son completos, y si son coherentes con las metas de la
empresa. Todo plan desarrollado que no cumpla estos tres
requisitos debe modificarse adecuadamente.
La solucin de problemas
Los planeadores tambin tienen la obligacin de recoger
informacin que les ayude a resolver problemas de
planeacin. Algunas veces ellos creen Cesario llevar a
cabo estudios especiales dentro de la organizacin para
obtener esta informacin. Los planeadores efectivos
continuamente evalan la necesidad de cambio y de
mejora. Ellos luego recomiendan lo que debe hacer la
organizacin para manejarlos problemas de planeacin y
predecir como puede beneficiarse la empresa de las
oportunidades relacionadas con la resolucin de estos
problemas.
Un planeador, por ejemplo, puede observar que las metas
de produccin de una empresa no estn cumplindose.
Esta es un sntoma de un problema de planeacin. El
problema puede radicar en que los objetivos son
demasiado altos e irreales, o que los planes desarrollados
para lograr las metas de produccin son inapropiadas. El
planeador debe recoger la informacin pertinente al
problema y luego sugerirle a la gerencia como resolverlo y
as tener mayor xito. Otros sntomas que pueden significar
problemas de planeacin son la debilidad para enfrentar la
competencia, descenso en el volumen de ventas, niveles
de inventario

que son demasiado altos o demasiados

bajos, gastos de operacin, altos, y demasiada inversin de


capital en equipos.
Los anlisis de los tres deberes del planeador supervisor
del proceso de planeacin, evaluacin de los planes

desarrollados

la

solucin

de

problemas-

fueron

comentarios generales sobre las actividades del planeador.


El propsito de estas actividades es aconsejar a la
gerencia sobre lo que debe hacer en el futuro y asegurarse
de que la ejecucin de cualquier accin gerencial sea
apropiada en el tiempo.- un planeador, por supuesto solo
puede recomendar. La gerencia debe decidir si acepta o no
las recomendaciones del planeador.

2.6.1.9 La evaluacin de los planeadores.


Los planeadores como los dems miembros de la
organizacin, deben ser evaluados de acuerdo a la
contribucin que hagan para el alcance de los objetivos de
la misma. Las consideraciones bsicas en esta evaluacin
son la calidad y la adecuacin del sistema de planeacin y
los planes desarrollados por el planeador para la
organizacin, porque las funciones de la gerencia de
organizar, influir y controlar dependen vitalmente de la
funcin fundamental de planear.
Indicadores de logros de los objetivos.
Aunque la evaluacin de los planeadores es algo subjetiva,
hay varios indicadores de objetivos. El uso de tcnicas
adecuadas es un indicador objetivo. Un planeador que
utiliza tcnicas apropiadas, probablemente est haciendo
un trabajo aceptable. El grado de objetividad mostrado por
el planeador es otro indicador. Esto no quiere decir que los
planeadores no deban abandonar el juicio subjetivo en su
totalidad,

solo

que

sus

opiniones

deben

basarse

principalmente en informacin especfica y apropiada.


Malik sugiere que un planeador est haciendo un trabajo
loable si los siguientes objhetivo9s se cumplen.

a) El plan de la organizacin est por escrito.


b) El plan es el resultado del trabajo del equipo
gerencial.
c) El plan define el presente y posible futuro de los
negocios de la empresa.
d) El plan menciona especficamente los objetivos
de la organizacin.
e) El plan identifica las oportunidades futuras y
sugiere como obtener ventaja de ellas.
f) El plan enfatiza todos los factores del entorno
interno como externo.
g) El plan describe el logro de los objetivos en
trminos operacionales cuando es posible.
h) El plan incluye recomendaciones a corto y a largo
plazo.
2.6.1.10. Apoyo de la alta gerencia.
A menos que la alt5a gerencia apoye el esfuerzo de
planeacin, los dems miembros de la empresa no pueden
tomarlo, seriamente. Este apoyo es clave para planear en todo
tipo de organizacin, grande o pequea, domstica o
multinacional. Cuando sea posible, entonces la alta gerencia
debe guiar activamente y participar en las actividades de
planeacin. Si se le suministra al planeador los recursos
necesarios para estructurar la planeacin y si la planeacin es
un proceso continuo (no una actividad de una vez al ao) y si
el personal esta adecuadamente preparado para los cambios
que generalmente resultan de la planeacin, quedara claro
para los miembros de la organizacin que la alta gerencia
respalda slidamente el esfuerzo de planeacin.
Una organizacin eficaz y eficiente para la planeacin.
Una organizacin para la planeacin bien diseada es
principal vehculo para que se logre la planeacin y se
determine la eficacia de la misma, por tanto el planeador
debe tomarse su tiempo para disear la planeacin tan
eficaz y eficiente como sea posible.

La organizacin para la planeacin debe estar constituida


por tres caractersticas. Primero, debe disearse para
utilizar los sistemas administrativos establecidos de la
empresa.
Segundo, la organizacin para la planeacin debe ser lo
suficientemente compleja y as asegurar un esfuerzo
coordinado de todos los participantes en la planeacin. Sin
embargo, debe ser tan simple como sea posible. Aunque el
proceso de planeacin pueda requerir una organizacin
para la planeacin ms bien extensa, el planeador debe
luchar porque las diferentes facetas de la planeacin sea lo
ms claras posibles para los miembros de la empresa. Por
ltimo la planeacin para la organizacin debe ser flexible y
adaptable.

Las

condiciones

de

planeacin

cambian

constantemente y la organizacin debe ser capaz de


responder a estas condiciones cambiantes.
La ejecucin de la planeacin focalizada.
Dado que el resultado final del proceso de planeacin es
algn tipo de accin que contribuye al alcance de las metas
de la organizacin, toda planeacin debe dirigirse hacia su
ejecucin. Como seala Peter Drucker, un plan es eficaz
solo si su ejecucin contribuye a alcanzar los objetivos de
la organizacin. Despus de que un plan se desarrolla, el
planeador debe mirarlo a la luz de cmo va a ser
ejecutado. La facilidad de ejecucin es una caracterstica
positiva que debe contemplarse en plan.
2.6.1.11. Planeacin estratgica.
Es una planeacin de largo alcance que se centra en la organizacin
como

un

todo.

Para

hacer

planeacin

estratgica

los

administradores consideran la organizacin como una unidad total y


se preguntan que se tiene que hacer a largo plazo para cumplir los
objetivos de la organizacin. El largo alcance se define como un
periodo que se extiende de 3 o 5 aos en el futuro. Por tanto, en la
planeacin estratgica los gerentes tratan de determinar lo que sus
organizaciones deben tener xito entre 3 y 5 aos desde ahora. Los

gerentes de mayor xito sern aquellos de alentar un pensamiento


estratgico, innovador dentro de su organizacin.
Los gerente tienen dificultades para decir exactamente cun lejos en
el futuro debe extenderse su plan estratgico. Como regla general,
ellos siguen el principio de compromiso, que afirma que los gerentes
deben comprometer fondos para la planeacin solo si se puede
anticiparse en el futuro cercano una recuperacin de los gastos de
planeacin. En realidad, los costos de planeacin constituyen una
inversin y, por tanto, no se deben incurrir en ellos, a menos que se
anticipen una razonable recuperacin sobre esa inversin.
2.6.2. ORGANIZACIN:
2.6.2.2 Organizar
Es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los
recursos del sistema administrativo. El uso ordenado hace nfasis
en el logro de las metas del sistema administrativo y contribuye a
que los gerentes no solo hagan explicitas las metas sino que
aclaren que recursos se utilizaran para alcanzarlas. Un primer
enfoque de organizar es determinar tanto lo que un empleado
har en una empresa como la combinacin de los esfuerzos
individuales que se hagan para alcanzar los objetivos de
organizacin. La organizacin se refiere al resultado del proceso
de organizar.
Los parmetros de Fayol. En esencia, cada recurso de la
empresa representa una inversin para la cual el sistema
administrativo debe buscar un retorno. La organizacin
adecuada de estos recursos aumenta la eficacia y la
eficiencia de un uso. Henry Fayol desarrollo 16 parmetros
generales para organizar los recursos.
1. Preparar y ejecutar juiciosamente el plan operativo.
2. Organizar los aspectos humanos y materiales de modo
que sean coherentes con los objetivos, los recursos y
los requerimientos pertinentes.

3. Establecer una autoridad nica, competente y dinmica


(estructura administrativa formal).
4. Coordinar todas las actividades y esfuerzos.
5. Formular decisiones claras, precisas e incuestionables
6. Disponer una seleccin eficiente, de modo que cada
departamento sea liderado por un gerente competente y
dinmico y que los empleados se ubiquen dnde
pueden prestar el mayor servicio.
7. Definir deberes.
8. Alentar la iniciativa y la responsabilidad.
9. Ofrecer recompensas justas y apropiadas por los
servicios prestados.
10. Aplicar el uso de las sanciones para los errores y las
faltas.
11. Mantener la disciplina.
12. Garantizar que los
coherentes

con

los

intereses

individuales

intereses

generales

sean
de

la

organizacin.
13. Reconocer la unidad de mando.
14. Promover la coordinacin tanto humana como material.
15. Institucionalizar y efectuar los controles.
16. Evitar las reglas, los trmites y el papeleo.
2.6.2.3

Importancia de la organizacin.
La funcin administrativa es muy importante para el sistema
administrativo, porque es el mecanismo bsico que usan los
gerentes para llevar a cabo los planes de accin. Organizar crea y
mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa, al
indicar cuales recursos se utilizaran para cuales actividades
especficas y cuando, donde y como se van a utilizar. Un
exhaustivo esfuerzo contribuye a que los gerentes minimicen
debilidades onerosas, como la duplicacin de esfuerzos y mal uso
de los recursos de la empresa.
Algunos tericos de la administracin consideran tan
importante la funcin organizativa que recomiendan la
creacin de un departamento dedicado a organizacin
dentro del sistema administrativo. La responsabilidades
tpicas de este departamento incluirn el desarrollo de lo
siguiente.

El proceso organizacional.
1. Reflexione sobre planes y objetivos.
2. Establezca cuales son las principales tareas.
3. Divida las principales tareas en sub tareas.
4. Destine recursos e instrumentos para la sub tarea.
5. Evalu los resultados de la estrategia organizativa
implementada.
Como indican estos pasos los gerentes deben repetir
pasos

continuamente.

Con

la

repeticin,

obtienen

retroalimentacin que les ayudara a mejorar la actual


organizacin.
El subsistema de organizar.
La funcin de organizar como la funcin de planear, puede
visualizarse como un subsistema del sistema administrativo
general. El propsito bsico del subsistema organizacional
es mejorar el alcance de

las metas del sistema

administrativo general suministrando un enfoque racional al


uso de los recursos de la empresa. Los ingredientes de un
subsistema organizacin. Los insumos son una parte de los
recursos totales de la empresa; el proceso son los pasos
involucrados en la funcin de organizar, y el producto es la
organizacin.
Modelo Burocrtico de weber.
Weber utilizo el trmino burocracia para denominar el
sistema administrativo que incluye los componentes
anteriormente mencionados. Aunque crea firmemente en
el enfoque burocrtico para organizar, le preocupaba que
los gerentes tendieran a exagerar los mritos de una
burocracia. Weber alertaba que una burocracia no es un fin
en si misma, sino un medio para que el alcance de un fin:
las metas del sistema administrativo. La principal crtica del
modelo burocrtico de weber, as como los conceptos de
los otros tericos clsicos, es que le dan poca importancia
a la variable humana dentro de la empresa. De hecho, hoy
da se reconoce que el enfoque burocrtico sin un nfasis

adecuado en la variable humana s una formula casi segura


de fracaso empresarial.
1. Estructura: es la tarea de administrar, los gerentes
deben escoger una estructura apropiada. La estructura
se refiere a las relaciones designadas entre los recursos
del sistema administrativo. Propsito es facilitar la
utilizacin de cada recurso individual y colectivamente,
a medida que el sistema administrativo intenta alcanzar
sus objetivos.
La estructura

de

una

organizacin

se

representa por medio de una ilustracin


grafica

denominada

organigrama.

Tradicionalmente un organigrama se elabora


de forma piramidal, en el que las personas de
la parte superior de la pirmide estn
investidas

de

ms

autoridad

en

responsabilidad que estn en la parte baja. La


posicin relativa de los individuos en cada
uno de los cuadros del organigrama muestra
las relaciones de trabajo y las lneas que
unen los cuadros ilustran las lneas formales

de comunicacin entre los individuos.


Estructuras formales e informales. Hay dos
tipos bsicos de estructura en los sistemas
administrativos: formales e informales. La
estructura formal se define como la relacin
entre los recursos de la empresa, esbozados
por la gerencia. Bsicamente se representan

en el organigrama.
La estructura informal se define como los
estndares de relacin que se desarrollan por
las actividades informales de los miembros de
una empresa. Evolucionan naturalmente y
tienden

ser

moldeadas

por

normas

individuales, valores y relaciones sociales. En

esencia una estructura organizativa informal,


es

el

sistema

red

de

relaciones

interpersonales que existen en la compaa,


pero no es idntica a la estructura formal de

la empresa.
La departamentalizacin

la

estructura

formal: Un punto de vista de contingencia. La


manera

ms

comn

de

institucionalizar

relaciones formales entre los recursos es


mediante departamentos , bsicamente un
departamento es un grupo nico de recursos
formado por la gerencia para ejecutar una
tarea de la empresa el proceso de formar
departamentos

dentro

administrativo

de

un

se

sistema
denomina

departamentalizacin. Estos departamentos


se basan o son contingentes en factores del
medio como las funciones desempeadas, los
productos

manufacturados,

el

territorio

cubierto, el cliente-objetivo y los procesos son

diseados para manufacturar el producto.


Departamentalizacin
geogrfica.
Esta
estructura se basa en la divisin por territorio,
ros, segn donde se realizan el trabajo o los
mercados geogrficos en que el sistema
administrativo

se

centre.

Las

distancias

fsicas pueden ser grandes o pequeas. A


medida que las reas de mercado y los sitios
de trabajo aumentan, las distancias fsicas
entre dos lugares pueden volver la tarea
administrativa

excesivamente

complicada.

Para minimizar este problema, los recursos


pueden departa mentalizarse de acuerdo con
el territorio.

Departamentalizacin

de

acuerdo

los

clientes. La estructura basada en el cliente


establece departamentos en respuesta a los
grandes

clientes

de

la

empresa.

Esta

estructura, por supuesto supone que los


grandes

clientes

pueden

identificarse

dividirse en categoras lgicas.


Departamentalizacin de los procesos de
produccin. La estructura basada en los
procesos

de

produccin

ofrece

departamentos segn las principales fases


del proceso de utilizado para manufacturar
productos.
2.6.2.4

Divisin de trabajo:
La segunda consideracin principal de cualquier esfuerzo
organizacional la divisin trabajo.

La divisin de trabajo es la

asignacin de varias porciones de una tarea particular a un


nmero determinado de miembros de la organizacin. Varias
personas realizan diferentes partes del trabajo, en lugar de que
una sola persona realice todo el trabajo. La produccin divide en
nmero de pasos, con la responsabilidad de completar varios
pasos asignados a personas especficas. La esencia de la divisin
de trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte de
la tarea y no de toda la tarea. Un ejemplo de muy comn de
divisin de trabajo es el ensamblaje de automviles. En vez de
que una persona arme un auto completo, varios trabajadores
ensamblan partes especficas del auto.
Ventajas y desventajas de la divisin del trabajo. El
incisivo cientfico Albert Eistein,

reconocido por la

audiencia de sus teoras, crea que la divisin del


trabajo podra traer ventajas en muchas labores. Se han
presentado varios argumentos sobre la utilidad de la
divisin de trabajo.

En primer lugar, cuando los

trabajadores se especializan en una tarea en particular,


su habilidad para realizar esa tarea tiende a aumentar.
En un segundo lugar los trabajadores que tienen un
trabajo y un lugar para hacerlo, no pierden un tiempo
valioso en cambiar herramientas o cambiar de lugar. En
tercer lugar cuando los trabajadores se centran en
realizar un solo trabajo, naturalmente tratan de volver
ese trabajo ms fcil y ms eficiente. Por ltimo, la
divisin del trabajo crea una situacin en que los
trabajadores necesitan saber realizar nicamente. La
parte que les corresponde y no todo el proceso de
manufactura del producto final.

Por tanto la tarea

comprende que su trabajo no es demasiado pesado.


Adems se ha argumentado en contra del uso extremo
de la divisin de trabajo. En esencia, se dice que la
divisin de trabajo se centra nicamente en la eficiencia
y ganancia e ignora la variable humana de las
empresas, el trabajo muy especializado tiende a ser
tedioso y por eso eventualmente hace que las tasas de
produccin desciendan cuando los trabajadores se
resientan de ser tratados como maquinas. Claramente
los

gerentes

necesitan

establecer

un

equilibrio

razonable entre la especializacin y la motivacin


humana.
Divisin de trabajo y coordinacin. En una situacin de
divisin de trabajo, es obia la importancia de una
efectiva coordinacin de las tareas que realizan los
individuos. Mooney defini coordinacin como el arreglo
ordenado del trabajo de grupo para proveer una unidad
de accin en busca de un propsito comn. En esencia
la coordinacin es un medio par alcanzar cualquiera y
todas las metas de la organizacin. Implicar alentar a
individuos para que terminen su tarea de un modo
sincronizado y apropiado con miras al objetivo general.

Los grupos no pueden mantener su productividad sin


coordinacin.

Los

gerentes

deben

ejercer

una

supervisin cercana de los empleados para establecer y


mantener la coordinacin, aunque aquellos deben
apartarse de la idea que esta es la nica forma de
lograr la coordinacin. En vez de esto los gerentes
pueden establecer y mantener la coordinacin por
medio de la negociacin, la formulacin de un propsito
comn para el grupo o la mejora de las soluciones de
algunos problemas especficos, de modo que el grupo
sepa qu hacer cuando enfrente esos problemas. Cada
uno de estos esfuerzos se considera una herramienta
administrativa especfica.
2.6.2.5

Cobertura de la gerencia:
La tercera importante de cualquier esfuerzo organizacional es la
cobertura de la gerencia: el nmero de individuos que un gerente
supervisa. A mayor nmero de individuos que un gerente
supervise, menor ser el cubrimiento de la gerencia. El
cubrimiento de la gerencia tiene un efecto significativo sobre la
forma en que los gerentes cumplan sus responsabilidades. Al
cubrimiento de la gerencia tambin se le denomina cubrimiento de
control, cubrimiento de autoridad, cubrimiento de responsabilidad.
La preocupacin central del cubrimiento de la gerencia es la
determinacin de cuantos individuos puede su gerente supervisar
con eficiencia, para la utilizacin eficazmente de los recursos
humanos de una empresa, los gerentes deben supervisar tantas
personas como puedan para guiarlas hacia el alcance e las
cuotas de produccin. Si supervisa demasiadas estn perdiendo
parte de su eficacia.
La altura del organigrama, hay una relacin entre la cobertura de
la gerencia y la altura del organigrama de una empresa.
Normalmente, a mayor altura del organigrama, menor la cobertura

de la gerencia, y cuanto ms baja sea la altura del organigrama,


mayor ser la cobertura de la gerencia. Aun organigrama con
poca altura se le denomina organigrama plano, con mucha altura
generalmente se le denomina organigrama alto.
La estructura de una empresa debe hacerse de arriba abajo para
asegurar que la cobertura de gerencia apropiada llegue a todos
los niveles. Crear cobertura de gerencia nicamente para eliminar
algunos cargos gerenciales y as reducir gastos en salarios
pueden convertirse en una estrategia miope. El aumento de la
cobertura de la gerencia para alcanzar metas como la agilizacin
de proceso de toma decisiones y la construccin de una empresa
ms flexible ayuda ms para que este alcance el xito a largo
plazo.
2.6.3. INFUENCIA:
En el proceso de orientar las actividades del personal de la organizacin
en las direcciones apropiadas. Las direcciones apropiadas, por gusto,
son aquellas que conducen al logro de los objetivos del sistema
administrativo. La influencia implica centrarse en el personal de la
organizacin como seres humanos y tratar con ellos temas como su
estado de nimo, el arbitramento en los conflictos y el desarrollo de
buenas relaciones laborales. Es una parte crtica del trabajo de un
gerente. De hecho, la habilidad para influir en otros y dirigirlos es un
determinante primordial de cuan exitoso ser un gerente.
2.6.3.1 El subsistema de la influencia
La funcin de dirigir, y las de planear y organizar, puede verse
como un subsistema dentro del sistema administrativo general. El
propsito primordial del subsistema de influencia, como se anot,
es mejor el alcance de las metas del sistema de administrativo
orientando las actividades del personal de la organizacin en las
direcciones apropiadas.
La informacin de entrada de ese subsistema de la influencia. La
informacin de entrada de este subsistema est compuesta de
una porcin de los recursos totales de todo el sistema
administrativo, y su producto es la conducta apropiada de cada
miembro de la organizacin. El proceso del subsistema de

influencia implica la realizacin de cuatro activadas bsicas la


administracin:
a)
b)
c)
d)

Liderar
Motivar
Tener en cuenta los grupos
Comunicarse

El gerente transforma una porcin de los recursos de la


organizacin en conductas apropiadas del personal de la
organizacin por medio de esas cuatro actividades.
Liderar, motivar
y tener en cuenta a los grupos estn
interrelacionadas. Los gerentes logran cada una de estas
activadas de influencia, en cierta medida, comunicndose con los
miembros de la organizacin. Por ejemplo, los gerentes solo
pueden decidir qu clase de lder necesitan despus de analizar
las caractersticas de los diversos grupos con los que interactan
y determinar cmo pueden motivarse mejor esos grupos.
Despus, independiente de la estrategia de liderazgo que
adopten, su liderazgo, su motivacin y su trabajo con los grupos
se alcanzaran por los menos parcialmente a travs de la
comunicacin con los dems miembros de la organizacin.
De hecho, todas las actividades administrativas se logran al
menos parcialmente por medio de la comunicacin o de
actividades que estn relacionadas con esta. Dado que la
comunicacin la utilizan repetidamente los gerentes, la habilidad
de comunicarse a menudo se denomina con la habilidad
fundamental de la administracin.

2.6.3.2 La comunicacin interpersonal en las organizaciones.


Para ser comunicadores eficaces, los gerentes tiene que
comprender no solo los conceptos generales dela comunicacin
interpersonal sino tambin las caractersticas de la comunicacin
interpersonal dentro de las organizaciones, o lo que se denomina
la comunicacin organizacional. E4ste tipo de comunicaciones se
relaciona directamente con las metas, las funciones
y la
estructura de las organizaciones humanas. El xito de una
organizacin lo determina en gran parte, la efectividad de la
comunicacin de esta. Aunque la comunicacin organizacional
fue mencionada por los primeros escritores de administracin, el
asunto recibi un estudio sistemtico y atencin solo despus de
la segunda guerra mundial. Desde ese momento hasta 1950, la

disciplina de comunicacin organizacional hizo importantes


avances en reas como la teora de la comunicacin matemtica
y la teora comportamental; el nfasis en la comunicacin
organizacional ha crecido con fuerza en las facultades de
administracin de todos los Estados unidos desde la dcada de
1970. Las siguientes secciones se centran en tres temas
fundamentales de la comunicacin organizacional:
Comunicacin organizacional formal
Comunicacin organizacional informal
Como promover la comunicacin organizacional formal

2.6.4. CONTROL:
Control es un proceso que los gerentes siguen para ejercer control.
Segn Robert Mockler, control es:
un esfuerzo sistemtico de la administracin de negocios de
comparar el desempeo con los estndares y aplicar la accin
correctiva que se requiera para garantizar que los recursos
humanos y otros recursos corporativos se utilicen de la forma ms
efectiva y eficaz posible para alcanzar los objetivos corporativos.
Por ejemplo, es frecuenten que los trabajadores de produccin
tengan metas diarias. Al final de cada da laborado, se regir el
nmero de
2.6.4.1Definicion de controlar.
En forma simple, controlar implica hacer que las cosas sucedan
se planearon. Esta definicin con lleva que la planeacin y el
control son funciones virtualmente inseparables. De hecho
estas dos funciones han sido denominadas por Robert. L.
Dewelt, los gemelos siameses de la administracin.
La importancia del proceso de planear es evidente. A menos
que poseamos a un proceso de accin bien establecido, nunca
sabremos las acciones que necesariamente nos conducen a
nuestros objetivos. Es necesario disponer de un mapa para
identificar el y los alcances de todas las acciones pretendidas.
Este mapa surge del proceso de planeacin.
Sin embargo, disear un mapa no es suficiente. Si no siguen
los pasos o tomamos una va diferente las oportunidades nunca
lograran resultados esperados. Nuestro plan solo llega a ser
diferente, las oportunidades nunca lograran los resultados

esperados. Nuestro plan solo llega ser bueno en medida en


que nosotros lo pongamos en prctica. Es necesario desarrollar
mtodos de medida y control para calcular cuando se
presentan alteraciones al plan y as tomar la correspondiente
accin correctiva.
2.6.4.2 Sub sistema de control.
Al igual que las funciones de planeacin, organizacin e influencia
descritas anteriormente, controlar puede definir como un sistema
administrativo general. El propsito de este subsistema es
contribuir a que los gerentes incrementen el xito del sistema
administrativo general, por medio de un control efectivo.
2.6.4.3 Proceso de control.
Medir el rendimiento.
Antes que los gerentes puedan determinar qu accin se
debe tomar para que una organizacin sea ms efectiva y
eficaz, tienen que calcular el rendimiento real de la
compaa.
Comparar el rendimiento calculado con los estndares.
Llevar acabo la accin correctiva la accin necesaria.

2.6.5. PRODUCCION:
La administracin de operaciones existe desde que la humanidad
comenz a producir bienes y servicios.
Un bien es algo tangible, como los bienes tienen una naturaleza fsica,
se les puede almacenar, transformar y transportar.
Un servicio es intangible por naturaleza. El servicio es algo que se
consume o se usa de manera simultnea con el proceso. No se puede
almacenar, ni trasportar. De esta manera, cualquier proceso en el que se
transforme un insumo y se consiga un resultado (satisfactorio o no)
implica una operacin que debe ser administrada por un responsable.
El campo de aplicacin de la administracin de operaciones productivas
puede delimitarse de la siguiente manera:
Los administradores de operaciones son los responsables de la
produccin de bienes y servicios en una organizacin.

Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan


con la funcin de las operaciones y los sistemas de trasformacin que
se utilizan.
La produccin esta relaciona con la creacin de bienes y servicios,
comprende el planeamiento, diseo, operacin y control de los sistemas
que producen bienes y servicios y abarca un amplio rango de
actividades y no solo las de fabricacin de bienes. El servicio legal, la
escritura de un libro, la exhibicin de una pelcula y el servicio de una
cuenta bancaria, son ejemplos de operaciones productivas de servicios.
La administracin de operaciones no es un agregado de herramientas,
sino una sntesis de conceptos, tcnica y estrategias que se relacionan
directamente y que contribuyen a la eficiente administracin de las
organizaciones.
En el campo conceptual, la produccin es el corazn de la organizacin,
y no interacta mucho con el medio ambiente, a pesar de ser influido
sustancialmente por este. Los otros dos pilares funcionales (marketing y
finanzas) tienen mucho ms contacto con el medio ambiente. Estas
reas funcionales tienen a realizar operaciones relacionadas con la
funcin de produccin, es decir proveer bienes y servicios necesarios
para los consumidores. Debido al relativo grado de aislamiento de las
operaciones con el entorno y a su interaccin con aspectos ms
tangibles, puede hacer un mejor planeamiento y control de sus
actividades.
Matemticamente es posible modelar la funcin de produccin
(procesos) e incluso desarrollar una frmula para la retroalimentacin de
la informacin (feedback) como funcin del resultado obtenido
En general, los modelos de proceso revisten una complejidad
matemtica que requiere el manejo de mtodos matemticos o solucin
de ecuaciones diferenciales para su identificacin.
El contacto con una abundante de gama y bienes y servicios producidos
bajo la supervisin de administradores de operaciones es un hecho
cotidiano. La tarea del gerente operaciones es manejar el proceso de
trasformacin de manera eficiente y efectiva.
Clasificacin de las empresas segn sus operaciones
Una primera divisin de la administracin de operaciones es la
separacin en administracin de la produccin de la produccin de
bienes fsicos y la administracin de la produccin de servicios.

Las operaciones de produccin de bienes fsicos son aquellas


destinadas a obtener un producto fsico cuyo valor est relacionada
directamente con sus propiedades fsicas;
las operaciones de
produccin de servicios son aquellas en que el resultado del proceso no
est asociado con propiedades fsicas del producto, y tiene relacin
directa con las personas que reciben el proceso.
El propsito de toda operacin es aadir valor a los costos de los
recursos en el proceso productivo. (Valor agregado)
La produccin de bienes fsicos
La produccin de bien fsico entraa el cambio fsico de los materiales y
se divide en: produccin manufacturera, produccin de conversin y
produccin de reparaciones:
Los procesos de manufactura incluyen los procesos de construccin,
fabricacin y ensamblaje.
Los procesos de conversin incluyen los procesos de extraccin,
trasformacin y reduccin.
Los procesos de reparacin incluyen los procesos de reconstruccin,
renovacin y restauracin.
La produccin de servicios
Las empresas dedicadas a la produccin de servicios se dividen en:
logsticas, de seguridad y de bienestar. La produccin de un servicio
implica el cambio en el estado de las personas; as, por ejemplo, al
tratarse de un cambio del lugar donde se encuentra el individuo, se
habla de un servicio de transporte.
Los servicios logsticos incluyen los de almacenamiento, transporte y
comercial.
Los servicios de seguridad comprenden las actividades de proteccin,
seguros y orden.
Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitan sus
actividades en servicios de salud, educacin y asesora.
Resulta muy difcil delimitar el campo de accin de la administracin de
operaciones, puesto que cualquier actividad que se realice y en la que
exista un cambio en el estado fsico de los objetos o de las personas
involucra un proceso y un responsable del manejo del proceso de
transformacin.

A pesar de que la administracin de operaciones maneja conceptos


vlidos para ambos grupos de empresas, diferenciarlas a ayuda a tomar
decisiones particulares, pues el manejo es diferente si una empresa es
productora de bienes o si lo es de servicios, y dentro de cada una si
pertenece a una u otra de las divisiones ya mencionadas.
Las operaciones de una empresa pueden ilustrarse como un intervalo,
pues existen empresas que solo producen bienes o servicios y otras que
se dedican a una produccin mixta.

Solo bienes
slo servicios

Produccin Mixta

El punto a representa nicamente los productores de bienes, estos


podran incluirse.
2.6.5.1

Matriz del proceso de transformacin

El primer paso para generar adecuadamente una empresa es


clasificar las empresas por sus operaciones, es decir, establecer
si producen bienes o servicios. Las productoras de bienes pueden
ser manufacturas, de conversin o de reparaciones y las
productoras de servicios, a su vez pueden ser logsticas, de
proteccin o de bienestar.
El segundo paso es su clasificacin segn el tipo de proceso que
administraran que se basa en la tecnologa productiva (volumen)
y en la realidad del proceso (frecuencia), para cada corrida
productiva, sea esta de bienes o de servicios.
2.6.5.2. Intermitencia productiva
Se da un mismo proceso Produce diferentes productos. El
nombre proviene porque vara de manera intermitente, de acuerdo
con la demanda, van cargndose los productos en el proceso o
lnea productiva. La diferencia est en que la intermitencia puede
tomar tres formas : lote de trabajo ( job lot), cuando el volumen de
productos iguales es pequeo, la corrida de produccin es corta y
normalmente se usan equipos o mquinas de carcter general
con operarios altamente calificados; serie ( large batch) cuando el
volumen de productos iguales para fabricarse es mayor, se

requieren ms recursos especializados, el tiempo de preparacin


( set up)es mayor, las ordenes son agrupas y priorizadas y las
corridas mayores; masivo ( mas produccin) esta produccin est
asociada con lnea de ensamblaje, con corridas de produccin
muy largas y requieren equipos muy especializados, con personal
de alta calificacin en lo relativo a programacin y mantenimiento
de la maquinaria especializada.
La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptacin
rpida a clulas productivas, su respuesta a cambios en el
comportamiento de la demandas y del entorno.
2.6.5.3. Produccin contina
Desarrolla grandes volmenes de produccin de productos
iguales y sus corridas de produccin son permanentes, 24 sobre
24. Su gran ventaja radica en las economas de escala que
pueden obtenerse, el uso de equipo especializado diseado para
producir ese producto y el producir para stocks. Su gran
desventaja radica en la inflexibilidad del proceso que no permite
cambiar a otro tipo de producto, si la demanda se contrae,
debido a la especializacin de su maquinaria y al diseo de la
planta que conforma el proceso.
A pesar de que la mayor partes de las empresas cuentan con
proceso situados en la diagonal de a matriz, pueden haber
corridas productivas que se ubican muy particularmente en los
otros espacios.
2.6.5.4 Modelo generalizado esquemtico de un sistema de
operaciones.
En ese momento pueden integrarse los diferentes conceptos y
presentar un modelo generalizado esquemtico de un sistema de
operaciones, en el que puede verse la influencia del entorno en la
entrada, en el proceso y salida.
Del mismo se desprenden los factores externo, llamados no
controlables, pues escapan del control de la gerencia, y son un
resultado de la influencia macroeconmica en la empresa. Estos
factores influyen en la entrada y salida, y son los factores
polticos, sociales, tecnolgicos, econmico- financieros, legales,
ecolgicos y contables. El funcionamiento de la empresa debe
estar orientado a sacar mximo provecho de aquella influencia
que le puede ser provechosa y neutralizar o tratar de evitar la
influencia ser adversa.

Al interior de la organizacin se manejan los factores controlables,


resultado de la influencia microeconmica, como son los factores
de produccin, producto, planta, proceso y trabajo. El
funcionamiento de la empresa debe orientarse a optimizar su uso
a fin de incrementar la productividad.
Hammer y Champy en su concepto de reingeniera plantean un
compendio de todas estas ideas en su diamante del sistema de
negocios y lo unen con : el nuevo pensamiento gerencial en los
proceso del negocio una nueva forma de estructurar
la
organizacin y de disear las tareas en estos procesos; la
necesidad de medir en ellos la productividad y compararse con la
competencia u otras empresas de calidad mundial
( benchmarking) ; y el cambio de actitud gerencial y de los
paradigmas tan arraigados en la forma de manejar las
organizaciones en el mundo occidental.

III.

METODOLOGIA.
El mtodo a utilizar es de tipo deductivo ya que se evalu la GESTIN
ADMINISTRATIVA Y SU RELACIN CON LA CALIDAD DE SERVICIO
EN EL REA DE PRODUCCIN DEL CONSORCIO Y ASOCIADOS
S.A.C por medio de instrumentos a cada uno de estas variables, a su
vez se analizaron los datos obtenidos y finalmente se trabaj con estos
anlisis para poder determinar el problema planteado en la
investigacin.
III.1

TIPO DE ESTUDIO.

Descriptivo: porque consta de dos variables y se utiliz una sola


poblacin de estudio tal y como est en su contexto natural.
III.2

DISEO DE INVESTIGACION
No experimental: Porque se mide una sola vez a los dos variables
tal como ocurren en su temporalidad y de corte transversal por que
las variables se describen y analizan una sola vez en un solo periodo
de tiempo 2016.

III.3

HIPOTESIS
3.3.1 Enunciado del Hiptesis
En la actual gestin administrativa de CONSORCIO Y ASOCIADOS
SAC es apreciada por los clientes como eficiente y esto a causado el

reconocimiento de la misma entidad de Honda dndole el grado de


cuatro alas que es el mximo grado que se les da a las tiendas que
venden estas marcas por su excelencia y calidad.
3.3.2 Descriptiva: porque se obtiene un panorama general del
problema a investigar en la empresa de CONSORCIO Y
ASOCIADOS SAC de Tarapoto San Martin, relacionndola con las
variables identificadas
III.4

Identificacin de Variables

III.4.1 Variable independiente / Cualitativa


Gestin administrativa : La gestin administrativa considera que existe
elementos comunes en la administracin pblica y privada, adems
seala en esa multitud se manifiesta en la gerencia, cuyos componentes
se conecta en los procesos de formulacin de las polticas y las
estrategias ,con la operacionalizacin de las acciones organizacionales;
estos elementos son los mismos de la gestin administrativa
3.4.2 Variable dependiente / Cualitativa
Produccin: la administracin de operaciones es la manera de ver como
los cuatro dimensiones de la gestin administrativa trabajan
eficazmente para alcanzar las metas de produccin sujetas a las reglas
establecidas con anterioridad; es decir es la manera en la estos
indicadores ayudan a la eficiencia de la organizacin con el fin de
alcanzar las metas propuestas.

Variables

Definicin
conceptual

Dimensiones

planificacin

Indicadores

Variable
independiente :
Gestin
administrativa

Organizacin

Produccin

Influencia

Propsitos
Ventajas
Primaca
Proceso de
planeacin
Planeador
Evaluacin de
planeadores
Eficacia
Subsistema de
Administracin
organizar
de operaciones
Divisin
de
Operaciones de
trabajo
- coordinacin
produccin
- Grupos
Produccin de
Cobertura de
servicios
gerencia
Subsistema de
Influencia
Comunicacin
Interpersonal
- Comunicacin
formal
- Comunicacin
informal
- Promover la
comunicacin
-

control

Simple
Sub sistema de
control
Procesos de
control
-

III.4.2 Operacionalizacin de Variables


III.5

Poblacin, Muestra y Muestreo


III.5.1

Poblacion: Para el presente trabajo que se ha definido como


poblacin de estudios los 38 trabajadores de CONSORCIO Y
ASOCIADOS SAC de San Martin, comprendidos en la siguiente
estructura :
Nivel Jerrquico
Administrativo
Crditos y Cobranzas
Ventas
Servicio Tcnico
Conserje
Total de Trabajadores

N
10
8
12
9
1
40

%
26
21
32
24
3
100

III.5.2 Muestra : Para el presente trabajo se ha tomado como muestra a 17


trabajadores que comprenden:
Nivel Jerrquico
Administrativo
Servicio Tcnico
Total de
trabajadores

%
10
9

25
23
19

III.5.3 Muestreo : Esta investigacin se ha condicionado en un muestreo no


Probalstico por sustitucin, teniendo en cuenta criterios de
reduccin.
-No se ha considerado a los trabajadores del rea de ventas y crdito
y cobranzas ya que estos no participan en la gestin del rea de
produccin.

3.6 Criterios de seleccin

III.6

Relacin de Personal

Cargo

Carlos Zamores Lpez

Accionistas

Pedro Roque Medina

Gerente General

Eduard Agreda Snchez

Gerente Comercial

Ivonne Ramrez Viena

Cajera

Erika Santilln Santilln

Asistente Contable

Juliana Del guila Pinto

Asistente de Trmite

Luis Calle Chirito

Jefe de Ventas

Wilfredo Vsquez Dvila

Tcnico Informativo

Kelvin Pupuche Bautista

Asistente Administrativo

Gonzalo Macedo Lozano

Jefe de Taller

Ronald Crdova Fasabi

Mecnico

Diony Prez Ruiz

Mecnico

Luigi Lozano Del Aguila

Mecnico

Jhon Antony Pinedo Castro

Mecanico

Lozano Del guila Danny

Almacn

Liliana Lozano Olano

Asesora de Servicio

Isabel Campos Torres

Asistente y asesora de servicio

Scrates Mego Saavedra

Repuestos

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de datos


Tcnicas

Instrumentos

Encuesta

Encuesta

Observacin

Gua

Alcances

Fuente/Informant
e
Trabajadores de
la
empresa
CONSORCIO Y
ASOCIADOS
SAC
de San
Martin.

El
tipo
de
encuesta
estuvo formado
por preguntas
segn el tipo de
indicadores de
las variables
de Se observ el Procesos

Observacin

comportamient
o
de
los
trabajadores
dentro de la
organizacin
para
evaluar
cada variable a
estudiar.
Fichaje
Fichas
de Marco Terico
Libros y tesis
Investigacin
especializados en
Bibliogrficas
el
tema
de
Fichas
de Marco
gestin
resumen
Conceptual
administrativa
y
produccin
Procedimiento Para el tratamiento y procesamiento de los datos
s
obtenidos se realizara mediante el uso de
herramientas como representaciones, graficas
(grficos de barras), Microsoft Excel.
3.8 Validacin y Confiabilidad del Instrumento

3.9 Mtodos de Anlisis de Datos

3.9.1 Anlisis Descriptivo. Este tipo de anlisis se centra en aplicar para


deducir un bien o circunstancia que se est presentado; se aplica
describiendo todas sus dimensiones, en este caso se describe el rgano u
objeto a estudiar. Los anlisis descriptivos se centran en recolectar datos
que describan la situacin tal y como es.
3.10 Aspectos ticos
El presente trabajo se realiz con datos reales de la empresa CONSORCIO
Y ASOCIADOS SAC. Brindada la informacin por la misma empresa, pero
manteniendo tales datos en secreto laboral, guardando siempre el bienestar
de esta empresa.
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 Recursos y Presupuestos

tem
A .Personal

Cantidad

Investigadores
B. Equipos
Computadora
Internet
C. Movilidad
Transporte
D. Celular
E. Materiales
Fotocopias
TOTAL

Tiempo

Institucin 1

C&A

2
1

Institucin 2
B. UCV
B. UCV
B. UCV

1
2
19
25

2 Horas

PROPIO
PROPIO

10 M

C&A

4.2 Financiamiento
El financiamiento es propio, con nuestro recursos.
4.3

Cronograma de Ejecucin

Abril

Mayo

Junio

Actividades

s1

Observacin en
busca de la
problemtica
Recoleccin de
Informacin y
elaboracin del
primer capitulo
Recoleccin de
informacin
segundo capitulo
Elaboracin de
encuesta
Redaccin del
tercer capitulo
Elaboracin de
aspectos
administrativos
Termalizacin de
la investigacin

IV.

s2

s3

s4

s1

s2

s3

s4

s1

s2

s3

s4

x
x
x

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

http://dspace.unitru.edu.pe/xmlui/handle/123456789/8/recent-submissions
AMAT, J. (1992). EL CONTROL DE GESTIN: UNA PERSPECTIVA DE
DIRECCIN. ED. EDICIONES GESTIN; BARCELONA.
HAZLER Y CASSINI (2008), GESTIN ADMINISTRATIVA. EDITORIAL PONCEPO;
CARACAS.
PONJUAN, G. (1998). GESTIN ADMINISTRATIVA; EDITORIAL PRENTICE HALL;
SEXTA EDICIN; MXICO.

C. CERTO SAMUEL, (2001), ADMINISTRACIN


PRENTICE HALL, OCTAVA EDICIN; BOGOT D.C

MODERNA.

EDITORIAL

FERNANDO DALESSIO IPINZA. (2006). ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE LA


PRODUCCIN ; EDITORIAL PRENTICE HALL; SEXTA EDICIN; BOGOT D.C
DOMNGUEZ PISCO ROBESPIERRE. ( 2013) LA GESTIN ADMINISTRATIVA
MUNICIPAL Y SU RELACIN CON EL RENDIMIENTO LABORAL EN LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN MARTIN ALAO ; EDICIN UNO
TARAPOTO.

VI.ANEXOS
8.1 ANEXO N 01: ENCUESTA APLICADA A LOS TRABAJADORES DE LA
EMPRESA CONSORCIO Y ASOCIADOS S.A.C
I. DIMENSION: PLANIFICACION
A) Propsitos
1. Cmo califica Ud. El propsito general que tiene la empresa para
alcanzar su meta?

Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )


2. Cmo califica Ud. El propsito a visualizar el futuro de la institucin?
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )
B) Ventajas
3. Ud. Cree que la ventaja de la planeacin ayuda a una mejor toma de
decisiones al gerente de la empresa.
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )
4..Ud. Cree que las ventajas que estn establecidas dentro de la
institucin son las correctas
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )
C) Primaca
5. Cree Ud. Que el gerente determina correctamente como estructurar y
ubicar a su personal segn la necesidad de la planeacin?
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )
D ) Proceso de Planeacin
6.Para Ud. Es entendible el proceso de Planeacin que tiene la empresa
para llegar a sus objetivos?
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )
7. A Ud. Le agradara participar en la planificacin de las actividades de
la empresa
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )
E) Planeador
8 . Cre Ud. Que el planeador orienta a visualizar el futuro de la
institucin?
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )
9. Cree Ud. Que el planeador cumple una funcin importarte en su
empresa?
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )
F) Evaluacin de planeadores
10. Cmo califica Ud. Los objetivos del planeador orientados a la
realidad de la institucin?

Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )


11 Cree Ud. Que el planeador cumple con sus objetivos?
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )
II.

DIMENSION : ORGANIZACIN

A) Eficacia
12. Ud. Cree que la organizacin del personal ayuda a mejorar la
calidad de servicio.
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )
B) Subsistema de organizar
13. los subsistemas ayudan al propsito de mejorar el alcance de las
metas de la gestin administrativa
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )
14. Ud Cree que los subsistemas de organizacin ayudan a entender
los pasos del procedimiento de la planeacin?
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )
C) Divisin de trabajo

Grupos:

15. como califica Ud. La separacin de las actividades desarrolladas con


el propsito de dar mayor precisin y eficiencia
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )
16. Como califica Ud. La definicicon de la estructura de la institucin a
travs del establecimiento de centros de autoridad
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )

Coordinacin :
17. como califica la coordinacin de los recursos realizada con el fin de
mejorar con la eficiencia de una tarea
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )
18. Como califica Ud. La coordinacin del esfuerzo de los trabajadores
con el fin de mejorar la eficiencia de la tarea.

Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )


D) Cobertura de gerencia
19. Cree Ud. Que el gerente supervisa con eficacia
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )
III. DIMENSION : INFLUCENCIA
A. Subsistema de influencia
20. Cree Ud. Que el subsistema influye en el rendimiento del trabajo
de los colaboradores.
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )
B. Comunicacin interpersonal

Comunicacin formal
21. como califica Ud. La comunicacin de la empresa
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )

Comunicacin informal
22. Cree Ud. Que el lenguaje que se utiliza dentro de la empresa es el
apropiado
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )

Promover la comunicacin
23. El gerente brinda la facilidad de comunicarse con el
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca (

III.

DIMENSION : CONTROL

A .simple
24. Como califica Ud. El grado de importancia que la administracin le
da al control y la defuncin de la importancia y el respeto a los mismos
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )
B) Sub sistema de control
25. cree Ud.que la cobertura del control contribuye al xito de la gestin
administrativa
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )

C) Procesos de control
26. Como califica Ud. La ejecucin de polticas y procedimientos
fijados por la empresa.
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )
27. como califica Ud. El proceso de vigilancia de la empresa
Muy Eficiente( ) - Eficiente( ) - Regular( ) -Deficiente( )- Muy deficiente ( )
IV .DIMENSION: PRODUCCION
A) Administracin de operaciones
28. Cree Ud. que la produccin influye en la calidad de servicio
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )
B) Operaciones de produccin
29.Ud. cree que el propsito de operaciones de produccin aade valor
en la calidad de servicio.
C) Produccin de Servicios
30. Cree Ud. Que la produccin ayuda a la eficiencia del servicio
Siempre ( ) - Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi siempre ( ) Nunca ( )

a. MARCO CONCEPTUAL.