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Il doit se rappeler quil ny a rien de plus difficile planifier,

rien de plus incertain russir, rien de plus dangereux grer


que la cration dun nouvel ordre des choses.
Car linitiateur a lhostilit de tous ceux qui profitent des vieilles institutions
et la tideur de ceux qui y gagneraient dans le nouvel ordre.
Machiavel (Niccol Macchiavelli) , Le Prince 1513

MANAGEMENT DE PROJET

3 octobre 2012

Master ICMS

1) Introduction, Histoire,
Caractristiques du management de projet
2) Savoir manager des Hommes en mode projet
communication
3) Intgrer la notion de planification
avec sa fonction d'anticipation,
sa fonction de gestion du temps
et de matrise des dlais.
4) Budget et enjeux conomiques
5) Gestion des risques
6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils
7) Questions rponses

3 octobre 2012

Master ICMS

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Prsentation
Christian Virmaux, grant diSp2m
06 80 37 03 02
Coaching dquipes de direction
Organisation et conduite du changement
HQSE, DD, RSE
Management de la relation client

3 octobre 2012

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Programme des 2,5 jours


Management de projet
ISO14001
Systmes de management environnemental Exigences et lignes directrices pour son utilisation
AMDEC
Analyse des Modes de Dfaillance,
de leurs Effets et de leurs Criticits
(FMEA : Failure Mode and Effects Analysis)

3 octobre 2012

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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Modalits de contrle des connaissances


Un examen de 2 heures
A priori dbut novembre
Sans document, sans tlphone, sans calculatrice
Un peu de management de projet
Un peu de management environnemental
Un peu dAMDEC

3 octobre 2012

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Norme ISO 15288


Systems Engineering System Life-Cycle Processes, Novembre 2003
AFNOR Z 67-288 (Ingnierie systmes Processus de cycle de vie des systmes)

3 octobre 2012

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INTRODUCTION

I HAVE A DREAM
I HAVE A PROJECT

l'homme n'est rien d'autre que son projet,


il n'existe que dans la mesure o il se ralise,
il n'est donc rien d'autre que l'ensemble de ses actes,
rien d'autre que sa vie. Sartre

3 octobre 2012

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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

INTRODUCTION

DEFINITION
Un projet se dfinit comme une dmarche spcifique
qui permet de structurer mthodiquement et
progressivement une ralit venir (norme AFNOR X50-105)
Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer
la rponse au besoin dun utilisateur, dun client.
Il implique un objectif et des actions entreprendre
avec des ressources donnes.

3 octobre 2012

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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

INTRODUCTION

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

DEFINITION
un ensemble de mthodes et de techniques cres pour la conception,
lanalyse et la conduite dactivits temporaires,
fortement irrversibles, non rptitives,
ralises sous contrainte de temps,
en engageant des ressources rares et limites
Tout fait adapt pour grer le travail immatriel,
qualifi, non substituable,
(pluri-mtiers, international)

3 octobre 2012

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INTRODUCTION

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Petite Histoire du management de projet


A priori, de tout temps, la manire de Monsieur Jourdain :
pyramides dEgypte, difices grecs ou romains
Domaine architectural la fin du Moyen ge :
Des projets sans vritable gestion de projet,
Puis, limprovisation fait place
la prparation rationnalise du travail de conception
Cathdrale de Florence (1294-1436) Filippo Brunelleschi (1377-1446)
La conception et lexcution sont clairement spares.
La rvolution industrielle du 19me sicle est domine
par la recherche de la productivit qui trouve
au dbut du 20me sicle des formes thoriques (Taylor et Ford)
3 octobre 2012

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INTRODUCTION

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Petite Histoire du management de projet


Cest partir de 1930 que la gestion de projet se rationnalise
sans tre encore un modle de gestion affirm.
Les projets sont mens comme des oprations
(activits de production)
Aprs la seconde guerre mondiale et surtout la fin des annes 50,
la gestion de projet devient un modle de gestion :
Planification des projets dtat,
projets militaires, spatiaux, ptroliers, dinfrastructures

3 octobre 2012

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INTRODUCTION

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Petite Histoire du management de projet


4 paramtres sont lorigine :
- les sciences de lingnieur des fins civiles et militaires
- la conduite de grands projets (conqute spatiale, nuclaire)
- les oprations de dveloppement socio-conomique dans le Tiers monde
- la gestion de linnovation (entreprises)
- Le Project Management Institue est cr en 1969 aux Etats-Unis
- lAFITEP est cre en France en 1982

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INTRODUCTION

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Petite Histoire du management de projet


- le modle taylorien seffondre
- course de relais (en squence) vs rugby (en convergence)
- ce qui a pour consquence de passer lingnierie concourante
milieu des annes 80
- vitesse des projets
- rationalisation du management de projet
- concourant : simultanit, convergence
- autonomie, auto-organisation, auto dpassement (droit tout)
- protection par la direction

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INTRODUCTION

Petite Histoire du management de projet


-mta rgles Spie Batignolles, Franois Jolivet (1990)
- Ex : tout projet doit avoir un commanditaire
- le recouvrement des diffrentes phases
-Le multi apprentissage
- le contrle subtil (cooptation, open space,
fort ajustement mutuel, droit lerreur,
rcompenses)
- communication intensive et capacits de coordination

3 octobre 2012

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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

INTRODUCTION
Quest-ce qui distingue un projet dune autre activit ?
Par exemple dune activit de production ?
PRODUCTION

PROJET

Rptitif
Rversible
Faible incertitude
Processus stables
Statistiques comparables

Unique
Irrversible
Forte incertitude
Mta processus
Statistiques difficiles
comparer
Variables exognes
Cash Flow ngatifs

Variables endognes
Cash Flow positifs

3 octobre 2012

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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

INTRODUCTION

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Extrait du glossaire sur www.vernimmen.com


Cash flow, au pied de la lettre, signifie flux de trsorerie.
Mais dans la pratique il y a quasiment autant de
dfinitions du cash flow que de socits !
La tendance est cependant la normalisation des
appellations dont les principales sont :
Le cash flow from operations ou le flux de trsorerie dexploitation
Le free cash flow ou flux de trsorerie disponible correspond
au flux de trsorerie gnr par lactif conomique

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INTRODUCTION

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Typologie des projets


Grands / Petits
Simples / Complexes
Investissements matriels, immobiliers
forte intensit capitalistique sans beaucoup de RH /
Beaucoup de main duvre sans trop dinvestissements
Mono site / multi sites
Local / International
Tous secteurs

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INTRODUCTION

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Quels sont les problmes lis au management de projet ?


20% des projets sont en chec !
Le Standish Group publie des tudes sur le management de projets depuis 1994.
En 2004, seuls 30% des projets ont russi atteindre les objectifs fixs dans le
budget et les dlais.
Le taux de non-russite des projets est de 20%.
Les 50% restant reprsentent les projets mitigs, qui ont dpass les budgets
initiaux, ont t livrs en retard ou avec moins de fonctions que prvu.

Echecs
20%

3 octobre 2012

Mitigs
50%

Parfaits
30%

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INTRODUCTION

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Les 10 FCS par ordre dimportance


(facteurs cl de succs)
- L'engagement de la direction
- L'implication des utilisateurs
- L'exprience du chef de projets (3)
- La formulation des objectifs d'affaires
- Une envergure limite aux besoins essentiels
- Une infrastructure technologique normalise
- Des spcifications prcises et stables
- Des mthodologies formelles et utilises (8)
- Des estimations fiables et rigoureuses
- Autres : dcoupage des livraisons, comptence du personnel (10), etc.

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INTRODUCTION
Les pralables notre formation :
La relation
Matre douvrage (MOV) / Matre duvre (MOE)
Lopportunit (MOV)
La faisabilit (MOV)
Le GO / NOGO a t prononc : GO ! (MOV)
Le cahier des charges est disponible
Les exigences clients sont explicites
(parties intresses, parties prenantes)
Le budget est constitu (enveloppe pr-dfinie)
Les dates de fin sont dfinies
Le Matre duvre : le chef de projet
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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Lexemple nest pas le meilleur moyen


davoir une action sur autrui, cest le seul !
Dr Albert Schweitzer
Tout groupe humain prend sa richesse dans la communication,
lentraide et la solidarit visant un but commun :
lpanouissement de chacun dans le respect des diffrences.
Franoise Dolto, psychanalyste

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.1 Comment approcher le projet ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Vous avez construire une quipe.


Dans certains cas, vous aurez la recruter.
Parfois, elle vous sera donne (en partie ou en totalit).
Une quipe, cest un ensemble de caractres et de comptences.
Cest aussi un ensemble de parcours qui se retrouvent cette occasion
Les marges de manuvre sont assez faibles
mais la cl du succs dpend des relations entre les personnes,
Beaucoup moins des personnes elles-mmes.
(le rugby lemporte sur le relais)
Vous avez donc, en tant que chef de projet
un rle dune grande importance au tout dbut du projet
Pour crer lalchimie gagnante !

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.1 Comment approcher le projet ?

Attention cependant ne pas occulter le fait que lquipe


a au moins deux dimensions.
1) lquipe qui est sous votre responsabilit
et qui va mener les actions pour atteindre le but
2) lquipe au sens large, cest--dire incluant
vos hirarchiques, vos clients (commanditaires),
les parties prenantes.
Sans compter que certaines personnes appartiennent
parfois aux deux quipes !

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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.1 Comment approcher le projet ?
Quelques principes essentiels
Enthousiasme : rien ne se fait sans un peu denthousiasme
Voltaire
Vision : une description claire du projet, de son contexte,
de son but atteindre (de ses objectifs),
de ses enjeux
Leadership : prciser les modalits de lautorit,
comment elle est organise
Prciser ce qui est dans le projet et ce qui est hors du projet
Pour rendre concrtes les relations dautorit
avec lensemble des autres personnes
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Introduction
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Planification
Budget
Risques
Pilotage

2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.1 Comment approcher le projet ?
Quelques principes essentiels

Communication : une enveloppe du projet qui fait rver,


qui transcende (dpassement) la ralit quotidienne
(nous ne sommes pas en production)
Qui valorise le caractre unique de ce que lquipe va raliser
Action : une philosophie de laction

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Introduction
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Planification
Budget
Risques
Pilotage

2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.1 Comment approcher le projet ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Une philosophie de laction


Aristote (-384;-322 av JC) en pose les fondements dans lEthique Nicomaque.
La philosophie morale et politique d'Aristote est avant tout une philosophie de l'action.
La vertu, l'intention morale, les normes sociales sont
sans valeur si l'activit humaine ne les rend pas effectives
L'action selon Leibniz (1646-1716) :
Selon Leibniz, la ralit de l'action est la ralisation du sujet,
(Leibniz est celui qui nonce le principe de raison : rien nest sans raison )
L'action selon Jean-Paul Sartre (1905-1980)
Pour Sartre, les actions nous font exister.
L'action selon Hannah Arendt (1906-1975)
Hannah Arendt insiste sur le fait que l'individualit propre de l'homme,
qui n'est pas donne, est conquise par l'action.
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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.2 Comment communiquer les objectifs ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va.
Snque

Communiquer, cest un peu comme enseigner ou former, cest lart de rpter.


Concernant la communication des objectifs, il faut donc :
1) Dire que nous allons communiquer les objectifs
2) Les communiquer vraiment
3) Dire que nous les avons communiqus
Et recommencer cet exercice linfini

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.2 Comment communiquer les objectifs ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

La ncessit de communiquer en un mme lieu et au mme moment


aux 2 sous-ensembles quipe projet au sens restreint
quipe projet au sens large
Et ceci en plus de la runion de lancement du projet
Puis communiquer aux 2 sous-ensembles sparment
Des informations pertinentes diffrentes
sont dire chacun des groupes
Puis, dcliner au niveau individuel, en tte--tte (top down)

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.3 Comment acqurir les ressources ?
Recrutement initial, recrutement en cours de projet
Un monde dexpertise,
Le savoir fait le pouvoir,
Des pouvoirs exacerbs,
Un monde dindividualits,
De lmulation, de la rivalit
Une soif de reconnaissance
Vrifier que le cot est compatible avec le budget

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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.3 Comment acqurir les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Recrutement initial, recrutement en cours de projet


Les caractristiques fondamentales
La meilleure personne la bonne place au bon moment (comptence),
Travailleur en quipe
Cratif
Autonome
Adhsion au projet, implication
Du caractre
Rapport lautorit
Rapport linformation - pouvoir, partage
Contexte personnel

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Communication
2.3 Comment acqurir les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Que vous recrutiez ou que vous preniez connaissance de votre quipe


Commencer par une phase dcoute
En effet, les informations qualitatives obtenues
sur chaque personne de votre quipe
constitue la base du pouvoir que vous exercerez sur elle.
(voir Michel Foucault)
Elle transformera votre autorit formelle
en une autorit relle reposant sur des faits.

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Communication
2.3 Comment acqurir les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Que vous recrutiez ou que vous preniez connaissance de votre quipe


Commencez par une phase dcoute
J
E
R
R
I

Je ne juge pas
Je nvalue pas
Je ne rconforte pas
Je ne rsous pas
Je ninterprte pas

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.3 Comment acqurir les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Que vous recrutiez ou que vous preniez connaissance de votre quipe


Utilisez les techniques de questionnement
Par exemple la stratgie dobjectifs :
Que voulez-vous, quels sont vos objectifs ?
Que se passera-t-il lorsque vous aurez atteints vos objectifs ?
Quest-ce qui pourrait vous empcher de les atteindre ?
Comment saurez-vous que vous les avez atteints ? Par qui ?

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.3 Comment acqurir les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Que vous recrutiez ou que vous preniez connaissance de votre quipe


Utilisez les techniques de questionnement
Nacceptez que des rponses formules positivement,
Reposez la question tant que la rponse est formule ngativement,
Au fil des questions, descendez dans les niveaux dabstraction
Jusqu obtenir une rponse concrte acceptable

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Communication
2.3 Comment acqurir les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Recrutement initial, recrutement en cours de projet


Les caractristiques fondamentales
Lors dun entretien, beaucoup dlments sont sur la base du dclaratif.
Tous les lments tangibles doivent tre collects (diplmes, certificats de travail)
Pour ce qui ne peut tre collect, par exemple :
aimez-vous travailler en quipe ?
Est une mauvaise question car la rponse est oui !
Une premire question peut tre : Avez-vous pratiqu un sport ou des sports ?
La rponse est souvent oui
Quel(s) sport(s) ?
Le marathon, le football, le tennis de table ,
Pourquoi avez-vous pratiqu ces sports ?
Quest-ce qui vous a plu dans ces sports ?
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Communication
2.3 Comment acqurir les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Recrutement initial, recrutement en cours de projet


Les caractristiques fondamentales
Lors de lentretien, ce nest pas sur la base dune seule rponse
allant dans le sens que vous souhaitez quil vous faut tirer des conclusions;
Mais sur un faisceau de prsomptions : des lments se ressemblent,
sont cohrents et nous pouvons alors en dduire que

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.3 Comment acqurir les ressources ?

Recrutement initial, recrutement en cours de projet


Les caractristiques fondamentales
Procdez de la mme manire que pour le travail en quipe
Pour les autres items : Cratif, Autonome
Adhsion au projet, Implication, du caractre
Rapport lautorit,
Rapport linformation pouvoir, partage
Contexte personnel

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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.4 Comment optimiser les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Le management par exception


Lorsque tout va bien, on ne touche rien
On ne change pas une quipe qui gagne
Ne portez aucun jugement dfinitif (positif ou ngatif)
sur quelquun, les aspects contextuels ou culturels ont trop importance
Pour qualifier ou disqualifier quelquun.
Lorsque quelque chose ne va pas,
quune information quelconque de terrain ou formelle (tableau de bord)
vous parvient comme un symptme de dysfonctionnement,
Alors vous intervenez : management par exception

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Communication
2.4 Comment optimiser les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Le management par exception


Lorsque vous disposez du symptme, il ne faut pas le confondre avec le problme.
Un mal de ventre (symptme), nest pas forcment une indigestion ou une gastro.
Lorsque vous cernez le problme (diagnostic),
ne le confondez pas avec la ou les causes du problme.
Vous optimiserez vos ressources humaines en appliquant loutil 3P
(outil danalyse transactionnelle) :
Protection
Permission
Puissance

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.4 Comment optimiser les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Le management par exception


Pour quune ressource nait pas darrire pense ou de craintes particulires,
pour quelle dpasse les 2 premires marches de la pyramide de Maslow
(A Theory of Human Motivation, 1943)
(besoins de base pour la survie et la scurit),
Quelle puisse directement accder aux besoins sociaux
de lamiti, de la solidarit, du sentiment dappartenance, il est ncessaire de :
Protger les personnes sous votre responsabilit (delles-mmes et des autres).
Une attention toute particulire sera porte sur son champ relationnel (contexte)
Et ses ventuelles difficults dintgration dans la culture dentreprise.
Permission
Puissance

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Communication
2.4 Comment optimiser les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Le management par exception


Se sentant protge, la personne peut donner le meilleur delle-mme :
En matire de comptences (daccord pour russir),
En disponibilit (le temps de travail), en quipe (solidarit)
Le temps est venu de la dlgation et dans le cadre du projet
Daccder des pans entiers dautonomie sur des primtres consquents :
Permission
Puissance

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Communication
2.4 Comment optimiser les ressources ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Le management par exception


La ressource peut alors accder la Puissance.
Cest--dire la totale autonomie et la pleine expression de ses moyens
Au bnfice du groupe et du projet.
Cest nouveau par un management par lexception que
la ressource se signalera au manager par lapparition dun symptme
Concernant son activit.

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.5 Comment ngocier ?

La ngociation est lune des comptences cls du chef de projet


En effet, il est au cur dun dispositif humain comportant :
Sa propre hirarchie,
Son commanditaire, son client, ses parties prenantes,
Ses liens avec tout type de fonctions dans lentreprise :
marketing, finance, R&D, production, RH, QSE, etc
Ses fournisseurs, prestataires, partenaires,
Et bien sr son quipe

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Introduction
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Planification
Budget
Risques
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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.5 Comment ngocier ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

La ngociation est lune des comptences cls du chef de projet


Il dispose en principe :
De lautorit qui lui a t confre
Du soutien sans faille de sa hirarchie (mais qui peut avoir des intrts propres)
(1er facteur cl de succs)
De la ncessit pour le client datteindre les objectifs
(mais qui peut en vouloir plus pour le mme prix)
De lintrt pour ses fournisseurs de participer la russite du projet
afin de fidliser leur client (mais qui ont tout intrt en faire le
moins possible pour le mme prix, ou faire la mme chose au moindre cot)

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.5 Comment ngocier ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

La ngociation est lune des comptences cls du chef de projet


Il y a donc des jeux dacteur (lire Michel Crozier, lacteur et le systme)
reposant sur des mcanismes de pouvoir
et des stratgies dacteur
que le chef de projet doit matriser
pour conserver lintgrit de son projet
et son autorit sur celui-ci.

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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.5 Comment ngocier ?
La ngociation est lune des comptences cls du chef de projet
Dans les marges de manuvre troites qui lui sont confres
et les tensions contradictoires qui sont inhrentes son job,
le chef de projet va ngocier en rappelant
les points dancrage communiqus au dbut du projet
(objectifs, enjeux)
les accords pris avant mme le dmarrage du projet
(contrats fournisseurs, contrats de travail)
et le plus souvent rpondre une demande dun acteur
par une autre demande sous la forme du donnant-donnant.
La ngociation tant alors positionne sur ladage :
On na rien sans rien

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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
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2) Savoir manager des Hommes en mode projet


Communication
2.6 Comment rgler les problmes, les crises ?

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

La gestion des paradoxes : le sketch des cravates de Raymond Devos


(1922-2006)
Les injonctions paradoxales
Leurs traitements
Les paradoxes de la communication : le choc des croyances
La lutte conscient / inconscient
(Jung : les processus inconscients se situent dans une position
de compensation par rapport au conscient )
Recrer de la cohsion dquipe
3 octobre 2012

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3) Planification
Le planning que nous tablissons avant mme de dmarrer
le projet est destin tre prsent en runion de lancement.
Tout projet commence par une runion de lancement
laquelle participe lensemble des acteurs concerns
par le projet quelque titre que ce soit.
Nous devons identifier ABSOLUMENT TOUTES les tches
partir de la date prvue de lancement du projet
Jusqu sa bonne excution.
Notion de rtro-planning.
Le planning guidera tous les acteurs du projet.

3 octobre 2012

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Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

3) Planification

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

On commence par dterminer les tapes cls du projet


(cahier des charges valid, conception fonctionnelle, technique -,
ralisation, vrification, validation, mise en production ou
mise en uvre) caractrises par des critres dacceptation
pour passer dune phase lautre.
On affine ensuite le processus en prcisant les tches et en attribuant,
pour chacune d'elle, le contenu technique raliser,
les moyens mis en uvre, le temps imparti,
le responsable et les personnes devant tre informes.
La plus grande difficult est d'tre exhaustif :
il ne faut oublier aucune tche sous peine daltrer la qualit
finale du projet (conformit, satisfaction, efficacit)

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3) Planification

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Un rflexe assez naturel nous amne planifier


trs facilement et dans le dtail les aspects techniques
Il ne faut pas oublier les temps de rflexion,
les actions correctives et prventives,
la communication projet, les reporting,
les rclamations client, les changes avec les parties prenantes,
les revues de conception, de ralisation,
la vrification, la validation,
les temps de planification et de coordination.
Bref, il faut essayer de prvoir l'imprvisible.
Il reste tablir les relations de dpendance
entre chacune de ces tches,
qui vous fourniront les contraintes d'enchanement.

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3) Planification

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Estimer la dure de chacune des tches


Les contraintes ce stade sont doubles :
1) Si vous sous-estimez les dures, vous gnrez du stress,
votre cot de revient estim sera infrieur la ralit,
ce qui aura des consquences sur votre budget.
2) Si vous surestimez les dures, vous dmotivez votre personnel
et votre cot de revient estim sera trop lev.
Ce qui peut avoir des consquences fcheuses
sur le client, sur le chef de projet, sur lentreprise.

3 octobre 2012

Master ICMS

3) Planification

Estimer la dure de chacune des tches


L'valuation des dlais est extrmement dlicate.
Cest le point pour lequel lexprience est difficile remplacer
dans la mesure o cette valuation est au cur
dun conflit dintrt plusieurs niveaux.
Aprs avoir consult votre entourage,
choisissez les options les plus ralistes,
et non celles qui vous font plaisir.
Anticipez soit une marge de scurit globale sur le projet,
soit des marges de scurit aux endroits les plus incertains.

3 octobre 2012

Master ICMS

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

3) Planification

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Evaluer les dures


N'hsitez pas vous renseigner sur ce qui a t fait auparavant :
vous pouvez gagner un temps fou en radaptant
le rtro-planning d'un projet proche de celui que vous menez.
A partir du document d'origine,
et en vous renseignant auprs du chef de ce projet,
vous pouvez sensiblement amliorer votre estimation.

3 octobre 2012

Master ICMS

4) Budget et enjeux conomiques

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

3) Planification
Estimer la dure de chacune des tches
Les contraintes ce stade sont doubles :
1) Si vous sous-estimez les dures, vous gnrez du stress,
votre cot de revient estim sera infrieur la ralit,
ce qui aura des consquences sur votre budget.
2) Si vous surestimez les dures, vous dmotivez votre personnel
et votre cot de revient estim sera trop lev.
Ce qui peut avoir des consquences fcheuses
sur le client, sur le chef de projet, sur lentreprise.

3 octobre 2012

Master ICMS

4) Budget et enjeux conomiques


POUR FAIRE SIMPLE

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Au moment o le projet va dmarrer,


Cest quil a t valid par un processus de GO / NO GO
(avant-vente)
Donc, les prix dachat ou de vente sont dtermins
Sils sont dtermins, le vendeur a vendu un certain prix,
Qui lui fait esprer une certaine marge.
Si le prix de vente fait esprer une certaine marge,
Cest bien que le budget global du projet a dj t estim
Et nous pouvons dire que :
Prix de vente = Cot de revient complet du projet estim + Marge espre
ou
Prix = Budget + Marge

3 octobre 2012

Master ICMS

4) Budget et enjeux conomiques


TOUJOURS POUR FAIRE SIMPLE
En interne

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Au moment o le projet va dmarrer,


Cest quil a t valid par un processus de GO / NO GO
(investissement)
Donc, le montant des investissements est dtermin
Sil est dtermin, linvestisseur a investi
en esprant un ROI, retour sur investissement.
Si linvestissement fait esprer un certain ROI,
Cest bien que le budget global du projet a dj t estim
Et nous pouvons dire que :
Investissement = ROI - Cot de revient complet du projet estim
ou
Investissement = ROI - Budget
3 octobre 2012

Master ICMS

4) Budget et enjeux conomiques


Estimer les cots

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Un prix est le rsultat dune transaction entre un acheteur et un


vendeur
Une charge est une consommation de ressource par lentreprise
Un cot est un ensemble de charges sur un produit, service ou
projet
Nous pouvons dire que lors dun projet,
nous sommes amens faire un devis,
mme si ce terme parat extrmement simple
au regard de limportance de certains projet.
Pour tablir un devis, lidal est davoir la connaissance du cot
complet.
Le cot complet, cest la fois ce qui est issu des charges
directes et indirectes, des charges variables et des charges fixes.
3 octobre 2012

Master ICMS

4) Budget et enjeux conomiques


Estimer les cots

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Un projet, par dfinition, est quelque chose d'innovant,


qui comporte par voie de consquence beaucoup d'incertitudes.
Cela induit parfois des drives.
Le budget est parfois (souvent) plus ngoci qu'estim.
De plus, la qualit de rponse des divers intervenants dpend
de la qualit du lien social dans l'entreprise.
Il y a asymtrie d'information entre le chef de projet et les
responsables mtier (taye par les rivalits).
S'il n'y a pas de relation de confiance, on prvoira des marges de
scurit
3 octobre 2012

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4) Budget et enjeux conomiques


Estimer les cots
Deux sources principales alimentent les cots :
Les achats
La masse salariale
Pour ce qui est de la masse salariale,
Le budget sera suivi grce au logiciel de planification
Pour ce qui est des achats, au-del des petits
achats qui seront soigneusement grs,
appels doffres auprs de plusieurs fournisseurs,
Vrification des produits/services,
valuation des fournisseurs, une attention particulire
Sera porte sur les investissements au cur du projet

3 octobre 2012

Master ICMS

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

4) Budget et enjeux conomiques


Estimer les cots
Les achats
Une attention particulire
sera porte sur les investissements au cur du projet
Sur certains types de projets,
Ces investissements conditionneront
la russite ou lchec du projet.
Ainsi les conditions contractuelles seront dterminantes
Et avec elles, les fonctions achats et juridiques.

3 octobre 2012

Master ICMS

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

4) Budget et enjeux conomiques

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Estimer les cots


Si la comptabilit ou le contrle de gestion peuvent vous aider,
il est impratif de consulter les professionnels concerns.
Or un projet est quelque chose d'innovant,
il y a donc beaucoup d'incertitudes.
Cela induit parfois des drives
En effet, le budget est parfois plus ngoci qu'estim.
De plus, la qualit de rponse des divers intervenants dpend
de la qualit du lien social dans l'entreprise.
Il y a asymtrie d'information entre le chef de projet et les responsables
mtier.
S'il n'y a pas de relation de confiance,
on prvoira des marges de scurit

3 octobre 2012

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4) Budget et enjeux conomiques


Figer les cots
Disposer du prix
Etablir la marge
Suivre la marge partir du budget prvisionnel dans le temps
Et les flux de trsorerie toujours ngatifs jusqu la mise en
uvre du projet, et mme au-del.
Cependant, il sagira de contenir les dpenses dans le budget
prvisionnel a priori garant de ROI espr.

3 octobre 2012

Master ICMS

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

4) Budget et enjeux conomiques

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Penser aux cots cachs


L'insertion du projet dans son environnement est un lment
auquel les entreprises doivent tre de plus en plus sensibles
et qu'il convient de budgter. En effet, la ralisation du projet
peut avoir un impact sur l'organisation dans laquelle il va tre intgr.
Certains de ces cots sont tangibles : c'est par exemple le cas de runions
avec les riverains ou de mobilisation de personnalits politiques locales
pour un projet d'infrastructure. Ou le temps de formation des utilisateurs
finaux dans le cas du dveloppement d'un nouveau logiciel.

3 octobre 2012

Master ICMS

4) Budget et enjeux conomiques

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Penser aux cots cachs


D'autres cots peuvent tre plus informels : il s'agira par exemple
d'expliquer
ces mmes utilisateurs en quoi le nouvel outil va valoriser leur mtier
afin qu'ils acceptent de l'adopter.
Plus le projet a un impact sur son systme social,
plus il remet en cause des choses autour de lui et plus il sera coteux.
Il n'en sera par ailleurs que plus dcisif.

3 octobre 2012

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5) Gestion des risques

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Stratgie
Les objectifs commerciaux du projet correspondent-ils
nos objectifs de marge intermdiaire ?
Les objectifs techniques du projet sont-ils
cohrents avec nos moyens techniques ?

3 octobre 2012

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5) Gestion des risques


Le risque financier

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Les cots du projet ont-ils bien t anticips ?


Les financiers ont-ils lexprience de ce type de projet et
des drives frquentes ?
Quest-il prvu en cas de drive des cots ?
Un ROI plus tardif serait-il acceptable
Et mme possible compte tenu des lments
concurrentiels de march ?
Les investissement sont-ils raliss sur fonds propres
ou par la dette ?
Le projet remet-il en cause lquilibre
des ratios financiers de lentreprise ?
3 octobre 2012

Master ICMS

5) Gestion des risques


Aspects contractuels et commerciaux

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

La date de livraison a-t-elle t impose et comment ?


Quelle serait la consquence dun retard de livraison ?
Quel serait le rsultat dun manque de fonctionnalit ?
Quel retour sur investissement est attendu du systme ?
Quelle est la stabilit de lenvironnement ?
Quel est le degr de dfinition des objectifs du projet ?
3 octobre 2012

Master ICMS

5) Gestion des risques

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Ampleur du projet
Quelle est la charge globale en hommes-jours ?
Quelle est la dure estime (date de fin date de dbut ) ?
Sur combien de sites le service sera-t-il fourni ?
Quel est le degr de dpendance des tches ?

3 octobre 2012

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5) Gestion des risques


Organisation
Le chef de projet a-t-il une exprience
sur des projets de taille comparable ?
Le chef de projet a-t-il une exprience du domaine ?
Quelles sont les comptences de lquipe de projet ?
Comment est installe lquipe de projet ?
Quelle est la taille de lquipe ?
Comment est structure lquipe ?
3 octobre 2012

Master ICMS

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

5) Gestion des risques

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Implication des clients


Combien y a-t-il de types de clients diffrents ?
Quel est le degr dimplication des responsables clients ?
Les clients ont-ils lexprience dun projet de ce type ?
Le projet entrane-t-il beaucoup de changements
dans lorganisation du client ?

3 octobre 2012

Master ICMS

5) Gestion des risques

Planification
Quel est ltat du planning global du projet ?
Quelle est la disponibilit des ressources humaines ?
Quelle est la disponibilit des futurs clients ?
Le projet est-il en dpendance dautres projets ?

3 octobre 2012

Master ICMS

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

5) Gestion des risques

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Environnement technique du projet


Par qui les diffrentes options techniques ont-elles t values ?
Lenvironnement technique (matriel/logiciel) du projet est-il connu ?
Le chef de projet a-t-il une exprience du domaine technique ?
Quel est le degr de nouveaut ?
Quel est le degr de complexit ?

3 octobre 2012

Master ICMS

5) Gestion des risques

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Validation et rception informatiques


(volutions du systme dinformation)
Qui est responsable de la dfinition des tests unitaires ?
Qui est responsable de la dfinition des tests dintgration ?
Qui est responsable de la dfinition des tests de non rgression ?
Qui est responsable de la dfinition des tests de rception ?

3 octobre 2012

Master ICMS

5) Gestion des risques

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Mise en place du systme


Comment doit tre effectue la mise en place du systme ?
Lenvironnement matriel/logiciel propos est-il dj utilis ?
Combien de systmes/matriels doivent sinterfacer ?
Quel accs aux donnes auront les membres de lquipe projet ?
Les ressources sont-elles disponibles pour suivre la formation ?

3 octobre 2012

Master ICMS

5) Gestion des risques


Exploitation et maintenance

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Le systme sera-t-il exploit par le fournisseur


(facilities management) ou par le client ?
Les ressources pour lexploitation et
la maintenance sont-elles disponibles ?
Quelle est la frquence dutilisation du systme ?
Quelle consquence aurait une panne du matriel/systme ?
Le fonctionnement du systme dpend-t-il du fonctionnement du rseau ?
Le systme est-il facilement maintenable ?
3 octobre 2012

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Budget
Consomm
Reste faire
Qualit
Conformit
Processus

Qualit
Besoins / Efficacit
Rsultats

Technologies

Management
Organisation

Vrification
Validation

Modifications
Avenants

Achats
Approvisionnements

Ressources
Humaines

Planification
Dlais
Qualit
Conformit
Exigences Client

3 octobre 2012

Master ICMS

Risques

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Planification
Dlais

3 octobre 2012

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Ce qui tait prvu a-t-il t fait ?


Ce qui a t fait tait-il prvu ?
Les dlais ont-ils t tenus tche par tche ?
Quelle tche a dur moins longtemps que prvu ?
Quelle tche a dur plus longtemps que prvu ?
Le chemin critique a-t-il t pnalis ?
De nouvelles tches sont-elles apparues ?
Si oui quelles sont les consquences sur la
planification ?

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Budget
Consomm
Reste faire

3 octobre 2012

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Ce qui tait budgt a-t-il t consomm ?


Ce qui a t consomm tait-il prvu ?
Le budget est-il respect tche par tche ?
Quelle tche a cot moins que prvu ?
Quelle tche a cot plus que prvu ?
La dpense totale est-elle suprieure aux
prvisions budgtaires ?
De nouveaux cots sont-ils apparues ?
Si oui, quelles sont les consquences sur le
budget ?
Si nouvelles dpenses, induisent-elles de
nouvelles recettes ou impactent-elles la marge ?

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Risques

3 octobre 2012

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Les risques identifis au dmarrage


du projet ont-ils volu ?
Les actions menes pour rduire les risques ontelles portes leurs fruits ?
De nouveaux risques sont-ils apparus ?
Parmi les risques identifis, certains se sont-ils
concrtiss ?
De nouvelles actions sont-elles mener pour
prvenir les risques ?

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Qualit
Conformit
Exigences Client

3 octobre 2012

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Les objectifs clients sont-ils en tendance atteints ?


Les dlais intermdiaires sont-ils strictement
respects ?
Les fonctions, les services attendus sont-ils
En bonne voie de ralisation et conformes
aux performances prvues ?
Les clients sont-ils satisfaits ?
Y a-t-il des rclamations clients ?

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Qualit
Conformit
Processus

3 octobre 2012

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Le management de projet est-il conforme


aux procdures et aux meilleures pratiques
De cette activit ?
Les processus support (recrutement, achats,
technique, commerce, formation, R&D
contrle de gestion) sont-ils conformes
leurs processus respectifs ?
Les processus contractuels (fournisseurs,
partenaires, experts) sont ils stables et efficaces ?

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Qualit
Besoins / Efficacit
Rsultats

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Le projet, tel quil se droule


Et avec les objectifs quil va atteindre
Correspond-t-il vritablement aux besoins ?
Les besoins du client, du march
sont-ils toujours les mmes ?
La faon de rpondre aux besoins
Du march et des clients
est-elle toujours la plus efficace ?
Les rsultats attendus du projet
Seront-ils les meilleurs rsultats au moment de la
mise en uvre ?

3 octobre 2012

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Technologies

3 octobre 2012

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

La ou les technologies mises en uvre


donnent-elles satisfaction ?
Sont-elles la hauteur des esprances ?
Y a-t-il des plus (que prvu) ?
Y a-t-il des moins ?
Les objectifs techno attendus seront-ils tenus ?
Dautres technologies apparaissent-elles sur le
march qui seraient une meilleure rponse ?

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Management
Organisation

3 octobre 2012

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

La structure du projet est-elle adapte ?


Toutes les comptences utiles sont-elles prsentes ?
Le management est-il efficace ?
La division du travail est-elle optimise ?
Les mcanismes de coordination sont-ils efficaces ?
La communication sur le projet est-elle optimise ?

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Vrification
Validation

3 octobre 2012

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Quels sont les lments du projets qui ont t


vrifis ?
Quels sont les lments du projets qui ont t
valids ?
Quels sont les points qui empchent une mise en
uvre ?
Quelles actions sont mettre en uvre ?

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Modifications
Avenants

3 octobre 2012

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Y a-t-il des modifications par rapport ce qui tait


prvu initialement ?
Ces modifications ont-elles donn lieu des
avenants (commerciaux) ?
Y a-t-il des incidences sur les marges, sur le ROI ?

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Achats
Approvisionnements

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Y a-t-il des non conformits au niveau des achats ?


En terme de qualit des livraisons ?
En terme de dlais de livraison?
En terme de prix dachat ?
Y a-t-il des incidences sur la planification ?
Le chemin critique ?
Le budget ?

3 octobre 2012

Master ICMS

6) Le tableau de bord du chef de projet ses outils

Ressources
Humaines

3 octobre 2012

Introduction
Management
Planification
Budget
Risques
Pilotage

Des comptences font-elles dfaut ?


Des ressources sur le projet ne sont-elles pas
adaptes leur mission ?
Des ressources veulent-elles quitt le projet ?
Des ressources veulent-elles rejoindre le projet ?
Y a-t-il des problmes avec des ressources cls ?
Y a-t-il des personnes qui ne cooprent pas ?
Y a-t-il carence de ressources (quantit, qualit)

Master ICMS

7) Questions rponses (15 minutes)

3 octobre 2012

Master ICMS