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GROUPE SUP DE CO LA ROCHELLE

Programme Grande Ecole


Promotion 2016

LINFLUENCE DE LA CULTURE CHINOISE AU SEIN DES


RELATIONS B TO B DANS LE SECTEUR DES
COSMETIQUES

Mmoire de Recherche prsent par Julien Capdevielle


Directeur de Mmoire : Dr. Philippe Mouillot

Remerciements

Abrviations

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS.iii
ABREVIATIONS iv

1. INTRODUCTION.
1.1 INTRODUCTION..
1.2 INTERET DE LA RECHERCHE ET PROBLEMATIQUE MANAGERIALE.
1.3 METHODOLOGIE
1.4 PLAN / STRUCTURE DU MEMOIRE.

2. THEORIE.
I. B TO B, PLACE DE LA FRANCE DANS LE SECTEUR DES COSMETIQUES
2.1 RELATIONS B TO B: DEFINITION.......................................................
2.2 LA FRANCE ET SES PARTENAIRES.
2.3 ETAT DES LIEUX DU SECTEUR DES COSMETIQUES...............
II. CULTURE, CULTURE CHINOISE ET MANIFESTATIONS
2.4 LA CULTURE, SES ORIGINES ET SES SOURCES DINFLUENCE.
2.5 LA CULTURE ET SES MANIFESTATIONS : LES APPORTS DE T HALL.
2.6 LES DIMENSIONSCULTURELLES DE G. HOFSTEDE.......................................
2.7 LES LIMITES DE L'APPROCHE DE G. HOFSTEDE
2.8 L'INFLUENCE DE LA CULTURE CHINOISE AU SEIN DES RELATIONS B TO B

3. METHODOLOGIE ET ORGANISATION
3.1 LES OBJECTIFS DE LA RECHERCHE..
3.2 METHODOLOGIE QUALITATIVE.
3.3 DEFINITION DE LA POPULATION CIBLE
3.4 RENCONTRES PROFESSIONNELLES ET TEMOIGNAGES.
5

4. RESULTATS ET ANALYSE.
4.1 RESULTATS.......
4.2 ANALYSE DES RESULTATS...

5. CONCLUSION
5.1 CONCLUSION...
5.2 PRINCIPALES CONTRIBUTIONS...
5.3 LIMITES ET RECHERCHES FUTURES.

TABLEAUX ET SCHEMAS

6. BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE...
6.1 ARTICLES ET REVUES.
6.2 BIBLIOGRAPHIE
6.3 SITES WEB

ANNEXES.........
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE..........

TABLE DES MATIERES......


RESUME.
ABSTRACT.........

1. Introduction
1.1 Introduction

1.2 Intrt de la recherche et problmatique managriale


Depuis le dbut de mes tudes suprieures, jai toujours port de lintrt dune manire ou
dune autre vers la Chine. La culture, l'Histoire de ce pays ou la manire qu'ont les chinois de
traiter l'conomie actuelle m'ont toujours beaucoup passionn. Cela a commenc avec mon
premier stage l'tranger lors de mon BTS Commerce International en 2010. Durant ce stage
j'ai eu l'occasion de cotoyer des professionnels travaillant dans un environnement bi-culturel
amricano chinois car mon entreprise d'accueil importait des produits parapharmaceutiques de
mdecine traditionnelle chinoise pour les distribuer sur l'ensemble du territoire amricain. J'ai
pu tudier la culture chinoise ainsi que les mthodes des entreprises grer des courants
d'affaire dans le secteur de la parapharmacie.
Aprs l'obtention de mon BTS, c'est tout naturellement que j'ai dcid de prendre des cours de
mandarin, cours que j'ai poursuivi en intgrant mon Ecole de Commerce La Rochelle.
Mon attrait particulier pour cette culture et cette puissance conomique m'ont donn envie
d'analyser ces domaines de faon plus approfondie, chose que j'ai pu raliser lors d'une
expatriation acadmique au cours de mon cursus. J'ai pass deux semestres d'tudes dans le
cadre d'un Master 1 dans des Universits de Shanghai et de Beijing et o j'ai pu m'apercevoir
combien le march chinois tait intressant et de quelles manires on pouvait sy developper.
A mon retour en France j'ai poursuivi mon Master 2 et effectu mon stage de fin d'tudes au
sein du service export d'une entreprise franaise fabricante et grossiste en produits
cosmtiques o l'influence de la culture au sein des relations commerciales internationales est
prsente au quotidien.
Afin de ne pas trop m'parpiller dans mon travail et pour les raison sus-mentionnes, c'est
dans ce nouvel environnement interculturel que j'ai dcid de focaliser mes recherches sur le
comportement des affaires en Chine dans le secteur des cosmtiques. Cette recherche a donc
pour but de dfinir :
Dans quelle mesure la culture chinoise peut-elle influencer les relations B to B dans le
secteur des cosmtiques ?

1.3 Mthodologie
Durant mon stage de dernire anne, jai choisi mon sujet final suite mon intrt pour le
march chinois et les relations commerciales B to B dans un contexte international. Comme je
ralisais mon stage au sein dun entreprise exportatrice de produits cosmtiques, jai pu
collecter des informations auprs de la responsable export, Madame Nawel Boukortt et
lintrieur des nombreux documents mis ma disposition.
De retour de stage, jai recadr mon sujet en orientant mes recherches vers la culture chinoise
et son influence dans les relations commerciales internationales B to B dans le secteur des
cosmtiques.
Au vu de mon parcours acadmique et exprientiel, je me suis mis en qute des entreprises
suceptibles de rpondre mon enqute terrain. Aprs avoir tudi les ouvrages identifis au
cours de ma recherche documentaire, jai pu commencer les interviews avec les
professionnels concerns.
Cest en analysant les informations apportes par les tmoignages des professionnels
interviews, les connaissances acquises lors de mes diffrentes formations en entreprise, et les
informations receuillies dans les documents imprims, que jai pu rdiger ce mmoire.

1.4 Plan / Structure


Pour rpondre cette problmatique, la recherche est divise en cinq parties. Aprs une
premire partie introductive, la deuxime partie soriente vers la thorie. Une premire section
dfinit les concepts clefs de ce mmoire et sefforce de faire un tat des lieux de la place de la
France dans le secteur des cosmtiques sur la scne internationale. Une deuxime section
prsente les spcificits de la culture chinoise travers le modle thorique de Geert Hofstede
ainsi quune revue littraire dfinissant le concept de culture nationale et son lien avec les
relations commerciales internationales B to B. Cette partie thorique aboutira au cas concrt
de la Chine avec une tude sur le comportement des affaires.
La troisime partie dcrit la mthodologie applique cette recherche. Afin de comprendre les
manifestations possibles de la culture chinoise dans une relation interculturelle B to B, j'ai eu
l'occasion de rencontrer 5 responsables d'entreprises dans le secteur des cosmtiques
travaillant de prs ou de loin avec la Chine.
La quatrime partie de cette recherche analysera les tmoignages receuillis et la confrontation
des deux cultures. Cette partie exposera galement les manifestations de la culture dans le
monde professionnel et les consquences que cette culture peut engendrer dans une relation
commerciale.
Enfin, la cinquime et dernire partie conclut cette recherche en prsentant les forces et les
faiblesses de celle-ci ainsi que ses implications acadmiques et managriales.

2. Thorie
I. B to B, place de la France dans le secteur des cosmetiques
2.1 Relations B to B

a - Dfinition
Dans cette premire sous-partie nous allons dfinir le B to B pour que le lecteur puisse
comprendre ce concept dans la suite de ce mmoire. Nous illustrerons ces dfinitions par des
exemples simples.
Alors qu'est-ce que le B to B (galement crit en langage commercial B2B) ?
Il s'agit du diminutif du terme anglo-saxon "Business to Business", ou bien "Entreprise
Entreprise" traduit littralement de l'anglais. Si nous cherchons sur des dictionnaires en ligne,
nous obtenons une dfinition relativement simple du B to B : "commerce interentreprises".
Le B to B est diffrencier du B to C (Business to Consumer), ce dernier concept tant le
service au consommateur final sans intermdiaire. La vente d'un produit cosmtique d'une
enseigne un particulier est un trs bon exemple de B to C. Le B to B est aussi diffrencier
du B to G (Business to Government) o la vente s'effectue d'une entreprise un
gouvernement. Enfin, avec le dveloppement des technologies de l'information et de la
communication, nous assistons la cration de rseaux de vente parallles entre particuliers,
le C to C (Consumer to Consumer ou de particulier particulier).
Le B to B englobe donc l'ensemble des relations se droulant entre professionnels (entre un
fabricant ou fournisseur et un distributeur ou dtaillant) afin de dvelopper des courants
d'affaire dans la mesure du possible gagant / gagnant. Dans mon enqute terrain que nous
analyserons dans la troisime partie de ce mmoire, j'interroge plusieurs professionnels du B
to B qui me donnent leur propre dfinition de ce concept.

b - Le processus de cration d'une relation B to B

L'volution d'une relation B to B a t compare par de nombreux auteurs au cycle de vie d'un
produit. En effet, nombreux ont analys cette relation comme tant un processus volutif
compos de plusieurs phases (Andersen (2001), Dwyer et al. (1987), Ford (1980)), chaque
phase marquant un changement dans la relation entre les deux parties.

Tableau : Les tapes du dveloppement dune relation B to B


Phase 1:
Ford (1980) dfinit la premire phase du developpement dune relation comme pre
relationship . Dwyer et al. (1987) la dfinissent comme the awareness et la dcrivent
comme la prise de conscience sur la faisabilit de cette relation d'change avant que celle-ci
ne se dveloppe. Andersen (2001) souligne limportance de la rputation (image et notorit)
lors de cette premire phase o les parties nintragissent pas forcment entre elles.
Phase 2:
Dwyer et al. (1987), dfinissent la phase suivante du processus de dveloppement dune
relation comme the exploration , elle se caractrise par the search and trial phase in
relational exchange ; prsentant ainsi les attentes respectives des parties par rapport cette

relation. La communication au sein de cette relation devient bidirectionnelle entre les parties,
Andersen (2001).
Phase 3:
La troisime phase the expansion peut dbuter partir du moment o au moins lune des
parties qualifie la relation comme tant avantageuse. Dwyer et al. (1987) dcrivent cette phase
comme the continual increase in benefits obtained by exchange partners and to their
increasing Interdependence .
Phase 4:
Selon Dwyer et al. (1987), la quatrime phase du dveloppement dune relation the
Commitment se dfinit de la manire suivante : Commitment refers to an implicit or
explicit pledge of relational continuity between exchange partners. La communication est
rgulire et se fait sous diffrentes formes afin de maintenir des liens dinterdpendance.
Phase 5:
Enfin, la dernire phase du dveloppement dune relation commerciale B to B a t dfinie
comme the Dissolution par Dwyer et al. (1987) qui la caractrisent comme: The
possibility of withdrawal or disengagement has been implicit throughout our relationship
development framework
Nous baserons donc notre tude sur ce modle de dveloppement des relations B to B.

2.2 La France et ses partenaires


Dans cette seconde sous-partie, nous allons analyser des donnes chiffres au niveau des
importations et des exportations de la France afin de mieux se rendre compte de l'enjeu de ces
changes commerciaux.

a - La balance commerciale franaise :


La France, avec le rang de 7me exportateur mondial et 5me importateur mondial, est une
puissance conomique forte. Ses dpenses en termes d'importations et d'exportations dans les
diffrents domaines tels que l'aronautique, les produits chimiques, les mtaux, et les
vhicules automobiles sont prsents dans le monde entier. Comme nous pouvons le voir sur le
graphique suivant. La France ralise de manire gnrale de plus fortes importations que
d'exportations. Au premier trimestre 2016, les changes se replient (-1,1 % lexportation et
-1,0 % limportation). Les exportations reculent dans un contexte de ralentissement de
lactivit mondiale. La plupart des produits sont touchs, en particulier les traditionnels
points forts de la France, comme laronautique et la pharmacie. La baisse des
approvisionnements nergtiques et pharmaceutiques est marque. Elle lemporte sur la
progression des autres achats de biens manufacturs. En dfinitive, malgr la poursuite du
reflux de la facture nergtique, le dficit commercial FAB-FAB se stabilise 13,1 milliards.

http://lekiosque.finances.gouv.fr/fichiers/Etudes/thematiques/1T2016.pdf

b - Structure des changes de la France au cours des douze derniers mois


cumuls (Juin 2015 - Mai 2016)
Sur les graphiques suivants, nous pouvons voir dans quels secteurs sont ralises les plus
grandes exportations ainsi que les principales zones dattraction.

Par secteur dactivit :

*Les cosmtiques faisant partie de la catgorie autres biens industriels

Par zone gographique :

Source : douanes franaises


http://lekiosque.finances.gouv.fr/fichiers/Etudes/tableaux/apercu.pdf

2.3 Etat des lieux du secteur des cosmtiques


Dans cette troisime sous-partie, nous allons nous focaliser sur lanalyse du secteur des
cosmtiques.
En 2015, le secteur des cosmtiques a confirm son rle majeur dans l'conomie franaise
avec une balance commerciale dpassant la barre des 9 milliards d'euros. Le secteur a t
class troisime secteur exdentaire de la balance commerciale franaise, derrire
l'aronotique et les spiritueux. Les effets positifs du taux de change (hausse du dollar face
l'euro) ont permis une hausse des exportations de 4,4% en 2015 pour atteindre 11,8 milliards
d'euros (contre 11,3 milliards en 2014).
Avec les marques du groupe LVMH comme Dior et Louis Vuitton ou bien l'Oral et Chanel
(leaders du secteur), la France consrve sa place de leader mondial et son image associe la
qualit et au savoir-faire. Les crmes de soin et les parfums restent les produits moteurs des
exportations franaises ; ils reprsentent respectivement 42,5% et 33% du total des
exportations. La catgorie maquillage qui reprsente 24,5% est celle a cependant connu les
plus forts taux de croissance avec une hausse des exportations de rouges lvres, fards yeux
et poudres, notamment grce un marketing trs cibl sur les rseaux sociaux.
En termes de rpartition, l'Union Europenne est le premier march des entreprises franaises
en 2015. Ce march concentre 49% du total des exportations.
L'Asie reste un march important puisqu'elle reprsente 16,2% du total des exportations
franaises nanmoins la tendance a ralenti, o les ventes destination de la Chine ont limit
leur hausse pour moindre consommation locale.
A l'inverse, les importations franaises de produits cosmtiques asiatiques en provenance de
Chine, du Japon ou de la Core du Sud sont en forte hausse.
Source : FEBA (Fdration des Entreprises de la Beaut)

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II. Culture, culture chinoise et manifestations


2.4 La Culture, ses origines et ses sources dinfluence
a - Definition
Le mot culture provient d'une racine latine qui signifie cultiver (le travail du sol). Dans
de nombreuses langues modernes, le mot est utilis dans un sens figur, avec deux
significations :

La premire, la plus commune, le sens est la civilisation , y compris l'ducation, les


murs, les arts et l'artisanat et de leurs produits. Il est le domaine du Ministre de la

Culture.
Le deuxime sens dcoule de l'anthropologie sociale. Il se rfre la faon dont les
gens pensent, ressentent et agissent.

Les deux significations ne doivent pas tre confondues. Notre travail fera rfrence la
culture dans le second sens.
Selon Geert Hofstede (1980), psychologue nerlandais spcialis dans la sociologie, la culture
se dfinit comme the collective programming of the mind which distinguishes the members
of one group or category of people from another
Geert Hofstede ajoute que ces categories peuvent tre de nature nationale, ethnique,
religieuse, professionnelle etc. En ce sens, la culture correspond un systme de valeurs
dtenues collectivement.

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b - Concepts
Le mot culture tant utilis dans plusieurs concepts, il convient aussi ncessaire de prciser
leur signification :

Le terme interculturel signifie la rencontre et les interactions entre les diffrentes

cultures o les changes sont tablis entre les acteurs.


Le terme multi-culturel implique la coexistence de plusieurs cultures dans le mme

espace social, par exemple au sein d'une entreprise ou d'une quipe.


Le terme pluralisme culturel est une conception qui reconnat la diversit des

cultures et leurs modes de fonctionnement.


Le terme "melting-pot" est un phnomne d'assimilation des populations immigres
d'origines diverses dans une socit homogne. Toutes les diffrences initiales
disparaissent pour former un groupe unique.

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c - Les origines de la culture et ses sources dinfluence


Culture nationale :
D'un pays l'autre, de nombreux lments de diffrenciation culturelle peuvent apparatre. En
effet, la culture est trs lie et influence par l'Histoire, l'conomie, la politique, le social et les
coutumes du pays dont elle est originaire. En outre, certaines diffrences peuvent tre
observes en termes de patriotisme, dimplications etc. (crmonies nationales, vacances)
La culture rgionale :
A l'intrieur du mme pays certains facteurs historiques ou culturels peuvent laisser un
hritage trs fort. Cest le cas en Espagne avec certaines provinces parlant leurs propres
dialectes, en France, nous avons les Corse et Basques, en Chine continentale il y a plusieurs
rgions parlant leur propre aussi leur propore langue et le mandarin traditionnel nest pas
maitris partout. La religion peut aussi laisser un hritage fort et est videmment considre
comme une sous-culture. Les entreprises qui rassemblent des personnes de diffrentes
cultures rgionales fortes (bases sur des facteurs historiques, politiques, conomiques)
peuvent rencontrer des difficults avec le comportement de certains individus.
La culture dentreprise : (ou la culture organisationnelle)
Selon le contexte, la culture dentreprise peut galement avoir une influence au sein des
ngociations internationales. Cette culture apparat comme une culture spcifique acquise
avec le travail et le temps. Selon le secteur dactivit, cette identit sera plus ou moins
apparente. En effet, dans un contexte de ngociations internationales, la culture dentreprise
peut fdrer (ou loigner) les individus dans une communaut de mme comptence de base
avec des expriences similaires. Cest pourquoi il est important que la culture dentreprise soit
dominante dans un cadre de professionnel.
Les qualits interpersonnelles individuelles :
Chaque chef a ses propres valeurs et sa propre vision des affaires et galement des qualits
interpersonnelles qui lui sont propres. Il a donc une influence sur la perception de l'entreprise
par ses salaris mais aussi par ses partenaires daffaires En effet, un dirigeant peut tout aussi
bien revitaliser une activit ou une image de marque que la faire chuter.

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2.5 La Culture et ses manifestations : les apports dEdward T. Hall


Edward T. Hall (1976) spcialiste interculturel et antropologue a dvelopp dans son livre
Beyond Culture, l'iceberg analogique de la culture. Sa thorie compare la culture des socits
un iceberg, avec des aspects visibles (au-dessus de l'eau) et les aspects invisibles (la partie
immerge de liceberg). Hall explique que la partie visible qui comprend les comportements
et les coutumes (la langue, la religion, symboles, etc.) est plus ou moins consciente chez les
individus alors que la partie invisible de la culture qui contient les attitudes, les croyances et
hypothses de base, fait partie de linconscient. De cette thorie, nous pouvons supposer que
la partie visible de l'iceberg (environ 10% de la culture totale d'une socit) est dirige par des
facteurs cognitifs, plus ou moins facilement modifiables. Inversement, nous pouvons supposer
que les facteurs individuels de la partie immerge de liceberg sont plus difficilement
modifiables de part leur encrage et leur inconscience.
D'autre part, la partie invisible (environ 90%), est entran par des facteurs motionnels et par
dfinition, plus difficile modifier.

Schma : Liceberg analogique de la culture dEdward T. Hall, adapt du livre Beyond


culture (1976)

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Edward T. Hall complte son analyse en divisant grossirement le monde en deux catgories
majeures : les socits contexte culturel dense, o la communication peut se faire
indirectement car la plus grande partie du message vhicul est considre comme dj
connue et intriorise par le destinataire (sous-entendus, messages implicites, silences etc.) En
revanche, dans les socits contexte culturel faible, le message doit tre explicite pour tre
compris du destinataire.
Ladaptation du graphique de M. Rosch (1987) ci-dessous, illustre cette comparaison entre les
socits contexte culturel lev et les socits contexte culturel faible.

Martin Rosch, (1987) Communications : Focal Point of Culture, Management


International Review 27, no. 4, p. 60 Figure 7 1

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2.6 Les dimensions culturelles de la culture chinoise : les apports dHofstede


a - Les apports de Geert Hofstede
Selon le contexte, il est donc possible que les diffrences culturelles crent un malaise lors des
ngociations internationales (hypothse initiale). En effet, de nombreux spcialistes de la
gestion interculturelle ont dcouvert que non seulement les individus de diffrente culture
pensent et agissent diffremment, mais aussi que ces diffrences peuvent tre prvisibles.
Nous allons nous concentrer prcisment sur l'tude des dimensions culturelles de Geert
Hofstede car malgr les critiques lgitimes qu'elle a subit, cette tude reste l'une des plus
cites en en termes de management interculturel et de commerce international.
Aprs plusieurs travaux de recherche, le sociologue nerlandais Geert Hofstede a dfini les
dimensions culturelles des pays en fonction de cinq critres. Ses travaux ont dbut avec
l'administration de 100 000 questionnaires aux filiales de multinationales d'IBM dans plus de
50 pays. En observant le comportement des employs de ces diffrentes filiales, il a mis en
avant cinq facteurs culturels indpendants.

Limportance de la distance hirarchique


Le degr dindividualisme / collectivisme
Le degr de masculinit / fminit
Le degr dacceptation de lincertitude
Orientation temporelle : long terme vs. court terme

NB : Dans la section suivante nous allons appliquer ce filtre la culture chinoise. Afin de ne
pas trop alourdir ce mmoire, les rfrences des recherches de G. Hofstede sont disponibles
dans la bibliographie et le dtail de ces dimensions en annexe dans le cas ou le lecteur ne
serait pas familier avec cette tude.

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b - Le filtre des dimensions d'Hofstede appliqu la culture chinoise

Source : https://geert-hofstede.com/china.html

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c - Analyse de la culture chinoise avec les dimensions d'Hofstede


Limportance de la distance hirarchique :
La Chine prsente un index de rapport au pouvoir hrarchique plus tt lev (80). Ce score
rvle une partie de la structure hirarchique de la Chine et souligne des carts importants
dans la distribution du pourvoir entre ceux qui le dtiennent et ceux qui le subissent. Cet index
mesure aussi l'attitude d'une socit vis--vis du pouvoir en place. Pour la Chine, une telle
rpartition du pouvoir est accepte, normale et justifie. En ce sens, vous devez respecter et
honorer les individus prsentant un statut plus haut que le vtre. En tant qu'tranger,
l'application de ces principes basiques dmontre une comprhension de la culture chinoise et
sera apprcie de vos interlocuteurs.
Le degr dindividualisme / Collectivisme :
La Chine prsente un faible index dindividualisme (20). Ce score montre que la Chine est
une socit qui prvilgie un cadre social trs uni dans lequel les individus peuvent s'attendre
une aide de la part des autres individus en contrepartie d'une loyaut inconditionnelle. Ce
collectivisme se traduit de manire concrte dans la mentalit des gens qui auront tendance
dire "nous" plus tt que "je". Cet inconscient collectif souvent nglig mon humble avis doit
tre davantage pris en considration par les entreprises occidentales qui approchent la Chine.
Le degr de masculinit / fminit :
A l'instar des Etats-Unis, l'index de la Chine sur cette dimension est de 66. Dans le
comportement des affaires, ce score rvle une comptition certaine et un besoin
d'accomplissement. En effet, le chinois est capable de positionner son travail au-dessus de sa
famille (dans une certaine mesure car cette valeur est trs importante en Chine). Cette dernire
ide ncessite quelques explications : un chinois sera par exemple capable de quitter sa
famille pour travailler 11 mois de l'anne dans une usine (ce qui prouve quel point le travail
est important leurs yeux) mais dans l'objectif de pouvoir mettre sa famille l'abri du besoin.
En Chine, le succs est dfini par l'accomplissment.
Le degr dacceptation de lincertitude :
La Chine prsente un index de degr d'acceptation de l'incertitude plus tt faible (30). Ce
score rvle nanmoins plusieurs choses pour la Chine. Il indique d'une part un besoin

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d'encadrement par le biais de rgles et de normes pour assurer une stabilit certaine. En effet,
il peut sembler de prime abord que la Chine soit guide par beaucoup de rgles (et c'est le cas)
mais de manire gnrale les chinois sont trs pragmatiques et seront enclins se plier et
effectuer plusieurs changements si la situation le demande (mme une fois le contrat sign).
D'autre part il indique un niveau de tolrance plus tt lev face aux situations ambiges. La
complexit de la langue chinoise ainsi que la difficult de comprhension des messages
implicites (notamment pour les trangers) font que les chinois ne se laissent pas souvent
dstabiliser mme dans un environnement ambivalent. Donc mme si d'une manire gnrale
mme si les chinois ne se laissent pas dstabiliser par des situations ambiges ou incertaines,
ils ont besoin d'une structure et la stabilit les rassure.
Orientation temporelle : long terme vs. court terme :
L'index d'orientation long terme de la Chine est un des plus lev au monde (118). Ce score
se traduit par un trs haut niveau de persistance et de persvrance de la part de cette socit
dans le but d'atteindre ses objectifs. De manire gnrale, les chinois ne sont pas habitus
tirer une satisfaction instantane dans les affaires et effectivement, ils prfreront s'investir
pour obtenir des rsultats long-terme plus tt que de se concentrer sur des objectifs court
terme. En ce sens, l'tablissement d'une relation base sur la confiance avec un partenaire
chinois prendra un temps certain qu'il est ncessaire de respecter pour ne pas abmer ces
relations.

NB : Selon les pays et les cultures (surtout selon les scores), les dimensions culturelles de
Geert Hofstede seront plus ou moins apparentes et plus ou moins difficiles comprendre mais
elles sont quoi qu'il en soit intrinsques. En ce qui concerne la culture chinoise, elle doit
imprrativement tre tudie et prise en considration avant tout dmatche commerciale avec
la Chine. Dans le cas contraire, le succs n'est pas impossible mais la relation peut tout aussi
bien tre soudainement ruine sans aucune explication pour l'entreprise.

19

2.7 Les limites de la lapproche dHofstede


Ayant bas mon analyse de la culture chinoise sur les dimensions culturelles d'Hofstede, il me
semblait important d'en apporter les limites souleves par des chercheurs travaillant sur des
problmatiques similaires.
Bien que de nombreux auteurs approuvent sa thorie sur les dimensions culturelles et
lutilisent, Geert Hofstede (2002) nous mets lui-mme en garde en apportant des prcisions
quant linterprtation de ces manifestations culturelles en entreprise. En effet, lauteur nous
explique que de nombreuses recherches sur la culture nationale peuvent tre errones par
linfluence de la culture dentreprise (ou culture organisationnelle) mais aussi par la culture
individuelle, qui ne peuvent tre facilement distingues de la culture nationale.
Malgr cette prcision, le travail de Geert Hofstede a subi quelques critiques quant la
mthode utilise pour la collecte de donnes dans ltude IBM. La premire critique nous
vient de Brendan Mc Sweeney (2002) qui souligne le fait que les individus dune mme
entreprise peuvent difficilement reprsenter un comportement gnral applicable une nation
ou un pays. Mc Sweeney prcise que lchantillon ayant servi de rfrence pour cette analyse
est reprsent par le secteur des nouvelles technologies. Un secteur dactivit pas toujours
reprsentatif si on lapplique des pays en voie de dveloppement par exemple.
Une rciproque de cette critique, a t amene par Olivier Meier (2013), chercheur franais
spcialiste des questions interculturelles qui montre en prenant lexemple de la Belgique avec
la Wallonie et la Flandre quil est difficile de tirer des gnralits sur cette culture nationale
belge de par les diffrences Historiques, linguistiques et culturelles de ces deux rgions.
Ce mme argument a t avanc par Kwon (2012) qui en utilisant les dimensions culturelles
dHofstede au sein dentreprises chinoises de diffrentes rgions, a remarqu un cart type
plus ou moins important selon les dimensions tudies.
Les rsultats de son tude ont suggr quen termes de degr dindividualisme, de rapport
l'incertitude et d'orientation temporelle, des diffrences significatives pouvaient tre observes
entre le Nord et le Sud de la Chine. Par exemple le score de limportance de la distance
hirarchique est plus lev dans la ville de Taiyuan (Nord), o sont centraliss les partis
politiques chinois qu Shenzhen. En revanche, la ville de Shenzhen a un score plus lev en
20

ce qui concerne son degr d'individualisme et son rapport lincertitude que Taiyuan. Selon
Kwon (2012), le rcent dveloppement conomique rapide de la Chine, en passant d'une
conomie agricole une conomie industrielle est positivement corrle avec les rsultats
obtenus et le fait que Shenzhen soit devenue une zone conomique avec influence
internationale. L'tude d'Hofstede sur les dimensions culturelles reste malgr ces critiques
l'tude une des plus cites en termes de management interculturel et de commerce
international.
Etudes parallles et complmentaires
Depuis la publication de Geert Hofstede sur les dimensions culturelles, nombreux ont t les
chercheurs souhaitant apporter des donnes complmentaires cette tude. D'autres l'inverse
ont apport des lments de substitution aux dimensions culurelles existantes qui valent la
peine d'tre mentionns dans ce mmoire.
Fons Trompenaars, un sociologue et chercheur hollandais, a ralis une tude du mme type
que l'tude IBM ralise par Geert Hofstede avec des donnes plus rcentes rassembles dans
plus de 40 pays. Parmi les sept dimensions qu'il a issu de son tude, cinq portent sur
l'interraction et les relations entre individus issus d'un mme groupe. (ex : universalism vs.
particularism ou le degr d'importance relatif l'tblissement de rgles et de normes au sein
d'une socit ; neutral vs. emotional ou le degr de libert d'expression de ses motions en
public etc.) Les deux dimensions restantes identifies par Fons Trompenaars portant sur
orientation temporelle d'une socit (long term vs short term) et son rapport avec la nature
(internal direction vs. outer direction).
Shalom Schwartz (1999), un psychologue isralien, apporte une approche diffrente aux
dimensions relatives la culture nationale grace une tude de donnes universitaires dans
plus de 60 pays. Son tude soutenant que les valeurs culturelles nationales refltent trois
problmatiques auxquelles les socits sont confrontes : la nature de la relation entre
l'individu et le groupe ; la garantie de comportements resposnables au sein de de groupe et la
gestion de la relation des individus au monde naturel et social.

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Dans quelle mesure la culture chinoise peut-elle influencer


les relations B to B dans le secteur des cosmtiques ?
LE DEVELOPPEMENT D'UNE RELATION B TO B
Ford (1980), Dwyer (1987), Andersen (2001)

La culture chinoise peut-elle influencer les relations B to B tout au long de son


dveloppement ?

LA CULTURE AU SEIN DES RELATIONS B TO B

Comment va se traduire l'influence de la culture chinoise au sein des relations B to B ?


Quelles rponses les acteurs du B to B vont apporter pour rpondre l'influence d'une culture
nationale diffrente ?
22

2.8 Linfluence de la culture chinoise sur les relations commerciales B to B


a - L'influence de la culture au sein des relations B to B
Bien qu'elles soient parfois difficiles observer et mesurer, il est essentiel de prendre en
considration les diffrences culturelles dans le milieu professionnel. Comment peuvent se
manifestent-elles concrtement au sein d'une relation commerciale et comment les traiter ?
Mme sil est vrai que les diffrences culturelles s'amenuisent en raison de la mondialisation,
leur influence dans une relation commerciale B to B n'est pas prendre la lgre. Ghemawat
et Reich (2011) s'appuient sur une tude de World Value Survey ralise sur 65 pays
(reprsentative de 75% de la population mondiale) o cette tude met en lumire une partie
des consquences en termes de dcision du des valeurs culturelles distinctives au sein des
entreprises. Le scnario de l'enqute qui a t ralise auprs de managers de plusieurs
entreprises est le suivant :
You are riding in a car with a close friend, who hits a pedestrian. You know that he was
going at least 35 miles per hour in an area of the city where the maximum allowed speed is 20
miles per hour. There are no witnesses. His lawyer says that if you testify under oath that he
was only driving 20 miles per hour it may save him from serious consequences .
Selon cette tude, plus de 90% des managers canadiens, amricains, suisses, australiens,
sudois, norvgiens et allemenads ont indiqu qu'ils ne seraient pas prts tmoigner sous
serment pour aider leur ami dans cette situation. Moins de la moiti des managers en Core du
Sud (26%), au Vnzuela (34%), en Russie (42%), en Indonsie (47%) et en Chine 48%) ont
indiqu qu'ils refusaient de tmoigner faussement dans cette situation hypotthique. D'aprs
les rsultats de cette tude, certaines cultures manifestent beaucoup plus d'importance des
valeurs universelles telles que l'honntet alors que d'autres accordent plus d'importance la
loyaut envers des relations proches. Ainsi, la culture pourra avoir une forte influence sur le
comportement des individus, y compris dans un environnement professionnel.
Nous l'avons vu dans la sous-partie prcdente, les tudes de G. Hofstede ont permis de
mettre en vidence la nature et les sources d'influence de la culture nationale dans un contexte
interculturel. L'auteur prcise nanmoins que seules deux des cinq dimensions mises en
vidence auront une influence significative dans les relations professionnelles : le degr de
niveau hirarchique et le degr d'acceptation de l'incertitude. Point soutenu par Schwartz
23

(1999) et Ketlar (2012) qui nous expliquent que dans une relation B to B et plus prcisment
dans le cadre acheteur / fournisseur, le degr d'acceptation de l'incertitude peut influencer le
degr de risque peru par l"une des deux parties. En effet, des pays comme le Japon ou
certains pays d'Amrique Latine (ayant un index lev de rticence l'incertitude) auront
tendance avoir des individus qui vitent les situations embiges dans la mesure du possible
et prfreront tre guids par des rgles. A l'inverse, des pays comme Singapour, Hong Kong
ou certains pays europens (Royaume-Uni, Sude et Danemark) prsentant un index faible de
rticence l'incertitude feront plus facilement face des vnements imprvus ou des
situations inatendues.
En ce qui concerne la dimension relative au pouvoir hirarchique, Hofstede (1997) nous
explique que les pays prsentant un index lev sur cette dernire dimension, comme les pays
asiatiques ou d'Amrique Latine, auront tendance avoir des individus trs indpendants de
leurs suprieurs en termes de prise de dcision tout en respectant leurs directives. Autrementdit, les individus seront plus coopratifs avec leurs suprieurs mais plutt rticents l'ide
d'tre en dsaccord avec eux. Plus cette dimension sera importante, plus les rles ingalitaires
seront interprts comme justifis, plus les individus auront besoin de faire des efforts
supplmentaires au dtriment des autres. Inversement, les pays prsentant un index plus faible
sur la dimension relative au pouvoir hirarchique, comme les Etats-Unis, le Canada ou la
France auront tendance vouloir galiser le pouvoir entre les individus. Les employs ayant
un niveau hirarchique suprieur auront davantage confiance en leur subordonnes, les
responsabilits de chacun tant gnralement partages en cas de problme.
Qu'en est-il de la culture chinoise ?
Dans les paragraphes suivants nous allons aborder un maximum de points propres la culture
chinoise en ce qui concerne le comportement des affaires puis nous dbuterons la partie
terrain pour afin de voir les rponses apportes par diffrents acteurs B to B pour faire face
l'influence d'une culture chinoise dans un contexte international.

24

b - Le comportement des affaires en Chine


Entreprendre en Chine implique une approche du comportement des affaires trs diffrente
des habitudes propres au monde occidental. Voici ci-dessous une liste de dix conseils non
exhaustifs pour approcher ce march. Les sources ont t tires de diverses expriences lors
de mon expatriation mais aussi de diffrents auteurs ayant eu une exprience pragamatique du
march chinois (les rfrences tant cites en fin de mmoire dans la partie biniographie).
1 - La prsentation
Si vous souhaitez pntrer le march chinois, une prsentation attractive de votre produit et de
votre entreprise est essentielle. Elle donne envie ou non lacheteur de travailler avec vous.
Ce conseil est d'autant plus vrai que les entreprises chinoises attendent gnralement des
produits forte valeur ajoute de la part d'entreprises trangres et sont souvent prts payer
20 30% plus cher sur des tarifs B to B. A contrario, si vous souhaitez effectuer du sourcing
et trouver de nouveaux fournisseurs en Chine, il faut tre vigilent. En effet, sans parler de la
barrire de la langue, les informations qui circulent ne sont pas toujours structures et parfois
errones. En effet, une entreprise peut avoir des trs bons outils commerciaux, une gamme de
produits tendue et prtendre avoir de nombreux salaris alors qu'en ralit il ne s'agit que
d'un agent. Le cas contraire existe aussi, o des entrerpises possdant de gros moyens de
production, estiment qu'il n'est pas ncessaire d'investir dans des outils commerciaux adapts
aux marchs trangers.
2 - Le respect des formalits et le ct informel
En affaires, les Chinois aiment travailler dans un environnement formel o les rgles sont
scrupuleusement respectes. Cependant, les runions professionnelles ont un ct formel que
les chinois ont l'habitude de contrebalancer par un moment attribu la dtente. Voici donc le
deuxime conseil, sparez les affaires et le plaisir ! Autrement -dit, dissociez bien la runion
de travail, au cours de laquelle on ngocie et discute affaires, d'un repas plus dtendu. Au
cours de ce repas, on peut parler de tout et de rien, mme d'argent ou de famille mais surtout
pas de travail. En rgle gnrale, les chinois n'aiment pas mlanger les choses. En ce sens, si
ceratines de vos questions n'ont pas obtenu de rponse, laissez-vous le temps d'attendre la
prochaine runion.

25

3 - Intressez-vous la culture chinoise


Avant de s'installer pour monter une entreprise ou bien de chercher de nouveaux fournisseurs,
il est primordial de goter la culture locale et dcouvrir le pays en dehors des relations
professionnelles. Voyager dans quelques villes est un bon moyen de comprendre une partie de
la culture et de ressentir le pays. Aussi il existe des diffrences culturelles spcifiques entre
nos deux pays qui si elles sont ignores, peuvent conduire des situations embarassantes (ex :
le blanc qui reprsente la puret chez nous fait rfrence la mort en Chine ; le chiffre 4 porte
malheur etc.) La comprhension de la culture chinoise passe aussi par l'assimilation de
certains concepts inxistants chez nous comme la face ou le guanxi. La face correspond la
gestion de son image, de la manire dont on est peru et ce que l'on dgage de manire
gnrale. Avoir la face ou donner la face son homologue est trs important et il existe tout
un tas de codes pour entretenir son statut social et donner de la crdibilit son business.
Faire perdre la face un chinois est quelque chose de rdibitoire pour l'tablissement d'une
relation de longue dure. Le guanxi tant un autre concept chinois proche du rseau, des
connexions ou des relations. Possder un bon guanxi est un atout de luxe pour pntrer le
march chinois et permettra de minimiser certaines difficults administratives souvent
prsentent en Chine.
4 - Faites une petite attention
Les Chinois aiment les petites attentions. Une bouteille de vin ou de champagne ou bien une
spcialit de chez soi, mme simple est important pour briser la glace. Les chinois tant
friands de luxe, c'est surtout une notion de symbole dans le cas prsent et les chinois vous en
seront reconnaissants en termes d'hospitalit.
5 - L'hospitalit chinoise, soyez laise !
L'accueil d'un tranger est trs important dans la culture chinoise. Il faut veiller ne pas se
sentir mal l'aise face toutes les petites attentions qui vous seront rserves. Il est tout aussi
important de veiller ne pas mettre ses interlocuteurs mal l'aise. Lors des runions
professionnelles, il est tolr de voir un dirigeant ou un responsable chinois s'octroyer une
pause et de faire une sieste. Cette sieste ne devant pas tre perue comme un manque de
respect.

26

6 - Les cartes de visite


Dans beaucoup de cultures asiatiques, de ne pas soigneusement tudier une carte de visite qui
vous est prsente considr comme grossier car les cartes de visite refltent l'identit
professionnelle d'une personne, le titre et le statut social. Ce dfaut est donc peru comme un
manque de respect envers cette personne. Elles sont distribues et reues deux mains,
ranges soignesement et jamais agraffes ! Autrement-dit, le rituel d'change des cartes de
visites a une signification plus profonde dans la culture asiatique et doit tre trait avec
attention.
7 - Soyez direct lorsque vous parlez d'argent
A linstar des amricains, les chinois n'ont pas de tabou avec l'argent. La transparence est un
moyen de gagner la confiance de son interlocuteur. Il et donc important dtre clair et prcis
lors de la ngociation dun contrat. En n'tant pas rticant au sujet, vous prouvez que vous
tes un partenaire fiable.
9 - Soyez subtil et prudent lorsque vous voquez la politique ou la conjoncture
internationale
De manire gnrale, les chinois aiment entendre que vous aimez leur pays et leur culture.
Si vous tes en dsaccord, vous avez le droit mais il est prfrable de faire preuve de subtilit
pour faire passer votre ide. Les chinois naiment pas la confrontation.
10 - Lalcool et le sexe
Comme il a t mentionn dans le point 2, les chinois aiment se divertir entre les runions
daffaire. Cela amliore les relations et entretien le guanxi. Lalcool rduisant linhibition, il
permet dapporter une certaine dcontraction dans les changes. Dautre part, il est plus tt
mal peru de refuser une invitation trinquer. Je vous invite vous renseigner davantage sur
les pratiques du Ganbei pour plus dinformations. Toujours dans cette logique de
dcontraction, les chinois sont trs friands de KTV (karaok) et aiment iniviter leurs
partenaires daffaires dans ces lieux typiquement masculains.

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c - Vocabulaire et les dates importantes


Mot

Mianzi

Guanxi

Keqi

Confucianisme

Signification
"mianzi" ou "face", marque personnelle de fiert et base d'une
rputation individuelle et du statut social. "Sauver la face",
"perdre la face" et "donner la face" sont des lments cls dans la
russite des affaires. Perdre la face ce n'est pas seulement avoir
honte mais tre vraiment touch au plus profond de son tre.
concept central signifie "rseau relationnel" ou "connections". Ce
rseau fonctionne sur la solidarit, le soutien et lentraide. Dans
le monde des affaires, possder un bon "guanxi" est important
pour assurer la minimisation des difficults et frustrations qui
sont souvent rencontres.
notion base sur la combinaison de deux mots chinois, "ke"
signifiant "invit" et "qi" signifiant "comportement". Prconise
un comportement courtois, prvenant et raffin. En terme de
business, il est important de dmontrer l'humilit et la modestie
car manifester des prtentions exagres sera vu avec suspicion.
Le confucianisme fonde les relations sociales et politiques sur le
respect des rapports hirarchiques, dans la vie quotidienne et
dans les affaires.

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3. Mthodologie et organisation
3.1 Les Objectifs de la recherche
Afin d'apporter de la pertinence aux hypothses prsentes dans ce mmoire, j'ai d raliser
une enqute terrain. Dans cette partie, je vais vous prsenter mon enqute terrain avec la
mthodologie utilise, les professionnels interviews, et les informations rcoltes dans les
tmoignages.
L'objectif de cette recherche est de mesurer l'influence de la culture chinoise dans les relations
B to B et plus prcisment dans le secteur des cosmtiques. Ce questionnaire va aussi mettre
en exergue certains problmes propres ce secteur lorsqu'il s'agit d'entreprendre des relations
B to B avec la Chine et les tmoignages apports par les professionnels que j'ai rencontr
amneront je l'espre, des axes d'amlioration au sein de ces relations commerciales.

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3.2 Mthodologie Qualitative


Ce sujet tant destin aux professionnels de l'interculturel, la ralisation d'un sondage massif
de personnes rencontres dans la rue n'tait pas envisageable. Pour des raisons videntes de
pertinence et de crdibilit, les personnes interviewes devaient d'une manire ou d'une autre
aussi bien tre exprimentes en commerce international qu'avoir travaill de prs ou de loin
avec la Chine. Au vu des moyens qui taient les miens (temps de recherche limit, moyens
financiers limits, rseau de professionnel limit mais pertinent) et pour les raisons susmentionnes, une tude qualitative tait nettement plus approprie.
J'ai donc dcid de partir sur un questionnaire en utilisant des professionnels rencontrs lors
de mes expriences passes. Tous travaillent avec la Chine, certains en tant qu'importateurs /
distributeur, d'autres en tant que fabricant / exportateurs. Le dbut du questionnaire aborde le
sujet de manire gnrale puis se prcise au fur et mesure de l'avancement des questions.
Dans un souci d'oprationnalit, le nombre de questions a volontairement t limit le nombre
de questions pour prendre en compte l'emploi du temps charg des professionnels
interviews ; en consquence une moiti des entretiens a t ralise par tlphone, et l'autre
moiti par mail et par skype. Le but de cette tude tait d'obtenir de la part de professionnels,
des indices sur la meilleure manire d'aborder un dveloppement B to B en Chine tout en
ayant des tmoignages bien diffrents. En effet, chaque professionnel interview, travaille
dans un contexte diffrent.

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3.3 Definition de la population cible


Mon premier interlocuteur a t Monsieur Kenneth Yeung, fondateur et directeur gnral de
Prince of Peace Enterprise, Inc aux Etats-Unis (une multinationale dans la parapharmacie qui
importe des produits de mdecine traditionnelle chinoise ; produit phare : Baume du Tigre),
o j'ai ralis mon premier stage l'tranger pendant mon BTS en Commerce International.
J'ai aussi pu interviewer Monsieur Wellington Qwan, Responsable des Ventes B to B au sein
de la mme entreprise qui tait mon matre de stage l'poque.
J'ai ensuite distribu mon questionnaire La Sultane de Saba (une entreprise franaise
fabricante et exportatrice de produits cosmtiques o j'ai effectu mon stage de fin d'tudes en
tant qu'assistant export. J'ai contact mon maitre de stage Madame Boukortt et Madame
Sitbon, directrice gnrale de La Sultane de Saba par tlphone afin de leur prsenter l'objet
de mon mmoire, et voir comment elles pourraient m'aider pour les autres interviews.
Enfin, jai repris contact avec des amis chinois rencontrs pendant mon anne d'expatriation
afin d'obtenir des rponses avec diffrents points de vue. C'est durant cette phase de
prospection que j'ai eu l'occasion de voir quel point l'entretien d'un rseau professionnel est
important pour une carrire professionnelle.
Nom / Prmon
R
1
R
2
R
3
R
4
R
5

Kenneth Yeung
Wellington Quan
Vanessa Sitbon
Nawel Boukorrt
Maolingshen Leo

Fonction actuelle
CEO and fonder of Prince of Peace
Enterprises, Inc.
General Manager of Health Market,
Prince of Peace Enterprises, Inc.
Directrice et fondatrice de La Sultane de
Saba (18 ans)
Responsable Export de La Sultane de
Saba (13 ans)
Fonder of a Chinese Logistics and
Trading Co.

Nous avons donc :


R1 & R2 : importateurs de produits parapharmaceutiques de la Chine vers les Etats-Unis
R3 & R4 : fabricants et exportateurs de produits cosmtiques de la France vers la Chine
R5 : Un entrepreneur chinois en logistique situ au coeur de ces changes

31

3.4 Rencontres professionnelles et tmoignages


Tmoignages
Monsieur Kenneth Yeung, CEO and founder of Prince of Peace Enterprises, Inc.
L'entretien avec Monsieur Yeung s'est droul par Skype. Il est le Prsident Directeur Gnral
et fondateur de Prince of Peace Enterprises, Inc. Une entreprise cre en 1983 qui a gagn sa
rputation en se diversifiant et en important dAsie des produits de mdecine chinoise
traditionnelle, des supplments dittiques, des produits base de plantes, du th et des
analgsiques naturels (comme le Baume du Tigre) quelle revend sur le territoire amricain, sa
principale zone de chalandise. En ce qui concerne le B to B lentreprise est segmente en deux
parties, US Branches Offices et Asian Branches Offices . Les bureaux asiatiques
soccupent des achats, approvisionnements et sourcing de nouveaux produits alors que le
service B to B des bureaux aux Etats-Unis est charg de crer des circuits de Distribution sur
le territoire amricain. Monsieur Yeung nous explique que cette segmentation du businessmodel permet chacun de se focaliser sur ses objectifs et quil permet aussi de limiter une
interaction culturelle qui pourrait tre plus complique grer. En ce sens, les bureaux
asiatiques reprsentent les intrts de lentreprise dont le sige se trouve Hayward, en
Californie.

Pour les spcificits du secteur des cosmtiques, mme si ce nest pas le cur de mtier et que
lentreprise est plus positionne sur les produits de mdecine chinoise traditionnelle, certains
produits comme le Baume du Tigre ont d tre adapt la lgislation amricaine ainsi que les
INCI (International Nomenclature of Cosmetic Ingredients) (rduction du taux de camphre
32

par rapport la version originale, adaptation des tiquettes etc.) Pour la Distribution sur le
territoire amricain, Monsieur Quan nous expliquera comment sont crs les circuits de
distribution. N Shantou, dans le sud e la Chine et ayant obtenu un Master en sociologie aux
Etats-Unis, cest tout naturellement que Monsieur Yeung a souhait mettre profit sa
connaissance des deux pays et quil sest dirig vers les Etats-Unis pour y importer une partie
de sa culture. Pour lui, la maitrise du mandarin ainsi que la comprhension de la culture
chinoise sont essentielles pour pouvoir tablir une relation B to B avec un partenaire chinois.
En effet langlais nest pas parl partout. Il y a Hong Kong o langlais est relativement bien
maitris et il y a la Chine continentale o cest beaucoup plus compliqu ; il y a Shanghai, la
capitale des affaires et Beijing, la capitale administrative o langlais nest pas maitris. Parler
la langue maternelle d'un pays est un atout important (pour le cas de la Chine c'est impratif).
Aussi pour pouvoir tablir une relation B to B avec un partenaire chinois, Monsieur Yeung
nous explique quil faut savoir tre patient et respecter les temps accords la fois la prise
de dcision lors des runions professionnelles mais aussi les temps accords la dtente. De
manire gnrale, avant d'aborder les ngociations, il faut beaucoup se documenter sur le
pays, s'intresser la culture locale, se dplacer sur place pour rencontrer les personnes sur
leur site, montrer son intrt afin de ne pas faire d'erreur durant les ngociations.
Monsieur Wellington Quan , General Manager of the Health Market, Prince of Peace
Enterprises, Inc.
L'entretien s'est droul par Skype. Monsieur Quan tait mon maitre de stage lpoque, il est
responsable des ventes B to B pour le Baume du Tigre aux Etats-Unis et soccupe de crer des
circuits de distribution pour trouver de nouveaux marchs. Aux Etats-Unis, la lgislation est
beaucoup plus souple puisque les produits pharmaceutiques et parapharmaceutiques se
vendent librement dans les supermarchs mais pour se faire connatre, il faut tomber sur le
bon interlocuteur. Monsieur Quan nous explique que pour gagner en notorit et accentuer sa
visibilit, il a concentr ses tous premiers efforts de prospection sur la diaspora chinoise et les
piceries asiatiques qui avaient beaucoup moins d'apprhension de travailler avec des
entreprises chinoises.
Madame Vanessa Sitbon, Directrice et fondatrice de La Sultane de Saba
Madame Sitbon est la cratrice et Directrice Gnrale de La Sultane de Saba, une entreprise
franaise spcialise dans la fabrication et le commerce de gros de parfumerie et de produits
cosmtiques fonde en 1983. Des produits que lon retrouve dans les 3 Spas La Sultane de
33

Saba situs en rgion Parisienne, dans des instituts de beaut en France et par le biais de
Distributeurs lExport qui sont au nombre de 31. Le sige social se situe au 65 rue, Greneta,
dans le deuxime arrondissement de la capitale alors que les principaux services commerciaux
sont situs Montreuil dans le dpartement du 93 (Marketing, Comptabilit, Export,
Administration des Ventes, Achat et Fabrication). La logistique et lentreposage sont des
activits que lentreprise sous-traite avec un logisticien bas Ivry-sur-Seine.
La Sultane de Saba trouve ses nouveaux clients internationaux dans les salons professionnels
(TFWA, Nouvelles Esthtiques, Cosmoprof etc.), par des apporteurs d'affaires commissionns
et par le biais des demandes Facebook et depuis le site internet. En ce qui concerne les circuits
de distribution en France, il y a 7 Commerciaux rpartis par zone de chalandise pour couvrir
les 1200 points de vente. Pour l'Export Madame Boukortt nous expliquera plus en dtail le
fonctionnement de sons service. Selon Madame Sitbon, une des spcificits du secteur des
cosmtiques est sa legislation, La rglementation des cosmtiques qui change en
permanence. Afin dobtenir les meilleurs tarifs auprs de nos fournisseurs dtuis, de tubes,
de fourreaux et dtiquettes, nous commandons en grande quantit. Si un ingrdient dans un
pays devient interdit ou suspicieux, alors nous devons refaire les packagings.

Madame Nawel Boukortt, Responsable Export de La Sultane de Saba


Madame Boukortt travaille au sein de cette entreprise depuis plus de treize ans et tait ma
tutrice durant mon stage de fin d'tudes. En ce qui concerne les circuits de distribution
l'export, La Sultane de Saba est prsente dans 800 points de vente. Les 31 distributeurs des
produits ont donc un rle trs actif pour dvelopper la marque, ouvrir "de nouvelles portes" et
dmarcher de nouveaux clients grce leur connaissance du march local. Pour certains, un
contrat de distribution spcifique peut tre ngoci sur l'exclusivit dune rgion dtermine.
Ce type de contrat implique un objectif de performance annuel dtermin lavance, en
contrepartie La Sultane de Saba fourni les marchandises un prix spcifique (tarif distributeur
+ remise selon les droits de douane et les taxes d'importation qui peuvent diffrer de beaucoup
d'un pays un autre) et un support marketing (adaptation des outils, chantillons, formations
etc.) Lorsqu'il n'y a pas de distributeur, les produits sont vendus en direct.
Pour les spcificits du secteur des cosmtiques l'export, un des enjeux principaux est le
respect des demandes spcifiques par pays : en effet, le logisticien avec lequel l'entreprise
travaille du mal suivre les cahiers des charges par pays. Par exemple en Belgique et en
Angleterre les colis ne doivent pas excder 20 kilos. Dans certains pays des palettes
34

ignifuges doivent tre utilises sinon la commande reste bloque. Aussi il est impossible
dobtenir le colisage des commandes avant quelles ne soient finalises par le logisticien. Le
client est pnalis car La Sultane de Saba vend en Ex Works. Par consquent, le client ne peut
faire ses cotations qua lissue de la finalisation de sa commande (ce qui complique les choses
quand il part sur du groupage avec d'autres marques etc.) Pour la Chine, il est ncessaire
d'tiqueter tous les produits en caractres chinois, faire des tests et enregistrer les produits
auprs du gouvernement chinois si bien que le distributeur situ Dalian dans le nord de la
Chine n'a pas rentr la gamme complte de produits. Dans la mesure du possible, l'entreprise
met tout en place pour fournir des outils marketing prts l'emploi en les traduisant en interne
mais il arrive qu'il y ait des retouches faire afin de rpondre parfaitement la demande
locale. Pour rpondre cet enjeu, La Sultane de Saba marche main dans la main avec son
distributeur anglais qui vrifie l'ensemble des textes avant validation ; pour la Chine elle soustraite ponctuellement la traduction.
Madame Boukortt a dj travaill l'international avant d'occuper ce poste et pour elle
l'anglais est un minimum cependant pour le cas de la Chine, La Sultane de Saba a choisi de se
dvelopper par le biais des Duty Free en participant notamment au TWFA de Singapour. Pour
les rendez-vous de dmarchage sur place l'issue d'une prise contact, l'entreprise a recours
des commerciaux qu'elle commissionne 10% sur les ventes ralises.
Monsieur Maolingshen Leo, Fonder of a Chinese Logistics and Trading Co.

35

4. Resultats
4.1 Bilan des investigations
Pour raliser cette enqute j'ai donc contact 5 professionnels, exerant dans le secteur des
cosmtiques se trouvant des stades diffrents de collaboration avec des entreprises
chinoises. Comme vous l'avez vu, certains de leurs ressentis peuvent parfois paraitres
diffrents ou contradictoires, ce qui bien la complexit des relations B to B avec ce march.

4.2 Les manifestations de la culture chinoise


Langue et accents
Lensemble des rpondants ont indiqu la langue comme lment majeur de diffrenciation
dans une relation B to B avec la Chine. L'anglais n'est qu'une formalit et le mandarin est trs
souhait. Lorsqu'il s'agit de communiquer sur un besoin prcis, il n'est pas toujours vident de
se faire comprendre. En effet, raliser des achats comprend gnralement une partie
technique. Enfin malgr la gnralisation de l'anglais dans les relations commerciales, les
diffrents accents dans un contexte interculturel peuvent reprsenter une difficult
supplmentaire. Ne parlant pas le mandarin, Madame Boukortt nous a confi avoir recours
des commerciaux commissionns parlant le mandarin pour les rendez-vous hors salons afin
d'viter toute erreur d'interprtation des attentes du client.

Degr de formalisme

Communication formelle et informelle

Lintensit de lapproche directe

36

Respect des procdures

Rapport aux rgles

Des facteurs cls de succs pour minimiser linfluence des dimensions culturelles

37

4.3 L'impact de la culture nationale dans les flux internationaux


Un indicateur direct des effets lis aux diffrences culturelles est la confiance (Guiso,
Sapienza, et Zingales (2008). Leurs recherches antrieures sur le sujet ont montr que dans un
contexte international professionnel, la confiance entre deux acteurs de culture diffrente
diminue partir du moment o ces facteurs suivants augment en termes de diffrences :
diffrence linguistique, diffrences religieuses, distance gographique et diffrences
historiques. Afin de couvrir les effets de ces diffrences culturelles de manire plus
systmique, nous allons les aborder en fonction des quatre types de flux internationaux,
savoir : les informations, les personnes, les marchandises et les capitaux. Nous commenons
par le flux d'informations, considrs par les conomistes comme ceux pouvant rduire les
autres types de flux. Le flux de personnes sera trait en second de par son importance dans la
gestion des flux des marchandises et de capitaux qui seront couverts respectivement en
troisime et quatrime.
Le flux d'informations :
Comme nous avons pu le voir au cours des tmoignages, tous les professionnels interviews
ont t unanimes sur les effets des diffrences linguistiques en commerce international et
davantage quand il s'agit de traiter avec la Chine. Selon une tude de Direction of Traffic
(1999) base sur un chantillon de 63 pays avec des donnes collectes de 1995 1999, la
dure des conversations tlphoniques des appels internationaux entre des pays o au moins
20% des individus partagent une langue commune serait dix fois plus leve que pour des
appels internationaux entre d'autres pays. L'impact de la barrire linguistique sur le flux
d'information est aussi visible au niveau du transfert de connaissances. Selon une tude de
Maurseth et Verspagen (2002) conduite en Europe, having the same language increases the
amount of knowledge flows between two regions by up to 28 percent. Enfin, dans le monde
professionnel la barrire linguistique n'inclut pas seulement une non-communication, elle peut
impliquer des erreurs d'interprtation, des transmissions de donnes errones ainsi qu'une
rticence au partage d'informations (retour la notion de confiance). La barrire de la langue
pose gnralement plus de problme celui qui reoit l'information plus tt qu' celui l'a
gnre.

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Le flux de personnes :
L'impact des diffrences culturelles sur le flux de personnes est visible travers les flux
migratoires de population. D'aprs une enqute de the United Development Program datant de
2009, 60% des migrants se dplaceraient destination de pays de mme religion qu'eux. Dans
la mme ide, 40% en direction de pays de mme langue. Les recherches sur les diasporas et
les rseaux internationaux d'affaires ont montr les effets importants que pouvaient avoir les
flux migratoires aussi bien sur les flux d'informations que sur les du choix du business-model
pour pouvoir pntrer un march mais aussi sur la nature des investissements gnrs par ces
flux. En effet, non seulement les diasporas peuvent se transmettre des informations sur des
courants d'affaires, des opportunits commerciales ou bien en termes d'investissement direct.
Le flux de marchandises :
Concernant le flux de marchandises, le langage a une fois de plus t rvl comme un des
critres les plus impactant. Il est vident qu'une langue commune favorise le flux de
marchandises. Selon Ghemawat et Rajiv (2003), le langage augmenterait les changes
bilatraux de marchandises de 42%. Alors qu'il y a beaucoup moins de recherches concernant
les changes de services, il semblerait lgitime de penser que les barrires linguistiques soient
mme plus cruciales dans la mesure o un service est impalpable. Une tude de Fukunari et
Hyun-Hoon Lee (2004) indique qu'une langue commune augmenterait les changes de
services de 50%. Le mandarin tant une langue plutt complique pour les occidentaux en
termes d'apprentissage et d'assimilation, il me parait important de creuser davantage sur les
impacts des diffrences linguistiques sur le commerce. Tandis que la communication par le
biais d'un traducteur peut aussi faciliter les changes, une analyse de Melitz (2006) indique
que la communication directe est environ trois fois plus efficace que la communication
indirecte dans le cadre d'une vente. Les rsultats de cette mme tude indiquent que les pays
prsentant un taux d'alphabtisation lev auquel s'ajoute une forte diversit culturelle vont
favoriser les changes commerciaux extrieurs aux changes commerciaux domestiques.
D'aprs une tude de R. Huang (2007) sur les dimensions culturelles d'Hofstede appliques
aux changes commerciaux, les pays prsentant un faible index d'acceptation de l'incertitude
taient moins entrains raliser des oprations export avec des pays distants
gographiquement.

39

Le flux de capitaux :
De nombreuses recherches entre le cadre culturel des dimensions d'Hofstede et le flux de
capitaux et les investissements directs l'tranger (IDE) ont t ralises ; les recherches de
Kirkman, Lowe et Gibson (2006) apportent des informations intressantes quant aux modes
de pntrations des marchs trangers. Les rsultats de leur recherche a montr que: Firms
from countries with large power distance prefer subsidiary and equity JV entry modes
whereas firms from countries high in uncertainty avoidance prefer contract agreements and
export entry modes. Leurs conclusions ont aussi montr que plus la distance culturelle entre
les pays augmente, plus le choix se portera vers un partenariat de type Joint-Venture (JV) que
d'une acquisition et ainsi de suite. Je veux dire par l que leurs rsultats mettent en avant les
liens entre diffrence culturelle et implication (qu'elle soit financire, matrielle, humaine...)
Autrement-dit, la culture influe sur la perception du risque.

40

4.4 Les implications managriales lies aux diffrences culturelles


Nous l'avons vu dans la partie thorique, les diffrences culturelles peuvent avoir un impact
sur la prise de dcision dans un milieu professionnel (Ghemawat et Reich (2011)). Comment
la comprhension d'une culture nationale peut-elle tre utilise pour amliorer les prises de
dcisions ? Un premier lment de rponse se trouve dans l'amlioration des pratiques
managriales et leur alignement par rapport au contexte culturel.
Un management tendance participative dans des pays prsentant un faible index de distance
hirarchique peut par exemple amliorer la productivit et la motivation. Inversement
l'application d'un management participatif au sein d'une culture prsentant un index lev de
distance hirarchique peut s'avrer nfaste car moins appropri.
Autre lment que nous avons mentionn dans la partie thorique et qui s'est confirm via
l'administration du questionnaire est la concentration sur des rsultats long terme versus
l'accomplissement d'objectifs court terme pour les socits prsentant un index d'orientation
long terme lev, ce qui est le cas de la Chine. Ainsi, un alignement sur ces comportements
d'affaires, en respectant le temps accord la prise de dcision et le temps accord
l'tablissement d'une relation n'apporteront que des bnfices aux entreprises trangres
souhaitant raliser des oprations B to B avec la Chine et ce peu importe le secteur d'activit.
Dans la mme optique, les contributions individuelles au sein des socits ayant un index
d'individualisme lev pourront amliorer la rentabilit de ces dernires de manire gnrale.
La Chine tant un pays tendance collectiviste, il faudra tre prudent quant ce type de
contribution qui ne pourra pas tre peru de la mme manire.
Enfin, la prise en compte du mrite et de la reconnaissance du travail par le biais d'un salaire
lev (avec des primes ou des bonus la clef, peu importe) ou bien par des possibilits
d'volution hirarchique peuvent tre facteurs d'amlioration de la comptitivit et affecter en
bien la rentabilit des entreprises dans des cultures tendance masculine. Le scnario
contraire est aussi applicable aux cultures plus fminines qui auront une approche plus
rcalcitrante la comptition entre ses individus. En ce qui concerne la Chine, il est important
de rappeler quel point la notion de "face" est prendre en considration en particulier dans
le monde des affaires.

41

Bas sur ces dcouvertes, cette section continue de mettre en vidence les points cls qui
peuvent aider aligner des pratiques managriales la culture nationale. Nous allons
approfondir l'assimilation de ces dcouvertes au sein des fonctions et activits des entreprises
travers la dimension relative au pourvoir hirarchique car elle sest avre tre
particulirement influente dans les relations commerciales : Dune part l'aval de la chane
d'approvisionnement avec des activits comme la vente, le marketing ou la communication
qui ncessitent une coute et une comprhension des consommateurs et dautre part
l'amont, un niveau plus organisationnel (achats, sourcing, management des ressources
humaines etc.) qui exige une comprhension profonde de ses salaris. La prise en
considration de la culture et de ses dimensions tout au long de la chane d'approvisionnement
est donc essentielle.
Si lon sintresse la pratique de lhumour dans les campagnes marketing par exemple, selon
Marieke de Mooij (2010), son utilisation est plus rpandue dans des cultures prsentant un
faible index de distance hirarchique ainsi quun degr d'acceptation de l'incertitude plus tt
faible. Les diffrences culturelles sont donc un des obstacles principaux aux campagnes
publicitaires standardises. Cette tude rvle aussi que les cultures prsentant un index de
distance hirarchique lev ont tendance baser leurs achats sur des facteurs motionnels plus
tt que factuels, ce qui rvle de claires implications au niveau du marketing et de la
communication. Il y a aussi gnralement plus dattente en termes de service dans les cultures
prsentant un index de distance hirarchique lev, en rsulte lorganisation des rayons de
produits dans les magasins qui varie selon les cultures.
Si lon regarde du ct de linnovation, les conclusions des tudes de Garret, H. Buisson et
Chee Meng Yap (2006) montrent que les pays avec un faible degr de rapport au pouvoir
hirarchique ont tendance avoir des capacits d'innovation plus fortes, le marketing et le
dveloppement de nouveaux produits prenant invitablement en compte limpact de la culture
nationale sur les prfrences de ses consommateurs. Dans des cultures comme la Chine o la
distance hirarchique est leve, les consommateurs auront plus tendance vouloir des
produits qui les aident dmontrer leur statut, mais leur volume sera aussi beaucoup moins
important.
Pour ce mme type de culture, il est important de noter certaines diffrences visibles au sein
des ngociations comme lanciennet du ngociateur ou la taille de l'quipe de ngociation, le
temps accord aux prises de dcisions etc. En consquence, des entreprises occidentales

42

peuvent se heurter quelques ennuis en envoyant un jeune ngociateur ou en limitant la taille


de l'quipe de commerciale lors des runions dans un souci dconomie.
Nous avons aussi voqu les impacts de la culture nationale sur la chane
d'approvisionnement, ces effets peuvent tre visibles diffrents niveaux : achats, sourcing,
relations sige / filiale. Selon une tude de Pagell, P. Katz, Sheu (2005), la dimension relative
au pouvoir hirarchique serait aussi assimile des entreprises acheteuses plus tt que
productrices. En ce qui concerne la comptabilit et les indicateurs de performance, Hofstede
(1986) a dit: In large power distance countries, the accounting system will be used more
frequently to justify the decisions of the top power holder(s); in fact, it usually is their tool to
present the desired image, and figures will be twisted to this end. Ce qui se traduit par des
cultures tendances plus tt factuelles.
Enfin, il y a galement des implications au niveau des ressources organisationnelles et
humaines. Les conclusions des tudes de B. Cullen and Parboteeah (2005), montrent que dans
les pays avec un index de pouvoir hirarchique lev, la slection des salaris cadres aurait
tendance donner plus d'accent la classe sociale (plus tt que sur le niveau dtudes), les
formations mettraient plus laccent sur la conformit que lautonomie et les critres
dvaluation seraient plus bass sur une notion de confiance et de loyaut plus tt que de
performance. Lcart de salaire entre les directeurs et les travailleurs peut y tre aussi plus
important. En consquence, un type de management plus autoritaire. Au contraire, dans des
cultures ayant un index de pouvoir hirarchique plus faible, il est plus important d'expliquer
les raisons et justifier les dcisions et y impliquer les salaris.

43

4.5 La gestion de ladaptation aux diffrences culturelles


Nous avons voqu dans la partie prcdente, lalignement des pratiques managriales est une
solution non seulement bnfique la relation mais aussi la performance commerciale. La
prise en compte des diffrences culturelles est mme un lment primordial en commerce
international. Pour des multinationales comme Prince of Peace Enterprises Inc. il y a mme eu
une remise en question sur les pratiques managriales au sein de filiales se situant en
Chine comme la dcentralisation de certaines prises de dcisions pour mieux rpondre aux
exigences des conditions locales. Lexcs dadaptation nest cependant pas bon non plus car il
engendre dimportants cots et complexifie lorganisation, le flux dinformations etc. Si une
multinationale est trop localise, elle perd dautre part ses synergies internationales
potentielles. Un juste quilibre quil nest pas forcment vident trouver en termes
dadaptation culturelle permet donc doptimiser ses cots variables.
La manire la plus simple dy parvenir est de concentrer ses oprations avec des socits
proches culturellement. Une pntration du march local par en se concentrant sur la diaspora
du pays d'origine ou bien par le biais dexpatris peut faciliter l'entre dans de nouveaux
marchs en rduisant la distance culturelle pour pouvoir atteindre des clients locaux. En
interne, le recrutement dune personne familire avec les deux cultures un poste clef est un
atout majeur pour viter tout type de malentendus et reflte aussi un certain niveau de
confiance accord dans la dlgation des taches.
L'internationalisation par le biais dune Joint-Venture est aussi une manire de rduire les
cots dadaptation au march local. L'tablissement dun partenariat avec une socit locale
peut fournir un meilleur accs la comprhension culturelle locale, des rseaux d'affaires
quil serait beaucoup plus long et coteux de dvelopper pour une entreprise trangre se
trouvant seule. Ltablissement dune Joint-Venture peut galement permettre dacqurir des
effets de synergie, deffectuer des transferts de connaissances mais galement de raliser des
projets quil aurait t impossible pour ces entreprises de faire individuellement.
Une autre approche qui rduit les diffrences culturelles est davoir une forte culture
d'entreprise. En cultivant les salaris et les clients une culture d'entreprise particulire, le
besoin de rpondre aux diffrences culturelles nationales peut tre rduit. Encore une fois, un

44

juste milieu est ncessaire, il est important de ne pas placer trop de confiance en une culture
d'entreprise typique qui matrise trop les diffrences culturelles nationales. En effet,
lchantillon de la recherche originale de Geert Hofstede qui navait pris place que dans une
seule entreprise, IBM, avait rvl dimportantes diffrences culturelles. Nancy J. Adler and
A. Gundersen (2008) indiquent cependant que le nombre de salaris de cultures diffrentes au
sein dune mme entreprise pourrait renforcer la culture dentreprise et attnuer les
diffrences culturelles au sein du groupe, ce qui infirme une des hypothses prsentes dans la
partie thorique.
De manire plus gnrale, une entreprise peut aussi renforcer ses capacits d'adaptabilit aux
diffrentes cultures en investissant dans des formations cross-culturelles pour amliorer la
flexibilit de ses salaris. Les priodes dexpatriation et les formations ltranger renforcent
ce type de capacits. Augmenter la diversit culturelle au sein de ses cadres dirigeants pour les
entreprises forte croissance sur les marchs trangers devrait donc tre une priorit.
Pourtant, H. Vantrappen et P. Kilefors (2009) ont soulign que parmi les entreprises
amricaines, si lon observe les dirigeants des Fortune 500 companies en 2008, seulement 7 %
taient des trangers internationaux ; seulement 9 % avaient obtenu des Masters duniversits
non-amricaines et seulement 27 % avaient eu une exprience internationale.
En rgle gnrale, le B to C est moins sensible aux diffrences culturelles que le B to B de
mme que les industries de services sont gnralement plus sensibles aux diffrences
culturelles que les industries axes sur la vente de produits physiques.

45

46

5. Conclusion
5.1 Conclusion

47

5.2 Principales contributions

48

5.3 Limites et recherches futures

49

Liste des tableaux

Tableau 1: Tableau : Les tapes du dveloppement dune relation B to B


Tableau 2: Tableau du vocabulaire et les dates importantes
Tableau 3: Tableau des rpondants au questionnaire

Liste des schmas

Schma 1: Schma de l'volution des changes et du dficit, source : douanes franaises


Schma 2: Structure des changes de la France au cours des douze derniers mois

cumuls (Juin 2015 - Mai 2016), par secteur d'activit, source : douanes franaises
Schma 3: Structure des changes de la France au cours des douze derniers mois

cumuls (Juin 2015 - Mai 2016), par zone gographique, source : douanes franaises
Schma 4: Edward T. Hall's Cultural Iceberg model, adapted from Beyond culture

(1976)
Schma 5: Martin Rosch, Communications (1987): Focal Point of Culture
Schma 6: Le filtre des dimensions d'Hofstede appliqu la culture chinoise, source :

https://geert-hofstede.com/china.html
Schma 7: Nomenclature de Prince of Peace Enterprises, Inc

50

6. Bibliographie
6.1 Articles et confrences

Andersen, P. H. (2001) - Relationship development and marketing communication: an

integrative model. Journal of Business & Industrial Marketing, 16(3), 167-183.


Brendan McSweeney (2002) - Hofstedes model of national cultural differences and

their consequences: A triumph of faith-a failure of analysis. Human relations


J. W. Kwon, (2012) - Does China have more than one culture? Asia Pacific Journal of

Management
Olivier Meier (2013) - Management interculturel : Stratgie. Organization.

Performance. Ed. Dunod.


Ghenawat, P., & Reich, S. (2011) - National Cultural Differences and Multinational

Business
Guiso, Sapienza, et Zingales (2008) - Cultural Biases in Economic Exchange?
Direction of Traffic (1999) - Trading Telecom Minutes
Per Botolf Maurseth and Bart Verspagen (2002) - Knowledge Spillovers in Europe: A

Patent Citations Analysis


United Development Program (2009) - Overcoming Barriers: Human Mobility and

Development
Pankaj Ghemawat and Rajiv Mallick (2003) - The Industry-Level Structure of

International Trade Networks: A Gravity-Based Approach


Fukunari Kimura and Hyun-Hoon Lee (2004) - The Gravity Equaty in International

Trade in Services, paper for the European Trade Study Group Conference
Jaques Melitz (2006) - Language and Foreign Trade
Rocco R. Huang (2007) - Distance and Trade: Disentangling unfamiliarity effects and

transport cost effects


Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe, and Cristina B. Gibson (2006) - A quarter
century of Cultures Consequences: a review of empirical research incorporating

Hofstedes cultural values framework


Marieke de Mooij (2010) - Global Advertising and Marketing: Understanding Cultural

Paradoxes, 3rd edition


Tony C. Garret, David H. Buisson, and Chee Meng Yap, (2006) - National Culture and
the Use of R&D and Marketing Integration Mechanisms: A Cross Cultural Study
Between Singapore and New Zealand

51

Mark Pagell, Jeffrey P. Katz, and Chwen Sheu, (2005) - The importance of national

culture in operations management research


Herman Vantrappen and Petter Kilefors (2009) - Grooming CEO Talent at the Truly
Global Firm of the Future

6.2 Revue litraire

Dwyer, R. F., Schurr, P. H. and Oh, S. (1987) - Developing buyerseller relationships,

Journal of Marketing, 51, April, 1127


Geert Hofstede (1980) - Culture's Consequences: International Differences in Work-

Related Values, p. 25
Edward T. Hall (1976) - Beyond culture. Anchor Books Ed (December 7th 1976)
Martin Rosch (1987) - Communications: Focal Point of Culture, Management

International Review 27, no. 4, p. 60 Figure 7 1


Geert Hofstede (1994) - The business of international business is culture
Geert Hofstede (2002) - Dimensions do not exist: A reply to Brendan

McSweeney.Human relations
Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (1998) - Riding the waves of culture
Schwartz, S. H. (1999) - A theory of cultural values and some implications for work.

Applied Psychology
Geert Hofstede, (1986) - The Cultural Context of Accounting, in Accounting and
Culture, Comments from the 1986 Annual Meeting of the American Accounting

Association.
John B. Cullen and K. Praveen Parboteeah (2005) - Multinational Management: A

Strategic Approach Third Edition


Nancy J. Adler and A. Gundersen (2008) - International Dimensions of Organizational
Behavior, Fifth Edition

52

6.3 Sites internet

http://lekiosque.finances.gouv.fr/fichiers/Etudes/thematiques/1T2016.pdf
http://lekiosque.finances.gouv.fr/fichiers/Etudes/tableaux/apercu.pdf
http://www.febea.fr/sites/febea/files/media/communique_de_presse_-

_chiffres_commerce_exterieur_secteur_cosmetiques_2015_-_mars_2016.pdf
http://www.geerthofstede.nl/culture
Source : https://geert-hofstede.com/china.html
Source : https://geert-hofstede.com/china.html

53

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS.iii
ABREVIATIONS iv

1. INTRODUCTION.
1.1 INTRODUCTION..
1.2 INTERET DE LA RECHERCHE ET PROBLEMATIQUE MANAGERIALE.
1.3 METHODOLOGIE
1.4 PLAN / STRUCTURE DU MEMOIRE.

2. THEORIE.
I. B TO B, PLACE DE LA FRANCE DANS LE SECTEUR DES COSMETIQUES
2.1 RELATIONS B TO B: DEFINITION.......................................................
2.2 LA FRANCE ET SES PARTENAIRES.
2.3 ETAT DES LIEUX DU SECTEUR DES COSMETIQUES...............
II. CULTURE, CULTURE CHINOISE ET MANIFESTATIONS
2.4 LA CULTURE, SES ORIGINES ET SES SOURCES DINFLUENCE.
2.5 LA CULTURE ET SES MANIFESTATIONS : LES APPORTS DE T HALL.
2.6 LES DIMENSIONSCULTURELLES DE G. HOFSTEDE.......................................
2.7 LES LIMITES DE L'APPROCHE DE G. HOFSTEDE
2.8 L'INFLUENCE DE LA CULTURE CHINOISE AU SEIN DES RELATIONS B TO B

3. METHODOLOGIE ET ORGANISATION
3.1 LES OBJECTIFS DE LA RECHERCHE..
3.2 METHODOLOGIE QUALITATIVE.
3.3 DEFINITION DE LA POPULATION CIBLE
3.4 RENCONTRES PROFESSIONNELLES ET TEMOIGNAGES.
54

4. RESULTATS ET ANALYSE.
4.1 RESULTATS.......
4.2 ANALYSE DES RESULTATS...

5. CONCLUSION
5.1 CONCLUSION...
5.2 PRINCIPALES CONTRIBUTIONS...
5.3 LIMITES ET RECHERCHES FUTURES.

TABLEAUX ET SCHEMAS

6. BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE...
6.1 ARTICLES ET REVUES.
6.2 BIBLIOGRAPHIE
6.3 SITES WEB

ANNEXES.........
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE..........

TABLE DES MATIERES......


RESUME.
ABSTRACT.........

55

Annexe 1

QUESTIONNAIRE

1 - Prsentez-vous, l'activit de l'entreprise dans laquelle vous travaillez, votre fonction?

2 - Comment fonctionnent les relations B to B au sein de votre entreprise ?

3 - Quelles sont les spcificits lies au secteur des cosmtiques en commerce


international ?

4 - Pourquoi travaillez-vous avec la Chine ?

5 - Parlez-nous de l'importance de la maitrise du mandarin dans vos relations B to B.

6 - Aviez-vous des ides reues concernant la Chine et ses habitants avant de travailler
avec eux? Ces ides ont-elles t confirmes?

7 - Comment structurez-vous une offre chinoise par rapport une offre franaise?

8 - D'une manire gnrale comment abordez-vous les ngociations en Chine?

9 - Parlez-nous des spcificits des relations B to B avec la Chine.

10 - Comment traitez-vous ces spcificits? Quelles sont vos rponses face l'influence
d'une culture nationale forte?

56

Annexe 2

LES DIMENSIONS CULTURELLES DE G. HOFSTEDE


Limportance de la distance hirarchique :
G. Hofstede (1994) dfinit cette distance hirarchique comme :
The extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a
country expect and accept that power is distributed unequally .
La question sous-jacente de cette dimension est de savoir comment une socit traite les
ingalits entre ses individus. Les individus issus dune socit prsentant un degr de
distance au pouvoir lev acceptent un ordre hirarchique dans lequel tout le monde a une
place et ne ncessite aucune autre justification. Dans les socits faible distance
hirarchique, les individus cherchent quilibrer la rpartition du pouvoir et demandent
justifier ce niveau hirarchique.
Le degr dindividualisme / Collectivisme :
G. Hofstede (1994) caractrise cette seconde dimension comme :
Individualism pertains to societies in which the ties between individuals are loose: everyone
is expected to look after himself or herself and his or her immediate family. Collectivism as its
opposite pertains to societies in which people from birth onwards are integrated into strong,
cohesive ingroups, which throughout people's lifetime continue to protect them in exchange
for unquestioning loyalty.
Lindividualisme, la partie haute de cette dimension peut tre dfinie comme une prfrence
pour un cadre social dans lequel les individus sont amens prendre soin d'eux-mmes et de
leur famille. A loppos, le collectivisme, reprsente une prfrence pour un cadre social trs
uni dans lequel les individus peuvent sattendre une aide de la part des autres individus en
contrepartie dune loyaut inconditionnelle. La position d'une socit sur cette dimension peut
se reflter dans lexpression de la premire personne (singulier ou pluriel) dfinie en termes
de je ou nous .
57

Le degr de masculinit / fminit :


Selon G. Hofstede (1994), le degr de masculinit / fminit sexplique comme :
Masculinity pertains to societies in which social gender roles are clearly distinct (i.e., men
are supposed to be assertive, tough, and focused on material success whereas women are
supposed to be more modest, tender, and concerned with the quality of life. Femininity
pertains to societies in which social gender roles overlap i.e., both men and women are
supposed to be modest, tender, and concerned with the quality of life.
Un degr de masculinit lev sexprime par une prfrence pour la ralisation, l'hrosme,
l'affirmation de soi ainsi que les rcompenses qui en dcoulent. Ces socits prsentent
gnralement un niveau de comptition lev. A linverse, un niveau de fminit signifie une
prfrence pour la coopration, la modestie etc. Ces socits sont en gnral plus orientes
vers le consensus. Dans le contexte d'affaires Masculinity vs. Feminity est parfois aussi
interprt comme cultures dures contre cultures tendres .
Le degr dacceptation de lincertitude :
G. Hofstede (1994) explique le degr dacceptation de lincertitude comme :
The extent to which the members of a culture feel threatened by uncertain or unknown
situations and try to avoid such situations .
Le degr dacceptation de lincertitude se traduit par la volont de contrler limprvu,
l'incertitude et l'ambigut. La question sous-jacente est de savoir comment une socit traite
avec un avenir incertain : devrions-nous essayer de contrler l'avenir ou tout simplement le
laisser se produire ? Les pays prsentant un degr dacceptation de lincertitude faible se
rassurent travers ltablissement de codes, rgles et lois pour structurer les relations
humaines. Les socits prsentant un degr dacceptation de lincertitude lev maintiennent
une attitude plus dtendue dans laquelle la pratique compte plus de principes.
Orientation temporelle : long terme vs. court terme :
G. Hofstede (2001) dfinit cette dernire dimension comme :
The extent to which a culture programs its members to accept delayed gratification of their
material, social, and emotional needs.

58

Chaque socit doit maintenir des liens avec son pass tout en traitant avec les dfis du
prsent et de l'avenir. Cette dimension fait rfrence lorientation temporelle long terme /
court terme des diffrentes cultures. Les pays anglo-saxons prsentent gnralement des
orientations court terme alors que les pays asiatiques se penchent plus vers des orientations
long terme.

Geert Hofstede (1994) - The business of international business is culture


Geert Hofstede (2001) - Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations
across nations. Ed. Sage.

59

Rsum

Le contexte conomique global ainsi que le dveloppement des zones attractives travers le
monde ont donn naissance de nombreux projets internationaux. De plus en plus
dentreprises sautent le pas et la question de la gestion des quipes multiculturelles au sein de
ces organisations devient primordiale. Il convient de mettre en place des stratgies
managriales adaptes et cohrentes. Pour se dvelopper une entreprise peut choisir parmi
plusieurs formes dimplantation ltranger. Certaines permettent un niveau de contrle
important ncessitant plus ou moins dengagement. Un projet dinternationalisation nest pas
prendre la lgre et une telle entreprise ncessite la mobilisation de nombreuses
ressources. Ce mmoire tente de trouver des rponses quant la rduction des problmes de
management interculturel dans le processus dinternationalisation. Pour cela, la recherche a
t dvelopp autour de plusieurs axes, une tude bibliographique et une enqute terrain
avec des responsables export dentreprises franaises.
Mots

cls:

Culture

Management

interculturel

Diversit

Organisation

Internationalisation

Abstract

The global economic environment as well as the development of the attractive areas around
the world gave birth to numerous international projects. More and more companies are
internationalizing and the issue of managing cultural diversity within these organizations
became a priority. In fact, an internationalization project is not to be taken lightly and requires
the mobilization of many resources. It is thus necessary to adopt appropriate and consistent
strategies. To develop its Business, a company can choose among several types of
implantation. Some will allow to keep an important level of control but will also require an
important level of commitment. This final dissertation aims to bring axes of comprehension
on cross-cultural issues during the process of internationalization through a literature research
and an empirical survey with export sales managers of French companies.
Keywords:

Culture

Cross-cultural

management

Internationalization
60

Diversity

Organization