LIVRO DE ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

Marcas Registradas e Bibliografias: Várias marcas registradas e bibliografias aparecem ao longo deste livro. Mais do que simplesmente listá-las e informar aqueles que possuem seus direitos de exploração ou então utilizar os símbolos “TM” ou “®” após seus nomes, o autor e a Microcamp declaram estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais, em benefício exclusivo do dono da marca registrada e autor da publicação, sem intenção de infringir as regras e leis de sua utilização. Agradecimentos: Leopoldo de Mattos pelo trabalho de pesquisa e elaboração deste material; Edmilson J. T. Manganote pelo fornecimento do material utilizado na parte de estruturas organizacionais; Lucilene Soares da Costa pelo empenho na revisão ortográfia. Antonio Carlos Ayuso, José Francisco Martinez e Maurício Cassar pelo apoio, orientação, direção e instrução que capacitaram a realização deste material. Porém a Deus seja toda a glória, honra e louvor por estas vidas.

Sumário
Introdução Geral: __________________________________________________________11 Ao aluno:_______________________________________________________________11 Ao professor: ___________________________________________________________11 Apresentação: _____________________________________________________________12 Professor: ______________________________________________________________12 Metodologia de trabalho: _________________________________________________12 Mercado de trabalho: ____________________________________________________12 Parâmetros de ordem dentro da classe:______________________________________12 Bibliografia: ____________________________________________________________12 Como ler um jornal: _____________________________________________________13 1 Conceitos: ____________________________________________________________13 Parte I – Teorias da Administração ____________________________________________14 Introdução: _______________________________________________________________14 1 O pano de fundo do Início da administração: ________________________________14 a. Processo de produção: _____________________________________________16 b. Ambiente de pano de fundo: ________________________________________16 c. Condições de trabalho:_____________________________________________16 d. Desenvolvimento da ciência e da tecnologia: ___________________________16 e. Revolução Industrial (Inglaterra e França): _____________________________16 1.1 1 As Linhas de Montagem:____________________________________________17 Conclusão: _____________________________________________________________17 Teoria Científica da Administração (EUA): _________________________________18 1.1 1.2 1.3 1.4 2 Divisão do trabalho e especialização do funcionário:_____________________18 Estudo dos tempos e movimentos: ____________________________________18 Cargos e tarefas: __________________________________________________18 Salários e gratificações: _____________________________________________19

Conclusão: _____________________________________________________________19 Teoria Clássica da Administração (Europa): ________________________________20 Funções Criadoras de Recursos: ___________________________________________20 Funções não Produtivas: _________________________________________________20 2.1.1 A administração segundo Fayol: _____________________________________20 a. Planejar: ________________________________________________________21 b. Organizar: ______________________________________________________21 c. Dirigir: _________________________________________________________21 d. Controlar: _______________________________________________________21 2.1.2 Habilidade do administrador:________________________________________21 a. Habilidade Técnica: _______________________________________________22 b. Habilidade Humana: ______________________________________________22

c. 2.2 3

Habilidade Conceitual: ____________________________________________ 22 As 14 Regras Administrativas. ______________________________________ 23

Conclusão: _____________________________________________________________ 24 Teoria da Burocracia___________________________________________________ 25 3.1 3.2 3.3 4 Organização formal burocrática: ____________________________________ 25 Principais características: __________________________________________ 25 Disfunções da burocracia. __________________________________________ 26

Conclusão: _____________________________________________________________ 26 Teoria das Relações Humanas ___________________________________________ 27 4.1 4.2 4.3 a. b. c. d. e. f. 4.4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 1a Etapa da experiência de hawthorne: _______________________________ 27 2a Etapa da experiência de hawthorne: _______________________________ 27 3a Etapa da experiência de hawthorne: _______________________________ Nível de produção é resultado da integração social: _____________________ Comportamento individual apoiado pelo social: ________________________ Recompensas e punições sociais: ____________________________________ Importância dos aspectos emocionais: ________________________________ Importância da natureza do trabalho: _________________________________ Existência de grupos informais: _____________________________________ 28 28 28 29 29 29 29

Paralelo das Teorias: ______________________________________________ 30 Objetivos: _______________________________________________________ 31 Principais Características:__________________________________________ 31 Quanto à organização: _____________________________________________ 31 Quanto à autoridade: ______________________________________________ 32 Quanto ao tamanho:_______________________________________________ 32 Quanto à estrutura: _______________________________________________ 32 Quanto à responsabilidade: _________________________________________ 32

Teoria Neoclássica_____________________________________________________ 31

Exercícios: _____________________________________________________________ 33 Parte 2 – Estrutura Organizacional ___________________________________________ 36 Introdução _______________________________________________________________ 36 1 Desenho Organizacional ________________________________________________ 36 1.1 1.2 Diferenciação: ____________________________________________________ 37 Formalização: ____________________________________________________ 37 37 37 38 38 38

1.3 Centralização: ____________________________________________________ 1.3.1 Vantagens da Centralização: _______________________________________ 1.3.2 Desvantagens da Centralização: _____________________________________ 1.3.3 Vantagens da Descentralização: _____________________________________ 1.3.4 Desvantagens da Descentralização: __________________________________

1.4 1.5 2

Integração: _______________________________________________________38 Amplitude De Controle: ____________________________________________39

Estruturas Organizacionais ______________________________________________40 2.1 Estruturas Formais:________________________________________________40 2.1.1 Organizações em linha: ____________________________________________41 a. Vantagens da organização linear: ____________________________________41 b. Desvantagens da organização linear: __________________________________42 2.1.2 Organização Funcional: ____________________________________________42 a. Divisão das atividades administrativas e de planejamento: _________________42 b. Especialização das atividades técnicas e de produção: ____________________42 c. Pontos fortes da organização funcional: _______________________________42 d. Pontos fracos da organização funcional: _______________________________42 2.1.3 Organização linha e assessoria: ______________________________________43 a. Causas de conflitos entre linha e assessoria: ____________________________43 2.2 Desenho Organizacional:____________________________________________45 2.2.1 Departamentalização por função: ____________________________________45 a. Vantagens da departamentalização por função:__________________________45 b. Desvantagens da departamentalização por função _______________________45 2.2.2 Departamentalização por processo: ___________________________________46 a. Vantagens da departamentalização por processos: _______________________46 b. Desvantagens da departamentalização por processos: ____________________46 2.2.3 Departamentalização por produtos ou serviços: _________________________47 a. Vantagens da departamentalização por produtos ou serviços: ______________47 b. Desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços: ____________47 2.2.4 Departamentalização por localização geográfica: ________________________48 a. Vantagens da departamentalização por localização geográfica: _____________48 b. Desvantagens da departamentalização por localização geográfica: __________48 2.2.5 Departamentalização por clientes: ____________________________________49 a. Vantagens departamentalização por clientes: ___________________________49 b. Desvantagens departamentalização por clientes:_________________________49 2.2.6 Departamentalização por contingência ambiental: _______________________50 2.2.7 Departamentalização por projeto: ____________________________________50 a. Vantagens da departamentalização por projeto: _________________________50 b. Desvantagens da departamentalização por projeto: _______________________51 2.2.8 Estrutura mista: __________________________________________________51 a. Vantagens da estrutura mista: _______________________________________51 b. Desvantagens da estrutura mista:_____________________________________51 2.2.9 Estrutura matricial:________________________________________________53 a. Vantagens da estrutura matricial:_____________________________________53 b. Desvantagens da estrutura matricial: __________________________________53 2.3 Novas estruturas organizacionais: ____________________________________54 2.3.1 Modelo de relacionamento cíclico: ___________________________________54 2.3.2 Empresa virtual: __________________________________________________54 2.3.3 Estrutura orientada a processo: ______________________________________55 2.3.4 A Empresa Terceirizada____________________________________________56

Parte 3 – Administração de recursos materiais e patrimoniais_______________________58 3 Controle (Avaliação) de Estoques: _________________________________________58

3.1 Custo Médio:_____________________________________________________ 3.1.1 Exemplo de dia-a-dia:_____________________________________________ 3.1.2 Exercício de Custo Médio: _________________________________________ 3.1.3 Exercícios de Custo Médio_________________________________________ 4 4.1 4.2 4.3 5

59 59 61 62

Sistemas de Reposição de Estoques: _______________________________________ 63 Duas Gavetas: ____________________________________________________ 63 Ponto de Pedido ou Lote Padrão: ____________________________________ 63 Reposição Periódica: ______________________________________________ 64

MRP - Planejamento das Necessidades Materiais: ___________________________ 64 5.1 Definir:__________________________________________________________ 65 5.1.1 Pais e Filhos em Estrutura: _________________________________________ 65 5.1.2 Pais e Filhos em Lista Endentada: ___________________________________ 65 5.2 Estabelecer Cronograma de MRP:___________________________________ 66 71 72 72 78 5.3 Necessidades Brutas e Necessidades Líquidas: _________________________ 5.3.1 Considerações: __________________________________________________ 5.3.2 Exemplo:_______________________________________________________ 5.3.3 Exercício: ______________________________________________________

6

Just-in-Time: _________________________________________________________ 80 6.1 Just-in-Time, O Caso Jimmy’s:______________________________________ 80

Parte 4 – Administração dos Custos ___________________________________________ 82 7 Custos e Receita _______________________________________________________ 82 7.1 Conceito de Custo: ________________________________________________ 83 7.2 Função Linear e Quadrática no Custo: _______________________________ 83 7.2.1 Linear “CT = 3q+400”: ___________________________________________ 83 7.2.2 Quadrática “CT=q2-2q+1000”: ______________________________________ 83 7.3 Gráficos: ________________________________________________________ 84 7.3.1 Custo Fixo: _____________________________________________________ 84 7.3.2 Custo Total: ____________________________________________________ 84 7.4 Receita: _________________________________________________________ 7.4.1 Diferenças entre CT e RT: __________________________________________ 7.4.2 Limite Mínimo de Produção: _______________________________________ 7.4.3 Gráfico “Lucro e Prejuízo”: ________________________________________ 8 84 85 85 86

Conclusão: _____________________________________________________________ 86 Lucro e Prejuízo_______________________________________________________ 86 8.1 8.2 9 Situações:________________________________________________________ 87 Exercícios: _______________________________________________________ 87

Parte 5 – Segurança no Trabalho_____________________________________________ 89 As Cores da Segurança _________________________________________________ 89 9.1 9.2 Utilidade: ________________________________________________________ 89 Relação cor /função: _______________________________________________ 89

9.3 Relação cor /local: _________________________________________________90 Vermelho: ____________________________________________________________90 Alaranjado:____________________________________________________________90 Amarelo: _____________________________________________________________91 Verde:________________________________________________________________92 Azul:_________________________________________________________________93 Branco ou Preto: _______________________________________________________94 a. Tráfego: ________________________________________________________94 b. Ordem e limpeza: _________________________________________________94 Púrpura: ______________________________________________________________95 Cores fundamentais para tubulações industriais: _______________________________95 c. Vermelho: ______________________________________________________95 d. Alaranjado:______________________________________________________95 e. Amarelo: _______________________________________________________95 f. Verde:__________________________________________________________95 g. Azul:___________________________________________________________95 h. Marrom: ________________________________________________________95 i. Cinza Claro: _____________________________________________________95 j. Cinza Escuro: ____________________________________________________95 k. Branco: _________________________________________________________96 l. Preto: __________________________________________________________96 m. Cor de Alumínio: _________________________________________________96 9.4 10 10.1 10.2 10.3 Quadro-resumo das cores de segurança no trabalho: ____________________96 Objetivos da CIPA: ________________________________________________97 Atribuições da CIPA: ______________________________________________97 Composição da CIPA: ______________________________________________98 Cipa – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes __________________________97

11 SESMT – Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho _________________________________________________________________98 11.1 11.2 Composição dos SESMT: ___________________________________________98 Exercícios:________________________________________________________98

Conclusão Geral ___________________________________________________________98 Bibliografia _______________________________________________________________98 Tranparências Para Aulas ___________________________________________________98 Professor: ______________________________________________________________98 Metodologia de trabalho: _________________________________________________98 Mercado de trabalho: ____________________________________________________98 Parâmetros de ordem dentro da classe:______________________________________98 Bibliografia: ____________________________________________________________98 Como ler um jornal: _____________________________________________________98 Conceitos: ________________________________________________________________98 Parte I – Teorias da Administração ____________________________________________98

1

O pano de fundo do Início da administração: _______________________________ a. Processo de produção: ____________________________________________ b. Ambiente de pano de fundo:________________________________________ c. Condições de trabalho: ____________________________________________ d. Desenvolvimento da ciência e da tecnologia: __________________________ e. Revolução Industrial (Inglaterra e França): ____________________________ 1.2

98 98 98 98 98 98

As Linhas de Montagem: ___________________________________________ 98 Divisão do trabalho e especialização do funcionário: ____________________ 98 Estudo dos tempos e movimentos: ___________________________________ 98 Cargos e tarefas: __________________________________________________ 98 Salários e gratificações: ____________________________________________ 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98

2

Teoria Científica da Administração (EUA):_________________________________ 98 2.1 2.2 2.3 2.4

3

Teoria Clássica da Administração (Europa):________________________________ Funções Criadoras de Recursos:___________________________________________ a. Técnica: _______________________________________________________ b. Comercial: _____________________________________________________ c. Financeira: _____________________________________________________ Funções não Produtivas:_________________________________________________ d. Segurança: _____________________________________________________ e. Contábil: _______________________________________________________ f. Administrativa __________________________________________________ 3.1.2 A administração segundo Fayol: ____________________________________ a. Planejar ________________________________________________________ b. Organizar ______________________________________________________ c. Dirigir _________________________________________________________ d. Controlar_______________________________________________________ 3.1.3 Habilidade do administrador: _______________________________________ a. Habilidade Técnica: ______________________________________________ b. Habilidade Humana:______________________________________________ c. Habilidade Conceitual: ____________________________________________ 4.1 4.2 4.3

4

Teoria da Burocracia___________________________________________________ 98 Organização formal burocrática: ____________________________________ 98 Principais características: __________________________________________ 98 Disfunções da burocracia. __________________________________________ 98 98 98 98 98 98 98 98

5

Teoria das Relações Humanas ___________________________________________ a. Nível de produção é resultado da integração social: _____________________ b. Comportamento individual apoiado pelo social: ________________________ c. Recompensas e punições sociais: ____________________________________ d. Importância dos aspectos emocionais: ________________________________ e. Importância da natureza do trabalho: _________________________________ f. Existência de grupos informais: _____________________________________ 5.2

Paralelo das Teorias: ______________________________________________ 98 Objetivos: _______________________________________________________ 98

6

Teoria Neoclássica_____________________________________________________ 98 6.1

6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 1

Principais Características: __________________________________________98 Quanto à organização:______________________________________________98 Quanto à autoridade:_______________________________________________98 Quanto ao tamanho: _______________________________________________98 Quanto à estrutura: ________________________________________________98 Quanto à responsabilidade: _________________________________________98

Parte 2 – Estrutura Organizacional ____________________________________________98 Desenho Organizacional_________________________________________________98 1.1 1.2 Diferenciação:_____________________________________________________98 Formalização: _____________________________________________________98

1.3 Centralização: ____________________________________________________98 1.3.1 Vantagens da Centralização: ________________________________________98 1.3.2 Desvantagens da Centralização: _____________________________________98 1.3.3 Vantagens da Descentralização: _____________________________________98 1.3.4 Desvantagens da Descentralização: ___________________________________98 1.4 1.5 2 Integração: _______________________________________________________98 Amplitude De Controle: ____________________________________________98

Estruturas Organizacionais ______________________________________________98 2.1 Estruturas Formais:________________________________________________98 2.1.1 Organizações em linha: ____________________________________________98 2.1.2 Organização Funcional: ____________________________________________98 a. Divisão das atividades administrativas e de planejamento: _________________98 b. Especialização das atividades técnicas e de produção: ____________________98 2.1.3 Organização linha e assessoria: ______________________________________98 a. Causas de conflitos entre linha e assessoria: ____________________________98 2.2 Desenho Organizacional:____________________________________________98 2.2.1 Departamentalização por função: ____________________________________98 2.2.2 Departamentalização por processo: ___________________________________98 2.2.3 Departamentalização por produtos ou serviços: _________________________98 2.2.4 Departamentalização por localização geográfica: ________________________98 2.2.5 Departamentalização por clientes: ____________________________________98 2.2.6 Departamentalização por contingência ambiental: _______________________98 2.2.7 Departamentalização por projeto: ____________________________________98 2.2.8 Estrutura mista: __________________________________________________98 2.2.9 Estrutura matricial:________________________________________________98

Parte 3 – Administração de recursos materiais e patrimoniais_______________________98 1 Controle (Avaliação) de Estoques: _________________________________________98 1.1 Custo Médio: _____________________________________________________98 1.1.1 Exemplo de dia-a-dia: _____________________________________________98 1.1.2 Exercício de Custo Médio:__________________________________________98 2 Sistemas de Reposição de Estoques: _______________________________________98 2.1 Duas Gavetas:_____________________________________________________98

2.2 2.3 3

Ponto de Pedido ou Lote Padrão: ____________________________________ 98 Reposição Periódica: ______________________________________________ 98

MRP - Planejamento das Necessidades Materiais: ___________________________ 98 3.1 Definir:__________________________________________________________ 98 3.1.1 Pais e Filhos em Estrutura: _________________________________________ 98 3.1.2 Pais e Filhos em Lista Endentada: ___________________________________ 98 3.2 Estabelecer Cronograma de MRP:___________________________________ 98

Parte 4 – Administração dos Custos ___________________________________________ 98 1 Custos e Receita _______________________________________________________ 98 1.1 Conceito de Custo: ________________________________________________ 98 1.2 Gráficos: ________________________________________________________ 98 1.2.1 Custo Fixo: _____________________________________________________ 98 1.2.2 Custo Total: ____________________________________________________ 98 1.3 Receita: _________________________________________________________ 1.3.1 Diferenças entre CT e RT: __________________________________________ 1.3.2 Limite Mínimo de Produção: _______________________________________ 1.3.3 Gráfico “Lucro e Prejuízo”: ________________________________________ 2 98 98 98 98

Conclusão: _____________________________________________________________ 98 Lucro e Prejuízo_______________________________________________________ 98 2.1 1 Situações:________________________________________________________ 98

Parte 5 – Segurança no Trabalho_____________________________________________ 98 As Cores da Segurança _________________________________________________ 98 1.1 1.2 Utilidade: ________________________________________________________ 98 Relação cor /função: _______________________________________________ 98

1.3 Relação cor /local:_________________________________________________ 98 Púrpura: _____________________________________________________________ 98 1.4 2 2.1 2.2 2.3 Quadro-resumo das cores de segurança no trabalho: ___________________ 98 Objetivos da CIPA: _______________________________________________ 98 Atribuições da CIPA: ______________________________________________ 98 Composição da CIPA: _____________________________________________ 98 Cipa – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes _________________________ 98

3 SESMT – Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho_________________________________________________________________ 98 3.1 Composição dos SESMT:___________________________________________ 98 Resposta dos Exercícios_____________________________________________________ 98

Índices Diversos De Figuras
Figura 1: Organização em Linha ______________________________________________41 Figura 2: Estrutura Funcional ________________________________________________43 Figura 3: Estrutura Linha e Assessoria__________________________________________44 Figura 4:Departamentalização por Função ______________________________________45 Figura 5: Departamentalização por Processos____________________________________46 Figura 6: Departamentalização por Produto ou Serviço ____________________________48 Figura 7: Departamentalização por Localização Geográfica ________________________49 Figura 8:Departamentalização por Clientes______________________________________50 Figura 9: Departamentalização por Contingência Ambiental ________________________50 Figura 10: Departamentalização por Projetos ____________________________________51 Figura 11:Modelo misto de departamentalização para uma industria que envolve os tipos funcional, por cliente e por produto ____________________________________________53 Figura 12: Estrutura Matricial ________________________________________________54 Figura 13: Organização em Linha _____________________________________________98 Figura 14: Estrutura Funcional _______________________________________________98 Figura 15: Estrutura Linha e Assessoria_________________________________________98 Figura 16:Departamentalização por Função _____________________________________98 Figura 17: Departamentalização por Processos___________________________________98 Figura 18: Departamentalização por Produto ou Serviço ___________________________98 Figura 19: Departamentalização por Localização Geográfica _______________________98 Figura 20:Departamentalização por Clientes_____________________________________98 Figura 21: Departamentalização por Contingência Ambiental _______________________98 Figura 22: Departamentalização por Projetos ____________________________________98 Figura 23:Modelo misto de departamentalização para uma industria que envolve os tipos funcional, por cliente e por produto ____________________________________________98 Figura 24: Estrutura Matricial ________________________________________________98

De Gráficos
Gráfico 1: Quadro das Capacidades de Fayol.____________________________________23 Gráfico 2: Ponto de Pedido ou Lote Padrão. _____________________________________63 Gráfico 3: Reposição Periódica _______________________________________________64

De Tabelas
Tabela 1: Ficha Kardex ______________________________________________________59 Tabela 2: Lista Endentada____________________________________________________66 Tabela 3: Explosão das Necessidades Brutas de Materiais __________________________67 Tabela 4: Ficha Kardex ______________________________________________________98

CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA

INTRODUÇÃO GERAL:
Ao aluno:
Esta apostila foi desenvolvida com o fim de capacitar o estudante do curso “Técnico de Informática” da Microcamp Internacional nas questões ligadas à administração. Mesmo que alguns estudantes não estejam focalizados na obtenção ou construção de um negócio próprio, os ensinamentos aqui contidos darão uma visão ampla das organizações oferecendo a capacitação do futuro profissional para galgar cargos de responsabilidades dentro das organizações em que vier a trabalhar. Durante todo o trabalho, os pontos mais importantes foram marcados em negrito para que no estudo posterior à primeira leitura completa o aluno possa mais rapidamente relembrar os pontos mais importantes. Vale sempre salientar que uma apostila ou um livro isolado, por mais bem elaborado que esteja não pode ser considerado como estudo único. O aluno deve recorrer a bibliografia descrita no final da apostila para alicerçar melhor seus conhecimentos e poder crescer com destaque no mercado de trabalho. A apostila foi dividida em partes contendo um assunto completo e suas partes se completam no sentido em que a Microcamp deseja formar seus futuros técnicos em informática.

Ao professor:
O professor pode fazer uso das transparências contidas no final do trabalho à fim de facilitar a exposição do material em classe, as explicações que se utilizam tabelas e gráficos também estão presentes nesta área do trabalho. Ficou convencionado um conteúdo mínimo necessário que deve ser transmitido aos alunos, porém visando oferecer um avanço no interesse de alunos aplicados, foi descrito nesta apostila um material adicional que pode ser identificado através de uma barra vertical à esquerda do parágrafo. Ao final de cada parte há um conjunto de exercícios cujas respostas estão listadas ao final do trabalho. Para encontrá-las deve-se observar os números em romano ao final de cada questão. Todos eles devem ser respondidos à fim de afixar o conhecimento no subconsciente do aluno. As notas podem ser aplicadas por participação e também desenvolvimento, porém são necessárias a aplicação de no mínimo duas provas individuais para serem retiradas as notas e arquivadas no prontuário do aluno. Dentro das notas de participação e desenvolvimento, o professor pode desenvolver com os alunos em grupo, visando desenvolver suas capacidades gerencias e de comunicação, que apresentem a matéria ministrada em aulas passada. Assim, quando em posições de direção e gerência, já estarão habituados a preparar o material e expô-los à diretoria ou mesmo aos acionistas de sua corporação.

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ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

APRESENTAÇÃO:
Professor: Metodologia de trabalho:
Trabalharemos com aulas teóricas, participativas com exercícios e perguntas. Para casa ficará a tarefa de tornar a aula recebida uma apresentação, salientando seus tópicos e pontos principais. Desta forma o autor e o Instituto Microcamp visam formar no aluno um raciocínio sistêmico de conteúdo, tornando-os aptos a tornaremse gerentes e diretores que com habilidade e lógica conseguirão expor as suas idéias, planos, metas e resultados a superiores, grupo de conselho ou acionistas.

Mercado de trabalho:
Competitividade; Currículo: Dados pessoais somente para localização; Formação Acadêmica, Idiomas, Informática (informação de nível de conhecimento); Resumo Qualificativo: resultados obtidos; Cursos Complementares: com data (informação de quando e onde); Experiência Profissional: da última para a primeira. Vista-se adequadamente, saiba quanto vale seu serviço no mercado.

Parâmetros de ordem dentro da classe:
A aula deverá ser dinâmica e descontraída, porém conversas paralelas serão permitidas somente nos momentos em que não esteja havendo explicação de qualquer conteúdo. É permitido ao aluno sair da classe sem pedir autorização do professor desde que não tire a atenção dos demais colegas que assistem a aula. As perguntas, friso novamente, devem ser anotadas para que sejam respondidas ao final da explicação. São proibidos a degustação de qualquer alimento e atender celulares durante a aula.

Bibliografia:
O administrador, mesmo o técnico de informática que abrirá sua própria empresa de prestação de serviço precisa manter-se atualizado, não só em sua área técnica, o que lhe é vital, mas também no mercado. No capítulo reservado à bibliografia, o aluno terá oportunidade de encontrar grandes livros que lhe auxiliarão a constituir sua própria empresa ou gerir uma empresa de outrem.

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CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA

Independente de bibliografias há periódicos que devem ser consultados a fim de contextualizar a empresa no mercado mutável e evolutivo. Dentro da área administrativa sugerimos os seguintes periódicos: Revista Exame; Revista HSM Managment, Revista RAE1; Jornal Gazeta Mercantil e a internet.

Como ler um jornal:
Levando em conta que muitos dos alunos são ainda jovens e sem hábitos de leitura, queremos, eu e o Instituto Microcamp, incentivá-los a desenvolver este hábito saudável. Você não deve somente ler livros de sua área técnica para que sua conversa não seja chata ao conversar com alguém que não está envolvido nos mesmos assuntos que você, mais importante que isto, a falta de leitura deteriorará oportunidades em sua vida profissional. Não tendo vocábulário suficiente você pode não somente interpretar mal uma pergunta como não responde-la adequadamente, ficando assim fora do processo seletivo em questão. Portanto, tenha sempre um livro à mão que não esteja relacionado à sua área técnica, mas que você goste de ler. Aconselho que tenha a Bíblia como leitura diária e permanente. Ela é tão atual quanto o jornal de amanhã e nela estão contidos os segredos que fazem a máquina do seu corpo e a vida rodarem sem bugs. Para ler um jornal você pode seguir os seguintes passos para não perder tempo. i. ii. iii. iv. Ver os títulos das reportagens; Gostou?! Ler o primeiro capítulo; Se interessante ler o restante.

1 CONCEITOS:
Organizar, termo subjetivo que requer parâmetros devido ao grupo maior. Não conseguiríamos viver em comunidade sem que houvesse organização. Organizar é o conjunto de recursos sincronizados para a obtenção de objetivos. Onde: Recursos são: Objetivos são: humanos ou materiais; alvos pré-estabelecidos e devidamente planejados.

Administração de organizações é a arte de organizar, direcionar, controlar, etc.., recursos para atingirem determinados objetivos. OS MAIORES AGRAVANTES SÃO OS RECURSOS HUMANOS. (o equilíbrio psicológico das pessoas)

1

Revista de Administração de Empresas produzida pela USP.

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ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

PARTE I – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
INTRODUÇÃO:
Veremos agora, dentro de nosso curso de Organização de Empresas nossa primeira parte que se refere ao início do estudo da chamada administração. Sobrevoaremos partes básicas da administração, voltaremos no tempo à época da manufatura e subsistência e intensificaremos nosso olhar nas teorias que se criaram pela necessidade e complexidade das organizações depois da Revolução Industrial. Vejamos primeiro como era o ambiente quando foi percebida a necessidade de documentar e se estudar a administração, o início da Teoria da Administração. Lembre-se que todas as teorias foram criadas para resolver um problema histórico.

1 O PANO DE FUNDO DO INÍCIO DA ADMINISTRAÇÃO:
A revolução industrial ocorrida a partir de 1770, marca uma nova etapa na história da humanidade. As modernas organizações empresariais, cujo modelo esteve presente ao longo de todo século XX, surgem em decorrência dessa revolução. Assim, para fazer frente ao desafio de conduzir essas organizações, surgem, a partir do início do século, os primeiros estudiosos da administração que vão definir as primeiras teorias administrativas. Essas teorias espelharam a maneira pela qual as organizações foram geridas. Cada teoria se pautou em critérios criados para responder às características do ambiente. Desta maneira, sempre que o ambiente evoluiu, novas teorias apareceram em resposta aos novos desafios. Portanto, para uma boa compreensão dessas teorias e, principalmente, para entender os critérios que foram à base de seu sucesso, torna-se extremamente importante entender o ambiente do início do século XX e sua evolução até os dias atuais. De maneira simplificada, o século XX se inicia apresentando as características listadas a seguir. · · · · · · · · Ciclo lento de inovações tecnológicas; Economia razoavelmente estável; Sistemas inexpressivos de comunicação; Sistemas ineficientes de transporte; Trabalhadores com baixa qualificação; Baixo poder de negociação da classe trabalhadora; Evolução lenta do processo cultural; Baixa competitividade de mercado.

Com o passar do tempo esses fatores ambientais sofreram constantes evoluções o que determinou modificações freqüentes nos modelos de gestão utilizados pelas organizações. Sem um aprofundamento no tema, a evolução do ambiente neste século XX pode ser visualizada conforme o quadro abaixo. 14 / 136

CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA

PERÍODO 1900 a 1930 1930 a 1940 1940 a 1970 1970 a 1990 1990 a 2000

CARACTERÍSTICA DO AMBIENTE ESTÁVEL REATIVO PRÓ-ATIVO EXPLORATÓRIO CRIATIVO

Nos períodos iniciais, compreendidos entre 1900 a 1930; o ambiente pode ser denominado de estável, uma vez que as mudanças que ocorriam eram praticamente inexpressivas. Métodos e processos de trabalho eram mantidos inalterados ao longo de vários anos, a difusão do conhecimento ocorria muito lentamente e as organizações competiam basicamente em seus mercados domésticos. Portanto, este é um período que exigia pouca ou nenhuma mudança por parte das organizações. Entre 1930 e 1940, mudanças mais acentuadas passam a exigir que as organizações abandonem sua estabilidade e passam a ser mais reativa ao ambiente. No entanto, não obstante a essa necessidade, neste período as organizações ainda podiam se dar ao luxo de esperar pelas mudanças para posteriormente se adaptar a elas. O período compreendido entre 1940 a 1970, é caracterizado por mudanças significativas no cenário mundial. Estimulada pelos investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento) realizados durante a 2a grande guerra, a tecnologia sofre avanços surpreendentes. Isto estimula a economia, provoca profundas mudanças nos conceitos culturais e abrem novas perspectivas para a classe trabalhadora. A partir de então, as organizações já não podiam esperar pela concretização das mudanças. Muito antes precisavam ser pró-ativas, isto é, caminhar passo a passo com a evolução do ambiente externo. Nos períodos seguintes, situados entre 1970 a 1990, o ambiente era marcado por mudanças surpreendentes em todas as áreas do conhecimento humano. O número de variáveis externas passa a ser tão grande que as possibilidades futuras são múltiplas. O ambiente neste período é, portanto, caracterizado por sua natureza exploratória. Em outras palavras, neste período não bastava uma organização caminhar junto com as mudanças. Era necessário que elas explorassem todas as possibilidades do ambiente futuro, montando estratégias adequadas para cada nova perspectiva, como um verdadeiro perigoso e estimulante jogo de xadrez. Por último, no período que vai de 1990 até os dias atuais, vive-se um período onde a única constante com a qual se pode contar é a própria inconstância. Muito mais do que planejar ações para acompanhar as mudanças, é preciso influenciar nelas. Isto significa que hoje o ambiente exige criatividade. As organizações precisam encontrar caminhos que lhes permitam, antes de se adaptar às novas situações dos mercados, criar novas regras e novos padrões para esses mercados. Assim, com base nessa análise ambiental, vale ressaltar novamente que o ponto mais importante no estudo das teorias administrativas deste século, está no entendimento de que seus critérios de sucesso estiveram sempre calcados nas 15 / 136

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características ambientais. Notadamente, a evolução dos conceitos administrativos está intimamente ligada às mudanças do ambiente. Faremos um resumo didático, por tópicos para facilitar a fixação do ambiente daquela época.

a. Processo de produção:
a. Baseado na habilidade pessoal havia para a pessoa apenas uma profissão; b. Devido à necessidade da pessoa dominar todo o processo de trabalho, ela passava a vida inteira na mesma profissão. De aprendiz a mestre; c. A transição de conhecimentos era individualmente e na prática. Tudo era focado na produção local, para suprir as necessidades locais. Este era o:

b. Ambiente de pano de fundo:
a. Produção local; b. Ausência de competitividade; c. Processo de comunicação de técnicas e novidades era lento. Isto tudo na era feudal.

c. Condições de trabalho:
a. Precárias; b. Os feudos ficavam com cerca de 80% da produção; c. A força de trabalho era manual e especializada.

d. Desenvolvimento da ciência e da tecnologia:
a. Ocorria esporadicamente; b. Quem produzia o desenvolvimento eram inventores; c. Quem possuía o domínio da classe alta era o clero.

e. Revolução Industrial (Inglaterra e França)2:
a. A grande sacada foi à colocação de máquinas em lugar da força humana; b. A urbanização ao redor das fábricas; c. Com o aumento da produção ocasionou problemas de tempo em relação à produção.

2

Livro: A História da Riqueza do Homem de Leo Humberman.

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1.1 As Linhas de Montagem:
Henry Ford3, industrial norte-americano, é o responsável em grande parte, pela introdução da linha de montagem e da produção em larga escala das indústrias modernas. Ele idealizou os funcionários parados e os produtos andando. A produção começou a ser controlada pela velocidade, o tempo de espera. Remunerou seus funcionários que os próprios tinham agora poder aquisitivo para possuir a obra de suas mãos. Seu lema principal era: “Pequenos lucros e grandes vendas”.

Conclusão:
1. Aprendiz; produção local; sem competitividade; sem TI4; condições precárias; roubo dos feudos; descobertas espaçadas; 2. Ford inverte a linha de produção e remunera melhor seu funcionário para que este se torne seus compradores.

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Nascido em uma fazenda, desde menino se interessou por mecânica e em 1876 fabricou seu primeiro automóvel. Alguns anos depois, em 1899, em sociedade com dois amigos fundou uma empresa de automóveis em Detroit que durou um ano. Já em 1903 fundou a Ford Motor Company que perdura até os dias de hoje.
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Tecnologia da informação.

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1 TEORIA CIENTÍFICA DA ADMINISTRAÇÃO (EUA):
É considerada a primeira escola a apresentar conceitos sólidos sobre administração, seu precursor foi o já comentado Frederick Winslow Taylor5 que iníciou suas experiências no final do séc. XVIII. Seu sucesso ao conseguir aumentar a eficiência das organizações é conhecido e estudado até hoje. Taylor notou que o aprendizado dentro da fábrica ocorria através da observação dos colegas mais velhos do trabalho; notou também que havia várias maneiras de fazer o mesmo trabalho e isso contribuía para a falta de eficiência.

1.1 Divisão do trabalho e especialização do funcionário:
Taylor buscou uma abordagem precisa, científica para cada parte do trabalho de um indivíduo fragmentando o trabalho em várias partes para que cada operário pudesse fazer uma única e simples tarefa. Desta forma os operários passaram a tornar-se especialistas em determinadas áreas dentro da empresa.

1.2 Estudo dos tempos e movimentos:
Com o trabalho fragmentado Taylor começou a observar os trabalhadores em ação e notou que poderia decompor as tarefas em movimentos. Depois de decomposta a tarefa, ele calculou o tempo dos movimentos de cada uma para que não houvesse perda de tempo de deslocamento com movimentos desnecessários, permanecendo no processo apenas os movimentos mínimos, racionalmente calculados, para cada etapa. O movimento feito de maneira imprecisa cansava demais o trabalhador afetando também em sua produtividade. Portanto foram substituídas diretrizes gerais por movimentos padrões. A chamada melhor e mais rápida maneira de se executar uma tarefa. A idéia era: “a repetitividade faz o funcionário”, portanto selecionava, ensinava, treinava e desenvolvia cada trabalhador cientificamente encaixando-o ao trabalho, o funcionário era parte da máquina.

1.3 Cargos e tarefas:
Taylor pela primeira vez descreveu racionalmente, cientificamente6 cargos e tarefas. Tarefa é Cargo é toda e qualquer atividade executada. o conjunto de tarefas executadas.

Desta forma Taylor conseguiu, estabelecendo um número limitado de tarefas por cargo identificando as habilidades necessárias e o tempo de execução de cada
5 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu em Filadélfia, Estados Unidos, numa família de princípios rígidos dentro de uma mentalidade de devoção ao trabalho e a poupança. É conhecido como o pai da Administração Científica. Taylor foi um engenheiro que teve sua ascensão de operário para engenheiro chefe na empresa Midvale Steel Works, trabalhando mais tarde para a empresa Bethlehen Steel Works. Seus primeiros estudos foram publicados em 1895, revisados e re-publicados em 1903 no livro chamado "Administração de Oficinas". Em 1911, lançou sua obra mais famosa, considerada um clássico da literatura da administração, denominado "Princípios de Administração Científica".
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Isto significa de maneira documentada.

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tarefa, selecionar melhor o funcionário para o cargo e controlá-lo utilizando-se de comparação com tempos padrões.

1.4 Salários e gratificações:
Esta escola de administração inculcou o conceito de Homo-economicus colocando o homem como trabalhador pela necessidade do dinheiro e não pelo prazer de trabalhar. Assim Taylor acreditava no incentivo salarial para aumento de produção pelo funcionário.

Conclusão:
§ § § § § § O estudo de tempos e movimentos gerou o tempo padrão que deu base para a análise, pré-análise e incentivos; A única e melhor maneira de fazer determinada operação; Sistemas de gratificação (por produção); Ganhos na produtividade e eficiência; Trabalhador = parte da máquina; A administração pensa Þ O funcionário só trabalha Administração Concepção (pensar /planejar) Vs. Funcionários Execução (ação)

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2 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (EUROPA):
Henri Fayol7, francês, diferente de Taylor que analisou a fabrica e suas tarefas, começou a estudar as empresas em seus níveis organizacionais, a partir de seus órgãos de direção. Analisou-os cientificamente e vislumbrou dois princípios essenciais: · · Toda indústria tem seis funções; Para operá-las faz-se necessário capacidades particulares.

Segundo Fayol estas seis funções são divididas em dois grupos:

Funções Criadoras de Recursos:
· · · Técnica: Comercial: Financeira: produção, fabricação e transformação. compra, venda e troca. procura e gestão de capitais.

Funções não Produtivas:
· · · Segurança: Contábil: Administrativa: proteção de bens e pessoas. inventário, balanço, custo e estatística. previsão, organização, comando e controle.

Fayol focalizou seus estudos na função administrativa, pois cria que o cerne de toda a empresa estava na direção da mesma, era para ele como o sistema nervoso: sua ação se manifesta no todo da organização. Fayol também ressaltou que quanto mais próximo do topo da escala hierárquica mais o profissional tem a necessidade do possuir habilidades administrativas.

2.1.1 A administração segundo Fayol:
Dentro das organizações, isto é, das empresas, possuímos os processos que nada mais são que recursos e insumos captados e processados tornando-se produtos e serviços. E estes, comercializados, geram resultados que retornam para realimentar o início do processo. Todo processo tem um objetivo e um motivo de existir. Cada processo interno da empresa, de todas as áreas foi pensado por equipes de administradores. Estes foram desenvolvidos basicamente sobre quatro etapas. Estas etapas têm um significado especial para Fayol. a. Planejar sondar o futuro, analisar as oportunidades, sonhos, riscos e traçar o programa de ação;

7 Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolução Industrial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalúrgica onde fez sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumia a gerência geral da Compagnie Commantry Fourchambaut et Decazeville, tirando a empresa de uma situação eminente de falência. Em 1916 publicou em Paris seu livro intitulado Administration Industrielle et Générale, obra que foi traduzida para vários idiomas, inclusive o português no ano de 1950.

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b. Organizar c. Dirigir d. Controlar

constituir os órgãos e ferramentas que serão utilizadas para o alcanço do objetivo e metas programados; dar as diretrizes e instruções, entrosar, unir, harmonizar todas as atividades e esforços junto ao pessoal que trabalhará; .verificar se tudo esta “rodando” conforme o programa traçado para que o objetivo seja alcançado no tempo determinado.

Tomemo-nos como exemplo quando o despertador toca, mesmo na cama começamos um processo administrativo:

a. Planejar:
Planejamos tudo o que teremos que fazer para, daquela hora em diante, para podermos cumprir nosso objetivo que seria estar no trabalho às 8:00 hs. Calculamos tempo de cada movimento, materiais, pessoas e etapas. O resultado será a percepção de se conseguiremos ficar mais um pouco deitados ou não. Um planejamento antecipado, até mesmo neste exemplo simples daria uma agilidade muito maior na hora da execução.

b. Organizar:
Ao levantar colhemos os insumos e recursos necessários para alcançarmos nosso objetivo. Pente; escova; pasta; camisa; calça; meias; sapato, etc., e os colocaremos ordenadamente para um desenrolar mais perfeito.

c. Dirigir:
Começamos então a correr, a executar o planejamento, dirigir as ações, guiar as equipes e focalizar os esforços para que em tempo hábil, nosso objetivo seja alcançado.

d. Controlar:
De tempo em tempo verificar, olhamos para o relógio para ver se estamos dentro do planejamento. Um plano “B”, que deve ser estipulado junto com o planejamento original para ser colocado em prática nestas ocasiões. Com um bom planejamento, mesmo com desvios no curso do objetivo o alvo é alcançado ou acertado bem próximo. Erros e desvios não são fracassos se bem planejados o curso de uma possível nova direção.8 Fracassar é desistir sabendo que tem outra saída.

2.1.2 Habilidade do administrador:
Quem quer ser um grande administrador, seja diretor ou presidente ou ter uma empresa que atravesse gerações e se consolide em um mercado instável e volátil deve desenvolver algumas habilidades essenciais classificadas por Fayol como: a. A Técnica; b. A Humana;

8

Vídeo “Plano de Vôo” distribuído no Brasil pela SIAMAR.

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c. A Conceitual.

a. Habilidade Técnica:
O conhecimento do assunto deve ser adquirido. Este campo é muito importante e solicitado do pessoal de liderança de equipe.

b. Habilidade Humana:
Este campo é a habilidade de motivar e compreender o pessoal. Esta habilidade agrega pessoas e focaliza o esforço das mesmas para um mover organizado em busca de um objetivo. Isto é vital.

c. Habilidade Conceitual:
Chamaremos assim o conhecimento sistêmico que a pessoa adquiriu. Este conhecimento reflete a noção que o profissional possui do todo de uma empresa. Cargos que definem o rumo da organização como alta gerência e diretoria dependem deste quesito. Cursos como MBA oferecem este tipo de conhecimento. Fayol em seus estudos classificou-as em seis, não apenas estas descritas acima, e colocou-as em um quadro de capacidades. Nele notamos as diferentes capacidades necessárias para cada nível dentro de uma empresa.

Capacidades Categoria Administrativa Operário Contra – mestre Chefe de Oficina Chefe de Divisão Chefe Geral Diretor 5% 15% 25% 30% 35% 40% Técnica 85% 60% 45% 35% 30% 15% Comercial 0% 50% 50% 10% 10% 15% Financeira 0% 0% 0% 50% 50% 10% Segurança 5% 10% 10% 10% 10% 10% Contábil 5% 10% 15% 10% 10% 10%

Observe na próxima página o gráfico para melhor compreensão.

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Quadro de Capacidades de Fayol
Administrativa
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Operário Contra - mestre Chefe de Oficina Chefe de Divisão Chefe Geral Diretor

Técnica

Comercial

Financeira

Segurança

Contábil

Gráfico 1: Quadro das Capacidades de Fayol.

2.2 As 14 Regras Administrativas.
Como a administração deveria ser uma ciência, com leis e normas e para que o administrador soubesse como agir dentro das organizações, Fayol criou Quatorze Princípios que eram seguidos à risca. Quatorze Princípios Gerais da Administração
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Divisão do Trabalho: Autoridade: Disciplina: Unidade de Comando: Unidade de Direção: Subordinação: Remuneração: Centralização: Hierarquia: Também com movimentos estudados. Proporcional a responsabilidade. Respeito e manutenção das regras principais da divisão do trabalho. Uma única pessoa no comando. Os grupos seguem o direcionamento vindo da administração. O interesse geral (coletivo) em detrimento ao interesse individual. Proporcional a atividade exercida. Estruturar bem a quem cada um obedece. Não se dirigir ao superior de seu superior. (Inibidor de talento) Cada coisa tem seu local específico para ficar. Sem preferência. Mesma atividade, mesmo tratamento. Mantinha-se o funcionário devido ao investimento em treinamento. O funcionário tinha que querer trabalhar. (Utópico) O todo vale mais que o individual.

10. Ordem: 11. Equidade: 12. Estabilidade: 13. Iniciativa: 14. Espírito de Equipe:

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Conclusão:
1. Processo: entrada, processamento, saída e retorno; 2. Planejar (escrever a idéia); Organizar (ajuntar recursos necessários); Dirigir (interagir os recursos, se mexer); Controlar (averiguação periódica do andamento em relação ao planejamento); 3. Habilidades: Técnicas (conhecimento da área de atuação); Humanas (habilidade de gerenciar pessoas); Conceitual (noção de todos os processos e departamentos de uma empresa).

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3 TEORIA DA BUROCRACIA
Seu precursor foi o sociólogo alemão Max Weber9 @ 1940. Hoje usamos este termo pejorativamente como sinônimo de papelório e ineficiência, porém Weber classificou o burocrata como o gerente ou administrador que está abaixo do líder da organização. Esta teoria foi uma adequação da estrutura interna das empresas, devido ao aumento da complexidade do ambiente organizacional da época. Seu maior enfoque foi na estrutura organizacional e veremos a seguir suas principais características, boas e depreciativas.

3.1 Organização formal burocrática:
Organização ligada por normas escritas, 100% previsíveis. Busca de máxima eficiência da organização padronizando o desempenho dos participantes e, prevendo o comportamento humano. Separação da propriedade e da administração. Cresce o negócio e um administrador externo é contratado para administrar a empresa. A organização é vista como eficiente, a partir do detalhamento antecipado, dos mínimos detalhes, de como as coisas devem ser feitas. A maneira mais adequada.

3.2 Principais características:
Caráter legal das normas e regulamentos. Não existia o ser inovador e criador, o ser perfeito era o que obedecia rigorosamente a regra. Hierarquia da autoridade. A única relação de autoridade que existia é a classificada na sociologia como “Dominação (Legal) Racional10”. Caráter formal das comunicações. Tudo por escrito e protocolado. Caráter racional da divisão do trabalho. Divisão também dos movimentos no trabalho. Impessoalidade nas relações. As relações eram com cargos e não com pessoas. Rotinas e procedimentos estandardizados11. Abordagem de sistema fechado. Não se enxergava para fora da empresa. Cada uma olhava e analisava seu próprio umbigo.

9 Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor da Universidade de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Através dessa teoria Weber define a existência de 3 tipos de poder: carismático, tradicional e legal. O poder carismático é aquele que provem de pessoas que exercem influência através de sua personalidade ou liderança que possuem. É freqüentemente encontrada em líderes religiosos. O poder tradicional decorre do poder exercido pelo costume, como por exemplo, o poder que os pais exercem sobre os filhos. Finalmente o poder legal é aquele atribuído por uma autoridade competente. O exemplo mais claro é aquele que define o poder das pessoas que exercem funções de chefia. Para Weber, a autoridade dentro de uma organização só deveria ser exercida através do poder legalmente constituído. 10 O mandatário se apoiava no cargo, nas leis e estatutos, era impessoal e insensível. 11 Padronizado ao máximo possível.

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3.3 Disfunções da burocracia.
Exagerado apego às normas e procedimentos. Até para a troca de um simples parafuso era necessário o preenchimento de um papelório sem fim. Foco no formalismo e no papelório. Enfocam tanto as normas e procedimentos que esquecem o objetivo da empresa que é o lucro. Procedimentos como fim, não como meio. Os procedimentos terminam em si, não são utilizados para se conseguir algo como o bom atendimento ou o lucro. Dificuldades no atendimento ao cliente.

Conclusão:
O motivo da criação da burocracia foi tornar a atividade do administrador contratado previsível, eliminando a variável “comportamento humano” do negócio.

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4 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Seu precursor foi George Elton Mayo12 (1880-1949). Iniciaram-se novos padrões para o povo americano. Nesta época estava se desenvolvendo as ciências humanas (psicologia, sociologia) e isto deu uma força para a administração. As organizações passaram a buscar a produtividade e o lucro através das relações sociais com os trabalhadores e do direcionamento adequado dos esforços de grupos de trabalho. O homem passou a ser definido como ser social e passou-se a observar como natas às características de liderança e motivação. Começou-se a observar a relação entre Organização Formal13, Informal e o radio peão. A Teoria das Relações Humanas nasce com os conceitos desenvolvidos a partir das experiências conduzidas por Mayo. O trabalho conduzido por Mayo tem início em 1927 quando ele passa a coordenar uma pesquisa de campo, que será conhecida mais tarde como a Experiência de Hawthorne. O objetivo principal dessa experiência era determinar a influência da iluminação na produtividade dos operários. Cabe lembrar que neste período as organizações apresentavam péssimas condições de trabalho. Jornadas longas de trabalho em ambientes úmidos, com pouca ventilação e principalmente pouca luminosidade eram uma constante. Portanto havia a crença de que com o aumento da intensidade luminosa haveria um aumento substancial de eficiência no setor produtivo. Apesar do objetivo primário para o qual Mayo havia sido contratado, no decorrer de suas experiências e, principalmente, a partir dos resultados que vão sendo obtidos, as investigações vão ganhar novos rumos. Em linhas gerais e simplificadas, a experiência de Hawthorne vai ser conduzida em três etapas, conforme descrito a seguir.

4.1 1a Etapa da experiência de hawthorne:
Nesta primeira etapa, Mayo vai observar um grupo de operárias que será selecionado exclusivamente para a experiência. Sua investigação vai se concentrar diretamente na possível influência que a intensidade luminosa exercia sobre a eficiência dos trabalhos executados. Como primeiro resultado Mayo vai descobrir o efeito do fator psicológico. Ele vai perceber que a produtividade das operárias cresce ou decresce não em função do aumento ou da diminuição real da intensidade da luz, mas sim em função da crença que possuíam sobre se a luz havia aumentado ou diminuído.

4.2 2a Etapa da experiência de hawthorne:
Nesta segunda etapa, Mayo selecionou um novo grupo de moças que foram colocadas para trabalhar numa sala separada do restante da linha de produção.
12 George Elton Mayo (1880-1949) foi um cientista social australiano, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais da Harvard School of Business Administration. É autor das obras The Social Problems of an Industrial Civilization e The Political Problems of an Industrial Civilization. Ficou famoso com a experiência que coordenou na empresa Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Os estudos de Mayo ficaram mundialmente conhecidos com o nome de Experiência de Hawthorne, em uma alusão feita ao bairro onde o trabalho foi realizado. 13 Estudaremos na Parte 3 de nossa matéria.

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Esse grupo recebeu o nome de grupo de controle. A idéia básica era comparar, ao longo da experiência, sua produtividade com o restante da organização. O grupo recebeu liberdade para trabalhar fora dos padrões normalmente estabelecidos. Assim, diferentemente do que ocorria no ambiente da fábrica, o grupo podia se comunicar, trocar informações, trocar de postos de trabalho e cooperar mutuamente. Além disso, foram introduzidos intervalos para descanso e oferecimento de alimentação ao longo da jornada normal de trabalho. Observando a atuação do grupo de controle, Mayo e sua equipe chegaram a alguns resultados extremamente significativos. De maneira simplificada esses resultados são apresentados a seguir. § Houve a constatação da existência de grupos informais. Em outras palavras, as moças desenvolveram naquele ambiente um grupo social, altamente interativo e possuidor de padrões, normas e regras próprias. O ambiente com maior liberdade proporcionou às operárias maior satisfação no trabalho, resultando em aumento de produtividade. Foram constatados aspectos de liderança informal junto aos operários. Na realidade, mesmo nos níveis mais baixos da organização surgiam pessoas que apresentavam características de liderança. O fato de não haver um controle rígido sobre o trabalho das moças (fato bastante comum nas organizações da época), ajudou a elevar o grau de satisfação, resultando em maiores índices de eficiência. A cooperação no ambiente de trabalho mostrou ser um instrumento poderoso para manter os índices de eficiência e produtividade.

§ §

§

§

4.3 3a Etapa da experiência de hawthorne:
Procurando sedimentar os resultados obtidos anteriormente, Mayo e sua equipe partiram para a 3a e última etapa da experiência. Foi iniciado em 1928 um programa amplo de entrevistas que envolveu milhares de trabalhadores. Estas entrevistas permitiram a Mayo consolidar algumas conclusões extraídas das etapas anteriores, bem como acrescentar alguns outros aspectos importantes. Os resultados finais da Experiência de Hawthorne são apresentados a seguir.

a. Nível de produção é resultado da integração social:
Mayo concluiu que a eficiência e a produtividade dependem em grande parte do relacionamento social que as pessoas mantêm com seus pares no ambiente de trabalho. Um indivíduo integrado ao grupo social com o qual convive no ambiente de trabalho produz mais e melhor. Um ambiente saudável contribui para o aumento da satisfação do trabalhador e, conseqüentemente, para o aumento da eficiência do trabalho.

b. Comportamento individual apoiado pelo social:
A experiência de Hawthorne demonstrou que as pessoas procuram se moldar ao comportamento do grupo ao qual pertencem. A conclusão mais importante é que o trabalhador não reage isoladamente como indivíduo mas, muito antes, como membro do grupo social no qual está inserido. 28 / 136

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c. Recompensas e punições sociais:
Como membro de grupos sociais, o trabalhador é recompensado pelo próprio grupo sempre que adota procedimentos de interesse geral. De modo inverso é punido sempre que fere algum padrão estabelecido pelo grupo. Cabe lembrar que as punições sociais podem ser caracterizadas, por exemplo, pelo isolamento do indivíduo com relação ao grupo. Por sua vez, uma forma de recompensa pode ser expressa pelo reconhecimento que o grupo demonstra para com o indivíduo que adota os padrões grupais. Note-se que este procedimento de recompensas e punições leva o trabalhador a moldar seu comportamento em função do comportamento do grupo no qual está inserido.

d. Importância dos aspectos emocionais:
Após as experiências realizadas por Mayo ficou patente que os aspectos emocionais possuem reflexo direto sobre a produtividade das pessoas. Assim, quando um trabalhador possui problemas, mesmo que fora do ambiente de trabalho, isto reflete em sua eficiência operacional.

e. Importância da natureza do trabalho:
Ao contrário do que sempre se acreditou, após a experiência de Hawthorne ficou claro que o processo de divisão do trabalho, no qual o trabalhador passa a ser altamente especializado em uma tarefa simples e rotineira, não é necessariamente a melhor maneira de se conseguir ganhos de produtividade. Na verdade ficou constatado que o trabalhador fica satisfeito quando aprende novas tarefas e executa novas funções, o que de certa maneira contribui positivamente com os níveis de produtividade.

f. Existência de grupos informais:
Uma descoberta importante feita por Mayo e sua equipe, foi à existência dos grupos informais dentro da organização. Enquanto os teóricos das escolas clássicas só admitiam a existência de grupos formais, Mayo vai mostrar que por baixo das estruturas legalmente estabelecidas, existem grupos informais que mantêm alto grau de relacionamento. O entendimento desses grupos informais é extremamente importante, principalmente quando se considera que muitas vezes eles possuem um pensamento contraditório com aqueles estabelecidos pela autoridade da organização. As descobertas geradas por Mayo com a Experiência de Hawthorne, vai marcar uma nova etapa na história da administração. A partir dos aspectos identificados, os teóricos vão revolucionar a gestão das organizações, agora considerando o homem como figura central. Vale ainda ressaltar, que as conclusões de Mayo vão abrir a porta para inúmeros estudos posteriores. Temas como Motivação, Liderança, Comunicação Organizacional e Trabalhos em Grupo, serão a tônica de vários especialistas que vão se apoiar nos conceitos gerados com a experiência de Hawthorne. Resumindo em tópicos:

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Nível de produção é igual a resultados da integração social (capacidade física ou fisiológica vs. Normas sociais e expectativas). O comportamento do indivíduo apóia-se no comportamento do grupo em que está inserido. As pessoas são motivadas por recompensas e sanções sociais. A organização informal é a relação de liderança criada espontaneamente pelas relações entre os operários. A importância da compreensão das relações humanas para a administração. Importância da diversificação para evitar o estresse e aumentar o moral do operário.

4.4 Paralelo das Teorias:
Teoria Científica Compreensão do trabalho Confiança em regras e regulamentos Autoridade centralizada Mecanismo de desempenho individual Ênfase nas tarefas e na tecnologia Estudo de tempos e movimentos Incentivos monetários Organização como máquina Organização Formal Teoria das Relações Humanas Compreensão das relações humanas Confiança nas pessoas Delegação de autoridade Desempenho do grupo e diversificação Ênfase nas pessoas Estudo de liderança e motivação Incentivos psico-sociais Organização como grupo de pessoas Organização Informal

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5 TEORIA NEOCLÁSSICA
Nesta teoria começou-se a buscar objetivos e resultados com bom senso. Não possui um fundador único, porém um de seus precursores é Peter Drucker @ 1950. Com a crise do pós-guerra não haviam compradores para todos os produtos fabricados e o mercado recebeu um banho de água fria. Deste ponto em diante iníciou-se o que chamamos hoje de planejamento estratégico. Começou-se a se preocupar com o que, quando e quanto produzir. Esta teoria é voltada ao pragmatismo focado na busca de resultados concretos e tangíveis. Esta teoria vai agrupar as melhores idéias dos postulados clássicos para fazer uma adequação à sua época e poder viver vencendo dentro das organizações. Podemos chamá-la de Teoria da integração.

5.1 Objetivos:
A produtividade nesta teoria, que vivemos sua “calda” hoje em dia , é buscada por um forte senso de fidelidade prática dos negócios, isto é, trabalhar com foco na estrutura organizacional, nos objetivos e nos resultados.

5.2 Principais Características:
§ § § § § Ênfase na prática administrativa (ciclo de trabalho); Reafirmação dos postulados clássicos; Ênfase nos princípios gerais da administração; Ênfase nos objetivos e resultados. Passou-se a planejar antes de realizar. Queriam saber aonde chegariam. Abordagem eclética. Juntou-se o melhor de cada teoria com bom senso.

5.3 Quanto à organização:
As responsabilidades designadas para uma posição devem se restringir a uma simples função. No caso de um torneiro mecânico, ele só trabalhará14 no torno. (Isto vem do princípio da especialização da Teoria Científica). As funções a serem designadas aos departamentos devem ser feitas de forma homogênea, buscando uma operação eficiente e econômica. (Usando a departamentalização da Teoria Clássica e dando autoridade a estes setores, empowerment15)

14

Hoje em dia o funcionário especialista está com os dias contados. As empresas estão à procura de profissionais multifuncionais que conheçam não um pouco de tudo, antes que saiba bem de tudo. Vala salientar que cada pessoa tem suas aptidões e que é válido, além de saber fazer bem um pouco de tudo, ter o telefone de quem sabe mais do que você.
15

Termo utilizado para expressar a delegação de poder com responsabilidade aos níveis mais baixos da organização, àqueles que estão na fronte de batalha da empresa. Descentralização consciente, programada, regrada e com responsabilidade.

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5.4 Quanto à autoridade:
Linhas de autoridade e responsabilidade claras entre o topo e a base da organização, definidas por escrito. Quem tem autoridade tem que saber o “onde” e o “como”. Quanto mais próximo do topo, maior a autoridade, portanto maior também a responsabilidade. Cada um da organização sabe o que fazer, e quem se reportar, isto é, saber seu chefe e seus subordinados. (Partes da Teoria Clássica e parte da Teoria da Burocracia). Responsabilidades compatíveis com a autoridade. A autoridade para a tomada de decisão mais próxima da linha de ação. Nasce aqui a descentralização.

5.5 Quanto ao tamanho:
O número de níveis de autoridade deve ser o menor possível. Downsizing16. Como efeito deste achatamento os ruídos organizacionais são suprimidos; a comunicação é acelerada e as decisões ficam mais ágeis. Podendo assim a empresa reagir mais rapidamente aos desníveis ambientais dos dias de hoje. Quando ocorre downsizing e empowerment o administrador sente-se livre e tranqüilo para realizar sua principal função: direcionar a empresa para um rumo saudável, duradouro e rentável.

5.6 Quanto à estrutura:
Destacam-se as estruturas por projeto, por produto, por processo, por cliente, geográfica, etc. São sempre analisadas do ponto de vista das vantagens e desvantagens, de acordo com o mercado que atua, o tipo de negócio e o tipo de clientes que possui.

5.7 Quanto à responsabilidade:
É absoluta a responsabilidade da autoridade superior sobre os atos de seus subordinados. Esta é a razão da autoridade no empowerment ser feita conscientemente. Deve haver capacitação do profissional para receber autoridade de tomada de decisão. Nesta capacitação são transmitidos um conjunto de informações referentes aos objetivos da empresa para que as decisões tomadas não fujam do negócio da empresa. No tempo presente, 2001, estamos vivendo a mutação da teoria neoclássica para sua sucessora ou sua complementadora. Devemos ficar atentos e como um bom médico nunca ser o primeiro a utilizar um medicamento novo, porém não tardar para utilizá-lo caso seja bom. Existem exceções.

16

Termo que indica que a empresa reduziu seus níveis hierárquicos, retirando os níveis intermediários, achatando assim sua pirâmide organizacional. Tornando-se de vertical para horizontal.

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Exercícios:
1. Conte como era na época antes do início de um estudo sobre administração. Comente sobre o processo produtivo, o ambiente, as condições de trabalho, como se desenvolvia a ciência e a tecnologia e os resultados da Revolução Industrial que por fim impulsionou o início do estudo da administração. 2. Comente sobre Ford. 3. Explique Taylor com a fragmentação das tarefas, seu estudo de tempos e movimentos a relação da fadiga humana na eficiência e produtividade. 4. Fale sobre o estudo que Fayol desenvolveu com a alta administração e as seis funções dentro das funções de uma empresa? 5. Explique o Processo detalhadamente. Administrativo em seus quatro aspectos

6. Explique igualmente as Habilidades necessárias para o administrador e comente o quadro das capacidades de Fayol 7. Como entendemos hoje a burocracia? 8. Qual o motivo da criação da teoria da burocracia? Ela veio responder a que estímulo do ambiente? 9. Como eram as relações de mando e obediência nesta teoria? 10. Quais os principais pontos fracos e fortes desta teoria?

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ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

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ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

PARTE 2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO
Estrutura organizacional é o projeto organizacional, ou seja, os sistemas formais criados para executarem uma determinada estratégia. Na atualidade, esta idéia tem sido paulatinamente abandonada em favor de um outro conceito, a Arquitetura Organizacional. A visão de arquitetura é muito mais ampla, muito mais abrangente em relação aos fatores que fazem parte dos projetos social e de trabalho que compõem uma empresa. Um dos fatores que mais tem propiciado esta revolução conceitual está na tecnologia de informação. A partir do momento que sistemas de informação, arquiteturas comuns, bancos de dados compartilhados, ferramentas de apoio às decisões e sistemas especialistas propiciam a coordenação do comportamento sem o controle por meio da hierarquia, temos a criação de unidades autônomas ligadas pela informação. São alternativas à hierarquia. Sistemas menos rígidos, mas sem os riscos da perda de coordenação e controle. Como serão as organizações futuras? Quais formas ou características, hoje em evolução que encontraremos nas arquiteturas organizacionais daqui a dez ou vinte anos? O objetivo desta parte está em fazer uma recapitulação acerca das estruturas formais de organização, discutindo as vantagens e desvantagens dos diversos tipos de desenhos departamentais; num segundo momento discutiremos as tendências em relação às arquiteturas organizacionais que se apresentam como possibilidades para a próxima década, ou se preferirmos, para o próximo milênio.

1 DESENHO ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da empresa e o seu funcionamento. A configuração estrutural representa os órgãos que compõe a empresa e as suas relações de interdependência. O funcionamento leva em conta as funções e atividades necessárias para que os objetivos da empresa sejam alcançados. O desenho organizacional apresenta quatro características principais: 1. Diferenciação, que é a divisão do trabalho em departamentos ou subsistemas. 2. Formalização, que trata das regras e regulamentos da organização. 3. Centralização, que é a localização e a distribuição da autoridade. 4. Integração,que são os meios de coordenação. As empresas, de um modo geral, possuem variações enormes em relação a estas características. O que explica a imensa heterogeneidade de desenhos organizacionais, ou seja, não existem duas empresas com desenhos iguais.

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1.1 Diferenciação:
A diferenciação cuida da divisão de trabalho mais adequada para que os objetivos organizacionais possam ser atingidos. Esta divisão pode ser feita de três maneiras § § § Diferenciação Horizontal: em departamentos ou divisões, através da departamentalização. Diferenciação Vertical: níveis hierárquicos, criação de maior número de escalões de autoridade. Diferenciação em Tarefas Especializadas: através da criação de órgãos ou cargos especializados.

Quanto maior a diferenciação, maior a complexidade organizacional, maior o número de níveis hierárquicos e maior o número de órgãos especializados. É ela, através do número de níveis hierárquicos, que torna uma organização vertical ou horizontal.

1.2 Formalização:
É responsável pela definição de como, quando e por quem as tarefas serão executadas. Ou seja, em que grau as regras e regulamentos são explicitamente definidos. Representa, ainda, em que medida as normas, procedimentos, instruções e comunicações estão documentadas na empresa. Uma alta formalização, em princípio, assegura que as tarefas sejam executadas de maneira padronizada. Por outro lado, uma baixa formalização permite que as tarefas possam ser realizadas de forma variada, de acordo com as necessidades. Quanto maior a formalização, mais a empresa se torna burocrática, fechada e programada. A formalização pode ser feita através de três caminhos : § § § Através do Cargo, através de especificações relacionadas com os cargos. Através do Fluxo de Trabalho, como instruções e procedimentos detalhados sobre como executar as tarefas. Através das Regras e Regulamentos, que podem especificar quem pode ou não fazer certas coisas, quando, onde, para quem e com que permissão.

A idéia por trás da formalização é a de regular e predizer o comportamento dos funcionários; ou seja, controlá-los.

1.3 Centralização:
A centralização está relacionada com a concentração ou dispersão do poder dentro da empresa. É o grau em que a autoridade é distribuída através da estrutura organizacional. Quanto maior a centralização, mais a autoridade está concentrada nos níveis mais altos da empresa. Por outro lado, quanto maior a descentralização, mais a autoridade é delegada e distribuída aos níveis mais baixos da hierarquia. Vejamos, agora, algumas vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização.

1.3.1 Vantagens da Centralização:
§ As decisões são tomadas por administradores que tem uma visão global da empresa. 37 / 136

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As pessoas que tomam as decisões estão situadas no topo e geralmente são mais bem treinadas e preparadas do que as que estão nos níveis mais baixos. Eliminação de esforços duplicados, com conseqüente redução dos custos operacionais. Certas funções, quando centralizadas, adquirem maior especialização e aumento de habilidades. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.

§ § §

1.3.2 Desvantagens da Centralização:
§ § § § § As decisões são tomadas por administradores que estão mais distantes dos fatos. As pessoas que estão no topo organizacional raramente têm contato com os trabalhadores e com as situações envolvidas. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas. Frustração dos administradores nos níveis mais baixos, porque estão fora do processo decisório. Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais possibilidades de erros e distorções.

1.3.3 Vantagens da Descentralização:
§ § § § Decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores. As pessoas que tomam decisões devem ser as que possuem mais informações sobre a situação. Maior envolvimento na tomada de decisões cria maior moral e motivação entre os administradores médios. Bom treinamento para os administradores dos níveis mais baixos.

1.3.4 Desvantagens da Descentralização:
§ § § Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos. Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento e melhores salários. Administradores tendem a uma visão mais estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa com um todo. Políticas e procedimentos podem variar nos diversos departamentos.

§

1.4 Integração:
A integração é o processo responsável pela coordenação interna da organização. Na divisão de trabalho provocada pela diferenciação, o interesse é dividir as grandes tarefas em partes menores. 38 / 136

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A integração é o processo de facilitar o desencadeamento destas ações e obter coordenação entre elas. Os esquemas de integração mais utilizados são: 1. Hierarquia Administrativa – Através da cadeia de comando a empresa apresenta um mecanismo intrínseco de integração para resolver os conflitos e coordenar as atividades ao longo da organização. Sua maior vantagem está em proporcionar uma rede capaz de ligar todas as unidades funcionais. No entanto, pode tornar-se sobrecarregada e não funcionar. 2. Departamentalização – A divisão do trabalho se faz no sentido horizontal, provocando a especialização em departamentos. A departamentalização facilita a integração dentro das funções mas não facilita a integração entre as diferentes funções. 3. Assessoria (Staff) – Pode ser feita através de assistentes do executivo ou de especialistas funcionais e permite aumentar a quantidade de informação que aquela posição hierarquia pode processar, o número de decisões que pode tomar e, o volume de conflitos que pode resolver. Sua principal desvantagem está no custo, sendo que também pode criar seus próprios problemas de integração (entre linha e staff). 4. Comissões e Forças-Tarefa – São utilizadas para facilitar a integração de seções da empresa. Permitem resolver problemas de integração que outros mecanismos não resolvem. Podem lidar com um grande número de problemas e decisões imprevisíveis. Novamente, a maior limitação está no custo, pois exige a aplicação de muitas pessoas durante certo período de tempo. Além do que, exige habilidades para a tomada de decisão em grupo. 5. Regras e Procedimentos – São utilizadas quando as situações de decisão são rotineiras. Constituem em si decisões já tomadas pela empresa e que as partes envolvidas devem seguir toda vez que se defrontem com determinada situação. A desvantagem é que se limita a assuntos rotineiros. Seu uso exagerado pode trazer conseqüências disfuncionais. 6. Planos e Objetivos – Tem uma função similar ao anterior, mas restrita a um espaço limitado de tempo. Podem ser usados para conciliar duas ou mais partes da organização que operam com relativa independência entre si, mas que precisam ter resultados integrados. Neste caso, o maior limitador reside nos custos, principalmente em termos de tempo e de esforços. 7. Arranjo Físico – Seu objetivo é facilitar a integração entre unidades ou pessoas, através da disposição física ou territorial das coisas, equipamentos ou pessoas. Pode, no entanto, ser muito onerosa e pode, inadvertidamente, corroer a competência especializada através do confinamento a um espaço delimitado.

1.5 Amplitude De Controle:
A amplitude administrativa refere-se ao número de subordinados que cada órgão ou cargo pode ter, de modo que o grau de influência seja o mais adequado. Nas empresas com grande amplitude, a configuração global da organização é achatada; ou seja, com poucos níveis hierárquicos. Já em uma estrutura com pequena amplitude de controle, observaremos uma longa cadeia de comando, com poucos grupos de trabalho em cada um deles. 39 / 136

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Vários são os fatores que influenciam a amplitude de comando, por exemplo: § § Tecnologia. Quanto mais complexa, menor será a amplitude de controle. Interdependência dos Subordinados. Se uma determinada tarefa interliga os subordinados, mais problemas de coordenação irão aparecer requerendo uma menor amplitude. Similaridade de Funções. Significa que quando os funcionários executam a mesma atividade, a supervisão torna-se mais fácil. Qualificação. Quanto maior for o grau de capacitação, menor será o grau de supervisão necessária, permitindo uma maior amplitude de controle. Estabilidade do Ambiente. Quando o ambiente é instável, o que pode implicar em variações sobre as atividades da empresa, torna-se necessário diminuir a amplitude de controle.

§ § §

2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As organizações sempre tiveram dois tipos de estruturas: as formais e as informais. As estruturas formais são aquelas que aparecem no organograma da empresa e retratam tanto as cadeias de comando como a hierarquia da companhia, os órgãos de linha e os órgãos de assessoria. Já as estruturas informais não aparecem em lugar algum, mas podem ser mais poderosas que qualquer outro tipo. As estruturas organizacionais eram, até o início da década de 90 bastante rígidas, estavam sempre alinhadas com os objetivos de curto e longo prazo perseguidos pela empresa. As estruturas formais, além de serem rígidas, eram pouco, ou absolutamente desprovidas de criatividade. Basicamente buscavam executar as funções administrativas de controlar, planejar, organizar e dirigir. A alta administração estabelecia o plano estratégico, do qual eram derivados os objetivos de longo e curto prazo, e a partir daí os administradores concentravam seus esforços em atingi-los. O dia-a-dia das empresas pautava-se, aparentemente pelas normas, caminhos e procedimentos formais, já que se tratava de fazer as empresas andarem com base nessa estrutura. Entretanto, era a estrutura informal que mais operacionalizava suas atividades. Ainda hoje a estrutura informal devasta certas organizações. Entretanto o grau de liberdade para a informalidade existente hoje em qualquer estrutura é muito maior do que era no passado. Isso facilita a criação de estruturas que permitem à empresa tirar proveito da informalidade. O segredo é , primeiro, reconhecer que estruturas informais sempre existirão e, segundo, criar estruturas formais baseadas nas estruturas informais.

2.1 Estruturas Formais:
As estruturas formais são estruturas criadas, aprovadas, assumidas e divulgadas pela organização mediante organogramas e outros documentos internos e externos visando estabelecer a maneira como as interações devem-se operacionalizar no processo produtivo. Isto quer dizer que a estrutura formal, qualquer que seja ela, é fator limitante não somente das relações entre as diversas atividades como principalmente da maneira como o bem ou o serviço deve ser produzido. A rigidez das estruturas formais propicia o aparecimento de uma série de distorções, reduz a capacidade de reação da organização em face de imprevistos 40 / 136

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e adversidades, ajuda à organização informal a prosperar sub-repticiamente e não consegue ser o retrato fiel da operacionalidade de nenhum processo existente. Entretanto, as estruturas formais foram, à maneira como os teóricos conseguiram definir, a forma como as empresas se organizavam. Na falta de idéias que exprimissem o dinamismo das organizações, optaram por retratá-las não como operavam, mas como elas se organizavam, o que são duas coisas distintas. Existem três tipos básicos de organização, que são achados combinados de inúmeras formas através dos negócios. São elas : § § § Linha; Funcional; Linha e Assessoria.

2.1.1 Organizações em linha:
Na organização em linha, a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento e de supervisão para chegar até o trabalhador, que é quem operacionalizava a atividade. Cada unidade é responsável pela aplicação de suas próprias técnicas e métodos . Cada unidade é, também, responsável pela aplicação de suas próprias técnicas e métodos. Uma das características mais marcantes desse tipo de organização é que, dentro de cada unidade, a responsabilidade por seu funcionamento é do supervisor da unidade. Isso requeria um tipo de profissional que fosse ao mesmo tempo um administrador habilidoso e um técnico experiente. A figura 1 mostra um exemplo desse tipo de organização:
Gerência Geral

Gerência de Divisão

Gerência de Divisão

Gerência de Divisão

Seção

Seção

Seção

Operação

Operação

Operação

Figura 1: Organização em Linha

a. Vantagens da organização linear:
§ § § A cadeia de comando é claramente definida. A responsabilidade pela variação da qualidade é fácil de ser determinada. A comunicação, geralmente, é rápida e eficiente.

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b. Desvantagens da organização linear:
§ § § Falta de especialização do supervisor, o que o impede de operar em todas as esferas da organização com máxima eficiência. Freqüente sobrecarga de trabalho. Dificuldade em assegurar a sucessão do posto, pela necessidade de encontrar-se alguém tão bom tecnicamente, quanto administrativamente.

2.1.2 Organização Funcional:
A estrutura funcional retrata a organização como um conjunto de funções que podem, ou não, estar inter-relacionadas através das atividades que compõem um processo. Na estrutura funcional, a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas e administrativas, as quais se baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funções.

a. Divisão das atividades administrativas e de planejamento:
§ § § § Fluxo (Planejamento e Programação); Instrução (Descrição dos postos de trabalho); Tempos e Custos (Acompanhamento dos tempos e custos de produção); Disciplina (Aconselhamento e Disciplina).

b. Especialização das atividades técnicas e de produção:
§ § § § Setup e movimentação de materiais Uso de ferramentas e execução das operações de máquina. Qualidade Manutenção

c. Pontos fortes da organização funcional:
§ § § A especialização numa área facilita a aquisição de experiência, o que possibilita a familiarização com os problemas encontrados nela. A habilidade para gerenciar outros é necessária, em cada área de atuação, somente dentro do contexto da especialização O gerenciamento, em bases gerais, não existe abaixo do nível de superintendência, o que torna simplificada a sucessão.

d. Pontos fracos da organização funcional:
§ § § Cadeia de comando mal definida. Responsabilidade pela falta de qualidade do produto difícil de ser atribuída Comunicação difícil e de reação lenta.

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A abordagem funcional surgiu como resultado das atividades de Frederick Taylor, que questionou a prática e a tradição dos limites do gerenciamento, usando técnica de análise científica para descobrir as possíveis melhorias para os métodos administrativos. Um exemplo de uma estrutura funcional pode ser visto na figura 2.
Gerência Geral

Gerência de Produção Fluxo Custos

Supervisor de Equipe

Supervisor de Inspeção
Figura 2: Estrutura Funcional

Supervisor de Manutenção

2.1.3 Organização linha e assessoria:
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha passaram a se concentrar no alcance dos objetivos da empresa através da delegação da autoridade, serviço especializado, atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos interesses da empresa. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a ser denominadas de assessorias, cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica. A força da organização linha e assessoria está na combinação do que de melhor existe nas organizações em linha e funcional. Na próxima pagina, vislumbrando a figura 3, enxergamos que há uma clara definição de delegação de autoridade e responsabilidade, além de uma linha de comunicação bem definida. Contudo, a estrutura linha e assessoria apresenta algumas restrições e coloca certos problemas. Um deles é a possibilidade de conflitos entre linha e assessoria. Como a assessoria não tem autoridade linear sobre os executores, isso freqüentemente gera problemas.

a. Causas de conflitos entre linha e assessoria:
§ § § § § § Linha e assessoria têm visões diferentes dos objetivos globais; Linha não confia na eficiência da assessoria; Linha não compreende a importância das normas criadas pela assessoria; Assessoria cria normas inviáveis; Linha não coopera nas mudanças propostas pela assessoria; Escassez de recursos nas áreas de assessoria; 43 / 136

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Linha enxerga assessoria como menos capacitada; Linha não valoriza as atividades da assessoria.

Diminuir a possibilidade destes conflitos ocorrerem não é simples. Cuidados devem ser tomados desde a seleção cuidadosa do pessoal de assessoria até a conscientização dos mesmos para a importância de que seus trabalhos devam ser aceitos mais pela qualidade do que pelo uso do poder. Alguns fatores podem ajudar a reduzir o conflito entre linha e assessoria, como por exemplo: § § § § § § Envolvimento de linha com as atividades de assessoria; Envolvimento de assessoria em atividades de linha; Conscientização da linha sobre a importância da assessoria; Incremento das interações entre linha e assessoria; Inclusão na avaliação de desempenho da interação linha /assessoria; Treinamento sobre relacionamento interpessoal.

Conselho

Superintendente Assessoria Comitê Executivo

Gerênte de Divisão

Vendas

Engenharia

Compras

Materiais

Produção

Inspeção

Departamentos
Figura 3: Estrutura Linha e Assessoria

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2.2 Desenho Organizacional:
O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa; ou seja, ao esquema de diferenciação ou de integração existente no nível intermediário da empresa. Ele é decorrente da diferenciação das atividades, à medida que ocorre a especialização do trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a ter necessidade de coordenação dessas diferentes atividades agrupando-as em unidades maiores. O desenho departamental ou departamentalização pode apresentar uma variedade de tipos. Sendo que os principais serão discutidos a seguir.

2.2.1 Departamentalização por função:
Aqui as tarefas são agrupadas conforme as funções a serem executadas pela organização. A Figura 4 apresenta um modelo de departamentalização funcional.

Presidente

Diretor de Produção

Diretor de Finanças

Diretor de Vendas

Figura 4:Departamentalização por Função

Suas principais vantagens e desvantagens são apresentadas a seguir.

a. Vantagens da departamentalização por função:
§ § § § § § § § § § § Própria para atividades repetitivas e especializadas; Tamanho e controle conforme as necessidades; Lógico, racional e comprovado; Poder e prestígio localizado e estável; Especialização ocupacional e estabilidade; Segurança de tarefa bem executada; Definições claras e precisas das atividades Concentração de recursos humanos e materiais Convivência de membros com a mesma formação e linguagem; Maximização do uso de máquinas, ferramentas e equipamentos; Orientação na carreira profissional.

b. Desvantagens da departamentalização por função
§ § § Prazos e orçamentos não cumpridos por falta de inter-relacionamento; Inovação dificultada, para a manutenção do status-quo; Crescimento da empresa e complexidade das tarefas deixam os funcionários confusos; 45 / 136

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Isolamento de chefes e departamentos, que passam a considerar a si mesmos, como os mais importantes; Responsabilidade total da cúpula, pois cada departamento fiscaliza funções restritas; Barreira à comunicação verbal; Adaptabilidade de empregados e novos empregados dificultada por grupos fechados; Visão limitada à parte e não ao conjunto.

2.2.2 Departamentalização por processo:
Esse tipo de departamentalização é muito utilizado nas industrias, pois na prática, divide a fabricação do produto em função das operações que os funcionários terão que desempenhar para fabricá-lo. A seguir, apresentamos suas principais vantagens e desvantagens.

a. Vantagens da departamentalização por processos:
§ § § § § § § Atividades por área de produção; Atividades agrupadas por etapas de produção; Especialização operacional; Comunicação imediata e ágil; Informações técnicas localizadas; Avaliação de custos e lucros precisos; Análises contínuas de resultados.

b. Desvantagens da departamentalização por processos:
§ § § § § § Centralização de atividades; Visão dirigida e focal; Perda do global para o focal; Flexibilidade limitada e local; Informações falseadas ou incompletas; Análises setoriais.

Administração de Materiais

Compras

Estoques

Expedição

Figura 5: Departamentalização por Processos

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2.2.3 Departamentalização por produtos ou serviços:
Nesse tipo de estrutura, a empresa é dividida em função dos produtos que fabrica, ou dos serviços que comercializa. Exemplo deste tipo de estrutura, a Philips tem diversas divisões, não por produto, como também por tipo de mercado. A seguir, apresentamos suas principais vantagens e desvantagens.

a. Vantagens da departamentalização por produtos ou serviços:
§ § § § § § § § § § § Objetivos transparentes para o público; Coordenação estratégica dos produtos ou serviços; Participantes compreendem os objetivos da empresa; Alocação de recursos financeiros conforme necessidade específica; Capacitação de recursos humanos com especialização; Centralização em um único dirigente de atividades para um propósito maior; Orientação das responsabilidades para um fim específico; Flexibilidade nas unidades de produção, sem interferir na estrutura organizacional; Versatilidade no atendimento ao cliente; Oportunidade de inovação e criatividade; Atuação com comunicação participativa e cooperação constante.

b. Desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços:
§ § § § § § § § § § Objetivos conflitantes e coordenação complexa; Abafamento das atividades não mercadológicas; Sujeição de objetivos menores (mas importantes) a outros maiores; Duplicidade de controle e planejamento; Medidas de controle e avaliação diferentes; Custos aumentados e sem controle específico; Poder de produto ou serviço sobrepõe-se à estrutura formal da empresa; Carreira profissional vinculada ao produto; Vida pessoal relacionada com estabilidade do mercado; Paradigma para outros grupos não produtivos.

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Diretoria

Divisão Grãos

Divisão Pragas

Divisão Pesticidas

Figura 6: Departamentalização por Produto ou Serviço

2.2.4 Departamentalização por localização geográfica:
Aqui, a departamentalização procura adequar a estrutura à distribuição espacial dos mercados, criando representações da matriz em cada local onde a empresa atua. Esse tipo de departamentalização pode ser interessante para marcar a presença, ou por motivos estratégicos, ou ainda por imposição de leis que protegem os consumidores, entretanto, ela pode elevar os custos do produto de forma significativa. A seguir, apresentamos suas principais vantagens e desvantagens.

a. Vantagens da departamentalização por localização geográfica:
§ § § § § § § Direcionamento em função do local; Facilidades de planejar, organizar, liderar e avaliar atividades; Participação na comunidade inclusive com treinamento dirigido; Desenvolvimento da região geo-econômica; Obtenção de vantagens econômicas locais; Ação e reação imediatas à situação local; Tomadas de decisão mais focadas e fáceis para a região.

b. Desvantagens geográfica:
§ § § § § § § §

da

departamentalização

por

localização

Administração geral mais lenta; Distância reduz a eficiência e eficácia; Matriz perde a primazia das orientações políticas; Matriz substituída por grupos de pressão; Duplicidade de funções, local instalações e pessoal; Delegação insuficiente; Cobranças emocionais; Áreas não mercadológicas abandonadas.

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Administração Central

Filial Brasília

Filial Curitiba

Filial Manaus

Figura 7: Departamentalização por Localização Geográfica

2.2.5 Departamentalização por clientes:
Essa divisão procura concentra esforços e especializar aos funcionários no atendimento a um tipo de cliente. Isto pode ter vantagens e desvantagens. Uma das vantagens é o foco, que fica mais concentrado. Como desvantagem, em alguns casos, certas divisões, podem não agir de acordo com as práticas existentes na sociedade, principalmente quando hoje o politicamente correto é não discriminar nenhum grupo. A seguir, apresentamos suas principais vantagens e desvantagens.

a. Vantagens departamentalização por clientes:
§ § § § § § Direcionamento ao atendimento; Direcionamento dos estoques; Definição clara dos interesses; Definição clara das preferências; Segurança de continuidade; Segurança na rapidez.

b. Desvantagens departamentalização por clientes:
§ § § § § § § Tratamentos especiais e diferenciados; Protecionismo; Conflitos e duplicidades de funções Desejos impossíveis de clientes; Alta especialização; Eficiência e eficácia baixas; Utilização inadequada dos recursos humanos e materiais.

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Diretoria Comercial

Moda Masculina

Moda Feminina

Moda Infantil

Figura 8:Departamentalização por Clientes

2.2.6 Departamentalização por contingência ambiental:
Esta departamentalização pode ser criada para atender a uma determinada situação específica e, depois de ter atingido seus objetivos, ser simplesmente desativada. Como exemplo, podemos pensar em uma empresa de materiais de construção. Para isso ela tem uma área de vendas que vamos chamar de normal. Se acontecer uma catástrofe, como um terremoto, ela pode criar uma área específica para atender a região destruída e desativá-la logo depois que ela tenha cumprido seus objetivos.
Administração Central

Vendas Unidade Permanente

Vendas Unidade Temporária

Compras

Figura 9: Departamentalização por Contingência Ambiental

2.2.7 Departamentalização por projeto:
Esta estrutura é perfeita para empresas cujo negócio seja a especialização e execução de projetos, pois tem como principal vantagem conseguir restringir a um grupo de especialistas a responsabilidade necessária à execução de cada projeto. A seguir, apresentamos suas principais vantagens e desvantagens.

a. Vantagens da departamentalização por projeto:
§ § § § § § § § § Responsabilidade pela execução; Alto grau de envolvimento; Especialização no conhecimento; Acompanhamento contínuo de custos; Cumprimento contínuo dos prazos; Atendimento personalizado; Versatilidade e adaptabilidade no transcorrer das atividades; Serviços contínuos e maior produção; Autonomia de decisões.

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b. Desvantagens da departamentalização por projeto:
§ § § § § § § § § Ociosidade administrativa versus trabalho excessivo na parte técnica; Visão isolada que leva à economia de comunicação; Dedicação excessiva versus desprezo ao lazer; Tamanho do grupo, quanto maior, menor a possibilidade de sucesso; Relacionamento humano deve ser acompanhado; Limitações nas comunicações; Responsabilidade coletiva diminui valores; Turnos em trabalho contínuo com problemas; Conflito de decisões.

Diretoria Técnica

Projeto Laser DFB

Projeto Modulador

Projeto WDM

Figura 10: Departamentalização por Projetos

2.2.8 Estrutura mista:
É muito difícil para organizações grandes e complexas utilizarem uma só técnica de departamentalização. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas é uma mistura das várias técnicas apresentadas. A seguir, apresentamos suas principais vantagens e desvantagens.

a. Vantagens da estrutura mista:
§ § § § § § § § § Criatividade colocada em questão; Responsabilidades compartilhadas; Capacidades de improvisação são requeridas; Alto nível de confiança mútua; Benefícios potenciais em número elevado; Própria para atividades complexas com grande controle de tempo; Aprimoramento técnico contínuo; Cumprimento de preços, custos, prazos e qualidade; Atendimento aos interessados de imediato.

b. Desvantagens da estrutura mista:
§ Conflitos internos pela inovação e disputas de poder; 51 / 136

ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS § § § § § §

Conflitos internos pela falta de definição de atribuições e antipatias pessoais; Monopolização de setores com enfraquecimento de algumas funções; Alocar recursos acima das necessidades; Integração deficiente entre as áreas com dupla subordinação; Motivação dispersa pela falta de relacionamentos e troca de experiências; Duplicação de esforços em trabalhos iguais, mas em áreas diferentes.

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Presidente

Diretor de Marketing

Diretor de Produção

Diretor Técnico

Comercial

Industrial

PCP

Engenharia

Produto A

Produto B

Figura 11:Modelo misto de departamentalização para uma industria que envolve os tipos funcional, por cliente e por produto

2.2.9 Estrutura matricial:
Esta estrutura é o resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamentos e a estrutura por projetos ou produtos. Nela há dois tipos de autoridade: uma é funcional, representada pelas linhas pontilhadas na figura 12 e a outra, hierárquica, representada pelas linhas cheias. Nesta estrutura, um gerente de projeto ou de produto deve coordenar os esforços do pessoal pelas diversas áreas da empresa, algumas vezes com pouca autoridade formal. Seu papel é de integração e de coordenação das tarefas, assegurando os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte. Em seguida discutiremos suas vantagens e desvantagens.

a. Vantagens da estrutura matricial:
A principal vantagem do desenho matricial está no ganho das vantagens de ambas estruturas (funcional e por produto) enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. Ela representa um compromisso entre a departamentalização funcional e por produto. A organização matricial é mais compatível com a abordagem contingêncial17. Em termos genéricos, cada unidade ou membro individual da assessoria da estrutura matricial tem um chefe funcional e um chefe de projeto. Isso, obviamente, viola o princípio básico da unidade de comando; mas, embora tal violação possa levar a problemas de conflito disfuncional, em muitos casos pode apresentar ótimos resultados quanto ao desempenho.

b. Desvantagens da estrutura matricial:
De um modo geral, o desenho matricial permite satisfazer duas necessidades das empresas: especialização e coordenação. Todavia, a matriz não é uma solução universal, ela viola a unidade de comando e introduz certos conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão. Ela altera igualmente a cadeia de comando e manifesta fraqueza na coordenação vertical, enquanto tenta melhorar a coordenação lateral.

17

É um desenho departamental que apresenta a vantagem de unir o novo e o velho pela superposição de uma estrutura de projeto com uma estrutura funcional.

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Presidente

Diretoria de Projetos

Diretoria de Marketing

Diretoria de Produção

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Figura 12: Estrutura Matricial

Todos esses tipos de estruturas são, em maior ou menor grau, formas já ultrapassadas de organizar uma empresa. Embora elas ainda continuem existindo, e organizando a maioria das empresas que conhecemos, já não são o que existe de melhor, ou mais atual na forma de estruturar e administrar a impressionante e vertiginosa mutabilidade do mundo dos negócios atual.

2.3 Novas estruturas organizacionais:
Para enfrentar a concorrência e a competição, na guerra comercial que travamos hoje, as empresas encetaram uma jornada que, até nesse momento, parece não haver fim, na busca pela produtividade, pela qualidade, pela rapidez na concepção, criação e produção de um novo bem ou serviço, à fim de estarem sempre na frente de seus concorrentes. Uma das principais armas é a flexibilidade das estruturas para que, de forma maleável, se adaptarem mais rapidamente às situações de constante desafio.

2.3.1 Modelo de relacionamento cíclico:
Neste modelo, pessoas, processos e tecnologia de informação relacionam-se ciclicamente com o objetivo de atender às necessidades do ponto focal, que é o cliente. Tudo, sem nenhuma exceção, que existir dentro de uma empresa estará representado por um desses três elementos. As pessoas aprendem a usar a tecnologia de informação com a finalidade de executar a atividade que estiver sob sua responsabilidade. Os fatores influenciadores e determinantes são causas que precisam ser descobertas e analisadas. Toda a atenção é necessária com os fatores negativos, sejam eles influenciadores ou determinantes. Esta estrutura, na prática não existe, mas permite o estudo das relações existentes entre os três elementos, de forma que possamos entender as novas estruturas organizacionais adotadas por muitas empresas na atualidade.

2.3.2 Empresa virtual:
A empresa virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou de cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variáveis, que são apropriados por projeto. Entretanto, não podemos confundir empresas virtuais com estruturas orientadas a projetos, não são a mesma coisa. 54 / 136

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A organização virtual mais radical que pode existir é a empresa eletrônica. Esse tipo de empresa existe apenas dentro da rede mundial de computadores internet. Uma empresa desse tipo pode, por exemplo, estar no negócio de venda de informações a partir de uma base de dados existente somente dentro de um site na rede mundial de computadores.

2.3.3 Estrutura orientada a processo:
A estrutura tradicional adotada pelas empresas atende pelo nome de estrutura funcional, ou estrutura departamentalizada. O que interessa agora é visualizar como é que um processo se comporta dentro de uma estrutura desse tipo para só então falarmos sobre a nova “estrutura orientada a processo”. Qualquer processo dentro de uma estrutura funcional sofre de inúmeros males difíceis de serem extirpados. Por exemplo: 1. O fluxo de informação é truncado; 2. O fluxo de material é geralmente desorganizado; 3. O processo não tem um líder; 4. A seqüência de operações não pode ser reorganizada facilmente; 5. Cada empregado só conhece sua própria atividade; 6. As melhorias no processo são raras e demoradas; 7. Cada empregado só é responsável por sua atividade; 8. Cada empregado só faz a “sua” parte. A figura 11, acima, mostra como o processo flui dentro de uma estrutura funcional. Qualquer processo numa estrutura funcional tem um fluxo igual ao da figura 11, truncado, difícil de ser acompanhado. Ele é o retrato fiel da ineficiência, da baixa produtividade, de atrasos, etc. Tudo isso porque a estrutura é rígida, viciada, pesada; enquanto que o processo é dinâmico, flexível e procura adaptar-se às mudanças que ocorrem no meio onde vive com a mesma rapidez das mudanças que o atingem. A figura 12, igualmente acima, mostra uma forma de representar uma estrutura orientada a processo. Essa estrutura tem muitas vantagens sobre a estrutura tradicional, principalmente porque busca resolver o problema principal daquela, ou seja, rigidez. Entre as vantagens estão: 1. A informação flui naturalmente através dos sistemas de informação; 2. O fluxo de material é limpo e organizado; 3. O processo tem um líder que é o responsável por ele; 4. A seqüência de operações, dependendo do tipo de bem ou serviço produzido, pode ser reorganizada sempre que necessário; 5. Cada empregado conhece o processo por inteiro; 6. As melhorias no processo são constantes; 7. Cada empregado é responsável pelo processo por inteiro e não somente por sua atividade.

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2.3.4 A Empresa Terceirizada
Com a terceirização esperava-se resolver os problemas que afligiam as empresas, oriundos dos altos custos de produção, da baixa produtividade, da falta de qualidade e de tudo que estivesse fora de controle. A idéia de terceirização (outsourcing), foi desenvolvida procurando transferir para terceiros, quer dizer, para fora da estrutura da empresa, todas as atividades que não fossem parte da competência básica dela. A terceirização tem um saldo final positivo com relação às outras experiências que buscam dinamizar a administração. O grande número de atividades terceirizadas deu origem à outra atividade que tem por objetivo gerenciar toda ela. Essa atividade chama-se quarteirização. Hoje se continua a passar para terceiros tudo que possa ser custo fixo e indireto. De certa forma, a prática da terceirização resolveu em parte o problema do desemprego, principalmente no setor de serviços.

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PARTE 3 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Nesta parte vamos aprender sobre estoques e produção. Como controlar os estoques física e financeiramente, quando repor os estoques e como fazer um planejamento segundo a necessidade de saída para não comprar nem produzir materiais desnecessários.

3 CONTROLE (AVALIAÇÃO) DE ESTOQUES:
Todo o registro do estoque tem como objetivo o controle, tanto do volume físico quanto do volume financeiro. A avaliação dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricação e dos produtos acabados. Para a avaliação tomamos por base o preço de custo, ou seja, aquele que consta na nota. Métodos: · · · Custo Médio à Mais usado. E nosso objeto de estudo. FIFO18 ou PEPS19. LIFO20 ou UEPS21 à Proibido pela Receita Federal.

Uma coisa é à saída do produto, outra é o controle financeiro. O que diferencia um método do outro é à saída dos produtos financeiramente, por exemplo. Um mesmo produto é comprado em vários lotes e a preços diferentes. Sua saída será:

CUSTO MÉDIO

FIFO /PEPS Com o valor real de sua entrada exigindo um mais controle rigoroso de estoque.

Pelo Preço Médio

18 19 20 21

First In First Out. Primeiro que entra primeiro que sai. Left In First Out. Ultimo que entra é o primeiro que sai.

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3.1 Custo Médio:
Tem-se por base para o preço das retiradas o custo médio do suprimento total de um ítem em estoque. O preço das retiradas é, portanto, elaborados pelo preço médio do saldo total daquele produto no estoque. Age como estabilizador, pois equilibra as flutuações de preço. Utiliza média ponderada. Nas fichas de controle, chamadas kardex, as colunas mais demonstrativas são as de salto onde é visualizada a quantidade em valor e em peças da mercadoria em questão. É muito simples de utilizar, pois só trabalhamos com operações de soma e subtração. Veja o modelo a seguir.
Data Nota Fiscal

Entradas Quantid Valor ade Unitário

Total

Saídas Quantid Valor ade Unitário

Total

Saldo Custo Quantid Total Fianceiro Médio ade

1/8/2000 4/8/2000 5/8/2000 8/8/2000 12/8/2000

1248 3661 3991 4132 4200

600 300 400

18,00 16,50 16,00

10.800,00 4.950,00 250 6.400,00 800 16,93 17,50

600 900 4.375,00 650 1050 13.542,86 250

10.800,00 15.750,00 11.375,00 17.775,00 4.232,14

18,00 17,50 17,50 16,93 16,93

Tabela 1: Ficha Kardex

3.1.1 Exemplo de dia-a-dia:
Um determinado item apresenta o seguinte histórico de movimentação de seu estoque: § Em 14/03, havia 280 unidades no estoque, a um custo médio de $26,00. § Em 16/03, foram adquiridas 560 unidades a um preço unitário de $23,50. § Em 19/03, foram compradas 640 unidades a um preço de custo unitário de $24,20. § Em 21/03, a produção requisitou 620 unidades. § Em 22/03, foram recebidas 280 unidades a um custo unitário de $25,30. § Em 24/03, saíram 350 unidades para a assistência técnica. § Em 28/03, a produção pede 400 unidades. § Em 31/03, foram comprados 250 unidades com um custo total de $6250,00. § Em 02/04, saíram 420 unidades para vendas. § Em 05/04, foram adquiridas 280 unidades a um custo unitário de $24,60. § Em 05/04, saíram 320 unidades para a produção. Determine os saldos físico e financeiro do estoque deste item usando o método de custo médio. Raciocínio Primeiramente pegaremos a tabela de kardex e dia a dia, não pode ser feito com o preenchimento diretamente tudo, pois os lances são feitos diariamente. Utilizando um raciocínio simples resolveremos o exercício. O primeiro dado informado é a quantidade 14/03 e seu custo médio. A fórmula de Custo Médio (Cmé) nos fornece subsídios para resolver a primeira linha.
C mé = CT CT \ 26 = \ 26 × 280 = CT Þ CT = 7280,00 x 280

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Raciocínio Ficamos com a primeira linha assim:
Data 14/3 Nota Fiscal Entradas Quantida Valor de Unitário Total Saídas Quantida Valor de Unitário Total Saldo Custo Quantida Total Médio de Fianceiro 280 7.280,00 26,00

Nos dias 16 e 19 houve entradas, portanto um acréscimo no saldo do estoque, tanto físico quanto financeiro. Sabendo a quantidade é o preço unitário pago por cada unidade calculamos o Custo Total (CT) pago por estas unidades multiplicando. Como elas estão chegando,
Data 14/3 16/3 19/3 Nota Fiscal Quantid ade 560 640 Entradas Valor Unitário 23,50 24,20 Total Saídas Quantid Valor Tot Quantid ade Unitário al ade 280 13.160,00 840 15.488,00 1480 Saldo Total Fianceiro 7.280,00 20.440,00 35.928,00 Custo Médio 26,00 24,33 24,28

somamos sua quantidade e total financeiro às respectivas colunas no campo saldo. Possuidores do saldo calculamos o custo médio através da fórmula cima descrita. Obteremos os seguintes resultados: É agora que notamos a diferença do custo médio em relação a outros métodos de controle de estoques. Na saída que eles se diferem. O custo médio utiliza-se do valor médio total para der o valor financeiro de saída. Vamos entender na prática. O próximo lançamento desta peça é uma saída de 620 unidades. O valor utilizado para retirar estas unidades do estoque é o custo médio anterior deste produto. Uma coisa é à saída do produto, outra é o controle financeiro. Se a peça foi vendida por um preço mais alto, para o controlador do estoque não importa. Isso caberá a outro departamento. Ao controlador do estoque cabe retirar a mercadoria pelo preço de custo, seja médio (custo médio), ou real (FIFO). Ficaremos então da seguinte forma a tabela inteira preenchida:
Data 14/3 16/3 19/3 21/3 22/3 24/3 28/3 31/3 2/4 5/4 5/4 Nota Fiscal Quantid ade 560 640 280 Entradas Valor Unitário 23,50 24,20 25,30 Total 13.160,00 15.488,00 620 7.084,00 350 400 250 280 25,00 24,60 6.250,00 420 6.888,00 320 24,65 7.887,76 24,71 10.379,01 24,53 24,53 8.584,54 9.810,91 24,28 15.050,92 Quantid ade Saídas Valor Unitário Total Quantid ade 280 840 1480 860 1140 790 390 640 220 500 180 Saldo Total Fianceiro 7.280,00 20.440,00 35.928,00 20.877,08 27.961,08 19.376,54 9.565,63 15.815,63 5.436,62 12.324,62 4.436,86 Custo Médio 26,00 24,33 24,28 24,28 24,53 24,53 24,53 24,71 24,71 24,65 24,65

Pequenas variações são aceitas devido a arredondamentos dos numerários. Use uma das tabelas abaixo para refazer sozinho o exemplo para praticar. Depois resolva o exercício abaixo.

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3.1.2 Exercício de Custo Médioi:
De acordo com os lançamentos abaixo determine os saldos físico e financeiro do estoque deste item usando o método de custo médio e FIFO. § Em 18/9, havia 456 unidades de um item x, de um único lote, com valor total de $16507,20. § Em 19/9, são compradas 320 unidades a um custo unitário de $ 38,60. § Em 20/9, entram 240 unidades no estoque adquiridas a $35,60 cada. § Em 23/9, a produção requisita 680 unidades. § Em 26/9, entra 360 unidades a $ 37,10 a unidade. § Em 27/9, sai 480 unidades para a assistência técnica. Por favor tentem realizar os exercícios antes sequer de olhar nas tabelas já prontas na próxima página.
Produto: Fornecedor:
Data Entradas Nota Quanti Valor Fiscal Total dade Unitário Saídas Quanti Valor dade Unitário Total Saldo Custo Quantid Total Médio ade Fianceiro

Produto: Fornecedor:
Data Entradas Nota Quanti Valor Fiscal Total dade Unitário Saídas Quanti Valor dade Unitário Total Saldo Custo Quantid Total Médio ade Fianceiro

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3.1.3 Exercícios de Custo Médio
É utilizado quando são conhecidas a expressão de CT e a quantidade. Expressa o quanto gastei em média para produzir uma unidade do produto.
C mé = CT q

1. O custo fixo de produção é 1000 por mês, o e variável por unidade é 5. Se cada unidade for vendida por 7 determine: a. Qual o ponto de nivelamento?ii

b. Se o produtor conseguir reduzir o custo variável em 20%, a custa de um aumento do custo fixo na mesma porcentagem, qual seria o novo ponto de equilíbrio?iii

c. Qual o aumento do custo fixo necessário para manter inalterado o ponto de equilíbrio, em relação ao item a, quando o custo variável é reduzido em 30%?iv

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4 SISTEMAS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES:
A pergunta chave desta seção de nossos estudos é quando repor os estoques? Estudaremos três métodos de reposição de estoques, a saber: 1) 2) 3) Duas Gavetas. Ponto de Pedido ou Lote Padrão. Reposição Periódica.

Facilmente notarão que os dois primeiros têm semelhanças intrínsecas.

4.1 Duas Gavetas:
Não muito usado, porém prático, simples e eficaz. O estoque é separado fisicamente em duas partes, “gaveta A” e “gaveta B”. Gaveta A: Estoque suficiente para atender determinado período de consumo. Gaveta A B Gaveta B: Estoque suficiente para atender ao período de reposição, acrescido de uma margem de segurança. (demanda instável à margem de segurança maior)

Partindo do estoque cheio iniciaremos a retirar mercadorias da gaveta A. Ao término da gaveta A faz-se o pedido do material ao fornecedor. Utiliza-se da gaveta B que deve estar quase no limite da margem de segurança (sem porém alcança-lo) quando a mercadoria chegar. Compra-se o suficiente para encher as duas gavetas, exceto a margem de segurança que não deve ser mexida (teoricamente). É um método visual, eficiente porém antiquado e naturalmente inadequado para determinadas empresas.

4.2 Ponto de Pedido ou Lote Padrão:
O pedido de reposição é feito sempre que o estoque atingir um determinado nível. Normalmente informatizado. Neste caso podemos utilizar o Lote Econômico de Compra (LEC), pois sempre será comprado um mesmo lote devido ao pedido de reposição estar vinculado a uma quantidade mínima de estoque (repare o ponto de pedido estrelado no gráfico).
5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 Periodo (meses) 5 6 Quantidade (100x)

Ponto de Pedido ou Lote Padrão
Fluxo de Materiais Ponto de Pedido

Gráfico 2: Ponto de Pedido ou Lote Padrão.

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Os pontos que cruzam com a linha tracejada na parte declinante do fluxo são os pontos de pedido. A quantidade abaixo da quantidade do Ponto de pedido é a quantidade suficiente para atender o tempo de período de reposição mais estoque de segurança. Note que são exatamente iguais os métodos de Duas gavetas e este. Eles são baseados em um estoque mínimo, são semelhantes no tocante a manter fixa (mínima) a quantidade onde é acionado o pedido.

4.3 Reposição Periódica:
Os pedidos de reposição de mercadoria são feitos a intervalos de tempo regulares, pré-determinados, independente da demanda. Neste método pode ocorrer custo maior de armazenagem ou até falta do produto. Como o intervalo de tempo entre os pedidos é fixo, são variáveis as quantidades requisitadas. É um excelente método do ponto de vista dos fornecedores e do pessoal de compras que obtêm regularidade de visitas. As estrelas são os pontos de pedido, note que não é sempre que são efetuados pedidos.
Reposição Periódica
Fluxo de Materiais Quantidade (100x) 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Periodo (meses) 9 10 11 12 Estoque Máximo

Gráfico 3: Reposição Periódica

5 MRP22 - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES MATERIAIS:
O MRP é usualmente utilizado em empresas de produção para planejar as necessidades de materiais nos diversos níveis da produção respondendo as seguintes perguntas: § § Quanto produzir ou comprar? Quando produzir ou comprar?

O objetivo básico de responder estas perguntas é gerar informações precisas sobre: § § § § Material certo. Quantidade certa. Hora certa. Local certo.

Aprenderemos a lógica, que é simples, porém nas empresas existem softwares específicos que calculam o MRP automaticamente oferecendo a informação precisa para o gerente de materiais tomar as decisões quanto ao processo.

22

Material Requirement Planning.

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5.1 Definir:
Vamos iniciar o trabalho com MRP por definir a Estrutura do Produto (explodir todas as partes que compões o produto). Esta etapa pode ser realizada pela formação de um “organograma” determinando os itens pais e filhos ou determiná-los através de lista endentada.

5.1.1 Pais e Filhos em Estrutura:

Lapiseira P 207

Corpo externo
10g 0,01g

Presilha de bolso

Miolo

Corpo da ponteira

Guia da ponteira

Tam pa
2g

Plástico ABS

Corante azul
4x

Tira 0,1 mm

Borracha
2cm

Capa da borracha
2g

Miolo interno

Grafite 0,7 m m
3x

Fio de borracha

Tira 0,1 m m

Mola

Corpo do m iolo
7g

Suporte da garra
0,05g

Capa da garra

Garra

Plástico ABS

Corante Preto

Os avisos colocados sobre cada item referem à quantidade necessária para a produção de uma peça. Notem uma, breve e única, explicação sobre itens pais e filhos através do fluxo acima: § § § § Lapiseira é pai de corpo externo, presilha, miolo, corpo da ponteira, guia e tampa. Corpo externo é filho da lapiseira, porém pai de plástico ABS10g e corante azul0,01g. Miolo que é filho da lapiseira, e é pai de borracha, capa de borracha, miolo interno e grafite 0,7mm4x. Miolo interno que é filho do miolo é também pai da mola, do corpo do miolo. Suporte da garra, capa da garra e garra.

5.1.2 Pais e Filhos em Lista Endentada:
Note que o “endentamento” é feito pelo deslocamento do nível de cada material. Observe na tabela endentada abaixo. Os filhos são obrigados a estarem logo abaixo de seus pais (como no Windows Explorer) para que possam ser localizados como tais. Note: § § O Item pais de todos é o “0”. Os filhos diretos de item pai de todos são itens de nível “1”. 65 / 136

ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS §

Os itens que têm como pai itens nível “1” são de nível “2”. Vamos pegar por exemplo um pedido de compra de 1000 unidades desta lapiseira e levar em consideração que não tenhamos nenhuma delas em estoque e que podemos comprar ou produzir em quaisquer quantidades. Precisaremos de 1000 lapiseiras, portanto 1000 de cada item de nível “1”. No caso do corpo externo, para obtermos 1000 unidades dele necessitaremos de 10000g de Plástico ABS e 100g de corante azul. Estão entendendo as anotações sobre os materiais e a importância de definir os itens pais e filhos de um produto para o MRP? Vamos a outro exemplo e basta. Precisaremos de 1000 miolos, certo? Para isto 1000 corpos de miolo, 1000 molas, 1000 corpos do miolo. Para o corpo do miolo precisaremos de 7000g de plástico ABS23 e 50g de corante preto. Necessitaremos de 1000 suportes de garra, 1000 capas de garra e 3000 garras. Desta forma conseguimos responder ao primeiro objetivo, Quanto produzir ou comprar?.

E assim por diante.
Pa id Ite e To ns d Ite de p os ns ri Ite de s meir ns eg a lin Ite de t und ha ns e a de rceir linh (filho sd qu a li a art op n a l ha ai inh de a tod os )

Descrição do Item

0 1 2 2 1 1 2 3 2 3 2 3 3

3 3 3 2 1 1 1 2

Lapiseira P207 Corpo Externo Plástico ABS (10g) Corante Azul (0,01g) Presília de Bolso Miolo Borracha Fio de Borracha (2cm) Capa da Borracha Tira 0,1mm (2g) Miolo Interno Mola Corpo do Miolo 4 Plástico ABS (7g) 4 Corante Preto (0,05g) Suporte da Garra Capa da Garra Garras (3x) Grafite 0,7mm (4x) Corpo da Ponteira Guia da Ponteira tampa Tira 0,1mm (2g)

Tabela 2: Lista Endentada

5.2 Estabelecer Cronograma de MRP:
De posse da resposta fornecida pela lista ou organograma, quanto comprar ou produzir, podemos estabelecer uma tabela e um cronograma para responder quando devemos comprar ou produzir. Todo material possui uma quantidade e um tempo de chegada do fornecedor ou de produção e estes dados são colocados em uma tabela semelhante à abaixo.

Explosão das Necessidades Brutas de Materiais

23

Podem ser comprados junto com o mesmo plástico do corpo externo.

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CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA

Item Lapiseira P207 Corpo externo 207 Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plástico ABS Corante azul Tira 0,1 mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0,7 mm Fio de borracha Tira 0,1 mm Mola Corpo do miolo Suporte da garra Capa da garra Garras Plástico ABS Corante preto

Quantidade 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10 kg 10 g 2 kg 1000 1000 1000 4000 20 m 2 kg 1000 1000 1000 1000 3000 7 kg 50 g

Tempo de obtenção lead time 1 semana 2 semanas 1 semana 1 semana 2 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 2 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 3 semanas 2 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 2 semanas 2 semanas 3 semanas 1 semana 1 semana 2 semanas

Comprado /produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado

Tabela 3: Explosão das Necessidades Brutas de Materiais

Coloquemos um pedido de 1000 lapiseiras deverá ser entregue na semana 21. De posse dos dados da tabela acima criaremos um diagrama para indicar o quando iniciarmos a ordem de compra (OC) ou ordem de produção (OP). Este diagrama possui uma reta do tempo constando, neste caso, da semana 21 para traz até a primeira semana onde deverá se iniciar o processo todo de fabricação do material, a qual será descoberta. Vamos acompanhar sua montagem:

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ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

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CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA

Traçar uma reta do tempo com a marcação das semanas terminando na entrega do pedido.

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Observando a tabela de explosão das necessidades brutas de materiais24, vamos iniciar sempre pelo item pai de todos, depois todos os itens ligados diretamente a ele. Após todos os diretos do nível “0” iniciamos cada nível, um a um. Primeiramente, então temos que na semana 21 entregaremos o produto. A lapiseira demora 1 semana para ficar pronta, portanto preciso iniciar sua fabricação na semana 20. Estão pegando o raciocínio?! Para que ela esteja pronta, será preciso que cada um de seus componentes direto (níveis 1) esteja a disposição na semana 20, OK? Conseguiram compreender o raciocínio?! Porém cada um destes elementos demora em ser produzido ou comprado um determinado tempo. Vamos ver como ficará até aqui no cronograma.
Corpo Externo

Presilha

Miolo

Lapiseira Corpo da Ponteira

Guia da Ponteira

Tampa

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Note quando necessitaremos iniciar cada processo para que tudo esteja pronto na 20a semana.

24

Neste caso, consideramos não possuir estoques deste produto.

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ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

Escreveremos ao pé de cada semana o que se deve fazer para obter os materiais utilizando a mesma tabela que nos fornece os dados de cada produto, se serão comprado ou produzidos.
Corpo Externo

Presilha

Miolo

Lapiseira Corpo da Ponteira

Guia da Ponteira

Tampa

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21 Entrega da Lapiseira

OP 1000 OC 1000 Corpos Presilhas. Externos OP 1000 OC 1000 Miolos. Corpos OC 1000 da Guia da Ponteira Ponteira. OP 1000 Tampa

Caso não tenha entendido até aqui, por favor volte e veja o começo pelo menos mais uma vez. Já percebemos que precisamos iniciar a produção da lapiseira na semana 20 se quisermos entregá-la na semana 2125, percebemos também que para que isto aconteça, na semana 19 e 18 precisam desencadear outras ações. Nos casos do corpo externo, do miolo e da tampa, ainda existem dependências de outras peças para que eles estejam prontos, portanto vamos um a um suprir suas necessidades. Na lista endentada ou na estrutura vemos quais materiais estão abaixo de cada um destes outros materiais e na tabela de explosão das necessidades vemos as quantidades e o lead time26. Vamos então terminar o cronograma.
25 26

Não consideramos neste momento qualquer tipo de falha na produção. Tempo entre o pedido e a chegada do pedido (seja de compra ou de produção).

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CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA

Plástico ABS(10g) Corpo Externo

Corante Azul(0,01g) Fio da Borracha
(10cm)

Presilha

Borracha Tira(0,1mm) Capa da Borracha (2g) Mola Plástico ABS(7g) Corpo do Miolo Corante Preto
(0,05g)

Miolo Miolo Interno Lapiseira Suporte da Garra

Capa de Garra Garras (3x) Grafite (0,07mm– 4x) Corpo da Ponteira Guia da Ponteira Tira(0,1mm) Tampa 12 13 OC 50g OC 1000 Corante Capas da Preto. Garra. OC 7Kg Plástico ABS. 14 OP 1000 Corpos do Miolo. OC 1000 Suportes da garra. 15 OC 1000 Molas. OC 3000 Garras. 16 OC 10g Corante Azul. OP 1000 Miolos Interno. 17 OC 10Kg Plástico ABS. OC 4000 Grafites. OC 20m Fio de Borracha. OC 2Kg Tira. 18 OP 1000 Corpos Externos. OC 1000 Corpos da Ponteira. OC 2Kg Tira. OP 1000 Borrachas. OP 1000 Capas da Borracha. 19 20 21 OC 1000 OP 1000 Entrega da Presilhas. Lapiseiras. Lapiseira. OP 1000 Miolos. OC 1000 Guia da Ponteira. OP 1000 Tampa.

Das várias formas de se fazer este cronograma, esta que aparenta ser a estrutura do “organograma” vista de lado é a que melhor podemos visualizar pais e seus filhos.

5.3 Necessidades Brutas e Necessidades Líquidas:
Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas – Estoque Disponível para Uso Estoque Disponível para Uso = Estoques – Estoque de Segurança.

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ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

ö æ ö æ ÷ ç ÷ ç Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas - Estoque Disponível para Uso 2 3 1444 24444 ç 1444 444 ÷ ç 14444 244444 ÷ 4 3 ç 4 3 ÷ ç ÷ Quantidade a ser è Quantidade Requeridaø è Estoque - Estoque de Segurançaø Comprada ou Produzida

Avaliar as necessidades líquidas dos materiais requisitados é tão importante que o MRP não viveria sem ela. Isto porque, se já possuímos em estoque qualquer tipo de material requisitado, não devemos comprá-lo ou produzi-lo. Sempre analisamos, por níveis, pois se um nível esta em estoque, seus subníveis não necessitarão de serem comprados ou produzidos. Exemplo seria se tivéssemos as 1000 lapiseiras em estoque; não haveríamos necessidade de fazer nenhuma.

NB: Portanto, a necessidade real27 de um pai torna-se a necessidade bruta de seus
filhos.

5.3.1 Considerações:
Há restrições de lote que precisamos considerar. Lotes Mínimos e Lotes Múltiplos. Há também o estoque de segurança que não podemos esquecer de e mantê-lo. E quando um item pai já existe um estoque, seus filhos não têm necessidade de serem feitos. Em outras palavras a necessidade real de um pai torna-se a necessidade bruta de seu filho. Vamos diretamente a um exercício para entendermos como realizar o MRP de maneira integral.

5.3.2 Exemplo:
Um produto X tem a estrutura descrita pela relação pais e filhos desenhado ao lado. Com este instrumento podemos saber o quanto bruto de cada material precisaria ser feito. Para que não se faça mais do que o necessário, devemos observar a tabela de informações sobre os materiais e elaborar uma tabela das Necessidades Reais.
D A

Estrutura do Produto X X

B

2x

C

E

3x

E

2x

F

E

2x

G

H

3x

As informações referentes aos itens são: Estoque de Lead time Item Estoque (semanas) Segurança X 2 300 50 A 1 280 30 B 3 600 100

Observações Lote Mínimo 500

27

Falaremos deste tipo de necessidade logo abaixo.

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Item C D E F G H

Lead time (semanas) 2 4 2 3 2 2

Estoque 400 1200 1600 520 140 420

Estoque de Segurança 120 300 400 180 60 150

Observações Lote Mínimo 1000 Lote Múltiplo 500 Lote Múltiplo 1000 Lote Mínimo Lote Múltiplo 500 500

Calcule o MRP para um pedido colocado de 1200 unidades do produto X para entrega na semana 40. Estoque Necessidade Necessidade Necessidades Item28 Disponível30 Líquida31 Real32 Brutas29 X A B C D 1200 250 950 950

E

F G H Depois de feito esta tabela das necessidades Reais, e respondido o QUANTO realmente deve ser comprado ou produzido partimos para a elaboração do diagrama de MRP, onde descobriremos o quando começar a produzir, e o que.

28

Aqui, diferentemente da lista endentada (que obrigatoriamente deve ser colocado os filhos abaixo dos pais) deve-se colocar primeiramente o pai de todos, depois em seqüência todos os seus filhos (níveis 1), depois os níveis 2 e seguintes. Mantemos atenção e cuidado nisto, pois as necessidades reais dos itens pais serão as brutas dos filhos.
29

É a necessidade Real do pai. Não devemos esquecer nesta hora que existem quantidades especificadas para cada material que devem nesta hora ser multiplicadas pela necessidade real do pai para fornecer a necessidade bruta adequada para o filho.
30 31 32

É a diferença entre o Total do estoque menos o estoque de segurança. É a necessidade de compra ou produção depois de retirado a quantidade já existente no estoque.

Sobre a necessidade líquida recaem possíveis restrições de lote. Tais restrições devem ser observadas antes de determinas a compra ou produção de um material, pois podem alterar a quantidade a ser produzida ou comprada. Não somente deste material como também de seus filhos.

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Acompanhe aqui o desenvolvimento passo a passo, como o feito pelo professor acima. Raciocínio Utilizaremos todas as informações oferecidas na estrutura e na tabela para solucionar o MRP para este produto. Sempre o faremos por níveis. Iniciaremos pelo nível 0, o pai de todos.
Item X Necessidades Estoque Necessidade Necessidade Brutas Disponível Líquida Real 1200 250 950 950

Necessidades Brutas é o quanto foi pedido que se produzisse do produto. Estoque Disponível como já informamos (Estoque – Estoque de Segurança). Necessidade Líquida é a necessidade bruta – estoque disponível. Necessidade Real é a necessidade após a constatação das restrições na tabela. O item X não possuía restrições, portanto sua necessidade líquida coincidiu com sua necessidade real. Vamos aos outros itens, itens de nível “1”.

NB: Sempre é necessário fazê-lo por níveis.
Item X A N e c e ssid a d e s E sto q u e N e c e ssid a d e B ru ta s D isp o n ív e l L íq u id a 1200 250 950 950 250 700 N e c e ssid a d e R eal 950 700

Se possuirmos 250 itens X disponíveis no estoque e precisamos produzir somente 950 itens X, logicamente precisaremos de 950 itens A que é filho de X. O item possui disponível no estoque 250 unidades, portanto sua necessidade líquida será de 700 unidades. A restrição do item A é referente à quantidade mínima de produção. Como estamos querendo mais do que a quantidade mínima, a Necessidade Real é igual à Necessidade Líquida. Observe abaixo no item B. Dê uma volta no cabeçalho do exercício anterior e perceba com atenção quantos itens B são necessários para cada item X. Agora colocaremos os próximos itens de nível “1”.
Ite m X A B C N e c e ssid a d e s B ru ta s 1200 950 2 × 950 = 1900 950 E sto q u e N e c e ssid a d e N e c e ssid a d e D isp o n ív e l L íq u id a R eal 250 950 950 250 700 700 500 1400 1400 280 670 1000

Como foi percebido são necessários 2 itens B para cada X, portanto as Necessidades Brutas de B são duas vezes as Necessidades Reais de seu pai. Note que C possui uma restrição de quantidade mínima de produção = 1000, portanto sua necessidade real é diferente da necessidade líquida para obedecer às 75 / 136

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restrições do produto. Agora que fizemos a parte de Definição do MRP com os materiais de nível “1”, vamos aos de nível “2”. O item D é filho de A que precisão ser feitas 700 unidades, portanto sua necessidade bruta é a necessidade real de seu pai. Note também que o material E é filho de vários pais, neste nosso caso vamos comprá-lo em um único lote. Preste atenção.

NB: Sempre note que cada pai pode ter necessidades reais diferentes, gerando em
seus filhos necessidades brutas igualmente diferentes. Este é o caso do item E.
Item X A B C D E F G Necessidades Brutas 1200 950 2 × 950 = 1900 950 700 A ® 3 × 700 = 2100 ü ï B ® 2 × 1400 = 2800 ý 6900 C ® 2 × 1000 = 2000 ï þ 1400 1000 H 3 × 920 = 2760 Estoque Necessidade Necessidade Disponível Líquida Real 250 950 950 250 700 700 500 1400 1400 280 670 1000 900 0 0 1200 340 80 270 5700 1060 920 2490 6000 1060 920 2500

Item F é filho de B, portanto sua necessidade bruta é a real de seu pai. O item G é filho de C e igualmente leva as necessidades reais do pai como suas necessidades brutas. Precisam de 3 itens H para gerar um item G, portanto encontramos os resultados acima em sua necessidade bruta. Outra diferença no item H é sua restrição de lotes múltiplos de 500, portanto sua necessidade real é de 2500. Sobre esta tabela mais os dados de lead time e restrições da tabela anterior que faremos o cronograma do material X. Vamos ao raciocínio: Duas semanas para produzir o X, portanto ele inicia sua produção na semana 38. Para que possamos iniciar a produção de X, A, B e C devem estar prontos. “A” 0 leva uma semana para estar pronto, portanto vamos iniciar sua produção na semana 37. Já possui o “D” em estoque e o lote de “E” será comprado junto com o lote desta peça na semana 33 (veremos isto, pois “B” necessitará de E primeiro). “B” leva 3 semanas para ficar pronto, portanto vamos iniciar sua produção na semana 35. Para isso precisamos requisitar “F” na semana 32, pois seu lead time é de 3 semanas e “E” na semana 33. E lembrar de pedir o lote completo de E. “C” leva três semanas para ficar pronto, portanto iniciaremos sua produção na semana 36. Para isto requisitaremos “G” na semana 34 e “H” na semana 32. O “E” já foi comprado. Observe no cronograma abaixo:

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D não haverá necessidade de requisitar (quantidade necessária em estoque) A E será pedido em lote único na semana que necessitará primeiro deste material. F B E Pedido único do material. X

E será pedido em lote único na semana que necessitará primeiro deste material. C G H

31

32 OC 1060 F. OC 2500 H.

33 OC 6000 E.

34 35 OP 920 G. OP 1400 B.

36 OP 1000 C.

37 OP 700 A.

38 OP 950 X.

39

40 Entrega do Produto X

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5.3.3 Exercício:
Itens de primeira linha (filhos do pai de todos) Itens de segunda linha (filhos dos de 1ª linha) Itens de terceira linha (filhos dos de 2ª linha)

1. Sobre a estrutura abaixo faça a lista endentada.

Estrutura do Produto X X
Pai de Todos

Itens de quarta linha (filhos dos de 3ª linha)

Descrição do Item

A

B

2x

C

0

Item X

D

E

3x

E

2x

F

E

2x

G

H

3x

2. As informações referentes aos itens acima são: Item X A B C D E F G H Lead time (semanas) 2 1 3 2 4 2 3 2 2 Estoque 300 280 600 400 1200 1600 520 140 420 Estoque de Segurança 50 30 100 120 300 400 180 60 150 Observações Lote Mínimo 500 Lote Mínimo 1000 Lote Múltiplo 500 Lote Múltiplo 1000 Lote Mínimo 500 Lote Múltiplo 500

3. Calcule o MRP para um pedido colocado de 1200 unidades do produto X para entrega na semana 40. 78 / 136

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Item

Necessidades Brutas

Estoque Disponível

Necessidade Líquida

Necessidade Real

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

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6 JUST-IN-TIME:
Surgiu no Japão, mais ou menos na década de 50, e foi muito utilizado pela Toyota. O pano de fundo está na reconstrução do Japão, após a 2O grande guerra, iniciada em 45. O Japão é um arquipélago. Sem matérias-primas, não utilizava carros em grande escala, e começou a produzí-los visando o mercado americano, porém, os japoneses queriam automóveis mais baratos, com melhor qualidade e agregando uma redução de custos a sua produção. A diligência e cultura dos japoneses tornou possível este sistema de administração de estoques, ou não estoques chamado just-in-time. Estoques à fonte de desperdício de recursos. Os estoques intermediários de uma produção são os maiores desperdiçadores de recursos, pois escondem problemas de qualidade. Há varias características ligadas ao just-in-time que o tornaram possível no Japão: A qualidade é o próprio operário que realiza Há muita automação e o layout é muito bem desenhado para que não haja desperdício de tempo com locomoção desnecessária. A administração da produção está na essência da vida empresarial, uma vez que representa o ato de criação. Preocupa-se com a criação de produtos e serviços de que todos nós dependemos. Uma vez que a criação de produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer organização, a administração da produção deve ser o centro de suas atividades. Assim, nenhum estudante de administração ou organização deve deixar de entender o papel, os objetivos e as atividades da administração da produção. Afinal, os gerentes de produção são os responsáveis pela satisfação ou desapontamento dos clientes de quem toda a organização depende, fato bem entendido pela maioria dos gerentes experientes33. Uma das ferramentas utilizadas pela administração da produção é o just in time (JIT). Os princípios do just in time que consistiram numa mudança radical, em relação à prática tradicional de produção, no início dos anos 80, têm-se tornado a esperança da gestão de operações. Neste trabalho veremos como o JIT foi aplicado em um hospital inglês, uma vez que esta é uma área de prestação de serviços e não de produção de bens.

6.1 Just-in-Time, O Caso Jimmy’s:
“Em seu aspecto mais básico, pode se tomar o conceito literal do JIT – o JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para não se transformarem em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar34.” Sabendo essa definição e analisando a situação do hospital, podemos listar alguns elementos de sua nova abordagem que podem ser entendidos como uma derivação dos princípios JIT de manufatura, são eles: § Ao criar uma força tarefa multifuncional, contendo profissionais das diversas áreas, foi realizado um programa de racionalização de produto e fornecedores. Podemos detectar uma das razões apontadas como coração da filosofia JIT, “o

33 34

Slack, 1996. Slack, 1996.

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envolvimento de todos”, pois todos os funcionários se unem para sanar o problema. § Quando a equipe descobriu que gastavam muito dinheiro na compra de 20 tipos diferentes de luva a um preço muito alto e que poderiam substituí-las por apenas um tipo por um preço muito mais baixo, detectamos outra razão apontada como coração da filosofia JIT, “eliminar desperdícios”, uma vez que estava sendo desperdiçado um dinheiro que poderia ser gasto com outras aquisições. Desta forma, ao realizar a racionalização de seus fornecedores, as entregas passaram a ser freqüentes com pequenas quantidades em detrimento as que anteriormente eram feitas. Uma outra parte da filosofia JIT, a “redução do tempo de espera”. A admissão na Urologia foi transformada numa “célula” de quatro pessoas, às quais era dada total responsabilidade pela admissão na urologia. Definimos com isso uma prática básica de trabalho da filosofia JIT, “prática de autonomia”, onde são delegadas responsabilidades. A célula estava localizada próxima ao setor e era responsável por todo processo de admissão na urologia(...). Outra técnica do JIT é o “arranjo físico e fluxo” onde a célula fica próxima ao setor melhorando também seu fluxo de trabalho. Como resultado, as 59 transferências de responsabilidade foram reduzidas a 13 e agora o processo é mais rápido, mais barato e mais confiável. Técnica JIT de “redução do set up”, isso torna o tempo de admissão muito mais rápido. Jimmy’s também introduziu um sistema simples de kanban para alguns itens de seu estoque local. “Técnica de planejamento e controle Kanban”, melhora o desempenho de reposição de materiais. Próximo estágio será simplificar o processo de ressuprimento... “Aprimoramento contínuo”, implantar sistema kanban a todos os itens de estoque do hospital. Através do relatório sobre o Kit Estéril de Curativos passado para a gerência do hospital, onde é mostrado e economia que obtiveram, foi implantados um “Planejamento e controle de programação nivelada, modelos mesclados e sincronização”, convencendo a gerência dos benefícios de suas mudanças.

§

§

§

§

§

§

§

Após a administração do hospital perceber uma crescente pressão pela redução de custos , contenção de estoques e melhoria de serviços, realizou uma grande análise de suas atividades através do seu departamento de suprimentos auxiliado por consultores de uma empresa de manufatura, com o objetivo de organizar a compra de seus suprimentos. Ao obterem o resultado desta análise observou-se a necessidade de implantar uma metodologia de gerenciamento de suprimentos. A metodologia implantada foi o just in time – JIT, onde visava apenas à área de suprimentos. Porém a filosofia JIT não se restringiu apenas à área de suprimentos. Ela foi aplicada a todo processo do hospital indiretamente partindo desse departamento e depois no departamento de Urologia. O objetivo da gerência é aplicar os princípios JIT de manufatura em todos os departamentos do hospital gradativamente observando a necessidade de cada um, uma vez que as idéias de manufatura JIT já estão implantadas na Urologia e Suprimentos. 81 / 136

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PARTE 4 – ADMINISTRAÇÃO DOS CUSTOS
7 CUSTOS E RECEITA
X é o valor da variável. Apenas eu conhecendo x, eu poderei conhecer f(x). O lucro depende da quantidade vendida \ “q” (quantidade) é variável “x”; e o L (lucro) e “y” ou “f(x)” são os valores do eixo Y. Note que: quando q = 20 à L = 0. Existe um custo fixo a ser pago para iniciar o lucro.
Lucro & Prejuizo
R$ 80 R$ 70 R$ 60 R$ 50 R$ 40 R$ 30 R$ 20 R$ 10 R$ 0 0 Receitas Despesas 10 20 Quantidade 30 40

Analise novamente este gráfico e perceba sua importância. O ponto de equilíbrio, onde não aparece lucro, mas se paga as despesas é na quantidade de 20 unidades vendidas \ Antes Depois de 20 é de 20 é Prejuízo Lucro. (Ganho < Gasto). (Ganho > Gasto).

Note que neste caso, só interessa para a empresa produzir se for acima de 20 unidades. Com gráficos para analisar o processo é melhor para explicar as decisões; até para leigos. Note na raiz35 deste gráfico que mesmo com a quantidade 0 o custo é de R$ 35. O maior prejuízo \ é não vender o produzido ou apenas não produzir e não vender. Pois há custos fixos.

35

Todos os valores de x onde y ou f(x) = 0.

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Valores

Ponto de Equilíbrio, onde o CT=RT.

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7.1 Conceito de Custo:
CF + CV = CT Composição do Custo Custo Fixo = CF É independente da Produção. Exemplo: Aluguel e outros Ao analisar e classificar os salários como CF ou CV devesse observar, pois o salário operacional pode ter hora extra ou percentual pela produção tornando-o variável. O custo pode ser: CT =5q+100 CT =q2-2q+100
CT=2
q

Custo Variável = CV Dependente da produção

+100

7.2 Função Linear e Quadrática no Custo:
7.2.1 Linear “CT = 3q+400”:
Quando não há potência na variável significa que é uma função linear. Seu jeitão é: f(x)=ax+b Na função linear é fácil identificar o custo variável do material. Neste caso, o custo do produto é 3. O gráfico do custo do produto será sempre três.

7.2.2 Quadrática “CT=q2-2q+1000”:
Quando a potência é dois na variável significa que é uma função quadrática. Seu jeitão é: f(x)=x2-ax+b Nesta função o custo do produto é 2, porem quanto mais se produz, maior é o desconto. Veja que na linear o CF (Custo Fixo) de produção era 400 e o CV (Custo variável) 3q. Já na equação quadrática 0 CF=1000 e o CV=(q2-2q). Nunca esqueça de colocar o CT entre parênteses, pois este ato lhe ajudará a não cometer erros posteriores.

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7.3 Gráficos:
7.3.1 Custo Fixo:
Custo Fixo
R$ 500 R$ 400 R$ 300 R$ 200 R$ 100 R$ 0 0 200 400 600 Quantidade 800 Valor

O Cv (Custo Variável), depende da função.
Custo Variavel
Custo Variável

250 200 150 100 50 0 0 50 100 Quantidade 150 200

Valor

Valor

Quantidade

7.3.2 Custo Total:
C usto T ota l

Custo total

Valor

Quantidade

Valor

Quantidade

O gráfico de (Custo Fixo).

CT

(Custo Total) nunca se inicializará no (0,0) por causa do CF

7.4 Receita:
A receita esta sempre associada com a quantidade. 84 / 136

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RT (Receita Total) é aquilo que eu ganho com a produção. Diferente do CT o gráfico de RT (Receita Total) sempre se inicializará do (0,0). RT=10q RT=3q2-5q RT=10q+20 Onde o valor associado a Onde o valor da venda do Equação inexistente pois “q” é o PV (Preço de produto é variável pela não existe produzir nada e Venda). quantidade. ganhar alguma coisa. Pegadinha, cuidado.

7.4.1 Diferenças entre CT e RT:
CT=3q+1000 Onde “3” é: Pc E “1000” é: Cf e Pv (Preço Venda). de RT=7q Onde “7” é:

(Preço de Custo). (Custo Fixo).

Note. Se estas equações representarem mensalmente; não posso produzir menos que 250 senão terei prejuízo. Veja, nesta quantidade minhas receitas são iguais aos meus custos. 3*250+1000 \ CT=1750 7*250 \ RT=1750 Notou a simplicidade e importância! Porém na vida real não posso ficar experimentando números até descobrir o meu limite mínimo de produção para não ter prejuízo. Por isso, observando o gráfico acima notamos o ponto de equilíbrio. É neste ponto onde minha receita paga toda a minha conta. Como podemos observar neste ponto todos os meus custos são exatamente iguais a todas as minhas receitas. Vamos abaixo facilitar a maneira de encontrar este ponto importante. Com ele eu posso abrir ou não uma empresa ou começar um negócio. Sabendo o mínimo que terei que vender, se não conseguir vencer a empreitada me prevenirei de tomar prejuízo.

7.4.2 Limite Mínimo de Produção:
Quanto portanto preciso produzir para, no mínimo, não ter prejuízo? RT=CT \ 7q=3q+1000 \ 4q=1000 Þ q=250 Para empatar meu custo com minha receita preciso vender 250 unidades. Note a simplicidade: q<250 = Prejuízo q>250 = Lucro q=250 = Equilíbrio

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7.4.3 Gráfico “Lucro e Prejuízo”:
Veja no gráfico que antes de 1000 a Receita é inferior ao Custo e após este valor o traçado de receita é superior ao do Custo.
Lucro e Prejuizo
Receita Total 10000 8000 Valores 6000 4000 2000 0 0 500 1000 Quantidade 1500 2000 Custo Total

Conclusão:
GLOSSÁRIO CT = Custo Total. CF = Custo Fixo. CV = Custo Variável. PC = Preço de Custo. RT = Receita Total. PV = Preço de Venda. q = Quantidade. EXEMPLOS CT = CV + CF (CT = 3q + 1000) (q2- 4q + 1000) CV = PC * q (CV = 3q) (CV= q2- 4q) RT = PV * q ( RT=7q) (RT=3q2-5q) Lembre-se: Que o gráfico de RT sempre começará do (0,0). Que o gráfico de CT nunca começará do (0,0) pois o CF sempre será maior que zero. O ponto de equilíbrio é RT = CT

8 LUCRO E PREJUÍZO
Veremos hoje Lucro e Prejuízo. Receita (Tudo que entra) RT (Receita Total) Depende vendida. da CV (Custo Variável) quantidade Depende vendida. da Ct - Custo Total (Tudo que sai) CF (Custo Fixo) quantidade Independe da quantidade vendida.

Pv*q = Preço de venda Pc*q = Preço de custo Todas as contas que você vezes a quantidade. vezes quantidade. tem que pagar que não se relacionam com a produção.

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8.1 Situações:
RT>CT = L (Lucro). RT=CT = Equilíbrio. RT<CT = P (Prejuízo). Portanto: L = Rt – Ct P = Ct – Rt Note que no Lucro o Custo é negativo e no Prejuízo é a Receita que é negativa. SEMPRE COLOQUE O CT DO LUCRO ENTRE PARÊNTESES PARA NÃO ERRAR NA RESOLUÇÃO.

Lucro e Prejuizo

Graficamente: Supondo que RT e CT sejam lineares note:
Valores 5000 4000 3000 2000 1000 0 0

Receita Total

Custo Total

CT nunca começa do zero. RT sempre começa do zero. O maior prejuízo sempre será o CF sem receita.

200 400 Quantidade

600

8.2 Exercícios:
1. Uma editora produz seus livros a $12.00 u.m. a unidade e os vende a $20 cada. Considerando que suas despesas fixas são de $9500 Determine: a. Preço de Custov:

b. Preço de Vendavi:

c. Custo Fixovii:

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2. Seja: RT=5q e Ct=3q+2000. Determine: a. A quantidade de Equilíbrioviii: Lembre-se que a quantidade de equilíbrio ocorre quando a receita iguala-se com o custo, portanto Rt=Ct.

b. Expressão de Prejuízoix: Como ela esta pedindo a expressão, ela esta somente querendo a fórmula, f(x)=axb dentro da fórmula de prejuízo que é P=CT-RT. ELA NÃO QUER A RESPOSTA, SÓ À EQUAÇÃO.

c. A quantidade vendida se o lucro obtido for $4500 u.m.x: SEMPRE COLOQUE O CT DO LUCRO ENTRE PARÊNTESES PARA NÃO ERRAR NA RESOLUÇÃO.

3. Rt=15q e Ct=9q+3600. Determine: a. A quantidade mínima vendida para não ter prejuízoxi:

b. Se forem produzidas 700 unidades haverá lucro ou prejuízo.Porque?xii

c. A quantidade produzida para se obter um lucro de $6000 u.m.xiii: Sempre coloque o CT do lucro entre parênteses para não errar na resolução.

A quantidade produzida para se obter um prejuízo de 4200xiv:

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PARTE 5 – SEGURANÇA NO TRABALHO
A Segurança no Trabalho pode ser considerada como o conjunto de atividades de reconhecimento avaliação e controle dos riscos a acidentes, ou seja, a prevenção dos acidentes de trabalho propriamente ditos, isto é, aqueles que produzem cortes, fraturas, amputações lacerações etc. A Medicina do Trabalho pode ser considerada como o conjunto de atividades de reconhecimento, avaliação e controle dos riscos à saúde na indústria, ou seja, visa a prevenção das doenças ocupacionais.36

9 AS CORES DA SEGURANÇA
9.1 Utilidade:
Identificação Serve para assinalar características especiais como: tubulações condutoras de água potável, água quente, ar comprimido, vapor, etc.; cilindros com Oxigênio, Néon e outros;classificação de vergalhões de aço, utilização de escaninhos, prateleiras, etiquetas, fichas etc.

Dissimulantes Servem para acobertar pontos em destaque para que a atenção da área de trabalho não seja desviada. Focalizantes Chamam a atenção para determinados pontos importantes como faces internas de tampas de proteção, campo de trabalho em máquinas operatrizes. Para maior destaque é conveniente que o resto seja pintado com cor dissimulante. Indicadora da precaução ou perigo, devendo chamar a atenção. Este assunto é normalizado pela ABNT37, que regulamenta seu uso na publicação NB-76 (cor na segurança do trabalho, 1968).

De Segurança

9.2 Relação cor /função:
Vermelho Proteção contra o fogo: para distinguir e indicar aparelhos, equipamentos de proteção e combate a incêndio. Para alertar: é sinal de atenção para indicar partes moveis e perigosas de máquinas, face interna de caixas e chaves elétricas.

Alaranjado

36 37

Herméritas, 1995. Não somente este texto literal como toda esta parte foi extraída deste livro. Associação Brasileira de Normas Técnicas.

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ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

Amarelo

Designa precaução, cuidado. Deve marcar parapeitos e corrimões, espelhos de degraus, soleiras de portas, vigasbaixas, pára-choques ou traseiras de veículos de circulação interna ou externa, viaturas que circulam em campos de pouso e tudo o que precisa ser visto Significa segurança. Cor básica para designar caixa de primeiros socorros, local para curativos de emergência, quadro sobre segurança. Para aviso de que não deve ser acionado máquina ou equipamento pesado. Sinais de advertência devem ser colocados no botão de partida ou fonte de força das máquinas. Assinala a presença de radiações eletromagnéticas, penetrantes ou radioativas. Limitação de áreas de estacionamento, circulação e depósito. Coletores de detritos, cavacos e escórias.

Verde

Azul

Púrpura Branco Preto

Cores como as descritas acima não devem ser utilizadas decorativamente ou com qualquer outro sentido que não os especificados quando nos relacionamos corporativamente, mesmo que no caso o fundo não seja contrastante.

9.3 Relação cor /local:
Vermelho:
§ § § § § § § § § § Estações e equipamentos de bombeiros; Localização de extintores de incêndio; Sinais indicadores das saídas para casos de incêndio; Baldes para casos de incêndio; Caixas de alarme contra fogo; Local das mangueiras; Hidrantes das indústrias para incêndio. Sirenes de alarme; Postes indicadores das válvulas dos sistemas “sprinklers”; Tubulação dos “sprinklers”.

Alaranjado:
§ As partes móveis e não protegidas da maquinaria. Aqui os anteparos móveis (os que podem ser abertos ou removidos) devem ser pintados de cor-delaranja, para chamar a atenção do operador da máquina; Botões e caixas de movimentação. Essa cor servirá de alerta a qualquer pessoa sobre o risco potencial existente e como aviso de “não ponha a mão” a pessoas não autorizadas.

§

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CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA §

Engrenagens, polias, rolos, cortadores, garras expostos. Aqui só as bordas das partes expostas são pintadas de cor-de-laranja para prevenir contra o contato. Fusíveis e caixas de interruptores abertos. Aqui pelo menos o interior da caixa ou a tampa é pintado de cor-de-laranja para prevenir contra os fios e equipamentos eletrificados expostos.

§

Amarelo:
§ § § § § § § § § Equipamento de construção (ou partes dele), tais como motoniveladores, tratores, caçambas; Marcadores de canto para empilhamento; Bordas expostas e não protegidas de plataformas, poços e paredes; Guarnições suspensas do teto ou paredes que avançam para as áreas de operação normal (dentro do espaço livre para tráfego da fábrica). Corrimãos, balaustradas, degraus inicial e final de escadas, em que haja necessidades de cuidado; Bordas horizontais de portas contrabalançadas de elevador de deslizamento vertical. Locomotivas de indústria (ou partes dela); Polias inferiores de talhas e guindastes; Marcas para projeções, passagens, transportadores, canos e travas baixos, armações de elevadores e portas de elevadores.

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Verde:
§ § § § § § § § Padiolas e caixas das padiolas; Salas de socorro de urgência; Caixas de equipamentos de socorros de urgência; Ambulatórios médicos; Recipientes de máscaras contra gás; Ambulâncias de indústrias; Chuveiros de emergência; Quadro para os boletins de segurança.

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Azul:
§ § § § § § § § § § § § Elevadores; Fogões e tinas; Tanques; Fornos; Caldeiras; Controles elétricos; Secadores; Poços de inspeção subterrâneos; Válvulas; Andaimes; Escadas; Sinais para linhas férreas.

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Branco ou Preto:
Um, outro ou sua combinação devem ser as cores básicas para as marcações de tráfego e assuntos relacionados com ordem e limpeza. De acordo com as condições locais, deve-se usar branco liso, preto liso, faixas de cor única, faixas alternadas de branco e pretas, ou xadrez branco e preto. Veja algumas das variações aceitáveis neste caso:

a. Tráfego:
§ § § § Fundos sem saídas de corredores e passagens; Localização e largura das faixas de circulação; Escadas (espelhos, linhas de direção e limites das bordas); Sinalização.

b. Ordem e limpeza:
§ § § § Localização das latas de resíduos; Canto branco de salas ou passagens; Localização de bebedouros e equipamentos para distribuição de alimentos. Áreas não obstruídas do piso ao redor de equipamentos para socorros de urgência, combatem a incêndios e outros.

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Púrpura:

Cores fundamentais para tubulações industriais:

c. Vermelho:
Materiais destinados a combate de incêndio;

d. Alaranjado:
Produtos químicos não gasosos em geral;

e. Amarelo:
Gases não liquefeitos;

f. Verde:
Água;

g. Azul:
Ar comprimido;

h. Marrom:
Materiais fragmentados (minérios);

i. Cinza Claro:
Vácuo;

j. Cinza Escuro:
Eletroduto; 95 / 136

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k. Branco:
Vapor;

l. Preto:
Inflamáveis e combustíveis de alta viscosidade (exemplo: óleo combustível, asfalto, alcatrão, piche, etc.).

m. Cor de Alumínio:
Gases liquefeitos, inflamáveis e combustíveis de baixa viscosidade (óleo diesel, gasolina, querosene, óleos lubrificantes e solventes).

9.4 Quadro-resumo das cores de segurança no trabalho:
Cor Vermelho Amarelo Branco Preto Azul Verde Alaranjado Púrpura Cinza-claro Cinzaescuro Marrom Alumínio Relação cor /local Equipamento de proteção contra o fogo Cuidado Limitação de tráfego Depósito de resíduo Fonte de energia Segurança Alerta Radiação Vácuo Eletroduto Materiais fragmentados Inflamáveis e combustíveis de baixa viscosidade Tubulações Materiais de combate a incêndio Gases não liquefeitos Vapor Inflamáveis e combustíveis de alta viscosidade Ar-comprimido Água Produtos químicos não gasosos -

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10 CIPA38 – COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
A Cipa é um órgão que empresas públicas e privadas, que tenham trabalhadores com contratos regidos pela CLT39, são obrigadas a organizar e manter em funcionamento. Esta comissão tem objetivos claros e certos regimentos que veremos a seguir.

10.1 Objetivos da CIPA:
§ § § § Observar e relatar condições de risco no ambiente de trabalho; Solicitar medidas para diminuir os riscos existentes até que sejam eliminados e /ou neutralizados; Discutir os acidentes ocorridos e encaminhar os resultados aos responsáveis, solicitando medidas que previnam acidentes semelhantes; Orientar os trabalhadores quanto à prevenção de acidentes.

10.2 Atribuições da CIPA:
§ § § Promover a divulgação e zelar pela observância das normas de segurança e medicina do trabalho; Promover, anualmente, em conjunto com o SESMT40 a Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho. Sugerir a realização de cursos, treinamentos e campanhas que julgar necessários para melhorar o desempenho dos empregados quanto à segurança e a medicina do trabalho.

38

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. URL: http://www.puc-rio.br/parcerias/cipa/nr5-3.html; URL: http://www.eerp.usp.br/cipa/.
39 40

Consolidação das Leis do Trabalho. URL: http://www.mtb.gov.br/se/clt/clt_idx.htm.

Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho. URL: http://www.instcut.org.br/nr04.htm; URL: http://www.pucminas.br/estrutura/proreitoria_execucao_sesmt.html.

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10.3 Composição da CIPA:
A CIPA será composta de representantes do empregador e dos empregados de acordo com as proporções estabelecidas no quadro abaixo.
Nº de empregados no estabelecimento Grau de Risco 5.001 a 10.000 1.001 a 2.500 2.501 a 5.000 501 a 1.000 101 a 500 51 a 100 20 a 50 Acima de 10.000, para cada grupo de 2.500 acrescentar 1 1 1 1 2 2 2 2

Nº de membros da CIPA 1 Representantes do Empregador Representantes dos Empregados 2 Representantes do Empregador Representantes dos Empregados
Representantes do Empregador

2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 2 2 4 4 4 4 3 3 6 6 6 6

3 3 4 4 8 8 9 9

4 4 5 5 10 10 12 12

5 5 6 6 12 12 15 15

3 Representantes dos Empregados 4 Representantes do Empregador Representantes dos Empregados

O grau de risco, classificado entre 1 e 4, que aparece na 1ª coluna à esquerda do quadro é determinado pelo tipo de atividade, e é objeto de norma regulamentadora. O grau de risco é determinado maior segundo a atividade da empresa. Observe a tabela abaixo: Grau de Risco 1 2 3 4

Tipo de Atividade Escritórios de Empresas, serviços de publicidade e propaganda, serviços de processamento de dados. Serviços de conservação e limpeza, comércio de brinquedos. Transporte rodoviário de passageiros, construção civil, geração e fornecimento de energia elétrica. Extração de minério de ferro, produção de laminados de aço, atividades em usinas nucleares.

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11 SESMT41 – SERVIÇOS ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA E EM MEDICINA DO TRABALHO
É uma obrigatoriedade das empresas, seja privada ou pública, com empregados regidos pela CLT, manter os SESMT com a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade do local de trabalho. As dimensões e abrangência dos SESMT dependem do grau de risco da empresa e do número total de seus empregados.

11.1 Composição dos SESMT:
Os SESMT deverão ser integrados por Médicos do Trabalho, Engenheiros de Segurança de Trabalho, Técnicos de Segurança do Trabalho, Enfermeiros de Trabalho e Auxiliares de Enfermagem do Trabalho. Esta formação é regimentada segundo a tabela abaixo:
Grau de Risco 1.001 a 2.000 2.501 a 3.500 3.501 a 5.000
2 1 1 43 1 1 5 1 1 1 1 8 2 1 1 2 10 3 1 1 3 Nº de empregados no estabelecimento

Nº de membros da CIPA Técnicos de Segurança do Trabalho Engenheiros de Segurança de Trabalho Auxiliares de Enfermagem do Trabalho Enfermeiros de Trabalho Médicos do Trabalho Técnicos de Segurança do Trabalho Engenheiros de Segurança de Trabalho Auxiliares de Enfermagem do Trabalho Enfermeiros de Trabalho Médicos do Trabalho Técnicos de Segurança do Trabalho Engenheiros de Segurança de Trabalho Auxiliares de Enfermagem do Trabalho Enfermeiros de Trabalho Médicos do Trabalho Técnicos de Segurança do Trabalho Engenheiros de Segurança de Trabalho Auxiliares de Enfermagem do Trabalho Enfermeiros de Trabalho Médicos do Trabalho 1

1

1

1 43 1 1 1 2 1 1 1 6 1 2 1 8 2 2 2
43

1

2

1 1 43 1 1 1 4 1 1 1 5 1 1 1
43

43

1

2

3 43 1
43

3

1

2 1
43

3 43 1
43

4

1 4 1 1 1

1

1

NB: Hospitais, Ambulatórios, Maternidades, Casas de Saúde e Repouso, Clínicas e estabelecimentos similares com mais de 500 (quinhentos) empregados deverão contratar em Enfermeiro do trabalho em período integral.

11.2 Exercícios:
1. Qual a diferença entre segurança do trabalho e medicina do trabalho?
41

Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho. URL: http://www.instcut.org.br/nr04.htm; URL: http://www.pucminas.br/estrutura/proreitoria_execucao_sesmt.html.
42

O dimensionamento total deverá ser feito levando-se em consideração o dimensionamento da faixa de 3.501 a 5.000 mais o dimensionamento do(s) grupo(s) de 4.000 ou fração acima de 2.000.
43

Tempo parcial, mínimo de três horas.

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Acima de 5.000, para cada grupo de 4.000 ou fração 42 acima de 2.000
1 43 1 1 1 1 43 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1
43

501 a 1.000

101 a 500

51 a 100

20 a 50

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2. Como deve ser organizado a CIPA?

3. Quais são os objetivos e atribuições da CIPA?

4. O que é o SESMT?

5. Qual o objetivo da aplicação de cores de segurança no ambiente de trabalho?

6. Cite as cores e relações que lembrar? (mínimo cinco)

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CONCLUSÃO GERAL
A presente apostila procurou incutir em você o conhecimento da necessidade de adequação ao meio em que vivemos para podermos permanecer no mercado competitivo de trabalho. Nossa apresentação consistiu em mostrar como foram desenvolvidas diferentes teorias relacionadas à matéria em questão para suprir as necessidades do ambiente de cada época focalizada. Com estas teorias foram introduzidas informações valiosas quanto à maneira administrativa e corporativa de se pensar e agir. Igualmente procuramos indicar os caminhos seguidos e algumas direções no que diz respeito ao processo de organizar e estruturar uma empresa. Mostramos as estruturas mais comuns como também aquelas mais complexas. Desta forma, você, abrindo seu negócio ou sendo empregado de uma grande corporação, terá os conhecimentos básicos de como são estruturadas e de como funcionam as relações de poder e autoridade dentro de uma empresa. Assim, como é importante cumprir prazos de entrega e atender bem os clientes nessa área, procuramos formar o conhecimento de como se deve dividir um processo de montagem de um material qualquer para enfatizar a importância de possuir um planejamento adequado da produção. Da mesma forma, se sublinha a importância de se controlar os estoques e de efetuar adequadamente sua reposição. Em uma outra parte de nosso estudo, ensinamos como calcular os custos e identificar o ponto de equilíbrio de seus negócios, visando formar profissionais seguros e inteligentes no que diz respeito ao planejamento financeiro de sua empresa. Por fim, comentamos sobre segurança no trabalho com a intenção de adivertí-los de que, nem tudo o que é aparentemente inocente o é. Mostramos que é preciso tomar certos cuidados e estar atentos às cores em locais de trabalho bem estruturados, pois podem assegurar sua vida.

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ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

BIBLIOGRAFIA
ARAUJO, L.C.G. Organização e Métodos. São Paulo : Atlas, 1994. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo : Makron Books, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo : Makron Books, 1993. CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos : Estudo Integrado das Novas Tecnologias de Informação. São Paulo : Atlas, 1997. CURY, A. Organização e Métodos. São Paulo : Atlas, 1995. DRUCKER, Peter. Fator Humano e Desempenho. São Paulo : Pioneira, 1981. HEMÉRITAS, Ademar Batista. Organização e Normas. Ed. 6. São Paulo : Atlas, 1995 KWASNICKA, Eunice L. Introdução à Administração. São Paulo : Atlas, 1991. LUBBEN, Richard T. Just in Time : Uma estratégia avançada de produção. São Paulo : McGraw-Hill, 1989. MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. ed. 4. São Paulo : Atlas, 1995. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria Geral da Administração – uma introdução. São Paulo : Pioneira, 1974. PORTER, Michael E. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro : Campus, 1993 SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo : Atlas, 1996. STONER, J.A.F. e FREEMAN, R. Administração. Rio de Janeiro : Prentice Hall do Brasil, 1992. VASCONCELLOS, E. e HEMSLEY, J.R. Estruturas das Organizações. São Paulo : Pioneira, 1986.

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TRANSPARENCIAS DO CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA

TRANPARÊNCIAS PARA AULAS

Apresentação:
Professor: Metodologia de trabalho: Mercado de trabalho:
Competitividade; Currículo: Dados pessoais somente para localização; Formação Acadêmica, Idiomas, Informática (informação de nível de conhecimento); Resumo Qualificativo: resultados obtidos; Cursos Complementares: com data (informação de quando e onde); Experiência Profissional: da última para a primeira. Vista-se adequadamente, saiba quanto vale seu serviço no mercado.

Parâmetros de ordem dentro da classe: Bibliografia: Como ler um jornal:
v. vi. vii. viii. Ver os títulos das reportagens; Gostou?! Ler o primeiro capítulo; Se interessante ler o restante.

CONCEITOS:
Organizar é o conjunto de recursos sincronizados para a obtenção de objetivos. Onde: Recursos são: Objetivos são: humanos ou materiais; alvos pré-estabelecidos e devidamente planejados.

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PARTE I – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
1 O PANO DE FUNDO DO INÍCIO DA ADMINISTRAÇÃO:
a. Processo de produção: b. Ambiente de pano de fundo: c. Condições de trabalho: d. Desenvolvimento da ciência e da tecnologia: e. Revolução Industrial (Inglaterra e França): 1.2 As Linhas de Montagem:

2 TEORIA CIENTÍFICA DA ADMINISTRAÇÃO (EUA):
2.1 Divisão do trabalho e especialização do funcionário: 2.2 Estudo dos tempos e movimentos: 2.3 Cargos e tarefas:
Tarefa é Cargo é toda e qualquer atividade executada. o conjunto de tarefas executadas.

2.4 Salários e gratificações:

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TRANSPARENCIAS DO CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA

3 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO (EUROPA):
Funções Criadoras de Recursos:

a. Técnica: b. Comercial: c. Financeira:
Funções não Produtivas:

d. Segurança: e. Contábil: f. Administrativa
3.1.2 A administração segundo Fayol:

a. Planejar b. Organizar c. Dirigir d. Controlar
3.1.3 Habilidade do administrador:

a. Habilidade Técnica: b. Habilidade Humana: c. Habilidade Conceitual:

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Quadro de Capacidades de Fayol
Administrativa
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Operário Contra - mestre Chefe de Oficina Chefe de Divisão Chefe Geral Diretor

Técnica

Comercial

Financeira

Segurança

Contábil

Quatorze Princípios Gerais da Administração
1. Divisão do Trabalho: 2. Autoridade: 3. Disciplina: 4. Unidade de Comando: 5. Unidade de Direção: 6. Subordinação: 7. Remuneração: 8. Centralização: 9. Hierarquia: 10. Ordem: 11. Equidade: 12. Estabilidade: 13. Iniciativa: 14. Espírito de Equipe: Também com movimentos estudados. Proporcional a responsabilidade. Respeito e manutenção das regras principais da divisão do trabalho. Uma única pessoa no comando. Os grupos seguem o direcionamento vindo da administração. O interesse geral (coletivo) em detrimento ao interesse individual. Proporcional a atividade exercida. Estruturar bem a quem cada um obedece. Não se dirigir ao superior de seu superior. (Inibidor de talento) Cada coisa tem seu local específico para ficar. Sem preferência. Mesma atividade, mesmo tratamento. Mantinha-se o funcionário devido ao investimento em treinamento. O funcionário tinha que querer trabalhar. (Utópico) O todo vale mais que o individual.

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4 TEORIA DA BUROCRACIA
4.1 Organização formal burocrática: 4.2 Principais características:
Caráter legal Hierarquia da autoridade Caráter formal Caráter racional da divisão Impessoalidade nas relações Rotinas e procedimentos Abordagem de sistema fechado

4.3 Disfunções da burocracia.
Exagerado apego às normas Foco no formalismo e no papelório Procedimentos como fim, não como meio Dificuldades no atendimento ao cliente.

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5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
a. Nível de produção é resultado da integração social: b. Comportamento individual apoiado pelo social: c. Recompensas e punições sociais: d. Importância dos aspectos emocionais: e. Importância da natureza do trabalho: f. Existência de grupos informais:

5.2 Paralelo das Teorias:
Teoria Científica Compreensão do trabalho Confiança em regras e regulamentos Autoridade centralizada Mecanismo de desempenho individual Ênfase nas tarefas e na tecnologia Estudo de tempos e movimentos Incentivos monetários Organização como máquina Organização Formal Teoria das Relações Humanas Compreensão das relações humanas Confiança nas pessoas Delegação de autoridade Desempenho do grupo e diversificação Ênfase nas pessoas Estudo de liderança e motivação Incentivos psico-sociais Organização como grupo de pessoas Organização Informal

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6 TEORIA NEOCLÁSSICA
6.1 Objetivos: 6.2 Principais Características:
§ § § § § Ênfase na prática administrativa (ciclo de trabalho); Reafirmação dos postulados clássicos; Ênfase nos princípios gerais da administração; Ênfase nos objetivos e resultados. Passou-se a planejar antes de realizar. Queriam saber aonde chegariam. Abordagem eclética. Juntou-se o melhor de cada teoria com bom senso.

6.3 Quanto à organização: 6.4 Quanto à autoridade: 6.5 Quanto ao tamanho: 6.6 Quanto à estrutura: 6.7 Quanto à responsabilidade:

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PARTE 2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1 DESENHO ORGANIZACIONAL
1.1 Diferenciação:
§ § § Diferenciação Horizontal Diferenciação Vertical Diferenciação em Tarefas Especializadas

1.2 Formalização:
§ § § Através do Cargo Através do Fluxo de Trabalho Através das Regras e Regulamentos

1.3 Centralização:
1.3.1 Vantagens da Centralização: 1.3.2 Desvantagens da Centralização: 1.3.3 Vantagens da Descentralização: 1.3.4 Desvantagens da Descentralização:

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1.4 Integração:
8. Hierarquia Administrativa 9. Departamentalização 10. Assessoria (Staff) 11. Comissões e Forças-Tarefa 12. Regras e Procedimentos 13. Planos e Objetivos 14. Arranjo Físico

1.5 Amplitude De Controle:
§ § § § § Tecnologia Interdependência dos Subordinados Similaridade de Funções Qualificação Estabilidade do Ambiente

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2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
2.1 Estruturas Formais:
2.1.1 Organizações em linha:
Gerência Geral

Gerência de Divisão

Gerência de Divisão

Gerência de Divisão

Seção

Seção

Seção

Operação

Operação

Operação

Figura 13: Organização em Linha

2.1.2 Organização Funcional:

a. Divisão das atividades administrativas e de planejamento: b. Especialização das atividades técnicas e de produção:
Gerência Geral

Gerência de Produção Fluxo Custos

Supervisor de Equipe

Supervisor de Inspeção
Figura 14: Estrutura Funcional

Supervisor de Manutenção

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2.1.3 Organização linha e assessoria:

a. Causas de conflitos entre linha e assessoria:

Conselho

Superintendente Assessoria Comitê Executivo

Gerênte de Divisão

Vendas

Engenharia

Compras

Materiais

Produção

Inspeção

Departamentos
Figura 15: Estrutura Linha e Assessoria

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2.2 Desenho Organizacional:
2.2.1 Departamentalização por função:

Presidente

Diretor de Produção

Diretor de Finanças

Diretor de Vendas

Figura 16:Departamentalização por Função

2.2.2 Departamentalização por processo:

Administração de Materiais

Compras

Estoques

Expedição

Figura 17: Departamentalização por Processos

2.2.3 Departamentalização por produtos ou serviços:
Diretoria

Divisão Grãos

Divisão Pragas

Divisão Pesticidas

Figura 18: Departamentalização por Produto ou Serviço

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2.2.4 Departamentalização por localização geográfica:

Administração Central

Filial Brasília

Filial Curitiba

Filial Manaus

Figura 19: Departamentalização por Localização Geográfica

2.2.5 Departamentalização por clientes:

Diretoria Comercial

Moda Masculina

Moda Feminina

Moda Infantil

Figura 20:Departamentalização por Clientes

2.2.6 Departamentalização por contingência ambiental:
Administração Central

Vendas Unidade Permanente

Vendas Unidade Temporária

Compras

Figura 21: Departamentalização por Contingência Ambiental

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2.2.7 Departamentalização por projeto:

Diretoria Técnica

Projeto Laser DFB

Projeto Modulador

Projeto WDM

Figura 22: Departamentalização por Projetos

2.2.8 Estrutura mista:
Presidente

Diretor de Marketing

Diretor de Produção

Diretor Técnico

Comercial

Industrial

PCP

Engenharia

Produto A

Produto B

Figura 23:Modelo misto de departamentalização para uma industria que envolve os tipos funcional, por cliente e por produto

2.2.9 Estrutura matricial:
Presidente

Diretoria de Projetos

Diretoria de Marketing

Diretoria de Produção

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Figura 24: Estrutura Matricial

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PARTE 3 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
1 CONTROLE (AVALIAÇÃO) DE ESTOQUES:
1.1 Custo Médio:
Entradas Quantid Valor ade Unitário Saídas Quantid Valor ade Unitário Saldo Custo Quantid Total Fianceiro Médio ade

Data

Nota Fiscal

Total

Total

1/8/2000 4/8/2000 5/8/2000 8/8/2000 12/8/2000

1248 3661 3991 4132 4200

600 300 400

18,00 16,50 16,00

10.800,00 4.950,00 250 6.400,00 800 16,93 17,50

600 900 4.375,00 650 1050 13.542,86 250

10.800,00 15.750,00 11.375,00 17.775,00 4.232,14

18,00 17,50 17,50 16,93 16,93

Tabela 4: Ficha Kardex

1.1.1 Exemplo de dia-a-dia:
Um determinado item apresenta o seguinte histórico de movimentação de seu estoque: § Em 14/03, havia 280 unidades no estoque, a um custo médio de $26,00. § Em 16/03, foram adquiridas 560 unidades a um preço unitário de $23,50. § Em 19/03, foram compradas 640 unidades a um preço de custo unitário de $24,20. § Em 21/03, a produção requisitou 620 unidades. § Em 22/03, foram recebidas 280 unidades a um custo unitário de $25,30. § Em 24/03, saíram 350 unidades para a assistência técnica. § Em 28/03, a produção pede 400 unidades. § Em 31/03, foram comprados 250 unidades com um custo total de $6250,00. § Em 02/04, saíram 420 unidades para vendas. § Em 05/04, foram adquiridas 280 unidades a um custo unitário de $24,60. § Em 05/04, saíram 320 unidades para a produção.

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Produto: Fornecedor:
Data Entradas Nota Quanti Valor Fiscal Total dade Unitário Saídas Quanti Valor dade Unitário Total Saldo Custo Quantid Total Médio ade Fianceiro

1.1.2 Exercício de Custo Médio:
De acordo com os lançamentos abaixo determine os saldos físico e financeiro do estoque deste item usando o método de custo médio e FIFO. § Em 18/9, havia 456 unidades de um item x, de um único lote, com valor total de $16507,20. § Em 19/9, são compradas 320 unidades a um custo unitário de $ 38,60. § Em 20/9, entram 240 unidades no estoque adquiridas a $35,60 cada. § Em 23/9, a produção requisita 680 unidades. § Em 26/9, entra 360 unidades a $ 37,10 a unidade. § Em 27/9, sai 480 unidades para a assistência técnica.

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2 SISTEMAS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES:
2.1 Duas Gavetas:

Gaveta A B

2.2 Ponto de Pedido ou Lote Padrão:
Ponto de Pedido ou Lote Padrão
Fluxo de Materiais 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 Periodo (meses) 5 6 Quantidade (100x) Ponto de Pedido

2.3 Reposição Periódica:
Reposição Periódica
Fluxo de Materiais Quantidade (100x) 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Periodo (meses) 9 10 11 12 Estoque Máximo

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Pa id Ite e To ns d Ite de p os ns ri Ite de s meir ns a de egun linh Ite ns ter da a (f de ceir linh ilho sd qu a li a art op n a l ha ai inh de a tod os )

3 MRP44 PLANEJAMENTO NECESSIDADES MATERIAIS:
§ § Quanto produzir ou comprar? Quando produzir ou comprar?

DAS

Descrição do Item

0 1 2 2 1 1 2 3 2 3 2 3 3

3 3 3 2 1 1 1 2

Lapiseira P207 Corpo Externo Plástico ABS (10g) Corante Azul (0,01g) Presília de Bolso Miolo Borracha Fio de Borracha (2cm) Capa da Borracha Tira 0,1mm (2g) Miolo Interno Mola Corpo do Miolo 4 Plástico ABS (7g) 4 Corante Preto (0,05g) Suporte da Garra Capa da Garra Garras (3x) Grafite 0,7mm (4x) Corpo da Ponteira Guia da Ponteira tampa Tira 0,1mm (2g)

3.1 Definir:
3.1.1 Pais e Filhos em Estrutura: 3.1.2 Pais e Filhos em Lista Endentada:

Lapiseira P 207

Corpo externo
10g 0,01g

Presilha de bolso

Miolo

Corpo da ponteira

Guia da ponteira

Tam pa
2g

Plástico ABS

Corante azul
4x

Tira 0,1 mm

Borracha
2cm

Capa da borracha
2g

Miolo interno

Grafite 0,7 m m
3x

Fio de borracha

Tira 0,1 m m

Mola

Corpo do m iolo
7g

Suporte da garra
0,05g

Capa da garra

Garra

Plástico ABS

Corante Preto

44

Material Requirement Planning.

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3.2 Estabelecer Cronograma de MRP:
Explosão das Necessidades Brutas de Materiais Item Lapiseira P207 Corpo externo 207 Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plástico ABS Corante azul Tira 0,1 mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0,7 mm Fio de borracha Tira 0,1 mm Mola Corpo do miolo Suporte da garra Capa da garra Garras Plástico ABS Corante preto Quantidade 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10 kg 10 g 2 kg 1000 1000 1000 4000 20 m 2 kg 1000 1000 1000 1000 3000 7 kg 50 g Tempo de obtenção lead time 1 semana 2 semanas 1 semana 1 semana 2 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 2 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 3 semanas 2 semanas 1 semana 1 semana 1 semana 2 semanas 2 semanas 3 semanas 1 semana 1 semana 2 semanas Comprado /produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado

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Item45

Necessidades Brutas46

Estoque Disponível47

Necessidade Líquida48

Necessidade Real49

45

Aqui, diferentemente da lista endentada (que obrigatoriamente deve ser colocado os filhos abaixo dos pais) deve-se colocar primeiramente o pai de todos, depois em seqüência todos os seus filhos (níveis 1), depois os níveis 2 e seguintes. Mantemos atenção e cuidado nisto, pois as necessidades reais dos itens pais serão as brutas dos filhos.
46

É a necessidade Real do pai. Não devemos esquecer nesta hora que existem quantidades especificadas para cada material que devem nesta hora ser multiplicadas pela necessidade real do pai para fornecer a necessidade bruta adequada para o filho.
47 48 49

É a diferença entre o Total do estoque menos o estoque de segurança. É a necessidade de compra ou produção depois de retirado a quantidade já existente no estoque.

Sobre a necessidade líquida recaem possíveis restrições de lote. Tais restrições devem ser observadas antes de determinas a compra ou produção de um material, pois podem alterar a quantidade a ser produzida ou comprada. Não somente deste material como também de seus filhos.

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PARTE 4 – ADMINISTRAÇÃO DOS CUSTOS
1 CUSTOS E RECEITA
Lucro & Prejuizo
R$ 80 R$ 70 R$ 60 R$ 50 R$ 40 R$ 30 R$ 20 R$ 10 R$ 0 0 Receitas Despesas 10 20 Quantidade 30 40

1.1 Conceito de Custo:
CF + CV = CT Composição do Custo Custo Fixo = CF É independente da Produção. Exemplo: Aluguel e outros Custo Variável = CV Dependente da produção

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Valores

Ponto de Equilíbrio, onde o CT=RT.

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1.2 Gráficos:
1.2.1 Custo Fixo:
Custo Fixo
R$ 500 R$ 400 R$ 300 R$ 200 R$ 100 R$ 0 0 200 400 600 Quantidade 800 Valor

O Cv (Custo Variável), depende da função.
Custo Variavel
Custo Variável

250 200 150 100 50 0 0 50 100 Quantidade 150 200

Valor

Valor

Quantidade

1.2.2 Custo Total:
C usto T ota l

Custo total

Valor

Quantidade

Valor

Quantidade

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1.3 Receita:
1.3.1 Diferenças entre CT e RT:
CT=3q+1000 Onde “3” é: Pc E “1000” é: Cf e Pv (Preço Venda). de RT=7q Onde “7” é:

(Preço de Custo). (Custo Fixo).

1.3.2 Limite Mínimo de Produção: 1.3.3 Gráfico “Lucro e Prejuízo”:
Lucro e Prejuizo
Receita Total 10000 8000 Valores 6000 4000 2000 0 0 500 1000 Quantidade 1500 2000 Custo Total

Conclusão:
GLOSSÁRIO CT = Custo Total. CF = Custo Fixo. CV = Custo Variável. PC = Preço de Custo. RT = Receita Total. PV = Preço de Venda. q = Quantidade. EXEMPLOS CT = CV + CF (CT = 3q + 1000) (q2- 4q + 1000) CV = PC * q (CV = 3q) (CV= q2- 4q) RT = PV * q ( RT=7q) (RT=3q2-5q) Lembre-se: Que o gráfico de RT sempre começará do (0,0). Que o gráfico de CT nunca começará do (0,0) pois o CF sempre será maior que zero. O ponto de equilíbrio é RT = CT

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2 LUCRO E PREJUÍZO
2.1 Situações:
RT>CT = L (Lucro). RT=CT = Equilíbrio. RT<CT = P (Prejuízo). Portanto: L = Rt – Ct P = Ct – Rt SEMPRE COLOQUE O CT DO LUCRO ENTRE PARÊNTESES PARA NÃO ERRAR NA RESOLUÇÃO.
Lucro e Prejuizo
Receita Total Custo Total

5000 4000 Valores 3000 2000 1000 0 0 200 400 Quantidade 600

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PARTE 5 – SEGURANÇA NO TRABALHO

Segurança no Trabalho Medicina do Trabalho
1 AS CORES DA SEGURANÇA
1.1 Utilidade:

§ Identificação § Dissimulantes § Focalizantes § De Segurança
1.2 Relação cor /função:
Vermelho Alaranjado Amarelo Verde Azul Púrpura Branco Preto Fogo Alertar Cuidado Segurança não deve ser acionado máquina ou equipamento pesado presença de radiações áreas de estacionamento, circulação e depósito. Coletores de detritos, cavacos e escórias.

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1.3 Relação cor /local:

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Púrpura:

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1.4 Quadro-resumo das cores de segurança no trabalho:
Cor Vermelho Amarelo Branco Preto Azul Verde Alaranjado Púrpura Cinza-claro Cinzaescuro Marrom Alumínio Relação cor /local Equipamento de proteção contra o fogo Cuidado Limitação de tráfego Depósito de resíduo Fonte de energia Segurança Alerta Radiação Vácuo Eletroduto Materiais fragmentados Inflamáveis e combustíveis de baixa viscosidade Tubulações Materiais de combate a incêndio Gases não liquefeitos Vapor Inflamáveis e combustíveis de alta viscosidade Ar-comprimido Água Produtos químicos não gasosos -

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2 CIPA50 – COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
2.1 Objetivos da CIPA: 2.2 Atribuições da CIPA: 2.3 Composição da CIPA:
Nº de empregados no estabelecimento Grau de Risco 5.001 a 10.000 2.501 a 5.000 1.001 a 2.500 501 a 1.000 101 a 500 51 a 100 20 a 50 Acima de 10.000, para cada grupo de 2.500 acrescentar 1 1 1 1 2 2 2 2

Nº de membros da CIPA 1 Representantes do Empregador Representantes dos Empregados 2 Representantes do Empregador Representantes dos Empregados
Representantes do Empregador

2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 2 2 4 4 4 4 3 3 6 6 6 6

3 3 4 4 8 8 9 9

4 4 5 5 10 10 12 12

5 5 6 6 12 12 15 15

3 Representantes dos Empregados 4 Representantes do Empregador Representantes dos Empregados

Grau de Risco 1 2 3 4

Tipo de Atividade Escritórios de Empresas, serviços de publicidade propaganda, serviços de processamento de dados. Serviços de brinquedos. conservação e limpeza, comércio e de

Transporte rodoviário de passageiros, construção civil, geração e fornecimento de energia elétrica. Extração de minério de ferro, produção de laminados de aço, atividades em usinas nucleares.

50

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. URL: http://www.puc-rio.br/parcerias/cipa/nr5-3.html; URL: http://www.eerp.usp.br/cipa/.

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3 SESMT51 – SERVIÇOS ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA E EM MEDICINA DO TRABALHO
3.1 Composição dos SESMT:
Grau de Risco 1.001 a 2.000 2.501 a 3.500 3.501 a 5.000 2 1 1 53 1 1 5 1 1 1 1 8 2 1 1 2 10 3 1 1 3
Nº de empregados no estabelecimento

Nº de membros da CIPA Técnicos de Segurança do Trabalho Engenheiros de Segurança de Trabalho Auxiliares de Enfermagem do Trabalho Enfermeiros de Trabalho Médicos do Trabalho Técnicos de Segurança do Trabalho Engenheiros de Segurança de Trabalho Auxiliares de Enfermagem do Trabalho Enfermeiros de Trabalho Médicos do Trabalho Técnicos de Segurança do Trabalho Engenheiros de Segurança de Trabalho Auxiliares de Enfermagem do Trabalho Enfermeiros de Trabalho Médicos do Trabalho Técnicos de Segurança do Trabalho Engenheiros de Segurança de Trabalho Auxiliares de Enfermagem do Trabalho Enfermeiros de Trabalho Médicos do Trabalho

1

1

1

1 53 1 1 1 2 1 1 1 6 1 2 1 8 2 2 2
53

1

2

1 1 53 1 1 1 4 1 1 1 5 1 1 1
53

53

1

2

3 53 1
53

3

1

2 1
53

3 53 1
53

4

1 4 1 1 1

1

1

NB: Hospitais, Ambulatórios, Maternidades, Casas de Saúde e Repouso, Clínicas e estabelecimentos similares com mais de 500 (quinhentos) empregados deverão contratar em Enfermeiro do trabalho em período

51

Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho. URL: http://www.instcut.org.br/nr04.htm; URL: http://www.pucminas.br/estrutura/proreitoria_execucao_sesmt.html.
52

O dimensionamento total deverá ser feito levando-se em consideração o dimensionamento da faixa de 3.501 a 5.000 mais o dimensionamento do(s) grupo(s) de 4.000 ou fração acima de 2.000.
53

Tempo parcial, mínimo de três horas.

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Acima de 5.000, para cada grupo de 4.000 ou fração 52 acima de 2.000 1 53 1 1 1 1 53 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1
53

501 a 1.000

101 a 500

51 a 100

20 a 50

CURSO TÉCNICO DE INFORMÁTICA

RESPOSTA DOS EXERCÍCIOS
i

Aqui no Custo Médio o Preço Unitário de Saída é o Custo Médio do ultimo período retirado pela divisão do saldo (sendo assim média ponderada).
Data Nota Fiscal Quantidad Entradas Valor Total Quantidad Saídas Valor Total Saldo Quantidad Total Custo Médio

18/9 19/9 20/9 23/9 26/9 27/9
ii

320 240 360

38,60 35,60 37,10

12.352,00 8.544,00 680 13.356,00 480 36,96 17.741,77 36,81 25.033,64

456 776 1016 336 696 216

16.507,20 28.859,20 37.403,20 12.369,56 25.725,56 7.983,80

26,00 37,19 36,81 36,81 36,96 36,96

O ponto de nivelamento e o ponto de equilíbrio são a mesma coisa, portanto é quando RT=CT. CT=PC*q+CV \ CT=5q+1000. RT=PVq \ RT=7q. RT=CT 1000 Þ 7q=5q+1000 \ 7q-5q=1000 \ q= Þ q=500. Achei x, portanto 2 f(x)=5*500+1000 ou 7*500 = 3500. O ponto de nivelamento é: (500,3500). iii CV=5 \ 5*0.8=4 ou faz-se a regra de três. 5 está para 100% assim com x esta para 5 100 \ 100 20% e multiplica-se em cruz. Û 5*20=100x \ 100=100x \ x= Þ x=1. x 20 100 20% de 5 é um, portanto 5-20%=4. CF=1000 Þ 1000*1.2=1200 ou no mesmo esquema de regra de três. Vamos agora substituir os valores encontrados na equação de nivelamento para encontrar o ponto de equilíbrio. 7q=4q+1200 \ 7q1200 4q=1200 \ q= Þ q=400. 7*400=2800. O novo Ponto é (400,2800). Se esta 3 fosse uma proposta da alta gerência poderia ser aceita pois a quantidade necessária para equilibrar as despesas é menor. O lucro poderia vir mas cedo. Mantendo o ponto de equilíbrio em (500,3500) e reduzindo o custo variável em 30% teria uma equação assim: 3500=(5-30%)*500+x \ 3500=3.5*500+x \ 3500=515+x Þ x=2985. O CF passaria a ser 2985. para saber o aumento de quanto foi basta fazer a regra de três.
1000 100 298500 Û \1000 x = 2985 * 100 \1000 x = 298500 \ x = Þ x = 298.5% Ou você 2985 x 1000 pode fazer como eu. Acrescente 2 zeros e divida pelo numero e subtrai 100. 298.5 é o aumento junto com os 100%, portanto deve-se sempre subtrair 100 do valor encontrado. O aumento do custo fixo tem que ser de 198.5%.
v vi vii iv

Se ela produz a $12, seu PC = 12.00 u.m. O PV = 20.00 u.m. Suas despesas fixas são $9500, \CF = 9500 u.m. 5q=3q+2000 \5q-3q=2000 \2q=2000 \q=

viii

2000 Þ q=1000 u.m. A quantidade de 2

equilíbrio é $1000.00u.m. 135 / 136

ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

ix

RT=5q e CT=3q+2000, RT=5q e CT=3q+2000, A expressão de lucro é L=RT-CT \ se L=4500 ficaria 4500=RT-CT \ 4500=5q-(3q+2000)
x

RT=5q e CT=3q+2000

A expressão de lucro é L=RT-CT \se L=4500 ficaria 4500=RT-CT \4500=5q6500 (3q+2000). 4500=5q-3q-2000 \4500+2000=2q \6500=2q \q= Þ q=3250. 2 Para o lucro ser $4500 a quantidade vendida será 3250 unidades.
xi

RT=15q e CT=9q+3600. A quantidade mínima para não haver prejuízo é a quantidade de equilíbrio entre receita e custo, portanto RT=CT. 15q=9q+3600 \15q3600 9q=3600 \6q=3600 \q= Þ q=600. A quantidade mínima para vender sem 6 prejuízos é de 600 unidades.
xii

RT=15q e CT=9q+3600. Apenas olhando para o exercício anterior já da para responder. Se forem produzidas 700 unidades haverá lucro. Por que a quantidade de equilíbrio é 600 unidades.
xiii

RT=15q e CT=9q+3600 A expressão do lucro é: L=RT-CT \ 6000=RT-CT 9600 Þ 6000=15q-(9q+3600). 6000=15q-9q-3600 \6000+3600=6q \9600=6q \q= 6 Þ q=1600.

xiv

RT=15q e CT=9q+3600. Lembra-se que o maior prejuízo é o custo fixo sem produção? Pois é. 4200 é maior que o custo fixo, 3600, portanto não existe resposta para este exercício. Como todo aluno detraído eu resolvi este exercício e o resultado foi –100. Percebe porque não existe a resposta deste exercício. O maior prejuízo é o custo fixo sem produção.

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