Catedra de liderazgo.

Profesor Gerardo Gonzlez Uribe

LIDERAZGO ONTOLOGICO.
CONTEXTO DE LA CATEDRA
En el complejo y vertiginoso entorno de cambio en el que vivimos,
nuestras prcticas habituales y las explicaciones con las que
vivimos resultan insuficientes para darle sentido a la vida personal y
profesional. Las frmulas del xito de ayer ya no funcionan para
resolver los problemas de hoy y nos imponen nuevos desafos para
movernos con efectividad y bienestar dentro de la incertidumbre del
presente.
La catedra de liderazgo ontolgico esta orientada a generar un
proceso de transformacin personal y profesional, aumentar nuestro
poder de accin a travs del desarrollo de la capacidad de
aprendizaje, habilidades de inteligencia emocional y destrezas de
creatividad, influencia y comunicacin efectiva, que permiten formar
mejores seres humanos que puedan desempearse en el mbito
personal y organizacional.
Como resultado de esta catedra el estudiante estar en capacidad
de hacerse cargo de los nuevos desafos que nos presenta el
mundo actual, cambiando aquellas prcticas que les causan
inefectividad y malestar, por otras que permitan generar entornos de
confianza y entusiasmo, incrementando la calidad y la efectividad
en los distintos mbitos de la vida cotidiana.
Este programa de formacin no est enfocado solamente a
transmitir informacin, sino a generar nuevas posibilidades de ser y
hacer. No se trata slo de entregar herramientas, sino de formar
profesionales capaces de utilizar dichos instrumentos con la
conciencia de que lo fundamental para el logro de un resultado no
es la herramienta, sino quien la utiliza. Entendemos el aprendizaje
como transformacin, cambio y capacidad de accin en un proceso
de convivencia con el profesor o docente de catedra.

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OBJETIVOS

Desarrollar en los participantes las competencias claves requeridas

para su formacin como LIDERES, a travs de la transferencia de
conocimientos, experiencias, metodologas, tcnicas y herramientas
que desarrollen su excelencia como profesionales que se puedan
desempear al servicio de una empresa o como forjadores de su
propia empresa.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Incorporar destrezas de inteligencia emocional

Desarrollar recursos y habilidades para el logro de resultados
Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes
Observar creencias propias y del sistema que limitan la
efectividad
Adquirir competencias conversacionales para la coordinacin
de acciones y una comunicacin clara
Desarrollar destrezas de Liderazgo y Trabajo en Equipo
Aprender a redisear conductas que permitan expandir el
Poder de Accin
Lograr de una mejor calidad de vida, con mayor efectividad y
bienestar.

METODOLOGA
El fundamento del proceso pedaggico es la
aplicacin de la metodologa A.R.L, action,
reflection , learning. Es una metodologa de
aprendizaje que se origin en Suecia a finales de 1970, y fu
perfeccionado por el Instituto MiL en ese pas, y por LIM Leadership in International Management- en los EE.UU.. Rene una
serie de disciplinas, tales como el aprendizaje de adultos, action
learning, la psicologa conductual y humanista, la teora de la
Gestalt, la ciberntica, la sociologa, la dinmica de grupo y la
filosofa. Aplicamos la A.R.L por ser una metodologa participativa,
constructivista y basada en la reflexin de la experiencia cotidiana,
coherente con los objetivos de catedra.

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DOCENTE TRADICIONAL

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DOCENTE A.R.L

Objetivos Generales
impuestos por el docente

Homologados entre el que

aprende y el que tiene el
conocimiento
El
docente
transmite El docente relaciona la
informacin
informacin con la realidad vivida
descontextualizada
por el estudiante
Enfocado en conocimiento
Enfocado en habilidades,
conocimientos, mentalidad,
actitud y comportamiento de
cambio
Casos de estudio, situaciones Sensibilizacin a Cambios
hipotticas. Simulaciones
actuales de la realidad vivida por
el estudiante
Orientado al conocimiento Orientado
al
aprendizaje,
conocimiento y la accin
Un solo lado realiza todo
Consciente
del
estilo
de
aprendizaje y nivel emocional del
estudiante.

PROGRAMA TEMATICO

Mdulo 1

Bases de la ontologa del lenguaje

Un nuevo panorama histrico.
Postulados bsicos de la ontologa del lenguaje
Ser, verdad y poder
Relaciones entre accin y ser
La importancia de los modelos mentales
La fuente de los modelos mentales
Reflexiones sobre el observador y lo observado

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MDULO 2

Responsabilidad, madurez y efectividad

Aprendiendo a aprender
El camino del aprendizaje
Conciencia y competencia
Los enemigos del aprendizaje
Creatividad una nueva concepcin para una nueva poca
Aprendizaje, saber y poder
Acciones y aprendizaje colectivos
Estilos y estratgicas de aprendizaje

MDULO 3

Accin humana y lenguaje

Razn y lenguaje
La distincin de transparencia
La distincin de quiebre
Responsabilidad incondicional
Estmulo reaccin
Responsabilidad vs. Reactividad
Tres niveles de responsabilidad
Motivacin extrnseca e intrnseca
Seis dimensiones del comportamiento
Control y eleccin
Ser proactivo
El espejo social
Circulo de preocupacin / circulo de influencia
Control directo, indirecto e inexistente

Mdulo 4

El lenguaje como dominio consensual

El lenguaje como coordinacin de coordinacin de acciones
Capacidad recursiva del lenguaje humano
El individuo como construccin lingstica

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La relacin mutua entre los sistemas lingsticos y el

comportamiento individual.
Los actos lingsticos bsicos
Afirmaciones y declaraciones
Compromisos conversacionales
Integridad y confianza
Rupturas y costes
Quejas improductivas
Reclamos productivos

Mdulo 5

Los juicios
Los juicios y la estructura de la temporalidad
Cmo se fundan los juicios
La doble cara de los juicios
Los juicios y el sufrimiento humano
Juicios y formas de ser
La escalera de inferencias
Cmo los modelos mentales afectan a la escalera de
inferencias
Algunas estrategias para mejorar la efectividad en las
conversaciones conflictivas

MDULO 6

El escuchar: el lado oculto del lenguaje

Escuchar no es or
Acciones comprendidas en el hablar
Matriz bsica del escuchar
Comunicacin emptica
Carcter y comunicacin
Comprensin y percepcin

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MDULO 7
Emociones y estados de nimo
Trabajo sobre el enojo, miedo, culpa, vergenza
Estados de nimo y accin
Dominio de observacin de los estados de nimo
Los estados de nimos en contextos sociales
Estados de nimo como un dominio de diseo
Cuatro estados emocionales bsicos
Resentimiento, resignacin, motivacin, paz
De la resignacin a la motivacin

Mdulo 8

El poder de las conversaciones

Diseando conversaciones
La conversacin para la coordinacin de acciones
La conversacin para posibles acciones
La conversacin para posibles conversaciones
Relaciones personales y conversaciones
Conversaciones pblicas y privadas
Tres niveles de expresin
Exponer e indagar
Un modelo diferente para exponer e indagar
Algunas estrategias para exponer productivamente
Algunas estrategias para indagar productivamente

EVALUACION DEL ESTUDIANTE.

Dada la naturaleza formativa de la catedra, la evaluacin se
fundamenta en la calidad de participacin del estudiante en cada
clase bajo los siguientes criterios:
Sustento conceptual de sus ideas.
Capacidad de incorporar a la prctica en los talleres de las
herramientas, principios y metodologas examinadas en la catedra.

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Avance es su conciencia emocional al participar en el desarrollo de

la catedra.
Bajo estos criterios el 70% de la nota ser el producto la calidad de
la participacin
30% corresponde al proyecto final, como examen final de la
materia.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA.
Libros de consulta en los que se sustentan los conocimientos
planteados en la catedra.
Bateson, G. (1991) Pasos hacia una ecologa de la mente. Una
aproximacin revolucionaria a la auto comprensin del hombre.
Buenos Aires, Planeta.
De Gregori, W. (1984) Ciberntica Social. So Paulo, Cortez..
Flores, F. (1989) Hacia la comprensin de la Informtica y la
Cognicin. Ordenadores y conocimiento: fundamentos para el
diseo el Siglo XXI.
.
Flores, F. (1990) Inventando la empresa del siglo XXI. Santiago,
Dolmen.
Flores, F. (1994) Creando organizaciones para el futuro. Santiago,
Dolmen.
Flores, F., Spinosa, Ch. y Dreyfus, H.L. (2000) Abrir nuevos
mundos: iniciativa empresarial, accin democrtica y solidaridad.
Madrid, Taurus.
.
Maturana, H. y Varela, F. (1986) El rbol del conocimiento.
Santiago, Universitaria
Maturana, H. (1990) Emociones y lenguaje en educacin y poltica.
Santiago, Hachette.
Primavera, H. "Navegar espacios para preparar acciones", (1991),
entrevista a Fernando Flores en David & Goliath, N 58, Buenos
Aires , CLACSO.

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Primavera, H. (2000) en Fried Schnitman, D. y Schnitman, J.

Resolucin de Conflictos. Nuevos diseos, nuevos contextos.
Buenos Aires, Granica.
Primavera, H. (2004) Todo/ nada siempre/ nunca distinto/ igual:
participacin y nuevas redes sociales. TOP, Boletn virtual:
www.top.org.ar
Senge, Peter . (2000) La Quinta Disciplina en la Prctica. Buenos
Aires, Granica.
Truett Anderson, W. (1992) La realidad emergente. Ya nada es
como era. Madrid, Libro Gua.
Senge Peter Granica . La quinta disciplina en la prctica .1997
Maturana, Humberto. La objetividad, argumento para obligar
Granica. 2005 .
Rafael Echeverra Granica. Ontologa del lenguaje. 2001
Redorta Lorente, Josep; Obiols, Soler, Meritxell; Bisquerra, Alzina,
rafael. Emocin y conflicto. Paids 2006.
Pinotti, Jorge Pedro. Coaching
Coaching .2004

ontolgico (3 tomos) ediciones

Pinotti, Jorge y otros. Coaching ontolgico al alcance de todos

Coaching Ediciones (Argentina) 2005.
Echeverra, Rafael Sez Actos del lenguaje: La Escucha. (Chile)
2006
Goleman, Daniel Inteligencia social Kairs 2006 .
Daniel Quinn Artime Ismael Ediciones 2006.
Kofman, Fredy. La empresa consciente. Aguilar 2008
Lpez, Antonio. La innovacin de las personas como objetivo del
coaching. Pearson 2007
Stephen R. Covey. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva
Paidos 1997

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Echeverra, Rafael Sez. Por la senda del pensar ontolgico (Chile)

2007
Rafael Sez. Races del sentido Echeverra, (Chile) 2006
David Bomm. Sobre el dilogo. Kairos
Conchita Rodrguez. Tcticas de coaching para mujeres Sntesis
2004
Kofman, Fredy . Metamanagement (3 vol) Granica 2007

APENDICE
COMO FUNCIONA EL LIDERAZGO ONTOLOGICO
Preguntas para distinguir el liderazgo ontolgico.
Si nos detuviramos a observar? Si aprendiramos a respirar en
una reunin? Si diramos espacio a las emociones dentro de la
organizacin? Parecen situaciones fuera de foco, poco productivas
para el trabajo organizacional que tantos aos imper en las
empresas. Pero el liderazgo ontolgico es esto. Es tener otros ojos,
otras miradas, corrernos de donde vemos claro y empezar a
profundizar en dimensiones humanas que necesariamente
repercuten en la productividad.
Qu es esto de pensar diferente, de mirar con otros ojos?
Normalmente las organizaciones estn muy enfocadas en la
accin. Hacen cosas, producen resultados y cuando esos
resultados nos les gustan, lo que hacen permanentemente es
corregir esas acciones y vuelven a generar resultados, revisar
resultados y siempre en general se trabaja sobre la accin. Lo que
nosotros proponemos es un aprendizaje de segundo nivel que es
trabajar sobre el observador que somos, preguntarle a ese
observador, ver el por qu hace lo que hace y por qu mide los
resultados de la forma que los mide y no de otra.

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Desde el liderazgo ontolgico la propuesta es que ampliando la

mirada en definitiva ese observador va tener posibilidades de
generar acciones que hasta ese momento no le estaban dadas y de
mirar los resultados con una mirada un poco ms sistmica, ms
amplia y ms integradora.

Dedicamos muy poquito tiempo a observar la experiencia cotidiana.

Por ejemplo, todos los malentendidos que se generan cuando hay
personas que trabajan juntas o que viven juntas y que vienen de
ciertas presuposiciones que estn en la cultura que nunca nos
detenemos a observar. Por un lado, la experiencia nos muestra
todos los das que cuando hablamos no siempre somos entendidos
como queremos pero a pesar de que la experiencia nos lo dice,
seguimos en la creencia de que si hablamos de una determinada
manera, fuerte, claro, con la voz suficientemente alta, las personas
nos van a poder reproducir exactamente como este grabador.
Cuando decimos qu tal si nos detenemos a observar cmo es
el fenmeno del escuchar? Esto se puede ver en cantidad de
efectos cotidianos, por ejemplo, en las reuniones inefectivas o en
los pedidos mal interpretados y mal satisfechos o no bien
especificados. Parecera que estas conversaciones son crnicas en
las organizaciones y pueden seguir siendo crnicas si no paramos a
reflexionar sobre qu nos ocurre a los seres humanos cuando
estamos en interacciones a partir del lenguaje.
Detenerse y observar. Se trata de generar una cultura diferente
porque vivimos en la cultura del apuro, ms rpido, ms cantidad,
ms de lo mismo, entonces terminamos como ahorcados por
nuestro propio lazo. No est en la cultura disponible el detenerse y
observar lo que estamos haciendo, reflexionar en la accin. Es una
costumbre que vamos a tener que empezar a construir porque no
est.

Cules son las inquietudes de las empresas ante una

propuesta de liderazgo ontolgico?

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Catedra de liderazgo.

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Se escucha hablar mucho en las empresas de lo actitudinal, hay
gente que est hace dos aos haciendo algn tipo de curso sobre
management, sobre cambios, sobre aprendizaje y dicen que no
pueden producir un cambio actitudinal. Yo creo que se estn
refiriendo a lo emocional. Pero como lo emocional no es un dominio
reconocido se supone que las emociones las dejan en su casa y
van a trabajar neutro como si tal cosa fuera posible. Cuando no
observamos ese dominio no podemos intervenir all, no podemos
mejorarlo, y siempre nos est faltando lo actitudinal. Y cuando
reconocemos que lo actitudinal es algo que le pasa a una persona
que est hablando, se emociona, le estn pasando cosas, se
entusiasma, se deprime, desconfa, hace juicios de qu va a pasar
con l mismo en determinadas situaciones, entonces el fenmeno
de cmo se puede construir un espacio para escuchar las
emociones es algo que se va dando y aceptando en la cultura de la
empresa. Se habla de actitudes, o se habla de encuestas de clima
por ejemplo y el clima laboral es pura emocin, son opiniones
basadas en cmo la gente se siente. Deberamos ms bien
comenzar a hablar de clima emocional.

Por qu hablar de liderazgo ontolgico? Hay diferencias con

otro tipo entrenamiento para el liderazgo?
Ontolgico tiene que ver con el ser y cuando hablamos del ser
hablamos del observador. Nosotros no estamos poniendo el ojo en
los resultados solamente sino en las personas y por eso es
ontolgico, nos referimos al ser de las personas. Nos referimos
desde un cierto modelo, desde una disciplina que pone el acento en
el lenguaje y nos ocurre la experiencia que cuando ponemos el
acento en el lenguaje, empezamos a entender montones de
interacciones que si no se vuelven confusas. Por ejemplo, si le
sacramos el techo a una compaa, o a una casa y pudiramos
mirar desde arriba, veramos gente conversando, gente que habla,
entonces acceder por el lado de la conversacin cotidiana nos va a

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dar claves donde a lo mejor se vuelven sencillas cosas que si no,

observadas desde otro lugar, son muy complejas.

Entonces se entiende
conversaciones?

las

organizaciones

como

La ontologa propone que en realidad las organizaciones son

redes conversacionales. Ver la compaa como una red de
conversaciones. Hay muchas organizaciones que cambian su
organigrama cada ao o ao y medio, si lo pudieran ver como redes
conversacionales podran ver que cada vez que cambian el
organigrama cambian las conversaciones posibles y volver a
reconstruir la nueva red de conversaciones que se establece a partir
de la interpretacin del nuevo organigrama es todo un consumo de
tiempo, un consumo de energa de horas hombre, enorme.
Ms de uno que tiene un organigrama nuevo en el escritorio quizs
no lo implementara si pudiera medir el impacto, aunque sea en
pesos, que lleva reconstruir o armar una nueva red de
conversaciones. La gran preocupacin cada vez que nos cambian
un gerente, un director es cmo le tengo que hablar a esa otra
persona, cmo me escucha, cmo me atiende o no me atiende,
quiere las cosas por escrito, prefiere que se las cuente, tengo que
pedirle audiencia o tiene la puerta abierta, es claro en sus pedidos o
tengo que terminar de imaginrmelos.
En cuanto al cambio pareciera que se publica el organigrama y
todos entienden, no hay espacio, no se crea el espacio para vivir el
cambio, a acomodarnos el uno con el otro, a entendernos como
funciona uno, como funciona el otro. Hay una concepcin muy
mecanicista, como si los seres humanos furamos como un
disquete. Lo cambio, lee otra planilla y todo va bien. Los seres
humanos felizmente no somos as, hay un tiempo que pareciera
faltar en las organizaciones, se espera una respuesta automtica de
la gente, como si nada hubiera pasado.

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Catedra de liderazgo.

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Y en las organizaciones que se trabaja con esto de los cambios

de las conversaciones cmo se logra la permanencia?
Hoy en da hay mtodos, por ejemplo, de aprender idiomas que
estn diseados de la misma manera que un nio aprende a hablar
y estn basados en la recurrencia, se vuelve, se vuelve, y por ah
no hay correccin, simplemente hay recurrencia pensando como fue
que lo hiciste la vez anterior y eso requiere tiempo. Esos mtodos
muchas veces son de inmersin, la gente est por ah todo un da
dentro de un idioma diferente aprendiendo como un chico.
Una vez hicieron un experimento, pusieron un atleta super
entrenado a repetir los mismos gestos que hace un bebe, cuando
termin el da el atleta estaba de cama y el bebe segua fresco. Hay
algo en la recurrencia que los adultos desechamos, no tenemos
tiempo para la recurrencia, esto ya lo s, ya me lo dijiste una vez,
ya est". Eso no basta. Trabajamos en acompaar a la gente en los
procesos, el estar, ayudarlos a que vuelvan a la reflexin, a que
vuelvan a implementar la prctica. Hasta que esto no se instale en
la persona, no se instalara en la organizacin. El aprendizaje es la
capacidad de llevarlo a la accin. Hasta que no seamos capaces de
hacerlo, no hay aprendizaje, y lo vemos repetidamente en las
organizaciones. Tom un curso de tal cosa y listo es un fenmeno
actual. Cantidad de informacin acumulada, leda con la creencia de
que ya lo s.
Por eso en el entrenamiento en liderazgo ontolgico a todo le
metemos el cuerpo, y no es casualidad que a cada rato se levantan
de la sala, se juegue, baile, y examinamos como nos cambia la
emocionalidad. Y eso es lo que nos pasa en el trabajo, en ocho o
nueve horas de trabajo nos enojamos, nos remos, lloramos,
tenemos rabia pero no tenemos ojos para mirarlo no es que no nos
pase.
Creo que a nadie se le ocurrira si tiene un hijo de siete aos,
regalarle una bicicleta y un manual para que aprenda, sin embargo
eso hacemos los adultos. El aprendizaje es lo mismo entre un nio
y un adulto slo que el adulto no aprende lo que no le interesa.

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Catedra de liderazgo.

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Si los lderes pudieran verse como verdaderos generadores de

estados de nimo, que una de las capacidades que deberan
tener es esta, poder administrar estados de nimo, si fuesen
capaces de generar estados de nimo de confianza, si tuvieran
ojos para mirar eso, quizs actuaran de una forma diferente.

Parece que los lderes no tienen ojos para ver eso, adems de la
complejidad de lo que significa ser lder hoy. Hoy, en donde el
conocimiento est tan atomizado, el liderazgo no es decir cmo se
tienen que hacer las cosas. Y algunos lderes quieren liderar a la
vieja usanza, de la forma que declaran y declaman, que hacen
algunas cosas que parece que ni siquiera conocieran el fenmeno
de Internet o el fenmeno de que hay mucho conocimiento en cada
una de las personas y no lo saben administrar. Porque pretendemos
administrar con una cultura taylorista, de comando y control. El
tema pasa porque aparentemente no podemos medir la
productividad del conocimiento, y ah est el conflicto y como no
conocemos otra cosa, queremos hacerlo con lo que sabemos, pero
no nos sirve.
En la educacin es notable la crisis. En los EEUU se ve en el High
School, esta crisis tambin la vive Colombia. Los muchachos salen
de los colegios y entran en las organizaciones y son las
organizaciones las que estn haciendo educacin ahora. La gente
sale de la universidad con una cantidad de informacin pero no ha
sido educada que es una cosa distinta. Entonces hay una crisis
epistemolgica, hay una crisis en la forma en que aprendemos y
en la forma en que sabemos. Hoy da por ejemplo, hay gente que
llega a las organizaciones con una enorme cantidad de informacin
pero no saben trabajar con otros. Yo puedo ser un excelente y bien
preparado financiero y me siento con un seor al lado y no
podemos trabajar juntos.
Hoy da en las sociedades hay crisis notable, una epidemia de
depresin, hay una crisis seria de sentido en las organizaciones,
en cualquier organizacin a la que vaya hay crisis de sentido,
trabajamos para tener un cheque a fin de mes pero en realidad

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Catedra de liderazgo.

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sentido en lo que se hace? La proyeccin, los sueos? Suelen

quedar slo para el sbado y el domingo.

Significa darle espacio para que el otro aparezca, pensar en

redes de conversaciones?

No vemos al otro como oportunidad de encuentro, si ese es el

ascensorista o el que sirve el caf que me puede ensear a m.
Ahora en qu dominio estamos hablando? Para ese fenmeno en
las organizaciones no est abierto el espacio.
Incluso en la construccin de equipos, el que difiere o tiene otra
opinin, se percibe como conflictivo por qu? Porque retrasa el
proceso, se pierde tiempo, pero no vemos que el que difiere nos
est mostrando un mundo que yo si no lo tengo delante, no lo vera.
Lo que veo en general en las empresas es que los jefes tratan de
rodearse de la gente que piensa igual que ellos o se traen
compaeros de la organizacin anterior porque ya me conocen, es
ms cmodo. Y no se generan nuevos mundos, se transita un
contexto de obviedad que termina siendo contraproducente para ver
nuevas alternativas.

Cul es la visin del liderazgo ontolgico? Qu es lo que se

lograra en las organizaciones, en las personas?

La visin es poder ayudar a que la gente trabaje junta bien, desde

el bienestar y en el mejoramiento del convivir. Es un valor que en
estos das no est muy tenido en cuenta. El liderazgo ontolgico se
enfoca directamente las personas y esas personas son las que van
a trabajar en las organizaciones a partir de la nueva mirada.
Pretender transformar las organizaciones olvidndonos de la gente
no tiene sentido. Simplemente el gran aporte del liderazgo
ontolgico es: ampliemos la mirada del observador, veamos que

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Catedra de liderazgo.

Profesor Gerardo Gonzlez Uribe

hay otras formas de hacer las cosas, cuestionemos la manera de

hacer las cosas permanentemente porque es la manera de poder
seguir creciendo como individuos y despus iremos para donde esa
nueva mirada nos permita.

No hay verdades absolutas, simplemente vemos mucho sufrimiento

en las organizaciones, vemos mucha improductividad en las
empresas y pensamos que merecemos disear una nueva forma de
hacer, pero no son recetas mgicas, son la creacin de contextos
de aprendizaje en lugares y momentos para detenerse, ver y
proponer nuevas formas de reflexiona y disear.

Por eso incluir estas dimensiones del cuerpo, las emociones

y el lenguaje?

No seria incluir porque estn incluidos, pero estn negados.

Cuando voy a la empresa voy con mi cuerpo, es mi cuerpo el que
se descompone, tiene lceras. No es casualidad que muchos
gerentes terminan con lceras que son manifestaciones de
sufrimiento, de irritabilidades, pero no tienen ojos para mirar al
cuerpo. Cuando yo veo gente que se jacta de tomarse dos litros de
caf por da, de fumarse dos paquetes de cigarrillos, todo eso va al
cuerpo. O cuando veo gente que est al borde de la depresin o
con un mal humor impresionante, yo digo que no ven las emociones
pero las emociones lo tienen a l. Simplemente no tienen ojos para
mirarlo. Y esto de que cuando llego a la oficina, dejo las emociones
en el parqueadero y las recupero cuando me voy, no es as.
Examinemos lo que le est pasando a su cuerpo, a sus emociones
y miren como desde una emocin diferente podemos operar de
forma ms efectiva.
Existen ciertas prcticas, el centrado por ejemplo, hacer silencio,
descansar, son prcticas muy breves de apenas unos minutos y se
puede descansar, estresarse menos, cuidar el cuerpo. Tiene que
existir la recurrencia. No hay que leer sobre esto, hay que hacerlo.

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Catedra de liderazgo.

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En China, por ejemplo, hay fbricas que tienen momentos donde los
empleados hacen Tai-Chi, ac sera inconcebible porque no est
dentro de nuestra cultura. Cada uno podra practicar dedicar dos
minutos de su vida a parar y respirar, a sentarse un poco derecho
en la silla. As s que en medio de una discusin acalorada, tengo
un recurso para poder centrarme y poder rearmarme y preparar mi
emocin para lo que estoy haciendo. De lo contrario lo hago a
costa de mi cuerpo.

Qu
significa
conversaciones?

entender

las

organizaciones

como

Se puede mirar las organizaciones como una red conversacional,

qu se conversa dentro de la organizacin y fuera de la
organizacin.
Y
las
fronteras
tambin
se
limitan
conversacionalmente. La ventaja de mirar las empresas como
conversaciones es que el conversar no es un acto meramente
lingstico, el conversar es un acto emocional y es un acto corporal.
Cambiar una conversacin no es tampoco un mero fenmeno
conceptual, implica cambiar una corporalidad, una emocionalidad y
y muchos ejecutivos cuando lo ven de esta forma cambian su
concepcin de lo que es el liderazgo y lo que es el trabajo en
equipo.
Tenemos una ilusin fsica de las cosas, la organizacin es lo que
est en ese edificio pero esa ilusin se nos est desapareciendo
con la Internet, las redes, Donde est la organizacin? Estoy aqu
en el hotel y tengo mi computadora y estoy conversando con la
gente de la oficina de Cali. Yo soy la organizacin en cuanto mi
participacin en la organizacin est contenida, est aceptada, no
puede ser remplazada arbitrariamente por cualquier otro. En ese
sentido
podemos
entender
las
organizaciones
como
conversaciones.

Catedra de liderazgo.

Profesor Gerardo Gonzlez Uribe

Y que es eso de que al hablar se crean mundos?

Esa es una de las cuestiones ms extraordinarias y que

curiosamente es una de las cosas menos vista. La generalidad de
los seres humanos conversamos creyendo que nos referimos a
algo. No conversamos como si nosotros generramos algo en el
decir. Ese cambio de mirada es tremendo, empiezas a tener otro
respeto por lo que dices y no dices. Por lo que eres capaz de decir y
no eres capaz de decir.

Qu sucede con los juicios?

Esa es una de las manifestaciones ms slidas de una cultura. La

cultura vive en una sopa de juicios. Vas a los EEUU y en Los
ngeles un juicio importante es como se viste, como se ve. Vas a
Boston y un juicio importante es que ttulo tiene y nadie elige tener
ese tipo de juicios, son derivas en las que caemos, que las culturas
privilegian ciertos juicios sobre otros. A cierta edad solemos
juzgarnos uno a otros de una manera que no lo hacemos a otra
edad. En una organizacin la gente tiende a juzgarse de una
manera distinta que en otra. Lo curioso es que cmo juzgamos no
es inocente. Cmo nos juzgamos, en que mundo de juicios
vivimos, abre y cierra mundos, genera posibilidades o no.

En las empresas Colombianas Cules son las dificultades

ms habituales que se presentan?

La ausencia de confianza es quizs una de las ms brutales. En

Amrica Latina los niveles de confianza son ms bajos por ejemplo
que en EEUU y Canad. Y no es todo parejo pero claramente
Colombia vive ltimamente una crisis de confianza grande.

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Catedra de liderazgo.

Profesor Gerardo Gonzlez Uribe

Y se ve tan claro porque las crisis de confianza implican inversin

en control, en seguridad, un gran esfuerzo de la economa cerca del
7% del PIB, una parte de los gastos de la organizacin van a
sistemas de control. Cuando una organizacin levanta sus niveles
de confianza, los gastos de control van desapareciendo tiene
impacto directo en la parte financiera pero tiene que ver con
muchas otras cosas. Es muy difcil ser creativo en la desconfianza,
es muy difcil producir un buen servicio al cliente desde la
desconfianza. El desgaste emocional de la desconfianza es
tremendo. El desarrollo de un pas es proporcional a la
confianza en sus instituciones.
Y la desconfianza est conectada con ciertos juicios con los que
vivimos, est conectada con ciertos fenmenos sociales que se
producen sobre todo con la capacidad de cumplir una promesa.
Otro tema grave en las organizaciones es la falta de sentido que
conduce a la resignacin y la desconfianza conduce al
resentimiento, esos son espacios desgraciadamente demasiado
populares.
El liderazgo ontolgico es una forma humana de abordar estos
problemas y de salir de esta crisis de confianza y polarizacin.

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