Evolução Saúde Brasil

Grupo iPED Curso de Administrao Hospitalar
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Sumrio
Introduo ............................................................................................................ Pg.6

Evoluo da Sade no Brasil ............................................................................... Pg.7
Sade Pblica no Brasil ....................................................................................... Pg.15
Administrao Hospitalar ..................................................................................... Pg.28
Generalidades sobre Administrao Hospitalar ................................................... Pg.29
O Gerenciamento ................................................................................................. Pg.34
O Hospital como Empresa ................................................................................... Pg.37
tica ..................................................................................................................... Pg.42
Aplicaes da Epidemiologia e Avaliao Econmica de Resultados na
Gesto Hospitalar ................................................................................................ Pg.48
Planejamento Estratgico em Hospitais ............................................................... Pg.51
O Ambiente Hospitalar ......................................................................................... Pg.61
A Biossegurana no Hospital ............................................................................... Pg.63
Acreditao Hospitalar ......................................................................................... Pg.66
Gesto Administrativa, Econmica e Financeira .................................................. Pg.69
Principais Desafios Atuais dos Servios de Sade .............................................. Pg.71
O Papel do Enfermeiro no Contexto Hospitalar: A Viso de Profissionais de
Sade ................................................................................................................... Pg.85
Auditoria ............................................................................................................... Pg.87

Institucional
O iPED, Instituto Politcnico de Ensino a Distncia, um centro de
educao on-line que oferece informao, conhecimento e treinamento para
profissionais, educadores e qualquer um que queira evoluir
profissionalmente e culturalmente.
Nosso objetivo torn-lo uma base forte de conhecimento e expandir cada
vez mais o seu nvel intelectual e cultural.
Oferecemos uma quantidade enorme de informao, alm de diversos
cursos on-line, onde voc se mantm atualizado em qualquer lugar e a
qualquer hora.
Educao Distncia
Aulas online ou a prtica de aprendizagem distncia, atravs de ambientes
virtuais e redes de computadores interligadas para fins educacionais e
culturais, nada mais do que o meio mais prtico e inteligente de
proliferao de conhecimento.
Atravs de ambientes virtuais e sistemas inteligentes, possvel adquirir
conhecimento de forma total ou gradativa.
Esse nosso conceito de educao, em tempo real, total ou gradativo,
quando quiser e onde quiser e acima de tudo, da forma que quiser!
Nossa Misso
O Grupo iPED foi lanado com o intuito de aprimorar e disseminar o conceito
de
ensino
a
distncia.
Com a implantao do ensino a distncia, pesquisas recentes registram que
as pessoas alavancam os resultados dos mdulos de treinamento em at
70%, eliminando as distncias geogrficas e proporcionando a melhoria da
gesto do conhecimento e dos recursos humanos por competncias.
Pensando nisso o iPED presta esse servio a todos, para que a excluso
digital seja cada vez menor e com o passar do tempo ela desaparea
completamente.
Esse nosso objetivo, essa nossa misso, e esteja certo que vamos
conseguir!
Fabio Neves de Sousa
Diretor Geral - Grupo iPED


CAPITULO I: Introduo
As teorias e as prticas administrativas so instrumentos relevantes

para que possamos compreender o ambiente organizacional. Importante
destacar os vrios processos que so submetidos s organizaes, para que
possam ser discutidos, analisados e reformulados, com a finalidade de no
se tornarem ultrapassados pelas rpidas mudanas em que o mundo vem
atravessando. o homem que torna os processos de mudanas essenciais
sobrevivncia das organizaes e ele quem evolui junto com as
transformaes por ele mesmo implantada.
Funes do Administrador Hospitalar
Planejar e coordenar a rea de Recursos Humanos, implantando rotinas de

trabalho, esquematizando funes, estabelecendo a poltica de
contrataes, visando sempre que o atendimento ao paciente seja de
elevado padro tcnico e humano.
Coordenar a parte administrativa e contbil, em conjunto com outros

profissionais, planejando e executando um oramento que prev todas as
receitas e despesas dos diversos departamentos.
Gerenciar toda a parte de compras, servios de limpeza e alimentao,

gerenciando o aspecto receita e despesa dessas reas.
Implantar controles para que sempre exista uma efetiva utilizao fsica e
financeira dos recursos do hospital.
o responsvel pelo bom desempenho de um hospital - desde a

implantao de rotinas de trabalho at os equipamentos necessrios ao seu
funcionamento.
Estabelecer a ligao necessria entre o hospital e os rgos

governamentais, bem como, entre o corpo clnico e os diversos
departamentos do hospital.

CAPITULO II: Evoluo da sade no Brasil
A vinda da famlia real ao Brasil criou a necessidade da organizao

de uma estrutura sanitria mnima, capaz de dar suporte ao poder que se
instalava na cidade do Rio de Janeiro.
At 1850 as atividades de sade pblica estavam limitadas:

Delegao das atribuies sanitrias as juntas municipais;
Controle de navios e sade dos portos.
Verifica-se que o interesse primordial estava limitado ao
estabelecimento de um controle sanitrio mnimo da capital do imprio,
tendncia que se alongou por quase um sculo.
O tipo de organizao poltica do imprio era de um regime de
governo unitrio e centralizador, e que era incapaz de dar continuidade e
eficincia na transmisso e execuo a distncia das determinaes
emanadas dos comandos centrais.
A carncia de profissionais mdicos no Brasil Colnia e no Brasil
Imprio era enorme, para se ter uma ideia, no Rio de Janeiro, em 1789, s
existiam quatro mdicos exercendo a profisso (SALLES, 1971). Em outros
estados brasileiros eram mesmo inexistentes. Assim, surgem os boticrios...
Boticrios
Farmacuticos
PELOS MDICOS
MANIPULAO DAS FRMULAS PRESCRITAS
PELOS MDICOS

No dispondo de um aprendizado acadmico, o processo de habilitao na

funo consistia to somente em acompanhar um servio de uma botica j
estabelecida durante um certo perodo de tempo, ao fim do qual prestavam
exame perante a fisicatura e se aprovado, o candidato recebia a carta de
habilitao, e estava apto a instalar sua prpria botica. (SALLES, 1971).
Em 1808 Dom Joo VI fundou na Bahia o Colgio Mdico - Cirrgico

no Real Hospital Militar da Cidade de Salvador e a Escola de Cirurgia do Rio
de Janeiro, anexa ao real Hospital Militar.
Com a Proclamao da Repblica, estabeleceu-se uma forma de
organizao Jurdica-Poltica tpica do estado capitalista.
A falta de um modelo sanitrio para o pas deixavam as cidades
brasileiras a merc das epidemias.
No incio desse sculo, a cidade do Rio de Janeiro apresentava um
quadro sanitrio catico caracterizado pela presena de diversas doenas
graves que acometiam populao, como a varola, a malria, a febre
amarela, e posteriormente a peste, o que acabou gerando srias
consequncias tanto para sade coletiva quanto para outros setores como o
do comrcio exterior, visto que os navios estrangeiros no mais queriam
atracar no porto do Rio de Janeiro em funo da situao sanitria existente
na cidade.
Rodrigues Alves, ento presidente do Brasil, nomeou OSWALDO CRUZ,
como Diretor do Departamento Federal de Sade Pblica, que se props a
erradicar a epidemia de febre-amarela na cidade do Rio de Janeiro. Foi
criado um verdadeiro exrcito de 1.500 pessoas que passaram a exercer
atividades de desinfeco no combate ao mosquito, vetor da febre-amarela.
A falta de esclarecimentos e as arbitrariedades cometidas pelos guardassanitrios causam revolta na populao.
Este modelo de interveno ficou conhecido como campanhista, e foi
concebido dentro de uma viso militar em que os fins justificam os meios, e
no qual o uso da fora e da autoridade eram considerados os instrumentos
preferenciais de ao.
A populao, com receio das medidas de desinfeco, trabalho
realizado pelo servio sanitrio municipal, revolta-se tanto que, certa vez, o
prprio presidente Rodrigues Alves chama Oswaldo Cruz ao Palcio do
Catete, pedindo-lhe para, apesar de acreditar no acerto da estratgia do
sanitarista, no continuar queimando os colches e as roupas dos doentes.
A onda de insatisfao se agrava com outra medida de Oswaldo Cruz,
a Lei Federal n 1261, de 31 de outubro de 1904, que instituiu a vacinao
anti-varola obrigatria para todo o territrio nacional. Surge, ento, um
grande movimento popular de revolta que ficou conhecido na histria como
A REVOLTA DA VACINA.

Oswaldo Cruz
Organizou a diretoria geral de sade pblica, criando uma seo

demogrfica, um laboratrio bacteriolgico, um servio de engenharia
sanitria e de profilaxia da febre-amarela, a inspetoria de isolamento e
desinfeco, e o instituto soroterpico federal, posteriormente transformado
no Instituto Oswaldo Cruz.
Incluiu:
o registro demogrfico, possibilitando conhecer a composio e os fatos
vitais de importncia da populao;
a introduo do laboratrio como auxiliar do diagnstico etiolgico;
a fabricao organizada de produtos profilticos para uso em massa.
Em 1920, Carlos Chagas, sucessor de Oswaldo Cruz, reestruturou o
Departamento Nacional de Sade, ento ligado ao Ministrio da Justia e
introduziu a propaganda e a educao sanitria na tcnica rotineira de ao,
inovando o modelo companhista de Oswaldo Cruz que era puramente fiscal
e policial.
Criaram-se rgos especializados na luta contra a tuberculose, a
lepra e as doenas venreas. A assistncia hospitalar, infantil e a higiene
industrial se destacaram como problemas individualizados. Expandiram-se
as atividades de saneamento para outros estados, alm do Rio de Janeiro e
criou-se a ESCOLA DE ENFERMAGEM ANNA NERY.
Previdncia Social
No incio do sculo, a economia brasileira era basicamente agroexportadora,

assentada na monocultura do caf.
Os operrios na poca no tinham quaisquer garantias trabalhistas, tais
como:
Frias
Jornada de trabalho definida
Penso
Aposentadoria.
Em funo das pssimas condies de trabalho existentes e da falta
de garantias de direitos trabalhistas, o movimento operrio organizou e
realizou duas greves gerais no pas: uma em 1917 e outra em 1919.
Atravs destes movimentos os operrios comearam a conquistar
alguns direitos sociais.
Assim que, em 24 de janeiro de 1923, foi aprovado pelo Congresso
Nacional a Lei Eli Chaves, marco inicial da previdncia social no Brasil.
Atravs desta lei foram institudas as Caixas de Aposentadoria e
Penso (CAPs).

a lei deveria ser aplicada somente ao operariado urbano. Para que fosse
aprovado no Congresso Nacional, dominado na sua maioria pela oligarquia
rural, foi imposta a condio de que este benefcio no seria estendido aos
trabalhadores rurais. Fato que na histria da previdncia do Brasil perdurou
at a dcada de 60, quando foi criado o FUNRURAL.
Outra particularidade refere-se ao fato de que as caixas deveriam ser
organizadas por empresas e no por categorias profissionais.
A criao de uma CAP tambm no era automtica, dependia do poder de
mobilizao e organizao dos trabalhadores de determinada empresa para
reivindicar a sua criao.
A primeira CAP criada foi a dos ferrovirios, o que pode ser explicado pela
importncia que este setor desempenhava na economia do pas naquela
poca e pela capacidade de mobilizao que a categoria dos ferrovirios
possua.
Segundo POSSAS (1981):
tratando-se de um sistema por empresa, restrito ao mbito das grandes
empresas privadas e pblicas, as CAP's possuam administrao prpria
para os seus fundos, formada por um conselho composto de representantes
dos empregados e empregadores..
A comisso que administrava a CAP era composta por trs
representantes da empresa, um dos quais assumindo a presidncia da
comisso, e de dois representantes dos empregados, eleitos diretamente a
cada trs anos.
O regime de representao direta das partes interessadas, com a
participao de representantes de empregados e empregadores,
permaneceu at a criao do INPS (1967), quando foram afastados do
processo administrativo (POSSAS, 1981)
O Estado no participava propriamente do custeio das Caixas, que de
acordo com o determinado pelo artigo 3 da lei Eloy Chaves, era mantido
por: empregados das empresas (3% dos respectivos vencimentos);
empresas (1% da renda bruta); e consumidores dos servios das mesmas.
(OLIVEIRA & TEIXEIRA, 1989).
No sistema das Caixas estabelecido pela lei Eloy Chaves, as prprias
empresas deveriam recolher mensalmente o conjunto das contribuies das
trs fontes de receita, e depositar diretamente na conta bancria da sua
CAP.(OLIVEIRA & TEIXEIRA, 1989).
Alm das aposentadorias e penses, os fundos proviam os servios
funerrios, mdicos, conforme explicitado no artigo 9 da Lei Eloy Chaves:
1. - Socorros mdicos em caso de doena em sua pessoa ou pessoa de
sua famlia, que habite sob o mesmo teto e sob a mesma economia;
2. - Medicamentos obtidos por preo especial determinado pelo
Conselho de Administrao;
3. - Aposentadoria;
4. Penso para seus herdeiros em caso de morte
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E ainda, no artigo 27, obrigava as CAPs a arcar com a assistncia aos

acidentados no trabalho.
A criao das CAPs deve ser entendida, assim, no contexto das
reivindicaes operrias no incio do sculo, como resposta do empresariado
e do estado a crescente importncia da questo social.
Em 1930, o sistema j abrangia 47 caixas, com 142.464 segurados ativos,
8.006 aposentados, e 7.013 pensionistas.
A crise de 1929 imobilizou temporariamente o setor agrrioexportador, redefinindo a organizao do estado, que vai imprimir novos
caminhos a vida nacional. Assim que a crise do caf, a ao dos setores
agrrios e urbanos vai propor um novo padro de uso do poder no Brasil.
Em 1930, comandada por Getlio Vargas instalada a revoluo, que
rompe com a poltica do caf com leite, entre So Paulo e Minas Gerais, que
sucessivamente elegiam o Presidente da Repblica.
Vitorioso o movimento, foram efetuadas mudanas na estrutura do
estado. Estas objetivavam promover a expanso do sistema econmico
estabelecendo-se, paralelamente, uma nova legislao que ordenasse a
efetivao dessas mudanas. Foram criados o Ministrio do Trabalho, o da
Indstria e Comrcio, o Ministrio da Educao e Sade e juntas de
arbitramento trabalhista.
Em 1934, com a nova constituio, o estado e o setor industrial
atravs dele, instituiu uma poltica social de massas que na constituio se
configura no captulo sobre a ordem econmica e social.
A implantao do estado novo representava o acordo entre a grande
propriedade agrria e a burguesia industrial historicamente frgil.
Coube ao Estado Novo acentuar e dirigir o processo de expanso do
capitalismo no campo, de maneira a impedir que nele ocorressem alteraes
radicais na estrutura da grande propriedade agrria.
Em 1937 promulgada nova constituio que refora o centralismo e
a autoridade presidencial (ditadura).
O trabalhismo oficial e as suas prticas foram reforadas a partir de
1940 com a imposio de um sindicato nico e pela exigncia do pagamento
de uma contribuio sindical.
Em 1939 regulamenta-se a justia do trabalho e em 1943
homologada a Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT).
AS antigas CAPs so substitudas pelos INSTITUTOS DE
APOSENTADORIA E PENSES (IAP). Nestes institutos os trabalhadores
eram organizados por categoria profissional (martimos, comercirios,
bancrios) e no por empresa.
Em 1933, foi criado o primeiro Instituto de Aposentadoria e Penses:
o dos Martimos (IAPM). Seu decreto de constituio definia, no artigo 46, os
benefcios assegurados aos associados:
a) Aposentadoria;
b) Penso em caso de morte para os membros de suas famlias ou para os
beneficirios, na forma do art. 55
c) Assistncia mdica e hospitalar, com internao at trinta dias;
d) Socorros farmacuticos, mediante indenizao pelo preo do custo
acrescido das despesas de administrao.

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2. - O custeio dos socorros mencionados na alnea c no dever

exceder importncia correspondente ao total de 8%, da receita anual do
Instituto, apurada no exerccio anterior, sujeita a respectiva verba
aprovao do Conselho Nacional do Trabalho.
Os IAPs foram criados de acordo com a capacidade de organizao,
mobilizao e importncia da categoria profissional em questo. Assim, em
1933 foi criado o primeiro instituto, o de Aposentadoria e Penses dos
Martimos (IAPM), em 1934 o dos Comercirios (IAPC) e dos Bancrios
(IAPB), em 1936 o dos Industririos (IAPI), e em 1938 o dos Estivadores e
Transportadores de Cargas (IAPETEL).
Segundo NICZ (1982), alm de servir como importante mecanismo de
controle social, os IAPs tinham, at meados da dcada de 50, papel
fundamental no desenvolvimento econmico deste perodo, como
instrumento de captao de poupana forada, atravs de seu regime de
capitalizao.
Ainda, segundo NICZ (1982), as seguidas crises financeiras dos IAPs, e
mesmo o surgimento de outros mecanismos captadores de investimentos
(principalmente externos), fazem com que progressivamente a previdncia
social passe a ter importncia muito maior como instrumento de ao
poltico-eleitoreira nos governos populistas de 1950-64, especialmente pela
sua vinculao clara ao Partido Trabalhista Brasileiro (PTB), e a fase urea
de peleguismo sindical.
At o final dos anos 50, a assistncia mdica previdenciria no era
importante. Os tcnicos do setor a consideram secundria no sistema
previdencirio brasileiro, e os segurados no faziam dela parte importante de
suas reivindicaes.
Em 1949 foi criado o SERVIO DE ASSISTNCIA MDICA
DOMICILIAR E DE URGNCIA (SAMDU) mantido por todos os institutos e
as caixas ainda remanescentes.
a partir principalmente da segunda metade da dcada de 50, com o
maior desenvolvimento industrial, com a consequente acelerao da
urbanizao, e o assalariamento de parcelas crescente da populao, que
ocorre maior presso pela assistncia mdica via institutos, e viabiliza-se o
crescimento de um complexo mdico hospitalar para prestar atendimento
aos previdencirios, em que se privilegiam abertamente a contratao de
servios de terceiros.
Segundo NICZ (1982), em 1949, as despesas com assistncia mdica
representaram apenas 7,3% do total geral das despesas da previdncia
social. Em 1960 j sobem para 19,3%, e em 1966 j atingem 24,7% do total
geral das despesas, confirmando a importncia crescente da assistncia
mdica previdenciria.
O processo de unificao dos IAPs j vinha sendo gestado desde
1941 e sofreu em todo este perodo grandes resistncias, pelas radicais
transformaes que implicava. Aps longa tramitao, a Lei Orgnica de
Previdncia Social s foi finalmente sancionada em 1960, acompanhada de
intenso debate poltico a nvel legislativo em que os representantes das
classes trabalhadoras se recusavam unificao, uma vez que isto
representava o abandono de muitos direitos conquistados, alm de se
constiturem os IAPs naquela poca em importantes feudos polticos e
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eleitorais. Finalmente em 1960 foi promulgada a lei 3.807, denominada Lei

Orgnica da Previdncia Social, que veio estabelecer a unificao do regime
geral da previdncia social, destinado a abranger todos os trabalhadores
sujeitos ao regime da CLT, excludos os trabalhadores rurais, os
empregados domsticos e naturalmente os servidores pblicos e de
autarquias e que tivessem regimes prprios de previdncia.
Os trabalhadores rurais s viriam a ser incorporados ao sistema 3 anos mais
tarde, quando foi promulgada a lei 4.214 de 2/3/63 que instituiu o Fundo de
Assistncia ao Trabalhador Rural (FUNRURAL).
A lei previa uma contribuio trplice com a participao do empregado,
empregador e a Unio. O governo federal nunca cumpriu a sua parte, o que
evidentemente comprometeu seriamente a estabilidade do sistema
(POSSAS, 1981).
O processo de unificao s avana com movimento revolucionrio
de 1964, que neste mesmo ano promove uma interveno generalizada em
todos os IAPs, sendo os conselhos administrativos substitudos por juntas
interventoras nomeadas pelo governo revolucionrio. A unificao vai se
consolidar em 1967.
O movimento de 1964 contava com suportes polticos extremamente
fortes. A maioria da burguesia defendia a internacionalizao da economia e
das finanas brasileiras, ampliando o processo que era ainda obstaculizado,
segundo os capitalistas, pela proposta populista de fortalecimento das
empresas estatais e de economia mista do governo Joo Goulart.
O regime militar que se instala a partir de 1964, de carter ditatorial e
repressivo, procura utilizar-se de foras policiais e do exrcito e dos atos de
exceo para se impor. A represso militar seria incapaz de sozinha justificar
por um longo tempo um governo ditatorial.
Diante, deste quadro, o regime institudo procura atuar atravs da
formulao de algumas polticas sociais na busca de uma legitimao do
governo perante a populao.
Outro aspecto importante do regime militar, diz respeito utilizao da
tecnoburocracia. Em consequncia da represso e do desmantelamento de
todas as organizaes da populao civil, no podendo contar com a voz e
no querendo a participao organizada da sociedade civil, o regime militar
ocupou-se de criar uma tecnocracia, constituda de profissionais civis
retirados do seio da sociedade, e colocados sob a tutela do estado, para
repensar sob os dogmas e postulados do novo regime militar, a nova
estrutura e organizao dos servios do estado, os tecnoburocracistas.
Pessoas que realmente acreditavam estar fazendo o melhor, repensando a
sociedade brasileira de acordo com dados e pressupostos tericos,
colocando como exemplo abstrato a participao da sociedade. Assim, que
dentro do objetivo de buscar apoio e sustentao social, o governo se utiliza
do sistema previdencirio. Visto que os IAPs eram limitados a determinadas
categorias profissionais mais mobilizadas e organizadas poltica e
economicamente, o governo militar procura garantir para todos os
trabalhadores urbanos e os seus dependentes os benefcios da previdncia
social.
O processo de unificao previsto em 1960 se efetiva em 2 de janeiro
de 1967, com a implantao do Instituto Nacional de Previdncia social
13
(INPS), reunindo os seis Institutos de Aposentadorias e Penses, o Servio

de Assistncia Mdica e Domiciliar de Urgncia (SAMDU) e a
Superintendncia dos Servios de Reabilitao da Previdncia Social.
O Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS), produto da fuso dos APs
sofre a forte influncia dos tcnicos oriundos do maior deles, o IAPI. Estes
tcnicos, que passam a histria conhecidos como os cardeais do IAPI, de
tendncias absolutamente privatizantes criam as condies institucionais
necessrias ao desenvolvimento do complexo mdico-industrial,
caracterstica marcante deste perodo (NICZ, 1982).
A criao do INPS propiciou a unificao dos diferentes benefcios ao
nvel do IAPs. Na medida em que todo o trabalhador urbano com carteira
assinada era automaticamente contribuinte e beneficirio do novo sistema,
foi grande o volume de recursos financeiros capitalizados. O fato do
aumento da base de contribuio, aliado ao fato do crescimento econmico
da dcada de 70 (o chamado milagre econmico), do pequeno percentual de
aposentadorias e penses em relao ao total de contribuintes, fez com que
o sistema acumulasse um grande volume de recursos financeiros.
Ao unificar o sistema previdencirio, o governo militar se viu na
obrigao de incorporar os benefcios j institudos fora das aposentadorias
e penses. Um destes era a da assistncia mdica, que j era oferecido
pelos vrios IAPs, sendo que alguns destes j possuam servios e hospitais
prprios. No entanto, ao aumentar substancialmente o nmero de
contribuintes e consequentemente de beneficirios, era impossvel ao
sistema mdico previdencirio existente atender a toda essa populao.
Diante deste fato, o governo militar tinha que decidir onde alocar os recursos
pblicos para atender a necessidade de ampliao do sistema, tendo ao final
optado por direcion-los para a iniciativa privada, com o objetivo de angariar
o apoio de setores importantes e influentes dentro da sociedade e da
economia. Desta forma, foram estabelecidos convnios e contratos com a
maioria dos mdicos e hospitais existentes no pas, pagando-se pelos
servios produzidos (pr-labore), o que propiciou a estes grupos se
capitalizarem, provocando um efeito cascata com o aumento no consumo de
medicamentos e de equipamentos mdico-hospitalares, formando um
complexo sistema mdico-industrial.
Este sistema foi se tornando cada vez mais complexo tanto do ponto de
vista administrativo quanto financeiro dentro da estrutura do INPS, que
acabou levando a criao de uma estrutura prpria administrativa, o Instituto
Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social (INAMPS) em 1978.
Em 1974 o sistema previdencirio saiu da rea do Ministrio do
Trabalho, para se consolidar como um ministrio prprio, o Ministrio da
Previdncia e Assistncia Social. Juntamente com este Ministrio foi criado o
Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social (FAS). A criao deste fundo
proporcionou a remodelao e ampliao dos hospitais da rede privada,
atravs de emprstimos com juros subsidiados. A existncia de recursos
para investimento e a criao de um mercado cativo de ateno mdica para
os prestadores privados levou a um crescimento prximo de 500% no
nmero de leitos hospitalares privados no perodo 69/84, de tal forma que
subiram de 74.543 em 69 para 348.255 em 84.
14

Algumas categorias profissionais somente na dcada de 70 que

conseguiram se tornar beneficirios do sistema previdencirio, como os
trabalhadores rurais com a criao do PRORURAL em 1971, financiado pelo
FUNRURAL, e os empregados domsticos e os autnomos em 1972.
Sade pblica no Brasil
No campo da organizao da sade pblica no Brasil foram desenvolvidas

as seguintes aes no perodo militar:
Promulgao do Decreto Lei 200 (1967), estabelecendo as competncias do
Ministrio da Sade: formulao e coordenao da poltica nacional de
sade; responsabilidade pelas atividades mdicas ambulatoriais e aes
preventivas em geral; controle de drogas e medicamentos e alimentos;
pesquisa mdico-sanitrio;
Em 1970 criou-se a SUCAM (Superintendncia de Campanhas da Sade
Pblica) com a atribuio de executar as atividades de erradicao e
controle de endemias, sucedendo o Departamento Nacional de Endemias
Rurais (DENERU) e a campanha de erradicao da malria.
Em 1975 foi institudo no papel o Sistema Nacional de Sade, que
estabelecia de forma sistemtica o campo de ao na rea de sade, dos
setores pblicos e privados, para o desenvolvimento das atividades de
promoo, proteo e recuperao da sade. O documento reconhece e
oficializa a dicotomia da questo da sade, afirmando que a medicina
curativa seria de competncia do Ministrio da Previdncia, e a medicina
preventiva de responsabilidade do Ministrio da Sade.
No entanto, o governo federal destinou poucos recursos ao Ministrio
da Sade, que dessa forma foi incapaz de desenvolver as aes de sade
pblica propostas, o que significou na prtica uma clara opo pela medicina
curativa, que era mais cara e que, no entanto, contava com recursos
garantidos atravs da contribuio dos trabalhadores para o INPS.
Concluindo podemos afirmar que o Ministrio da Sade tornou-se muito
mais um rgo burocrata-normativo do que um rgo executivo de poltica
de sade.
Tendo como referncia as recomendaes internacionais e a
necessidade de expandir cobertura, em 1976 inicia-se o Programa de
Interiorizao das Aes de Sade e Saneamento (PIASS).
Concebido na secretaria de planejamento da presidncia da repblica,
o PIASS se configura como o primeiro programa de medicina simplificada do
nvel Federal e vai permitir a entrada de tcnicos provenientes do
movimento sanitrio no interior do aparelho de estado. O programa
estendido a todo o territrio nacional, o que resultou numa grande expanso
da rede ambulatorial pblica. Na tentativa de conter custos e combater
fraudes o governo criou em 1981 o Conselho Consultivo de Administrao
da Sade Previdenciria (CONASP) ligado ao INAMPS.
O CONASP passa a absorver em postos de importncia alguns
tcnicos ligados ao movimento sanitrio, o que d incio a ruptura, por
dentro, da dominncia dos anis burocrticos previdencirios.

15
O plano inicia-se pela fiscalizao mais rigorosa da prestao de

contas dos prestadores de servios credenciados, combatendo-se as
fraudes. O plano prope a reverso gradual do modelo mdico-assistencial
atravs do aumento
da produtividade do sistema, da melhoria da qualidade da ateno, da
equalizao dos servios prestados as populaes urbanas e rurais, da
eliminao da capacidade ociosa do setor pblico, da hierarquizao, da
criao do domiclio sanitrio, da montagem de um sistema de auditoria
mdico-assistencial e da reviso dos mecanismos de financiamento do FAS.
O CONASP encontrou oposio da Federao Brasileira de Hospitais
e de medicina de grupo, que viam nesta tentativa a perda da sua hegemonia
dentro do sistema e a perda do seu status.
Para se mencionar a forma desses grupos atuarem, basta citar que
eles opuseram e conseguiram derrotar dentro do governo com a ajuda de
parlamentares um dos projetos mais interessantes de modelo sanitrio, que
foi o PREV-SADE, que depois de seguidas distores acabou por ser
arquivado. No entanto, isto, no impediu que o CONASP implantasse e
apoiasse projetos pilotos de novos modelos assistenciais, destacando o
PIASS no nordeste.
Devido ao agravamento da crise financeira o sistema redescobre
quinze anos depois a existncia do setor pblico de sade, e a necessidade
de se investir nesse setor, que trabalhava com um custo menor e atendendo
a uma grande parcela da populao carente de assistncia.
Em 1983 foi criado a AIS (AES INTEGRADAS DE SADE), um
projeto interministerial (Previdncia-Sade-Educao), visando um novo
modelo assistencial que incorporava o setor pblico, procurando integrar
aes curativo-preventivas e educativas ao mesmo tempo. Assim, a
Previdncia passa a comprar e pagar servios prestados por estados,
municpios, hospitais filantrpicos, pblicos e universitrios.
O movimento das DIRETAS J (1985) e a eleio de Tancredo Neves
marcaram o fim do regime militar, gerando diversos movimentos sociais
inclusive na rea de sade, que culminaram com a criao das associaes
dos secretrios de sade estaduais (CONASS) ou municipais (CONASEMS),
e com a grande mobilizao nacional por ocasio da realizao da VIII
Conferncia Nacional de Sade (Congresso Nacional, 1986), a qual lanou
as bases da reforma sanitria e do SUDS (Sistema nico Descentralizado
de Sade). Estes fatos ocorreram concomitantemente com a eleio da
Assemblia Nacional Constituinte em 1986 e a promulgao da nova
Constituio em 1988.
A partir do momento em que o setor pblico entrou em crise, o setor
liberal comeou a perceber que no mais poderia se manter e se nutrir
daquele e passou a formular novas alternativas para sua estruturao.
Direcionou o seu modelo de ateno mdica para parcelas da populao,
classe mdia e categorias de assalariados, procurando atravs da poupana
desses setores sociais organizar uma nova base estrutural.
Deste modo foi concebido um subsistema de ATENO MDICOSUPLETIVA composta de 5 modalidades assistenciais: medicina de grupo,
cooperativas mdicas, autogesto, seguro-sade e plano de administrao.
16

Com pequenas diferenas entre si, estas modalidades se baseiam em

contribuies mensais dos beneficirios (poupana) em contrapartida pela
prestao de determinados servios. Estes servios e benefcios eram prdeterminados, com prazos de carncias, alm de determinadas excluses,
por exemplo, a no cobertura do tratamento de doenas infecciosas. O
subsistema de ateno mdica-supletiva cresce vertiginosamente. Na
dcada de 80, de tal modo que no ano de 1989 chega a cobrir 31.140.000
brasileiros, correspondentes a 22% da populao total, e apresentando um
volume de faturamento de US$ 2.423.500.000,00 (MENDES, 1992).
Este sistema baseia-se num universalismo excludente, beneficiando e
fornecendo ateno mdica somente para aquela parcela da populao que
tem condies financeiras de arcar com o sistema, no beneficiando a
populao como um todo e sem a preocupao de investir em sade
preventiva e na mudana de indicadores de sade.
Enquanto, isto, ao subsistema pblico compete atender a grande
maioria da populao em torno de 120.000.000 de brasileiros (! 990), com os
minguados recursos dos governos federal, estadual e municipal.
Em 1990 o Governo edita as Leis 8.080 e 8.142, conhecidas como
Leis Orgnicas da Sade, regulamentando o SUS, criado pela Constituio
de 1988.
O SUS definido pelo artigo 198 do seguinte modo:
As aes e servios pblicos de sade integram uma rede regionalizada e
hierarquizada. Constituem um sistema nico, organizado de acordo com as
seguintes diretrizes:
I. Descentralizao, com direo nica em cada esfera de governo;
II. Atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas, sem
prejuzo dos servios assistenciais;
III. Participao da comunidade
Pargrafo nico o sistema nico de sade ser financiado, com recursos
do oramento da seguridade social, da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios, alm de outras fontes.
O texto constitucional demonstra claramente que a concepo do
SUS estava baseado na formulao de um modelo de sade voltado para as
necessidades da populao, procurando resgatar o compromisso do estado
para com o bem-estar social, especialmente no que refere sade coletiva,
consolidando-o como um dos direitos da CIDADANIA. Esta viso refletia o
momento poltico porque passava a sociedade brasileira, recm-sada de
uma ditadura militar onde a cidadania nunca foi um princpio de governo.
Embalada pelo movimento das diretas j, a sociedade procurava garantir na
nova constituio os direitos e os valores da democracia e da cidadania.
Apesar do SUS ter sido definido pela Constituio de 1988, ele
somente foi regulamentado em 19 de setembro de 1990 atravs da Lei
8.080. Esta lei define o modelo operacional do SUS, propondo a sua forma
de organizao e de funcionamento. Algumas destas concepes sero
expostas a seguir.
Primeiramente a sade passa a ser definida de uma forma mais
abrangente:
17
A sade tem como fatores determinantes e condicionantes, entre outros, a

alimentao, a moradia, o saneamento bsico, o meio ambiente, o trabalho,
a renda, a educao, o transporte, o lazer e o acesso aos bens e servios
essenciais: os nveis de sade da populao expressam a organizao
social e econmica do pas.
O SUS concebido como o conjunto de aes e servios de sade,
prestados por rgos e instituies pblicas federais, estaduais e municipais,
da administrao direta e indireta e das fundaes mantidas pelo Poder
Pblico. A iniciativa privada poder participar do SUS em carter
complementar.
Princpios doutrinrios do SUS
UNIVERSALIDADE - o acesso s aes e servios deve ser garantido a

todas as pessoas, independentemente de sexo, raa, renda, ocupao, ou
outras caractersticas sociais ou pessoais;
EQUIDADE - um princpio de justia social que garante a igualdade da
assistncia sade, sem preconceitos ou privilgios de qualquer espcie. A
rede de servios deve estar atenta s necessidades reais da populao a
ser atendida;
INTEGRALIDADE - significa considerar a pessoa como um todo, devendo
as aes de sade procurar atender a todas as suas necessidades.
Destes derivaram alguns princpios organizativos:
HIERARQUIZAO Entendida como um conjunto articulado e contnuo
das aes e servios preventivos e curativos, individuais e coletivos,
exigidos para cada caso em todos os nveis de complexidade do sistema;
referncia e contra-referncia;
PARTICIPAO POPULAR - ou seja, a democratizao dos processos
decisrios consolidado na participao dos usurios dos servios de sade
nos chamados Conselhos Municipais de Sade;
DESCENTRALIZAO POLTICA ADMINISTRATIVA - consolidada com a
municipalizao das aes de sade, tornando o municpio gestor
administrativo e financeiro do SUS;
Os objetivos e as atribuies do SUS foram assim definidos:
Identificar e divulgar os fatores condicionantes e determinantes da sade;
18

Formular as polticas de sade;

Fornecer assistncia s pessoas por intermdio de aes de promoo,
proteo e recuperao da sade, com a realizao integrada das aes
assistenciais e das atividades preventivas;
Executar as aes de vigilncia sanitria e epidemiolgica;
Executar aes visando sade do trabalhador;
Participar na formulao da poltica e na execuo de aes de
saneamento bsico;
Participar da formulao da poltica de recursos humanos para a sade;
Realizar atividades de vigilncia nutricional e de orientao alimentar;
Participar das aes direcionadas ao meio ambiente;
Formular
polticas
referentes
a
medicamentos,
equipamentos,
imunobiolgicos, e outros insumos de interesse para a sade e a
participao na sua produo;
Controlar e fiscalizar os servios, produtos e substncias de interesse para
a sade;
Fiscalizar e a inspecionar os alimentos, gua e bebidas para consumo
humano;
Participar no controle e fiscalizao de produtos psicoativos, txicos e
radioativos;
Incrementar o desenvolvimento cientfico e tecnolgico na rea da sade;
Formular e executar a poltica de sangue e de seus derivados:
Pela abrangncia dos objetivos propostos e pela existncia de
desequilbrios socioeconmicos regionais, a implantao do SUS no tem
sido uniforme em todos os estados e municpios brasileiros, pois para que
isto ocorra necessria uma grande disponibilidade de recursos financeiros,
de pessoal qualificado e de uma efetiva poltica a nvel federal, estadual e
municipal para viabilizar o sistema.
A Lei 8.080 estabeleceu que os recursos destinados ao SUS fossem
provenientes do Oramento da Seguridade Social.
A mesma lei em outro artigo estabelece a forma de repasse de
recursos financeiros a serem transferidos para estados e municpios, e que
deveriam ser baseados nos seguintes critrios: perfil demogrfico; perfil
epidemiolgico; rede de servios instalada; desempenho tcnico;
ressarcimento de servios prestados. Este artigo foi substancialmente
modificado com a edio das NOBs que regulamentaram a aplicao desta
lei.
NOB a abreviatura de Norma Operacional Bsica, que trata da
edio de normas operacionais para o funcionamento e operacionalizao
do SUS de competncia do Ministrio da Sade, tendo sido editadas at
hoje: a NOB-SUS 01/91, NOB-SUS 01/93, NOB-SUS 01/96, e que sero
mencionadas em outras partes deste texto.
O SUS ao longo da sua existncia sempre sofreu as consequncias
da instabilidade institucional e da desarticulao organizacional na arena
decisria federal que aparecem para o senso comum como escassez de
financiamento.
A Constituio de 1988 procurou garantir a sade como um direito de todos
e um dever do estado.
19
No perodo de 1991 a 1994, com a eleio do Fernando Collor de

Mello implementada com toda a fora uma poltica neoliberal-privatizante,
com um discurso de reduzir o estado ao mnimo. Embora no discurso as
limitaes dos gastos pblicos devessem ser efetivadas com a privatizao
de empresas estatais, na prtica a reduo de gastos atingiu a todos os
setores do governo, inclusive o da sade.
Neste perodo o governo comea a editar as chamadas Normas
Operacionais Bsicas (NOB), que so instrumentos normativos com o
objetivo de regular a transferncia de recursos financeiros da unio para
estados e municpios, o planejamento das aes de sade, os mecanismos
de controle social, dentre outros. A primeira NOB foi editada em 1991.
A NOB 01/91 sob o argumento da inviabilidade conjuntural de
regulamentar o artigo 35 da Lei 8.080 - que definia o repasse direto e
automtico de recursos do fundo nacional aos fundos estaduais e municipais
de sade, sendo 50% por critrios populacionais e os outros 50% segundo o
perfil epidemiolgico e demogrfico, a capacidade instalada e a
complexidade da rede de servios de sade, a contrapartida financeira, etc redefiniu toda a lgica de financiamento e, consequentemente, de
organizao do SUS, instituindo um sistema de pagamento por produo de
servios que permanece, em grande parte, vigorando at hoje.
Estados e municpios passaram a receber por produo de servios
de sade, nas mesmas tabelas nacionais existentes para o pagamento dos
prestadores privados, impondo um modelo de ateno sade voltado para
a produo de servios e avaliado pela quantidade de procedimentos
executados, independentemente da qualidade e dos resultados alcanados.
Em 1993, outra NOB buscava um caminho de transio entre o
anacrnico sistema implantado pela NOB 01/91 e o que era preconizado na
Constituio Federal e nas Leis que a regulamentaram o SUS. A NOB 01/93
criou critrios e categorias diferenciadas gesto para a habilitao dos
municpios, e segundo o tipo de gesto implantado (incipiente, parcial,
semiplena) haveria critrios tambm diferenciados de formas de repasse dos
recursos financeiros.
Em funo da criao do SUS e do comando centralizado do sistema
pertencer ao Ministrio da Sade, o INAMPS torna-se obsoleto e extinto
em 1993.
Tambm em 1993 em decorrncia dos pssimos resultados da poltica
econmica especialmente no combate do processo inflacionrio, da falta de
uma base de apoio parlamentar, e de uma srie de escndalos de
corrupo, o Presidente Fernando Collor de Mello sofreu um processo de
Impeachment, envolvendo uma grande mobilizao popular, especialmente
estudantil, o que levou a perda do seu mandato presidencial, tendo
assumido a presidncia o ento vice-presidente, Itamar Franco.
Em 1994, o ento Ministro da Previdncia Antnio Brito, em virtude do
aumento concedido aos benefcios dos previdencirios do INSS, e alegando
por esta razo no ter recursos suficientes para repassar para a rea de
sade, determinou que a partir daquela data os recursos recolhidos da folha
salarial dos empregados e empregadores seriam destinados somente para
custear a Previdncia Social.
20

Apesar de estar descumprindo 3 Leis Federais que obrigavam a

previdncia a repassar os recursos financeiros para o Ministrio da Sade, o
Ministrio da Previdncia a partir daquela data no mais transferiu recursos
para a rea da sade, agravando a crise financeira do setor.
Em 1995 Fernando Henrique Cardoso assume o governo, mantendo e
intensificando a implementao do modelo neoliberal, atrelado a ideologia da
globalizao e da reduo o do tamanho do estado.
A crise de financiamento do setor sade se agrava, e o prprio
ministro da Sade (1996) reconhece a incapacidade do governo em
remunerar adequadamente os prestadores de servios mdicos e de que a
cobrana por fora um fato.
Na busca de uma alternativa econmica como fonte de recurso exclusiva
para financiar a sade, o ento Ministro da Sade - Adib Jatene - prope a
criao da CPMF (contribuio provisria sobre movimentao financeira). O
ministro realizou um intenso lobby junto aos congressistas para a sua
aprovao pelo congresso nacional, o que aconteceu em 1996, passando o
imposto a vigorar a partir de 1997. importante mencionar que o imposto
teria uma durao definida de vigncia que seria por um perodo de um ano,
e que os recursos arrecadados somente poderiam ser aplicados na rea de
sade.
No final de 1996, o ministro da sade sentiu que os seus esforos
para aumentar a captao de recursos para a sade tinham sido em vo,
pois o setor econmico do governo deduziu dos recursos do oramento da
unio destinados para a sade os valores previstos com a arrecadao da
CPMF, e que acabou ocasionando o seu pedido de demisso do cargo neste
mesmo ano.
Desde que comeou a vigorar a CPMF, foram freqentes as
denncias de desvios, por parte do governo, na utilizao dos recursos
arrecadados para cobrir outros dficits do tesouro.
Em 1997 o governo Fernando Henrique Cardoso intensificou as
privatizaes de empresas estatais (a Companhia Vale do Rio Doce
privatizada) e colocou na agenda do Congresso Nacional a reforma
previdenciria, administrativa e tributria na busca do chamado estado
mnimo.
A crise de financiamento do SUS agrava a operacionalizao do
sistema, principalmente no que se refere ao atendimento hospitalar. A
escassez de leitos nos grandes centros urbanos passa a ser uma constante.
Os hospitais filantrpicos, especialmente as Santas Casas de Misericrdia,
de todo o pas tomam a deciso de criar planos prprios de sade, atuando
no campo da medicina supletiva A Santa Casa de Belo Horizonte faz o
mesmo e lana o seu plano de sade, o que implica numa diminuio de
leitos disponveis para o SUS.
Os Hospitais Universitrios, ltimo reduto da assistncia mdica
hospitalar de excelncia em nvel do SUS, tambm entram em crise.
Em 1997 os Hospitais Universitrios do pas so forados a reduzir o
nmero de atendimentos, e induzidos pelo prprio governo privatizao
como soluo para resolver a crise financeira do setor.
O motivo da crise foi o baixo valor pago pelos servios prestados pelos
hospitais conveniados ao SUS e a demora na liberao desses recursos.
21
As dvidas dos hospitais universitrios ultrapassaram a quantia de 100

milhes de reais (Abril / 1997). Muitos deles operavam com a metade do
nmero de funcionrios necessrios ao seu funcionamento.
O governo edita a NOB-SUS 01/96, o que representa um avano
importante no modelo de gesto do SUS, principalmente no que se refere
consolidao da Municipalizao. Esta NOB revoga os modelos anteriores
de gesto propostos nas NOB anteriores (gesto incipiente, parcial e
semiplena), e prope aos municpios se enquadrarem em dois novos
modelos: Gesto Plena de Ateno Bsica e Gesto Plena do Sistema
Municipal. Estes modelos propem a transferncia para os municpios de
determinadas responsabilidades de gesto, conforme pode ser visto no
quadro abaixo.
GESTO PLENA DE ATENO
BSICA
Elaborao
de
programao
municipal dos servios bsicos,
inclusive
domiciliares
e
comunitrios, e da proposta de
referncia
ambulatorial
e
especializada e hospitalar.
Gerncia
de
unidades
ambulatoriais prprias
Gerncia
das
unidades
ambulatoriais do estado e/ou da
Unio
Introduzir
a
prtica
do
cadastramento
nacional
dos
usurios do SUS
Prestao
dos
servios
relacionados aos procedimentos
cobertos pelo PAB para todos os
casos de referncia interna ou
externa ao municpio
Contratao, controle, auditoria e

pagamento aos prestadores dos
servios contidos no PAB
22
GESTO
PLENA
DO
SISTEMA
MUNICIPAL
Elaborao de
programao
municipal dos servios bsicos,
inclusive
domiciliares e
comunitrios, e da proposta de
referncia ambulatorial e
especializada e hospitalar.
Gerncia de unidades prprias,
ambulatoriais
e
hospitalares,
inclusive as de referncia
Gerncia
das unidades
ambulatoriais e hospitalares do
estado e/ou da Unio
Introduzir
a
prtica
do
cadastramento
nacional
dos
usurios do SUS
Prestao dos servios
ambulatoriais e hospitalares para
todos os casos de referncia
interna ou externa ao municpio
Normalizao
e
operao
de
centrais
de
procedimentos
ambulatoriais e hospitalares
Contratao, controle, auditoria e
pagamento aos prestadores de
servios
ambulatoriais
e
hospitalares

Operao do SIA/SUS, conforme

normas do MS, e alimentao,
junto s SES, dos bancos de dados
de
interesse nacional
Autoriza
AIH
e
Proced.
Ambulatoriais Especializados
Execuo de aes de vigilncia
sanitria e de epidemiologia
FONTE: NOB/96
Operao do SIH e do SIA/SUS,

conforme normas do MS, e
alimentao, junto s SES, dos
bancos de dados de interesse
nacional
Autoriza, fiscaliza e controla as
AIH e Proced.
Ambulatoriais
Especializados e de alto custo
Execuo de aes de vigilncia
sanitria e de epidemiologia
possvel constatar as diferenas existentes nos dois modelos de

gesto, sendo a gesto plena do sistema municipal o de maior abrangncia,
transferindo um nmero maior de responsabilidades para os municpios,
especialmente no que se refere gesto direta do sistema hospitalar, no
includo no modelo de gesto plena da ateno bsica.
Esta NOB reformular e aperfeioar a gesto do SUS, na medida em
que redefine:
os papis de cada esfera de governo e, em especial, no tocante direo
nica;
os instrumentos gerenciais para que municpios e estados superem o papel
exclusivo de prestadores de servios e assumam seus respectivos papis de
gestores do SUS;
os mecanismos e fluxos de financiamento, reduzindo progressiva e
continuamente a remunerao por produo de servios e ampliando as
transferncias de carter global, fundo a fundo, com base em programaes
ascendentes, pactuadas e integradas;
a prtica do acompanhamento, controle e avaliao no SUS, superando os
mecanismos tradicionais, centrados no faturamento de servios
produzidos, e valorizando os resultados advindos de programaes com
critrios epidemiolgicos e desempenho com qualidade;
os vnculos dos servios com os seus usurios, privilegiando os ncleos
familiares e comunitrios, criando, assim, condies para uma efetiva
participao e controle social.
fundamental destacar que uma das alteraes mais importante
introduzidas pela NOB 96 refere-se forma de repasse dos recursos
financeiros do governo federal para os municpios, que passa a ser feito com
base num valor fixo per - capita (PAB) e no mais vinculado produo de
servios, o que possibilita aos municpios desenvolverem novos modelos de
ateno sade da populao.
O PAB (Piso Assistencial Bsico) consiste em um montante de
recursos financeiros destinado ao custeio de procedimentos e aes de
assistncia bsica, de responsabilidade tipicamente municipal. Esse Piso
definido pela multiplicao de um valor per capita nacional (atualmente) pela
populao de cada municpio (fornecida pelo IBGE) e transferido regular e
automaticamente ao fundo de sade ou conta especial dos municpios.
23
Alm disto, o municpio poder receber incentivos para o

desenvolvimento de determinadas aes de sade agregando valor ao PAB.
As aes de sade que fornecem incentivos so: Programa de Agentes
Comunitrios de Sade (PACS); Programa de Sade da Famlia (PSF);
Assistncia Farmacutica bsica; Programa de combate as Carncias
Nutricionais; aes bsicas de vigilncia sanitria; aes bsicas de
vigilncia epidemiolgica e ambiental.
Programa de Sade da Famlia
O PSF, por exemplo, agrega os seguintes valores sobre o PAB:
acrscimo de 3% sobre o valor do PAB para cada 5% da populao

coberta, at atingir 60% da populao total do municpio:

coberta entre 60% e 90% da populao total do municpio;

Esses acrscimos tm, como limite, 80% do valor do PAB original do

municpio.
No caso do PACS os incentivos financeiros so os seguintes:

coberta, at atingir 60% da populao total do municpio:


Esses acrscimos tm, como limite, 30 % do valor do PAB original do

municpio.
Importante afirmar que os percentuais no so cumulativos, quando a
populao coberta pelo PSF e pelo PACS ou por estratgias similares for
mesma.
Percebe-se claramente a inteno da NOB/96 de fortalecer a
implantao do PSF e do PACS. Segundo o documento do prprio Ministrio
da Sade intitulado Sade da Famlia: uma estratgia para a reorientao
do modelo assistencial:
... O PSF elege como ponto central o estabelecimento de vnculos e a
criao de laos de compromisso e de corresponsabilidade entre os
profissionais de sade e a populao. Sob essa tica, a estratgia utilizada
pelo PSF visa reverso do modelo assistencial vigente. Por isso, sua
compreenso s possvel atravs da mudana do objeto de ateno, forma
de atuao e organizao geral dos servios, reorganizando a prtica
assistencial em novas bases e critrios.
Essa perspectiva faz com que a famlia passe a ser o objeto precpuo
de ateno, entendida a partir do ambiente onde vive. Mais que uma
delimitao geogrfica, nesse espao que se constroem as relaes intra e
extrafamiliares. onde se desenvolve a luta pela melhoria das condies
24

de vida permitindo, ainda, uma compreenso ampliada do processo sade

doena e, portanto, da necessidade de intervenes de maior impacto e
significado social.
A NOB passa a vigorar efetivamente somente a partir de janeiro de
1998. Em 1998 as privatizaes alcanam o setor de energia eltrica e
sistema de telecomunicaes (Telebrs).
No congresso so aprovadas as reformas administrativas e da
previdncia. Apesar de assumir todos os compromissos com a agenda
econmica da globalizao, o pas sofre as consequncias de ataques
especulativos de investidores internacionais, que lucraram com as altas
taxas de juros oferecidos pela poltica econmica do governo.
Em outubro de 1998, Fernando Henrique Cardoso reeleito para
mais 4 anos de governo.
Tendo em vista a crise econmica vivida pelo Brasil e outros pases
emergentes o governo FHC aumenta ainda mais os juros para beneficiar
os especuladores internacionais e prope para o povo um ajuste fiscal
prevendo a diminuio de verbas para o oramento de 1999, inclusive na
rea de sade. O corte previsto nesta rea foi de cerca de R$ 260 milhes.
A propsito desta reduo o Ministro da Sade, Jos Serra, divulgou
um comunicado com o seguinte teor: entre 1994 e 1998 o gasto com sade,
em relao ao PIB, caiu 12,4%. O total das outras despesas , no entanto,
subiu 22,6%. Em valores constantes, as despesas da sade aumentaram
17,9% enquanto as outras despesas do oramento, em seu conjunto,
cresceram 56,2%.
A mesma nota do Ministrio afirma sobre o CPMF que: a
arrecadao do CPMF cobrada a partir de 23 de janeiro de 1997 no
beneficiou a Sade. O que houve foi desvio de outras fontes, ou seja, a
receita do CPMF foi destinada sade, mas foram diminudas as
destinaes sade decorrentes de contribuies sobre os lucros e do
COFINS. (extrado da FOLHA DE SO PAULO, 6/11/98, p.4)
O governo FHC procura firmar um acordo com o FMI diante do
agravamento da crise financeira, a qual se refletiu na diminuio da atividade
produtiva do pas e no nmero de desempregados (7,4% segundo dados do
IBGE 11/98). Em novembro de 1998, o governo regulamentou a lei 9656/98
sobre os planos e seguros de sade, que fora aprovada pelo congresso
nacional em junho daquele ano. Se por um lado houve uma limitao nos
abusos cometidos pelas empresas, por outro a regulamentao oficializa o
universalismo excludente, na medida em que cria quatro modelos
diferenciados de cobertura de servios, a saber:
Plano ambulatorial - compreende a cobertura de consultas em nmero
ilimitado, exames complementares e outros procedimentos, em nvel
ambulatorial, incluindo atendimentos e procedimentos caracterizados como
urgncia e emergncia at as primeiras 12 horas;
Plano Hospitalar sem obstetrcia - compreende atendimento em unidade
hospitalar com nmero ilimitado de dirias, inclusive UTI, transfuses,
quimioterapia e radioterapia entre outros, necessrios durante o perodo de
internao. Inclui tambm os atendimentos caracterizados como de urgncia
25
e emergncia que evolurem para internao ou que sejam necessrios

preservao da vida, rgos ou funes;
Plano Hospitalar com obstetrcia - acresce ao Plano Hospitalar sem
obstetrcia, a cobertura de consultas, exames e procedimentos relativos ao
pr-natal, assistncia ao parto e ao recm-nascido durante os primeiros 30
dias de vida;
Plano odontolgico - cobertura de procedimentos odontolgicos realizados
em consultrios;
Plano referncia - representa a somatria dos quatro tipos de plano
anteriores.
O plano bsico que prev unicamente o atendimento ambulatorial o
mais barato, acessvel e o que oferece menos cobertura, por outro lado o
Referencial o mais completo, mais caro e o que oferece todo o tipo de
cobertura tanto a nvel ambulatorial quanto hospitalar.
No incio de 1999, o pas atravessa uma grave crise cambial
provocada pelos efeitos da globalizao e da poltica econmica do governo.
Este procura responder mais uma vez com um novo acordo de emprstimo
junto ao FMI, e no plano interno com uma nova poltica recessiva, ditada
pelo FMI, o que gera uma diminuio do PIB e um aumento ainda maior do
desemprego no pas.
No bojo do pacote recessivo prope e aprova no congresso em Maro
de 99 o aumento da CPMF de 0,20 para 0,38 %%, aquele imposto criado
para ser provisrio e que deveria ser destinado unicamente para a sade.
A crise do sistema de sade no Brasil est presente no nosso dia a dia
podendo ser constatada atravs de fatos amplamente conhecidos e
divulgados pela mdia, como:
filas frequentes de pacientes nos servios de sade;
falta de leitos hospitalares para atender a demanda da populao;
escassez de recursos financeiros, materiais e humanos para manter os
servios de sade operando com eficcia e eficincia;
atraso no repasse dos pagamentos do Ministrio da Sade para os servios
conveniados;
baixos valores pagos pelo SUS aos diversos procedimentos mdico hospitalares;
aumento de incidncia e o ressurgimento de diversas doenas
transmissveis;
denncias de abusos cometidos pelos planos privados e pelos seguros de
sade.
26

Marcos importante:
Declarao de ALMA ATA-Conferencia Internacional sobre cuidados
primrios
da
sade
(http://www.opas.org.br/coletiva/uploadArq/AlmaAta.pdf)
Carta de OTTAWA Primeira conferencia internacional sobre promoo
da sade
(http://www.opas.org.br/promocao/uploadArq/Ottawa.pdf)
Lei n 8.080 de 19 de setembro de 1990 Lei orgnica da sade
(http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8080.htm)
Lei n 8.142-de 28 de dezembro de 1990
(http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8142.htm)

27
CAPITULO III Administrao Hospitalar
Os hospitais so organizaes que tm como finalidade principal a

prestao de servios relacionados rea da sade e finalidade secundaria
a venda de produtos (medicamentos, etc.).
Um servio consiste em uma ao, desempenho ou a toque
essencialmente intangvel e no acarreta necessariamente a propriedade do
que quer que seja. Sua criao pode ou no estar vinculada a um produto
material. (KOTLER, 2002, p. 283)
Os servios diferem dos produtos materiais em alguns aspectos (KOTLER,

2002):
INTANGIBILIDADE: no podem ser observados, provados, apalpados,
ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos;
INDIVISIBILIDADE: no podem ser separados do prestador dos servios e
da maneira como ele percebido, sendo ambos utilizados na avaliao de
qualidade;
VARIABILIDADE: sendo inseparvel das pessoas, a qualidade dos servios
prestados pode variar;
PERECIBILIDADE: no podem ser armazenados para a venda ou utilizao
posterior.
Na fase da economia em que as trocas so baseadas em sensaes
o cliente o prprio produto, que busca a sua transformao.
O cliente do hospital busca a transformao da sua sade, a sua
melhoria!
A concepo de um novo servio, para Cobra (2001), implica na
determinao no s do ponto de vista tcnico e funcional, mas, sobretudo,
na forma de faz-lo chegar at o cliente. Um servio precisa estar disponvel
para o consumidor.
A evidncia da eficincia de um servio de entrega a rapidez e a
preservao das expectativas do cliente.
A qualidade de um servio, segundo Horovitz (2001), no significa
necessariamente luxo, suprassumo ou sofisticao. Um servio atinge seu
grau de excelncia quando corresponde demanda mercadolgica. A
uniformidade para atingir a qualidade significa a manuteno do nvel de
excelncia o tempo todo e por toda parte na prestao do servio.
O hospital , portanto um local destinado prestao de servios de
sade, tais como o atendimento de doentes, para proporcionar o diagnstico
e o tratamento necessrio. Dentre tantas atribuies dentro dos hospitais
est a realizao de cirurgias para as enfermidades das pessoas.
28

CAPITULO IV: Generalidades sobre Administrao Hospitalar
A Administrao Hospitalar, assim como qualquer outro tipo de

administrao, visa em regra geral, coordenar e normalizar seu meio laboral
e institucional. finalidade da Administrao atingir objetivos por meio dos
esforos das pessoas, com as funes administrativas de planejamento,
organizao e controle.
Dentro desta perspectiva, o profissional da Administrao, foi durante
anos, quem gerenciou as unidades de sade. Porm, as instituies de
assistncia sade so compostas pelos mais diversos setores, com
equipes multidisciplinares e demandas muito especificas para as quais o
Administrador no estava preparado.
Quando os problemas causados pela falta de treinamento especfico
do Administrador comearam a interferir no atendimento ao paciente, a
grande maioria das instituies de sade optou pelo mdico como gestor da
instituio.
Embora o mdico seja um profissional imprescindvel nas instituies
da sade e apto a promover as relaes humanas e prticas pblicas de
sade, faltava a este profissional a tcnica administrativa para o bom
desempenho das instituies.
De forma alguma estaria menosprezando estes profissionais, muito
pelo contrrio conheo excelentes Administradores hospitalares e excelentes
mdicos Gestores, porm, na maioria das vezes estes profissionais no so
treinados adequadamente para as funes Humanas e Administrativas que
so necessrias ao GESTOR HOSPITALAR.
Gestor Hospitalar um profissional capaz de gerenciar de forma eficiente a

complexidade das atividades das instituies de sade, adquirindo
autonomia no processo de aquisio e disseminao do conhecimento para
ser um agente multiplicador apto a resolver questes internas e externas da
organizao e suas relaes humanas, sociais e tecnolgicas.
O hospital
Ocupa um lugar preferencial dentro do sistema de ateno a sade.
Devemos ter uma boa gerencia que planeja, pesquisa, avalia, elabora
projetos, desenvolve e compete por qualidade.

29
So oferecidos servios de hotelaria

Desenvolvidas atividades industriais de fabricao de medicamentos:
Fabricao de roupa de uso da instituio.
Materiais para curativo.
No h somente paciente, mas tambm familiares, visitantes, fornecedores e
funcionrios.
Os problemas abordados so:
Psicolgicos
Cientficos
Judiciais
Morais
Religiosos
Comerciais
Trabalhistas
Fsicos
Educativos
RESUMINDO:
O hospital :
Fonte de iniciativas;
Centro de pesquisa;
Centro industrial para seus prprios fins;
Grande empresa de prestao de servios;
Grande agrupamento cientfico;
Oficina para aplicao pratica de conhecimentos;
Empresa com grande responsabilidade moral, social, legal, cientfica e
administrativa;
Organizao hoteleira.
O hospital moderno
:
Integrado as diretrizes do SUS
Comprometido
com
qualidade na prestao de servios
Participante ativo na educao continuada
dos funcionrios
Disponvel para aceitar avanos tecnolgicos

Representante da cincia, da tica e da pesquisa.
30

A OMS (organizao mundial da sade) define o hospital como parte

integrante da organizao mdica social, cuja funo proporcionar a
populao ateno mdica completa, tanto preventiva como curativa, e cujo
servio de consultas externas alcana a famlia em seu lar.
O diretor do hospital responsvel pela organizao e coordenador
de cada ao. Ele deve ter como objetivo o conceito de melhoramento
continuo da qualidade. O hospital precisa operar em um mundo de
competncia seguindo os pilares do planejamento, oramento, avaliao de
gesto, disponibilidade de retroalimentao (feedback) e tica.
A possibilidade competitiva do hospital depende de:
Planejamento estratgico;
Plano de desenvolvimento Organizao e processo de qualidade;
Oramento adequado;
Recursos humanos qualificados;
Satisfao da equipe;
Avaliao da gesto;
Retroalimentao (feedback) constante;
Disciplina de pesquisa;
tica.
Linnemam e Chandran, dentro da estratgia para o plano contingencial
efetivo, assinalam as etapas:
Identificao dos elementos favorveis e desfavorveis que possam
influenciar a estratgia da organizao.
Especificao dos pontos de ao.
Avaliao do impacto de cada plano contingencial.
Determinao dos sinais de alerta com relao s contingncias.
Elaborao de planos de ao para as eventualidades que apresentam
sinais precoces de alerta.
necessrio conhecer todos os aspectos potencialmente ligados a
sade. Como elemento fundamental da modernidade temos o mtodo
epidemiolgico que comporta como uma complementao pratica do mtodo
cientfico.
Bonfill atribui quatro caractersticas fundamentais a epidemiologia:
Seu interesse consiste em populaes ou grupos de indivduos, em
contraste com o enfoque clinico individual.
Medio de fenmenos.
Comparao de situaes.
Seu alvo o estabelecimento dos fatores determinantes das situaes e as
associaes causais associadas.
Nenhuma atividade do hospital menos importante que outra;
assim, quem tem a responsabilidade da direo deve coordenar
com gesto equilibrada e harmoniosa.

31
O hospital de hoje, resultado de uma pesquisa comprovada, exige:

estrutura fsica funcional;
estratgia organizacional;
localizao;
central geradora de energia eltrica, de gua potvel, de oxignio, de ar
comprimido;
uma central telefnica para comunidade interna e externa;
dotao de equipamentos e recursos cientficos e gerais, conveniente e
suficiente; para atender a demanda prevista de servios;
direo e administrao eficiente;
uma relao nominal dos profissionais das reas cientificas, administrativa e
de servios gerais;
um centro de computao e sistematizao;
servios bsicos de cozinha;
lavanderia;
rouparia;
farmcia;
reas para reunies do pessoal interno;
rea de circulao externa ;
estacionamento.
Para organizao estrutural temos vrios modelos. O esquema geral
e um hospital universitrio, considerado de maior hierarquia serve de guia
para hospitais menores, estatais ou privados.
32

Modelo de estrutura orgnica para um hospital universitrio
O diretor o lder do hospital e de cada uma das atividades bsicas.

33
CAPITULO V: O Gerenciamento
VISO GERAL
Os hospitais tm como funo tratar dos pacientes que vm em busca de

auxlio mdico. Cada hospital tem um nome, um nmero que o identifica, e
situa-se numa cidade.
Uma enfermaria tem disponvel um determinado nmero de camas e

identificada no hospital por uma sigla. Um empregado pode trabalhar em
diversas enfermarias, exercendo em cada uma delas determinada funo.
Os empregados recebem salrio de acordo com a categoria que possuem e

so identificados pelo nmero de ordem com que foram contratados no
hospital em que trabalham.
Os enfermeiros e os mdicos so dois dos tipos de empregados dos

hospitais. Cada mdico exerce uma especialidade.
Um mdico responsvel por diagnosticar a doena do paciente, e

encaminh-lo para nova consulta, fazer alguns exames ou intern-lo na
enfermaria do hospital.
Quando um paciente cadastrado atribudo um nmero com que passa a

ser
identificado nesse hospital. Em seguida realizam-se consultas e
anlises sendo registrado em cada anlise o tipo, a data e o resultado.
As anlises so realizadas em laboratrios, os quais tm um nome e so

identificados por um nmero que independente dos hospitais.
Quer os doentes quer os empregados so pessoas e como tal possuem um

nmero de identidade, um nome, uma morada e um telefone. Por outro lado,
ambos podem ou no ser scios de uma instituio de segurana social. As
instituies so identificadas por um cdigo e tm um nome e uma
localizao.
34

Por vezes um empregado adoece e passa tambm a ser um doente do

hospital.
As recepcionistas so responsveis pelo agendamento de consultas,
cadastro de pacientes, agendamento de exames, entradas na enfermaria
(internar paciente, utilizando leito disponvel) e sadas da enfermaria.
Para o gerente, cabem as tarefas administrativas como cadastro de
hospitais, contratao de funcionrios, cadastrar instituies de seguro
social e gerenciar as enfermarias e laboratrios.
O diretor
O diretor o motor do hospital e o gestor da interao entre os

componentes abaixo:
Recursos humanos: diferentes profissionais, tcnicos, auxiliares que
trabalham tanto no hospital quanto fora dele
Paciente: atualmente so denominados clientes externos. So a razo de
ser do hospital
Fornecedores de bens ou servios: so indispensveis na relao custo
benefcio
Recursos materiais permanentes: edifcio, equipamentos, instrumental, etc.
Organizao do hospital: necessita planejamento e estruturao racional
das funes administrativas e cientficas
Soluo de problema dos pacientes: envolve tomada de deciso
Caractersticas necessrias para o diretor de um hospital:
Lder
Inovador
Organizador
Planejador
Condutor
Planejador
Conselheiro
Executivo
Exemplo
C omandante
Responsabilidades
Do Diretor
Atividades extra hospitalar

Atividades intra hospitalar
Atividades permanentes

35
Responsabilidades do diretor:
O diretor o representante legal e a autoridade mxima.

Planejamento e programao: o hospital no pode improvisar.
Apresentar ao conselho diretor: Os informes e avaliaes:
Peridicos de atividades na rea assistencial, docente e pesquisa
Peridico das atividades administrativas
Projetos oramentrios
Investimentos
Detalhes do controle interno
Balanos mensais e anuais
Estudo de receita e despesa
Previses
Estatstica
Problemas
Entrosar o hospital com a rea de abrangncia

Coordenar e executar polticas de sade nacionais, regionais e locais
Melhoramento contnuo dos funcionrios
Incentivo aos funcionrios: extrnsecos (baseados em recompensa)
e intrnsecos (que gera satisfao individual)
Gerenciamento de pessoal: disciplina e problemas
Administrao da assistncia mdica: esclarecer polticas a serem seguidas
Administrao da docncia e da pesquisa
Ateno aos pacientes e familiares
Administrao da rea financeira
36

CAPITULO VI: O Hospital como Empresa
O termo liderana vem sendo estudado desde o sculo XIX. Hoje a

liderana est sendo exigida por toda empresa, seja qual for sua natureza, e
as empresas hospitalares devem estar includas nesta demanda.
De acordo com Arajo (1999), o termo coach est relacionado ao
papel desempenhado por uma pessoa que se compromete a apoiar algum
a obter determinado resultado. O Coaching na Liderana um processo no
qual o gestor orienta seu colaborador no desenvolvimento do seu
desempenho, usando metas claras para criar alvos mensurveis. O lder
coach deve ser capaz de reconhecer potenciais e desenvolver competncias
da sua equipe.
Assumir uma co-responsabilidade com respeito ao
desenvolvimento e alcance de metas estabelecidas pelo grupo.
Chiavenato (2002), tambm relaciona Coaching a um tipo de
parceria exercida por uma pessoa que seria denominada coach e outra que
seria o aprendiz. Essa relao levaria o aprendiz a um processo de
desenvolvimento, dos valores, crenas e viso, capaz de gerar resultados
extraordinrios.
Entretanto, o coaching no significa um compromisso apenas com os
resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e
sua realizao. Por meio do processo de Coaching, novas competncias
surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente.
Empreendorismo
Criar e manter negcios, com ousadia, objetividade, solues inovadoras e
competitivas, com viso estratgicas de longo prazo e conhecimentos das
suas atividades empresariais.
Capacidade de execuo, transformando sonhos em realidade. Gerando
assim riquezas tais como: empregos, desenvolvimento, valores ticos e
morais, responsabilidade social e ambiental e finalmente os lucros da
atividade empresarial necessrio ao crescimento.
O hospital, como uma empresa prestadora de servios, vem
passando por uma rpida evoluo tecnolgica e social que atinge
diretamente a todos os seus usurios. Nesse processo, surgiram os
programas de gesto pela qualidade, que so sistemas estruturados de
forma a atender e superar as necessidades e expectativas dos clientes,
37
atravs do controle e aperfeioamento contnuo do seu processo de

trabalho.
DEFINICES BASICAS:
Empresa: aquilo que o homem empreende, em geral, em comum, e que,
de forma organizada, sustenta de forma eficaz e eficiente, para produzir
qualidade, assumindo possveis riscos em beneficio do individuo (cliente) e,
geralmente, da ordem e do desenvolvimento social. Se os servios sociais
da empresa forem justos e distributivos, a recompensa consiste no
pagamento da prestao de servios. (Borrero, Alfonso)
o conjunto organizado de recursos fsicos, humanos, tecnolgicos e
financeiros, orientados para obteno de um ou vrios objetivos previamente
estabelecidos e que levam a produo dos bens e servios de que a
comunidade necessita (Lzano,Jimnez)
Eficcia
Atingir os objetivos
Fazer as coisas certas
Relao entre resultados alcanados e objetivos planejados

Eficincia
Usar os recursos da melhor maneira possvel; minimizar perdas
Fazer certo as coisas
Relao entre resultados alcanados e recursos empregados

Bons administradores so eficazes e eficientes!
A sobrevivncia de uma organizao depende mais do equilbrio com o

ambiente externo do que dos sistemas internos.
O executivo deve privilegiar a comunicao para obter cooperao da
organizao informal. A organizao informal, se reconhecida, oferece
contribuio para a sobrevivncia da organizao formal.
A cooperao mtua pode ser avaliada em termos de sua eficcia e
eficincia. A capacidade de realizar objetivos explcitos resulta na eficcia do
sistema corporativo. A eficincia a capacidade de atender aos objetivos
das pessoas.
38

A disposio para cooperar est no equilbrio entre esforo do empregado e

os benefcios materiais e no materiais (e persuaso) que o empregado
recebe da organizao (doutrinao).
O executivo deve incutir um senso de propsito moral aos seus empregados.
(valores, amlgama para a organizao).
A tomada de deciso uma arte e tem grande importncia para o executivo.
Os gerentes dependem dos subordinados para implementar suas decises e
devem rever o tradicional conceito de autoridade.
Devemos abandonar a distino entre empresa concreta e empresa de
servios. Com ao advento do modelo de empresas de servios, esta
distino passa a ser absolutamente obsoleta. (Albrecht,Karl)
As empresas que eram qualificadas como lucrativas e como
geradoras exclusivas de ganhos esto consciente hoje de que parte destes
ganhos destina-se a obras sociais.
As instituies prestadoras de servio do tipo social como as de
sade estatais no podem continuar prestando servio de m qualidade com
um modelo de concordata e falncia que no permite assegurar sequer o
po de cada dia dos seus funcionrios.
Necessitamos de:
EMPRESAS DE SADE DE EXCELENTE QUALIDADE COM O CUNHO
SE EMPRESAS SOCIAIS
esta experincia que comea a ser realizada com o ttulo: Sistema geral
de Seguridade Social em Sade
Atualmente, o homem, precisa recuperar e ativar suas trs dimenses;
Sua capacidade intelectual de pensador
Sua potencialida de de gerar ao
S ua entidade de ser social
Criativo
Imaginativo
Intuitivo
Do gestor atual so exigidos:

O aparecimento e influencia de uma nova linguagem como indicador de uma
nova cultura
Cliente externo
Cliente interno
Benchmarking

39
Benchmarketing = um processo sistemtico e continuo usado para avaliar

os produtos, os servios e processos de trabalho nas organizaes
A capacitao de grupos de lideres para promover o desenvolvimento
empresarial dos hospitais
A necessidade de criar e estruturar um sistema de educao continuada
para assegurar a dinmica do desenvolvimento empresarial hospitalar
O papel dos centros educacionais universitrios na promoo do
desenvolvimento empresarial hospitalar
A articulao dos servios com a atividade docente para assegurar
o
futuro do desenvolvimento empresarial hospitalar
O funcionamento em rede, em associaes ou alianas entre as instituies
para favorecer o desenvolvimento empresarial hospitalar
As associaes ou alianas de usurios como meio para promover o
desenvolvimento empresarial hospitalar
O valor da informtica e das comunicaes como ferramenta para o alcance
do desenvolvimento empresarial hospitalar
Componentes especficos e operacionais de um hospital para se
converter em uma empresa social
Investigao e analise da situao atual

Metodologicamente pode-se apelar uma analise FoF/AO
Configurao de uma plataforma jurdica
Elaborao e implantao de uma plataforma estratgica
Elaborar princpios e misso.
A misso indica o que a empresa quer ser e quem deve

servir
Viso = desenhar ou construir cenrios futuros

Definir objetivos corporativos (so conduzidos por estratgias)
Considerar cada rea funcionrio como uma pequena empresa
Definir e informar servios (fazer o portflio)
Planejar (fazer o desenho e implantao de um plano operacional)
Aprimorar os processos
40

Caractersticas gerais de um hospital ao se converter em uma

empresa social do estado
Descentralizadas, Autnomas e Responsveis
Rentveis economicamente e socialmente
Proativa as necessidades e expectativas dos clientes internos e as
mudanas do ambiente
Preocupadas em fazer servios cada vez melhor
Inovadoras e gestoras de mudanas
Organizadas como uma corporao de unidades funcionais
Inter relaes e coordenao das diferentes unidades funcionais
Protagonista da pesquisa de servio e da tica

41
CAPITULO VII: tica
Atualmente, em funo de exigncias sociais, culturais ou legais,

existem diferentes tipos de comisses de tica atuando no mbito das
instituies de sade. As primeiras a surgir foram as Comisses de tica e
de Ontologia Mdica, seguidas pelas de Enfermagem. Aps surgiram as
Comisses de tica em Pesquisa em Sade e mais recentemente as
Comisses de
Biotica.
As Comisses de tica e de Ontologia Mdica ou de Enfermagem tem
por objetivo zelar pelo cumprimento dos deveres e direitos inerentes ao
exerccio profissional dos mdicos ou enfermeiros, respectivamente.
As Comisses de tica em Pesquisa em Sade, previstas nas
Normas de Pesquisa em Sade do Conselho Nacional de Sade, visam
avaliar a adequao tica dos projetos de pesquisa que envolva seres
humanos. Esta Comisso tambm avalia projetos de pesquisa que envolva o
uso de animais.
As Comisses de Biotica tem por finalidade refletir e avaliar questes
e dilemas morais oriundos da prtica e dos procedimentos realizados no
mbito da instituio. Cabe salientar que no atribuio deste tipo de
Comisso discutir sobre as polticas institucionais de alocao de recursos.
Abaixo texto aprovado pela Assemblia Geral de Federao de
Administradores Hospitalares- FBAH e Publicado no Informativo Hospitalar
Brasileiro, N. 4, do ms de Julho de 1995.
Art. 1- O Administrador Hospitalar adote o seu cdigo de tica como uma
carta magna que norteia a sua vida e seu comportamento profissional
fundamenta a tomada de suas decises.
Art. 2- O Administrador Hospitalar tem plena conscincia de est dentro de
uma instituio complexa e coordenando atividades pluriprofissionais, em
funo da pessoa humana que procura manter ou restabelecer sua sade.
Art. 3- O Administrador Hospitalar ser consciente de que o bom
desempenho na sua profisso requer formao especifica e muito
aprimorada.
Art. 4- O Administrador Hospitalar tem tambm formao cultural e
humanista que lhe permita acompanhar o progresso da Administrao
Hospitalar, alm da cincia, tcnica e arte, devendo tomar parte ativa em
estudos, organizaes e promoes especificas que visam aprimor - las
constantemente.
42

Art. 5- O Administrador Hospitalar tem personalidade capaz de administrar a

instituio hospitalar com segurana e serenidade, mesmo nas
circunstncias mais delicadas.
Art. 6- O Administrador Hospitalar compenetra-se da necessidade de sua
profisso e tem sempre como lema a grande misso que lhe confiada, de
servir.
Art. 7- O Administrador Hospitalar tem f na sua misso, autoridade para
coordenar os que trabalham na instituio, esprito de deciso e iniciativa,
disciplina e energia realizadora para levar o hospital a uma constante
renovao, aprimorando sempre mais o seu desempenho.
Art. 8- O Administrador Hospitalar no se deixa guiar por sentimentos ou
vantagens pessoais e, sim, tem calma e domnio de se ao tomar deciso.
Art. 9- O Administrador Hospitalar tem sempre presente que uma boa
administrao pode salvar vidas e prolongar existncias, alm de levar as
instituies a otimizarem todas as suas possibilidades.
Art. 10- O Administrador Hospitalar dedica-se a uma vida de trabalho
desinteressante para fazer de sua carreira de administrador hospitalar um
sucesso, pois um privilegio sagrado lidar com o mais precioso bem do
homem, a sade.
Art. 11- O Administrador Hospitalar considera o cargo que ocupa,
primordialmente como um compromisso de servio ao paciente, aos
profissionais e servidores da instituio e comunidade.
Art. 12- O Administrador Hospitalar prov o hospital dos meios humanos e
materiais necessrios, para que o mesmo possa atingir seus objetivos de
prevenir a doena, promover a sade e desenvolver o ensino e a pesquisa.
Art. 13- O Administrador Hospitalar testemunha respeito a todas as formas
de manifestao da vida e empenha-se em preserv-la, mant-la e
desenvolv-la, at o limite das suas possibilidades, repudiando tudo quanto
possa agredi-la ou diminuir sua plena expresso.
Art. 14- O Administrador Hospitalar implanta uma documentao completa e
coordenada de todas as atividades desenvolvidas no hospital, favorecendo o
estudo e a defesa do hospital, dos pacientes e de quantos nele trabalham.
Art. 15- O Administrador Hospitalar zela com absoluto rigor pela preservao
do sigilo profissional em todas as circunstncias.
Art. 16- O Administrador Hospitalar pauta a sua administrao pelo principio
de que a pessoa humana o fundamento, o sujeito e o fim de toda a
instituio assistencial e, quando enferma, o enferma, o centro e a razo de
ser de toda atividade de sade e hospitalar.
Art. 17- O Administrador Hospitalar possibilita aos pacientes usufruir de
todos os direitos fundamentais da pessoa humana, tanto materiais quanto
sociais e espirituais.
Art. 18- O Administrador Hospitalar no permite a transgresso dos
princpios legais, ticos e morais, exigido de cada profissional o cumprimento
rigoroso do Cdigo de tica da sua profisso.
Art. 19- O Administrador Hospitalar tem conscincia de que os recursos
humanos so o principal e verdadeiro patrimnio do hospital e aplica uma
poltica de recursos humanos que possibilite, de forma integrada, o
desenvolvimento de todas as potencialidades de seus servidores.

43
Art. 20- O Administrador Hospitalar promove o bom relacionamento entre os

servidores de todas as unidades do hospital e de todas as categorias
profissionais, destacando a importncia das respectivas atividades.
Art. 21- O Administrador Hospitalar estimula o aprimoramento humano,
cultural e tcnico dos que trabalham no hospital.
Art. 22- O Administrador Hospitalar promove o ensino e a pesquisa em todas
as reas da atividade hospitalar, atravs da educao continuada, palestras,
cursos, participao e simpsios, congressos e demais formas de
aprendizagem.
Art. 23- O Administrador Hospitalar implanta todos os instrumentos de
administrao e mantm uma organizao correta em todas as unidades do
hospital para favorecer a admisso e o aprendizado de estagirios das
profisses da sade.
Art. 24- O Administrador Hospitalar institui no hospital um centro de Estudos
para estimular o ensino, a pesquisa, as publicaes e demais possibilidades
de desenvolvimento profissional dos que trabalham no mesmo.
Art. 25- O Administrador Hospitalar zela para que o corpo clnico do hospital
seja organizado e aberto, concedendo-lhe os meios necessrios ao
desempenho eficiente de suas funes.
Art. 26- O Administrador Hospitalar empenha esforos para tomar o hospital
um verdadeiro centro de sade da comunidade, integrado-o aos demais
servios de sade.
Art. 27- O Administrador Hospitalar participa expressivamente das atividades
da comunidade e dos programas dos rgos de classe da sua profisso e do
hospital.
Art. 28- O Administrador Hospitalar mantm a comunidade informada sobre
os recursos e as limitaes do hospital, a fim de promover o bom nome
perante o pblico.
Art. 29- O Administrador Hospitalar adota uma administrao participativa,
para que os profissionais e servidores possam dar sua contribuio nos
programas que so implantados e apreciar o desempenho do hospital como
um todo e de cada unidade administrativa.
Art. 30- O Administrador Hospitalar aplica instrumentos adequados para
mensurar o padro de atendimento do hospital, com vistas ao seu constante
aprimoramento.
Art. 31- O Administrador Hospitalar levanta em perodos muito curtos, a
maior quantidade possvel de informaes das atividades do hospital, para
que possa tomar corretamente decises, projetar resultados e prevenir
dificuldades.
Art. 32- O Administrador Hospitalar sempre leal e sincero com seus
superiores hierrquicos, mantendo-os informados do que ocorre no hospital
e relevando com absoluta transparncia os comportamentos sobre os quais
est assentada toda a dinmica hospitalar na rea social, assistencial,
humana e econmica.
Art. 33- O Administrador Hospitalar desempenha sempre suas tarefas com
acerto, rapidez e eficcia.
44

O alvo de toda a ateno do mdico a sade do ser humano, em

benefcio da qual dever agir com o mximo de zelo e o melhor de sua
capacidade profissional. Cdigo de tica Mdica, art. 2.
Ao se levar em conta a razo de ser dos hospitais, fica patente a
presena da tica no cotidiano da gesto destes servios de sade. muito
difcil separar a tica na assistncia da tica na administrao hospitalar, j
que a proposta primria dos servios de sade cuidar das pessoas e este
cuidado pode ser afetado, positivamente ou negativamente, pelas decises
administrativas.
Nas situaes de dilemas e conflitos, os administradores esto frente
a duas opes: ou fomentam o processo decisrio tico ou o retardam. A
responsabilidade deste profissional, ento, torna-se crucial, pois por seu
intermdio que os valores, os princpios, a viso e a misso do hospital so
circulam pela organizao e so colocados em prtica.
A sociedade no v com bons olhos os hospitais que interpem suas
preocupaes econmicas ou polticas como empecilho para a excelncia
tcnica e tica da assistncia prestada comunidade. Ao contrrio, esperase que o hospital tenha uma atitude de zelo na defesa das pessoas e da
sade destas. Neste sentido, o administrador torna-se responsvel por
implementar polticas e aes administrativas que zelem pelos direitos de
cidadania dos pacientes. E esta responsabilidade no se concretiza apenas
pela edio de normas, rotinas e a implantao de sistemas de avaliao e
controle, mas comea pela maneira como os funcionrios e os profissionais
so tratados pela organizao, pois isto se reflete no tratamento dispensado
aos pacientes. Se os valores organizacionais em destaque forem os
econmicos, desconsiderando-se os profissionais e funcionrios como
sujeitos e encarando-os como meros recursos dentre os fatores de
produo, pouco provvel que se alcance o respeito autonomia dos
pacientes nos hospitais.
Nos ltimos anos, uma nova modalidade de gerir os sistemas e a
assistncia mdico-sanitria vem avanando a largos passos e impondo
uma reviravolta qualitativa nas discusses e reflexes acerca da tica na
administrao dos servios de sade. o cuidado administrado ou Managed
CARE, como mais conhecido por sua nomenclatura em ingls.
Com o Managed CARE, o elemento chave da ateno passa a ser a
administrao, que, intencionalmente, controla os recursos estendendo sua
influncia sobre as decises clnicas dos profissionais de sade,
especialmente os mdicos. Assim, as escolhas que, tradicionalmente, eram
feitas exclusivamente dentro da relao clnica so explicitamente
controladas por arranjos organizacionais, de natureza administrativa. A
eticidade (princpio da eticidade tem por escopo valorizar o ser humano na
sociedade), das prticas de managed CARE est diretamente relacionada
aos objetivos e aos meios empregados na persecuo deste. A proposta
pode incluir, dentre outras, distintas metas como a qualidade da assistncia
a um nico paciente, o benefcio pessoal do paciente, a conteno de
custos, o bem da sociedade ou o ganho de lucros. Alguns destes objetivos
parecem eticamente sustentveis e outros repreensveis.

45
Em outras palavras, a questo abarca como relacionar os reclames

da economia e as demandas da tica. Em uma situao de conflito, a tica
deveria ter precedncia sobre a economia, mas no pode esquec-la. Isto
porque esta possibilita sociedade conseguir propostas almejadas com
eficincia, produtividade e otimizao no uso dos recursos, muitas vezes
escassos. Entretanto, a economia no deveria determinar os fins e os
objetivos das vidas das pessoas e das sociedades e tampouco prescrever se
estes so eticamente corretos ou no.
As prticas de managed CARE devem ser reguladas por polticas
pblicas que assegurem padres mnimos de conduta e de fidelidade a
certos valores, como a obrigao fiduciria de agir no interesse do paciente;
a importncia da honestidade nas relaes entre os profissionais de sade e
o paciente e o direito deste receber informaes que possibilitem a escolha
entre opes clinicamente razoveis. de suma importncia no impor o
fardo tico das prticas de managed CARE unicamente conscincia
individual dos profissionais de sade.
No se pode perder de vista que um dos objetivos centrais do
managed CARE criar uma forte presso no sentido de puxar para baixo os
custos assistenciais atravs de uma diminuio no passo da inovao
mdica, particularmente a incorporao de intervenes de alto custo e alta
tecnologia na prtica clnica. Tentativas de limitar servios usualmente
nascem de boas intenes, como eliminar os desperdcios e diminuir o
consumo da assistncia mdico-sanitria, tornando-a, assim, suportvel
para os oramentos. No entanto, o estmulo para se gastar menos podem se
tornar extremamente perigosos para os pacientes, principalmente se no
houver a contrapartida equivalente para a melhoria da qualidade da
assistncia prestada. Na prtica, geralmente, os incentivos desencorajam o
uso dos recursos de maneira ampla, inclusive daqueles que podem
beneficiar o paciente.
O teste tico das aes administrativas na ateno sade deve
levar em conta o impacto destas sobre a assistncia prestada aos pacientes
e prtica clnica dos profissionais de sade. preocupante que da forma
como o manager CARE vem sendo implementado, tem se observado o
surgimento de conflitos ticos, pois a racionalizao da prestao de
servios com base, unicamente, no custo, tem limitado o acesso aos
procedimentos no s potencialmente benficos, mas tambm aos
imprescindveis.
Assim, premente pautar a administrao hospitalar por uma tica
que se mostre capaz de harmonizar a excelncia do cuidado em sade com
a excelncia da organizao, por meio do dilogo inclusivo e do manejo
adequado de princpios e valores, como a honestidade, a autenticidade, a
integridade, a coerncia pessoal, a justia e a equidade.
O pronturio mdico constitui, analogicamente, um dossi objetivando
a anlise da evoluo psicossocial-clnica, para anlise e estudo da
evoluo cientfica e tambm como defesa profissional, caso venha ser
responsabilizado por algum resultado atpico ou indesejado.
Havendo probabilidade de complicaes quer de ordem tcnica, tica ou
jurdica, o pronturio um elemento de valor probante fundamental nas
contestaes sobre possveis irregularidades. Est comprovado, no meio
46

jurdico, que, alm dos depoimentos pessoais, um dos deveres de conduta

mais cobrados pelos que avaliam um procedimento mdico contestado, o
dever de informar, sendo o mais requisitado o do registro nos pronturios.
Concomitantemente, a intolerncia, a quebra contratual firmada direta ou
indiretamente entre profissional e paciente; ocorrendo danos de qualquer
natureza, acrescida da realidade da ampla irreparabilidade do dano moral,
tem estimulado aos pacientes-seres
sociais
as
buscas
judiciais indenizatrias.
Por outro lado, surge, mesmo que ainda resistente por parte de
alguns profissionais, a necessidade da elaborao de um pronturio correto.
Bom profissional e equipe multidisciplinar caso haja, devem ter a conscincia
e compreender que a elaborao correta do pronturio mdico resguarda as
partes contratadas, beneficiando, principalmente, o paciente, onde seus
interesses, segundo o Cdigo de Defesa do Consumidor, esto sempre
acima de qualquer profissional.
O Cdigo de tica Mdica representa a carta de princpios
comportamentais do profissional mdico, onde esto anotados os seus
direitos e deveres, sendo, portanto obrigatrio o seu conhecimento.

47
CAPITULO VIII: Aplicaes da Epidemiologia e Avaliao Econmica

de resultados na Gesto Hospitalar
A epidemiologia a cincia da medio, que apresenta um enfoque

em sade, cujos resultados quantitativos finais so teis para proporcionar
melhores servios aos usurios.
DEFINIES E CONCEITOS:
Epidemiologia clinica: a aplicao dos mtodos e praticas de epidemiologia
a pratica clinica cotidiana.
Servios de epidemiologia e informao clinica: so incorporados os dados
dos usurios, pacientes hospitalizados em ambulatrios, como tambm o
dos centros de ateno afiliados e de usurios no enfermos, com a
finalidade de informar as divises responsveis por coordenar a assistncia
de pacientes, a sees administrativas, a seo de pesquisa e docncia.
Processo de coleta de dados dos enfermos:
Coleta
Codificao
Armazenagem na base de dados do sistema
Publicao
Difuso da informao
Eficcia: beneficio obtido de ao aplicada em condies ideais
Efetividade: Benefcio obtido de uma ao aplicada em condies reais
Resultado: mudana obtida no final, depois de realizar alguma ao.
Economia: disciplina relacionada com consumo, produo e distribuio de
recursos.
Recursos; inclui qualquer elemento como capital, trabalho, etc.
Custo de oportunidade; custo de seleo de uma alternativa em comparao
com outra.
Economia em sade: Aplicao de economia ao cuidado da sade
Produtividade: relao produto versus consumo
Eficincia econmica: analise da justificativa de se incorrer nos maiores
custos para obter benefcios eventuais
Analise marginal: a avaliao econmica identifica o ponto no qual os custos
de alocao de um recurso excedem os benefcios.
Alocao de recursos: feita de forma que o custo marginal seja similar ao
beneficio marginal obtido
48

A Epidemiologia definida como o estudo da distribuio e dos

determinantes das doenas ou condies relacionadas sade em
populaes especificadas. Mais recentemente, foi incorporada definio de
Epidemiologia a aplicao desses estudos para controlar problemas de
sade.
Estudo inclui vigilncia, observao, pesquisa analtica e experimento.
Distribuio refere-se anlise por tempo, local e caractersticas dos
indivduos. Determinantes so todos os fatores fsicos, biolgicos, sociais,
culturais e comportamentais que influenciam a sade. Condies
relacionadas sade incluem doenas, causas de mortalidade, hbitos de
vida (como tabagismo, dieta, atividades fsicas, etc.), proviso e uso de
servios de sade e de medicamentos. Populaes especificadas so
aquelas com caractersticas identificadas, como, por exemplo, determinada
faixa etria em uma dada populao.
Os estudos epidemiolgicos dizem-se analticos quando tm como
propsito o estabelecimento de relao entre causas e efeitos ou a avaliao
de procedimentos teraputicos ou preventivos, testando dessa forma
hipteses. Eles so sempre antecedidos por estudos descritivos os quais
no testam hipteses, mas so a base para a formulao destas. Assim,
pode-se dizer que a Epidemiologia pode ser classificada como descritiva ou
como analtica. Os estudos epidemiolgicos podem ainda ser classificados
quanto sequncia temporal do levantamento da exposio e do efeito
desta. So transversais quando se faz o levantamento simultneo da
exposio e do efeito e longitudinais quando exposio e efeito se levantam
em tempos diferentes, de forma retrospectiva, prospectiva ou ambispectiva.
Os estudos transversais so tambm conhecidos como seccionais ou de
prevalncia. Nos estudos longitudinais existem dois tipos de delineamento:
- O de coorte, que parte da causa para o efeito, exigindo para tal a partio
da populao em estudo em dois grupos: o de expostos ao suposto fator de
risco e o dos no expostos a esse fator. Os grupos so ento seguidos, de
forma retrospectiva, prospectiva ou ambispectiva para registro do efeito
produzido pelo fator de exposio;
- O de casos-controles, que parte do efeito para a causa, exigindo para
isso a formao de um grupo de indivduos com determinada doena (efeito)
e de um grupo controle constitudo por indivduos semelhantes, mas sem a
doena. As caractersticas (possveis causas da doena) dos indivduos de
cada grupo so levantadas e verificadas as frequncias delas nos dois
grupos. Este desenho retrospectivo, pois doena e exposio j
aconteceram no momento do delineamento do estudo.
Os estudos transversais ou de prevalncia, os de coorte e os de casos
controles so ditos observacionais porque o pesquisador no exerce
controle sobre variveis, limitando-se observao e registro de eventos.
Pelo contrrio, nos chamados estudos clnicos randomizados,
destinados avaliao de cuidados sade, teraputicos ou preventivos, o
pesquisador controla variveis. Para tanto, os indivduos, de forma
casualizada ou no, so submetidos a uma exposio controlada,
registrando-se o efeito desta.
49
O seu desenho idntico ao dos estudos de coorte prospectivos,

mas com uma exposio perfeitamente controlada. Por este fato so
classificados como estudos experimentais, quando h casualizao na
distribuio da exposio pelos participantes. Quando no feita esta
casualizao estes estudos so chamados de quase experimentais.
Podem ainda ser includos na classificao os chamados estudos
ecolgicos cujo desenho se orienta para a observao de populaes de
diferentes reas geogrficas para pesquisa de associao entre eventos.
50

CAPITULO IX: Planejamento Estratgico em Hospitais
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente

interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma
derrota.Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas
as batalhas.
Sun Tzu
Vantagens do planejamento estratgico
Agiliza decises
Melhora a comunicao
Aumenta a capacidade gerencial para tomar decises
Promove uma conscincia coletiva
Proporciona uma viso de conjunto
Maior delegao
Direo nica para todos
Orienta programas de qualidade

51
Melhora o relacionamento da organizao com seu ambiente interno e

externo
Etapas do planejamento estratgico
Analise da misso
Analise interna da organizao: foras e fraquezas
Capacidade gerencial organizacional
Capacidade competitiva de mercado
Capacidade financeira
Capacidade tecnolgica
Capacidade de recursos humanos
Interpretao
Analise externa da organizao
Capacidade econmica
Capacidade poltico legal
Capacidade sociocultural
Capacidade tecnologia
Analise demogrfica e estado de sade
Competitividade
EXEMPLOS:
OPORTUNIDADES
1. Satisfao dos usurios.

2. Reconhecimento abrangente (regional, nacional)
pela comunidade
da qualidade dos servios prestados no mbito assistencial, de ensino e
pesquisa.
3. Hospital Escola, com vnculo universitrio.
4. Participao no estabelecimento de polticas com as instncias de sade
municipais, regionais, estaduais, federais e particulares.
5. Insero no Programa de Humanizao do Ministrio da Sade.
6. Insero no Programa de Hospitais Sentinela do Ministrio da Sade.
7. Aderncia ao processo de Acreditao Hospitalar do Ministrio da Sade.
8. Assessoria a outros hospitais, atravs do Programa de Centros
Colaboradores do Ministrio da Sade.
9. Contribuio da Universidade no contexto social e poltico nacional (grande
presena pblica nos quadros polticos).
52

AMEAAS
1. Ausncia
de
financiamento
adequado
(no ser
autossustentvel).
2. Recursos financeiros insuficientes para investimentos (manuteno da
qualidade manuteno predial e atualizao tecnolgica).
3. Discrepncia entre a demanda e o financiamento SUS (tetos e valores da
tabela SUS).
4. Precariedade da rede pblica de sade (falta do modelo assistencial, falta de
regionalizao e hierarquizao do atendimento, carncia de leitos e
infraestrutura de sade na regio). Presso do sistema de sade regional
resultando em grande volume de atendimento que deveria ser direcionado
rede (primrio e secundrio).
5. Critrios inadequados de distribuio da verba extra oramentria.
6. Corresponsabilizao e integrao insuficiente entre hospital e faculdade.
7. Processos pblicos burocrticos morosos (RH, Oramento, Materiais).
8. Dificuldade de entendimento da comunidade universitria do papel do
Hospital.
9. Dificuldade de relacionamento entre os diversos poderes externos ao HC
(pouca interao / influncia no sistema de sade municipal, regional,
estadual, federal.
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES
1. Multidisciplinaridade e amplitude de servios assistenciais oferecidos
comunidade.
2. Desempenho positivo dos alunos inseridos no mercado de trabalho.
3. Produo cientfica relevante, aplicvel e transfervel.
4. Produo de novas tecnologias e conhecimentos.
5. Produo de servios de sade com qualidade.
6. Insero nos Programas de Humanizao, Acreditao e Hospitais Sentinela
do Ministrio da Sade (benefcio organizacional e sistmico para
qualificao do hospital como um todo).
7. Oportunidade de aperfeioamento profissional decorrente do acesso ao
conhecimento.
8. Dinamismo, comprometimento e esforo pessoal de parte dos profissionais
com resultados positivos na assistncia, ensino e pesquisa.
9. rea fsica planejada e integrada.
PONTOS FRACOS
1. Comprometimento parcial com as aes voltadas garantia
autossustentabilidade financeira.
2. Princpios da Humanizao no incorporados nos processos de
trabalho.
da
53
3. Falta de regulao entre o HC e a FCM (indefinio institucional entre as

partes quanto s aes na assistncia, ensino e pesquisa).
4. Profissionalizao insuficiente da administrao nos diversos nveis
hierrquicos.
5. Falta de gerenciamento de custos, racionalizao de recursos e otimizao
de resultados.
6. Falta de polticas de Recursos Humanos.
7. Cultura organizacional com vises corporativas e dificuldade de
entrosamento entre as profisses e nveis hierrquicos internos do HC.
8. Tecnologia da Informao obsoleta.
9. Informaes Assistenciais
e
Gerenciais insuficientes
(indicadores).
10. Manuteno preventiva precria (predial, equipamentos).
11. Estruturao de rea para gesto de arquivos (documentos, blocos,
lminas, chapas de raio x, etc.).
54

CAPITULO X: Organizao Estrutural e Funcional de um Hospital
necessrio conhecer as caractersticas demogrficas e as

condies de sade da comunidade para projetar com clareza a organizao
estrutural e funcional de um hospital
EXEMPLO 1:

55
EXEMPLO 2:
Subdiviso Hospitalar
DIVISO MDICA
DEPARTAMENTOS
1. Medicina
2. Cirurgia
3. Ginecologia e obstetrcia
4. Pediatria
5. Sade Mental
6. Terapia intensiva
7. Reabilitao e fisioterapia
8. Apoio mdico cirrgico
9. Servios ambulatoriais
10. Enfermagem
56

DEPARTAMENTO DE MEDICINA
1. Medicina interna
2. Neurologia
3. Pneumologia
4. Cardiologia
5. Gastroenterologia
6. Endocrinologia
7. Nefrologia
8. Dermatologia
9. Reumatologia
10. Oncologia
11. Hematologia
12. Geriatria
13. Infectologia
14. Gentica medica
15. Imunologia e alergologia
16. Hemodinmica
DEPARTAMENTO DE CIRURGIA
1. Cirurgia geral
2. Cirurgia Cardiovascular e do trax
3. Cirurgia vascular periferia
4. Ortopedia
5. Otorrinolaringologia
6. Oftalmologia
7. Cirurgia peditrica
8. Urologia
9. Cirurgia plstica
10. Cirurgia maxilofacial
11. Coloproctologia
12. Neurocirurgia
13. Cabea e pescoo
14. Anestesiologia
DEPARTAMENTO DE GINECOLOGIA E OBSTETRICIA
1. Ginecologia
2. Obstetrcia
3. Infertilidade
4. Materno fetal
1.
2.
3.
4.
5.
DEPARTAMENTO E PEDIATRIA
Pediatria
Neonatologia
Neurologia
Pneumologia
Cardiologia
57
6. Gastroenterologia
7. Endocrinologia
8. Nefrologia
9. Remato oncologia
10. Infectologia
11. Medicina de adolescente
DEPARTAMENTO DE SADE MENTAL
1. Psiquiatria
2. Psicologia
3. Assistncia social
4. Terapias individuais e de grupo
DEPARTAMENTO DE TERAPIA INTENSIVA
1. Pediatria
2. Clinico
3. Cirrgico
4. Terapia Intermediaria
DEPARTAMENTO DE REABILITAO
1. Reabilitao fsica
2. Reabilitao da linguagem
3. Reabilitao ocupacional
4. Reabilitao respiratria
5. Reabilitao cardiolgica
6. Reabilitao neurolgica
DEPARTAMENTO DE APOIO DIAGNSTICO E TERAPEUTICO
1. Laboratrio de analises clnica
2. Imagens diagnsticas
3. Radiologia diagnostica
4. Ultrassonografia
5. Medicina nuclear
6. Tomografia computadorizada
7. Ressonncia magntica nuclear
8. Tomografia por emisso de psitrons
9. Anatomia Patolgica
10. Citologia e biopsia
11. Cortes por congelamento
12. Necropsia
13. Microscopia eletrnica
14. Eletromedicina
15. Eletrocardiologia
16. Ecocardiogrfica
58

DEPARTAMENTO DE SERVIOS AMBULATORIAIS

1. Superespecialistas
2. Especialistas
3. Enfermeiros
4. Tcnico de enfermagem
5. Auxiliares de enfermagem
**Todos os servios devem atender:
1. Visitas a pacientes hospitalizados
2. Consulta externa
3. Procedimentos
4. Inter consultas
5. Reunio
6. Pesquisa
7. Docncia
8. Administrao
SETOR DE ENSINO MDICO
1. Graduao
2. Ps-graduao
3. Educao continuada
SETOR DE PESQUISAS
1. Bsica
2. Outras
VICE-DIREO ADMINISTRATIVA
1.
2.
3.
4.
SETOR FINANCEIRO
Oramento
Contabilidade
Tesouraria
Investimento
1.
2.
3.
4.
SETOR PESSOAL
Recrutamento e seleo
Contratao
Promoo
Pagamento
1.
2.
3.
4.
SETOR DE SERVIOS GERAIS

Guarda de chaves
Limpeza
Alimentao
Vigilncia

59
SETOR DE ABASTECIMENTO
1. Almoxarifado
2. Compra
SETOR DE ENGENHARIAS E MANUTENO
1. Transporte
2. Caldeira
3. Manuteno hidrulica
4. Manuteno eltrica
5. Reparos
CLNICAS ESPECIALIZADAS
60

CAPITULO XI: O Ambiente Hospitalar
O ambiente hospitalar caracterizado pela tenso, dor, e sofrimento.

o lugar onde pessoas que buscam sade se encontram com outras que
pretendem oferecer este bem to desejado. Ocorre que neste ambiente
que falta, tambm, calor humano, ateno, sorrisos e alegria. O ser humano
por definio : "... ser completo enquanto se completa...", e deseja
preservar todas as dimenses do que seja humano, mesmo no leito,
acompanhando ou tratando de pacientes.
Nada to essencialmente humano quanto sorrir, apreciar o belo,
ouvir uma msica, relembrar infncia, as coisas boas vividas, a vontade de
viver, sair, correr, brincar... Nada disso pode ser substitudo pela doena,
nem que seja temporariamente.
comprovado o sucesso da recuperao de um paciente num
ambiente humanizado. Baseado nessas comprovaes at a comunidade
cientfica, outrora mais rgida e reticente, j parte para investimentos de
projetos que contemplam a alegria no ambiente hospitalar.
Os novos modelos de gesto hospitalar, preocupados com a
qualidade de atendimento e a vivncia da internao, esto incluindo a plula
da humanizao, atravs da capacitao do corpo clnico e de enfermagem
como um instrumento importante para o tratamento do paciente.
Como dizia o grandioso mdico Patch Adams "Muitas pessoas
doentes neste mundo sofrem de solido, tdio e medo, e isso no pode ser
curado com uma simples plula.
Diante deste contexto torna-se vivel a implementao de um trabalho
comportamental que tenha a magnitude de levar a humanizao tambm
para as prticas de enfermagem, aqui entendidas como a necessidade de
particularizar o tratamento, valorizar o contato com o paciente, proporcionar
condies para o surgimento de um clima mais agradvel que venha a
minimizar a tenso profissionais/paciente.
A grande certeza e angstia do ser humano sua finitude. E, por mais
feliz e equilibrada que seja a sua vida, h momentos em que ele sente uma
grande nostalgia de comunho com os homens, uma vulnerabilidade que
clama por ateno, carinho e solidariedade.
Dentre esses momentos, destaca-se, principalmente, o da doena,
em que, por motivos bvios, se v cercado por estranhos e assolado por
dvidas e incertezas, no ambiente novo e sombrio para ele.
importante despertar em cada profissional a conscincia do seu
papel para o bom andamento dos servios, pois, sua misso, no se limita a

61
simples execuo de cuidados tcnicos, ela ultrapassa o fsico, ela atinge o

esprito. No se restringe ao indivduo, engloba a famlia.
Minimizar o sofrimento dos pacientes e acompanhantes, atravs do
sorriso, da ateno, facilitando a rotina deste ambiente e uma melhoria na
qualidade do atendimento, faz parte da estratgia aqui proposta.
Como na prtica de Patch Adams, que, apesar de todas as
dificuldades, acreditava que "O AMOR CONTAGIOSO", possvel mesmo
na hora da doena e at da morte dar qualidade de vida ao paciente. Afinal,
o ambiente hospitalar vida no sentido de que, ali que se promove a
sade, principalmente, nos dias atuais onde novas tecnologias nos
favorecem criando condies de tratamento e preveno.
Mesmo dentro do atual e destorcido modelo da sade brasileira, onde
a qualidade do atendimento inversamente proporcional a carga horria de
um profissional de enfermagem, vislumbramos uma realidade diferente e
possvel para a rea de Enfermagem. A capacitao destes profissionais
passa por uma necessidade de realinhamento com os novos tempos, dando
continuidade a relevante contribuio para a humanidade iniciada h sculos
pelas ordens religiosas, e de prestao de servios de sade de qualidade.
Uma poltica de sade, portanto, voltada para a capacitao e
humanizao da rea de enfermagem, dever ser a grande preocupao de
todos os profissionais envolvidos com esta rea, como forma de minimizar a
dor e o sofrimento humanos, de melhoria de qualidade de vida e de certeza
de honrar os princpios de Hipcrates.
62

CAPITULO XII: A Biossegurana no Hospital
A Biossegurana tem por objetivo evitar e ou minimizar os riscos de

se contrair enfermidades em ambientes de trabalho ou situao de risco
Todos os riscos que possam existir num ambiente de trabalho, como o
ergonmico, o biolgico, o qumico, o radioativo, o radioativo biolgico, o de
incndio entre outros, podem ser normatizados e controlados.
DEFINIO:
Conjunto de procedimentos, aes, tcnicas, metodologias, equipamentos e
dispositivos capaz de eliminar reduzir ou minimizar o risco proveniente de
atividades que envolvam agentes de risco biolgico. ( iol (infeco de origem
laboratorial), infeco hospitalar, bioterrorismo, guerra biolgica).
a cincia que estuda o manuseio de substncias biolgicas avaliando
todas as condies que sero necessrias para a atividade de enfermagem.
Em 1996, foi publicado um manual sobre a orientao que devemos
ter ao manusear sangue, lquidos e fluidos corporais, o sistema abordou as
seguintes questes:
Precaues padres ou universais;
Precaues baseadas na rota de transmisso;
Precaues Empricas;
As precaues universais so medidas adotadas pelos profissionais
da sade envolvidos na assistncia aos pacientes independente da doena
diagnosticada. O profissional de sade deve ter uma postura consciente da
utilizao destas precaues como forma de no se infectar ou servir de
fonte de contaminao. A adoo destas medidas importante para no
adquirir doenas tais como a Hepatite B e C, AIDS, sfilis doena de Chagas,
influenza, alm de tuberculose e outras patologias respiratrias.
SADE OCUPACIONAL E MEDIDAS DE SEGURANA:
A segurana do trabalho pode ser entendida como o conjunto de medidas
adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho.

63
Doenas ocupacionais:
So disfunes orgnicas provindas do trabalho temos determinadas
patologias que so caractersticas, tais como:
Lombalgia;
Acidentes com materiais perfurocortantes;
Contato com secreo e eliminao;
Contato com produtos qumicos;
Estresse irritao cansao desnimo;
Tipos de proteo universal
LAVAGEM DAS MOS:
A lavagem das mos de extrema importncia para a segurana do
paciente e do prprio profissional, haja vista que, no hospital, a
disseminao de microrganismos ocorre principalmente de pessoa para
pessoa, atravs das mos.
USO DE LUVAS ESTERILIZADAS E DE PROCEDIMENTO:
O uso de luvas deve ser quando o profissional for realizar:
manipulao de sangue e outros lquidos corporais;
manipulao de membranas e mucosas;
manipulao de sangue e outros fludos corporais;
manipulao de membrana, mucosa e pele no ntegra;
procedimentos em equipamentos ou superfcies contaminadas com sangue
e fludos corporais;
procedimentos de acessos vasculares.
USO DE AVENTAL:
Quando em contato direto com sangue e outros fluidos corporais.
USO DE MSCARAS, GORROS, CULOS:
Para proteo contra sangue e fluidos corporais. Usar quando houver risco
de contaminao de mucosas da face, olhos, boca, nariz por respingar
sangue e fluidos corporais, principalmente em punes liquricas e arteriais,
suturas e cirurgias.
As grandes causas de acidentes em ambientes de assistncia sade esto
relacionadas com:
Instruo inadequada;
Superviso ineficiente;
Mau uso dos Equipamentos de Proteo Individual (EPI);
No observao de normas existentes;
Prticas inadequadas;
Planejamento falho;
Jornada excessiva de trabalho.
64

Para que ocorra uma infeco necessrio o contato com microrganismos

patognicos, um meio de transmisso e um hospedeiro. O meio de
transmisso por contato pode ser classificado em:
Contato direto: transferncia fsica direta de microrganismos entre um
possvel hospedeiro e um indivduo infectado.
Contato indireto: contato do possvel hospedeiro com um objeto
contaminado, como por exemplo, espculos, aparelhos auditivos intracanais, moldes auriculares, microfones, brinquedos, lpis, canetas, ou outros
objetos tocados pelo paciente e pelo profissional. A infeco por
microrganismos patognicos pode acontecer pelo meio de contato parenteral
(perfurao da pele por agulhas ou instrumentos cortantes).
Contato com perdigotos: provenientes de tosse, espirro ou conversao do
falante infectado. preciso que o possvel hospedeiro esteja muito prximo
para que estas gotculas entrem em contato com a mucosa dos olhos, boca
e nariz, pois, geralmente, estas gotculas no vo alm de um metro.
O meio de transmisso por veculo comum assim chamado porque
depende de um meio que sirva de intermedirio: comida, gua,
medicamentos e outros.
Transmisso area: gotculas ou partculas de sujeira que permanecem no
ar por longos perodos de tempo.
Transmisso vetorial: animal ou inseto que carrega um microrganismo
patognico que infecta um possvel hospedeiro.
O conceito de biossegurana implica tanto as obrigaes do trabalhador
para preservar sua sade como a responsabilidade da instituio para
garantir-lhe os meios e facilidades.

65
CAPITULO XIII: Acreditao Hospitalar
A Avaliao da Qualidade na sade iniciou-se no sculo passado,

quando foi formado o Colgio Americano de Cirurgies (CAC) que
estabeleceu, em meados de 1924 o Programa de Padronizao Hospitalar
PPH. Neste programa foi definido um conjunto de padres mais apropriados
para garantir a qualidade da assistncia aos pacientes.
Nele, trs padres relacionavam-se organizao do corpo mdico,
ao exerccio da profisso, e ao conceito de corpo clnico; outro preconizava o
preenchimento do pronturio, incluindo a histria e exames do paciente, bem
como as condies da alta; e o ltimo, referia-se existncia de recursos
diagnsticos e teraputicos, alm de no mnimo um laboratrio clnico para
anlises e departamento de radiologia. Estes padres referiam-se s
condies necessrias aos procedimentos mdicos e ao processo de
trabalho, no levando em considerao outras necessidades e ou servios
como o dimensionamento da equipe de enfermagem ou a necessidade da
assistncia 24 horas. Em uma avaliao dos resultados com o paciente e
ainda poucos elementos da estrutura fsica do hospital.
Em 1918 foi realizada a primeira avaliao de hospitais nos Estados
Unidos. De 692 hospitais com 100 leitos avaliados, apenas 89 cumpriram os
padres preconizados pelo PPH. Em contrapartida em 1950, o nmero de
hospitais aprovados pela avaliao do PPH chegou a 3290.
Em 1949, o Manual de Padronizao mais desenvolvido, apresentava
118 pginas, mas o Colgio Americano de Cirurgies passou a ter
dificuldade em mant-lo.
Em parte devido elevao dos custos, sofisticao crescente da
assistncia mdica, o aumento do nmero de instituies, a complexidade e
a grande procura de especialidades no cirrgicas aps a 2 . Guerra
Mundial.
A partir da o CAC iniciou parcerias com Associao Mdica
Americana, Associao Mdica Canadense, Colgio Americano de Clnicos
e Associao Americana de Hospitais para apoio e participao com outras
organizaes inteiramente dedicadas melhoria e promoo da acreditao
voluntria.
Com a unio destes grupos nos Estados Unidos, em 1951, foi criada a
Comisso Conjunta de Acreditao dos Hospitais (CCAH) que logo, em
dezembro de 1952, delegou oficialmente o programa de Acreditao a Joint
Commission on Accreditation of Hospitals. Esta era uma empresa de
natureza privada, que na ocasio procurou introduzir e enfatizar na cultura
mdico-hospitalar a qualidade em nvel nacional. Esta cultura da qualidade
66

divulgou-se nos espaos acadmicos e institucionais o que forou a

aprovao de leis mais complexas na rea da sade, bem como passaram a
ser enfatizados os aspectos de avaliao, educao e consultoria hospitalar.
Na dcada de 60, como a maior parte dos hospitais americanos j havia
atingido os padres mnimos preconizados inicialmente, a Joint buscou
ento modificar o grau de exigncia. Com isso, em 1970, publicou o
Accreditation Manual for Hospital contendo padres timos de qualidade,
considerando tambm processos e resultados da assistncia.
Nos ltimos anos, a Joint Commission on Accreditation of Health Care
Organization (JCAHO) passou a direcionar sua atuao no sentido de
privilegiar a nfase na assistncia clnica atravs do monitoramento de
indicadores de desempenho ajustados gravidade, ao desempenho
institucional e, finalmente assumiu recentemente o papel de educao com
monitoramento, vistos na atividade de consultoria e na publicao de uma
srie de documentos como normas, padres e recomendaes. A
mensurao de resultados passou a ser expresso em 4 nveis:
Acreditao com distino

Acreditao sem recomendao
Acreditao com recomendao
Acreditao condicional.
Como a sade foi uma das ltimas organizaes sociais a adotar os
modelos de qualidade, sua utilizao iniciou-se timidamente na rea
administrativa. Um dos fatores que vem contribuindo para superar esta
situao a disputa de mercado entre as instituies hospitalares, pouco
evidenciadas em nosso meio, mas muito forte e acirrada em outros pases. A
partir do ano 2000, alterando o paradigma anterior, observa-se nos hospitais
da regio central de So Paulo mudana no padro de atendimento e na
prestao de servios.
Hoje se enfatiza a qualidade na assistncia a sade dentro de um
mercado competitivo.
Entende-se qualidade como um processo dinmico, ininterrupto e de
exaustiva atividade permanente de identificao de falhas nas rotinas e
procedimentos, que devem ser periodicamente revisados, atualizados e
difundidos, com participao da alta direo do hospital at seus
funcionrios mais bsicos.
Acreditao uma palavra originria do ingls, utilizada pelo Manual
Brasileiro de Acreditao e pelo Manual das Organizaes Prestadoras de
Servios Hospitalares.
A Acreditao o procedimento de avaliao dos recursos
institucionais, voluntrio, peridico, reservado e sigiloso, que tende a garantir
a qualidade da assistncia atravs de padres previamente aceitos.
Os padres podem ser mnimos (definindo o piso ou base) ou mais
elaborados e exigentes, definindo diferentes nveis de satisfao e
qualificao como complementam.
No perodo entre 1998 e 1999, o Ministrio da Sade realizou o projeto
de divulgao da Acreditao no Brasil. Constituiu-se de um ciclo de
67
palestras envolvendo 30 localidades, em mbito nacional, entre elas as 27

capitais de Estado, atingindo desta forma, todas as regies do pas.
O ciclo de palestras teve como objetivo apresentar o projeto
desenvolvido pelo Ministrio, para sensibilizar e melhorar a compreenso
sobre o Sistema Brasileiro de Acreditao bem como sua forma de
operacionalizao o que culminou com a criao da entidade ONA
Organizao Nacional de Acreditao, em maio de 1999.
As palestras atingiram um pblico de aproximadamente 6000 pessoas,
entre gestores de servios de sade, profissionais da rea, organizaes de
classe e empresas ligadas ao setor.
A divulgao do Processo de Acreditao teve um resultado positivo se
forem considerados os esclarecimentos levados aos representantes dos
servios de sade que at o momento poucas informaes tinham. Podemos
considerar que este momento foi delineado pelo plantio da semente do
Processo de Acreditao no Brasil.
A ONA uma organizao privada, sem fins lucrativos e de interesse
coletivo, que tem como principais objetivos implantao e implementao
nacional de um processo permanente de melhoria da qualidade da
assistncia sade, estimulando todos os servios de sade a atingirem
padres mais elevados de qualidade, dentro do Processo de Acreditao. As
Instituies Acreditadoras so empresas de direito privado, credenciadas
pela ONA, que tem a responsabilidade de proceder avaliao e
certificao da qualidade dos servios de sade em mbito nacional. A
organizao prestadora de servios de sade que aderir ao processo de
acreditao estar revelando a sua responsabilidade e o seu
comprometimento com segurana, com a tica profissional, com
procedimentos que realiza e com a garantia da qualidade do atendimento
populao.
Entende-se que o futuro ser das organizaes que possurem algum
tipo de certificao e que de certa forma, isto quebrar o paradigma da
fragmentao da sade proporcionando servios que realmente atendam as
necessidades da populao, com segurana, inclusive superando as
expectativas dos pacientes, essncia da excelncia.
68

CAPITULO XIV: Gesto Administrativa, Econmica e Financeira
A qualidade tem sido considerada como um elemento diferenciador no

processo de atendimento das expectativas de clientes e usurios dos
servios de sade. Toda instituio hospitalar, dada a sua misso essencial
em favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente da
qualidade de sua gesto e assistncia de tal forma que consiga uma
integrao harmnica das reas mdica, tecnolgica, administrativa,
econmica, assistencial e, se for o caso, das reas de docncia e pesquisa.
Tudo isso deve ter como razo ltima a adequada ateno ao paciente. O
Ministrio da Sade parte do princpio de que todo o incremento da
eficincia e eficcia nos processos de gesto e assistncia hospitalar
somente tem sentido se estiver a servio de uma ateno ao paciente
melhor e mais humanizada. Dessa melhoria na ateno fazem parte o
respeito e valorizao ao paciente, a humanizao do atendimento e a
adoo de medidas que visem a atender s crescentes exigncias e
necessidades da populao, objetivos esses que tm sido perseguidos com
persistncia.
O Ministrio da Sade dentro de sua poltica de incentivo ao
desenvolvimento da assistncia hospitalar populao e no incremento da
qualidade da gesto e assistncia tem desenvolvido grandes esforos nessa
rea. Para tanto tem implementado programas como o de Centros
Colaboradores para a Qualidade da Gesto e Assistncia Hospitalar, o de
Humanizao da Assistncia, o de Modernizao Gerencial dos Grandes
Estabelecimentos, o de Acreditao Hospitalar e realizado significativos
investimentos no reequipamento e reforma de inmeros hospitais em todo o
Pas.
O programa foi concebido para o desenvolvimento do trabalho de
assessoria e consultoria atendendo duas entre dez diferentes reas
gerenciais ou assistenciais dos hospitais. Na definio das reas que
deveriam ser trabalhadas foram utilizados os manuais de Acreditao
Hospitalar e de Normas Tcnicas para Construo de Estabelecimentos
Assistenciais de Sade, ambos editados pelo Ministrio da Sade. Desta
definio resultou o Manual do Programa Centros Colaboradores.
As reas foram agrupadas em dez atribuies, divididas em subreas
de gerenciamento. Essas atribuies e subreas so as seguintes:

69
Atribuio 1 - Realizao de Aes Bsicas de Sade

Promoo, preveno e vigilncia sade da comunidade.
Atribuio 2 - Organizao da Assistncia Mdica
Unidade de Internao
Corpo Clnico
Ambulatrio
Atendimento de Emergncia
Centro Cirrgico
Centro Obsttrico
Neonatologia
Terapia Intensiva
Atribuio 3 - Diagnstico e Terapia
Anlises Clnicas
Diagnstico por Imagem
Mtodos Grficos
Anatomia Patolgica
Hemoterapia
Medicina Nuclear
Radioterapia
Atribuio 4 - Apoio Tcnico
Farmcia
Servio de Nutrio e Diettica
Enfermagem
Servio de Arquivo Mdico e Estatstica (SAME)
Comisso de Controle de Infeco Hospitalar (CCIH)
Servio Social
Biblioteca
Atribuio 5 - Recursos Humanos
Relacionamento da Instituio com o Corpo Funcional
Desenvolvimento da Poltica de Recursos Humanos
Atribuio 6 - Processamento e Abastecimento
Lavanderia
Central de Material de Esterilizao (CME)
Atribuio 7 - Apoio administrativo
Sistema Administrativo e Financeiro
Poltica de Materiais
Sistema de Avaliao e Controle
Tecnologia da Informao
Sistema de Patrimnio
Manuteno Geral
Higienizao Hospitalar
70

Atribuio 8 - Gesto Hospitalar

Ferramentas de Gesto
Atribuio 9 - Fortalecimento do Esprito Pblico e Relaes
Comunitrias
Atribuio 10 - Foco no Cliente
Principais desafios atuais dos servios de sade

Mudanas Sociais e Polticas;
Aumento da Demanda Social;
Crescimento dos mecanismos de defesa do consumidor e do aparato judicial
contra prticas que antes eram inquestionveis, por ser monoplio do saber
da profisso mdica, a qual no era posta em cheque;
Questionamentos quanto ao custo versus benefcio de alguns tratamentos;
crescimento da ateno mdica baseada no conceito de seguro, mudando
as prticas das instituies que administram os planos de sade e
submetendo a ateno mdica a rotinas, procedimentos e prticas mais
padronizadas, bem como a controles externos, com a perspectiva de obter
resultados mais custo efetivos;
A ateno primria como prtica associada ao conceito de democratizao
da sade;
Aumento do conhecimento e da regulao do setor, estabelecendo-se um
vnculo entre sade, ambiente, trabalho, alimentao e transporte; as
tcnicas de preveno que ganham fora como instrumento para prolongar a
vida e reduzir custos dos sistemas de sade;
Prestao dos servios de sade nas residncias dos pacientes;
Gesto de Recursos Humanos;
Carncia quantitativa e qualitativa dos Recursos Humanos;
Falta de profissionalizao gerencial dos gestores;
A multidisciplinaridade crescente da ateno sade;
Divergncias no relacionamento entre mdicos, gerentes e hospitais devido
existncia de objetivos distintos quanto ao gerenciamento, custos,
qualidade, efetividade de novas tecnologias;

71
A diviso da autoridade e influncia entre administradores e mdicos com a

introduo de sistemas de controle;
Gesto de Pessoas.
Gesto de Pessoas, segundo CHIAVENATO, 1999 uma rea muito
sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. BOSI, 1996 define
como sendo o conjunto de tcnicas e instrumentos que permitem s
organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Segundo
MENICUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos s conversas
informais, pois neste tipo de conversa pode ocorrer uma entrevista com um
futuro funcionrio seu.
A Gesto de Pessoas contingencial e situacional, pois dependem de
vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura
organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio
da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma
infinidade de outras variveis importantes. Sendo assim as empresas
possuem a capacidade de influenciar os seus colaboradores. As pessoas
constituem o principal ativo da organizao. Desta forma os gestores devem
ficar atentos aos elevados ndices de rotatividade, de absentesmo e de
acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho,
desperdcio de materiais, baixos salrios, condies de trabalho
inadequadas e relaes de trabalho insatisfatrias so fatores que esto
diretamente relacionados administrao de recursos humanos, que, na
maioria das empresas, limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos
legais da relao governo x empresa x empregado. Da a necessidade de
tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios.
Segundo CHIAVENATO, 1996 os processos de provises esto deixando de
ser uma atividade da ARH (Administrao de Recursos Humanos) para se
tornar uma funo do pessoal de linha, e este baseado em trs princpios
genricos como:
1. Investimento de tempo dos gestores e de suas equipes na escolha das
pessoas.
2. O pessoal de linha quem dirige o processo de seleo desde o seu incio.
3. Definio clara e sem meandros das caractersticas e qualidades que se
busca nos candidatos.
Segundo CHIAVENATO, (1999) as pessoas so vistas como parceiros.
Segundo MENICUCCI, (2000) os indivduos alcanam no trabalho varias
formas de satisfao de necessidades, entre elas as necessidades fsicas,
necessidades sociais e necessidades ditas egosticas; as principais
necessidades so:
DINHEIRO
SEGURANA.
72

Todo processo produtivo somente se realiza com a participao

conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso;
Os fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos,
servios e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e
investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio de
recursos.
Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a
organizao. Os clientes e consumidores contribuem para a organizao,
adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado.
Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na
expectativa de obter um retorno pela sua contribuio, estando disposto a
continuar investindo seus recursos na medida em que obtm retornos e
resultados satisfatrios de seus investimentos CHIAVENATO, 1999.
Dentro deste contexto, o gestor tem que ter o bom senso e escolher
entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da
organizao.
Segundo BATITUCCI, (2000) Um dos mais importantes instrumentos
gerenciais/administrativos que esto nossa disposio, em qualquer
atividade empresarial, o acompanhamento e a avaliao, especialmente se
forem utilizados para fins de replanejamento e de redirecionamento de
eventuais disfunes que possam estar ocorrendo nas diversas etapas do
processo laborativo, e estes processos utilizados em unidades de sade
podem auxiliar os gestores em atingir mais facilmente seus objetivos.
Ainda segundo CHIAVENATO, (1999) as organizaes e os gestores podem
tratar os empregados como recursos produtivos da organizao: os
chamados recursos humanos, nesta opo necessidade de administrar os
recursos humanos para obter deles o mximo rendimento possvel, ou como
parceiros da organizao, como tais, eles so fornecedores de
conhecimento, habilidade, capacidade e, sobretudo, o mais importante
inteligncia, que proporciona decises racionais e imprime o significado e
rumo aos objetivos globais. As organizaes bem-sucedidas se deram conta
disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e no mais
como simples empregados contratados.
De acordo com CHIAVENATO, 1999 a gesto de pessoas se baseia em trs
aspectos fundamentais:
I.
As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria,

profundamente diferente entre si, com uma histria particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades
indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e no como meros recursos da organizao.

73
II. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como

elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de
inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante
renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As
pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no
como agentes passivos, inertes e estticos.
III. As pessoas como parceiras da organizao: capazes de conduzi-la a
excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade,
comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses
investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento
profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando
traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentado,
a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da
o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E
tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e
inrcia das pessoas. Pessoas como parceiras ativas da organizao e no
como meros sujeitos passivos.
As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que somente podem
crescer, prosperas e manter sua continuidade se for capazes de otimizar o
retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos
empregados.
Segundo MENICUCCI, 2000 h dois tipos de liderana:
1. Orientado para tarefa (OT). O lder dirige seu esforo e o de seus
subordinados com a finalidade de alcanar o objetivo proposto pelo grupo.
2. Orientado para as Relaes Humanas (OR). O lder estabelece relaes
pessoais no trabalho e prope-se a ouvir, a confiar e a encorajar.
MENICUCCI, 2000 classifica os lderes em:
1. Dedicado. Pensa muito na tarefa e pouco nos liderados.
2. Relacionado. Pensa muito nos subordinados e pouco na tarefa.
3. Integrado. Preocupa-se no s com a tarefa, como tambm com os
subordinados.
4. Separado. desligado das obrigaes da tarefa e das relaes
interpessoais.
5. Segundo MENICUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos para no
exigirem muito de seus colaboradores, pois estes so seres humanos e no
maquinas, tem problemas pessoais e dificuldades que afetam no seu dia-adia e consequentemente no seu desempenho no trabalho.
74

Os objetivos da gesto de pessoas so variados

Segundo MARRAS, (2000) as organizaes tem que dar mais ateno s
necessidades dos funcionrios, pois estes ficam submetidos a um stress
elevadssimo para atender s necessidades da organizao, nas entidades
de sade a realidade a mesma, o gestor tem que ficar atento a sinais de
sobrecarga de trabalho, entre outros que os funcionrios possam transmitir.
Deve ficar bem claro para o funcionrio, os valores da organizao, pois na
realidade a organizao e o funcionrio tm objetivos totalmente diferentes,
enquanto o funcionrio quer ganhar muito a organizao quer pagar o
mnimo possvel, sendo assim o gestor tm que mediar esta queda de brao
MARRAS, 2000.
Segundo MARRAS, (2000,) os gestores podem utilizar a seu favor a teoria
de Maslow; mas nas entidades de sade o gestor tem que ficar atento s
necessidades reais de seus funcionrios, que em sua maioria acredita-se
que j tenha suprido as necessidades de fatores higinicos, mas que ainda
no tenham atendido as suas necessidades motivacionais.
Segundo BATITUCCI, (2000) As reas de Recursos Humanos das
Organizaes que, por definio funcional, deveriam estar promovendo e/ou
se inserindo nesses projetos de avaliao e acompanhamento muitas vezes
so resistentes e no se dispem a receber avaliaes e feedbacks de seus
clientes, parceiros ou superiores.
Segundo BATITUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos para no
serem atrados aos modismos que ocorrem no meio gerencial como: ISO
9000, reengenharia, downsizing, outsourcing, etc., e sim a tcnicas que
estejam totalmente ligadas a sua real necessidade. A Administrao de
Recursos Humanos (ARH) deve contribuir para a eficcia organizacional
atravs dos seguintes meios:
I. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
II.Proporcionar competitividade organizao.
III. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem
motivados.
IV. Aumentar a auto atualizao e a satisfao dos empregados no
trabalho.
V. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
VI. Administrar a mudana.
VII. Manter
polticas
ticas e
comportamento
socialmente
responsvel.
Segundo BOSI, (1996) ficam claro, portanto nesse cenrio que o diferencial
hoje o talento humano.

75
De acordo com CHIAVENATO, (1999) cada administrador seja ele, um

diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes
administrativas que constituem o processo administrativo: planejar,
organizar, dirigir e controlar.
Segundo MILKOVICH, BOUDREAU, (2000) Sem pessoas eficazes,
simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos. A
ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o
trabalho das pessoas, a saber.
I.
Analise e descrio de cargos
II. Desenho de cargos.
III. Recrutamento e seleo de pessoal.
IV. Admisso de candidatos selecionados.
V. Orientao e integrao de novos funcionrios.
VI. Administrao de cargos e salrios.
VII. Incentivos salariais e benefcios sociais.
VIII. Avaliao do desempenho dos funcionrios.
IX. Comunicao aos funcionrios.
X. Treinamento.
XI. Desenvolvimento organizacional.
XII. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.
XIII. Relaes com empregados e relaes sindicais.
H tambm os seis processos bsicos da gesto de pessoas, que so os

seguintes:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Processos de agregar pessoas.

Processos de aplicar pessoas.
Processos de recompensar pessoas.
Processos de desenvolver pessoas.
Processos de manter pessoas.
Processos de monitorar pessoas.
Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal

maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizados.
Segundo BOSI, 1996, necessrio administrar Gesto de Pessoas de forma
ampla, mas para isso precisamos conhecer alguns conceitos.
76

Descrio dos Cargos

Segundo BOSI, 1996, descrever um cargo consiste em enumerar todas as
tarefas e responsabilidades atribudas ao seu ocupante. Vale ressaltar, que
quando vamos descrever um cargo, no podemos levar em considerao a
pessoa que ocupa atualmente, e sim o que esse cargo deve realizar, quais
so as suas atribuies.
Administrao de Salrios
Segundo BOSI, 1996, Adm. De Salrios o conjunto de normas e
procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salrios
equitativas e justas na organizao.
Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual. Outro fator
importante, que seja baseado em um sistema lgico de comparaes
internas e externas dos cargos e de seus respectivos salrios.
Recrutamento
Segundo BOSI, 1996 o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na
organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado
dentro ou fora da empresa.
As etapas do recrutamento
BOSI, 1996,define:
a)
Planejamento analisar e programar o quadro de pessoal,
considerando a quantidade de vagas, nveis de responsabilidade e de
atuao, faixas salariais, etc.
b)
Execuo as empresas podem ter um profissional responsvel ou
terceirizar essa atividade. A deciso deve levar em conta o custo, a agilidade
e a qualidade do recrutamento.
c)
Fontes de recrutamento so os locais onde buscamos os candidatos
para preenchimento das vagas nas empresas.
Podem ser internas ou externas.
Seleo
o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais
qualificados ou que se identificam mais com as caractersticas da vaga
(escolher os mais aptos), visando manter ou aumentar a eficcia e o
desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao BOSI, 1996.
Segundo BOSI, 1996 a seleo constitui a escolha da pessoa certa para o
lugar certo.

77
Entrevistas de seleo
o momento que vamos coletar informaes complementar e
conhecer o estilo de cada candidato, observando conhecimentos,
habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta,
procurando identificar caractersticas profissionais, sociais, intelectuais e
pessoais.
Testes de seleo
Tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou
tcnicos relativos a cada profisso ou cargo. Os testes devem ser
preparados considerando o cargo e as caractersticas dos mesmos, assim
como os aspectos pessoais envolvidos em cada funo.
Existem dois tipos de testes:
Conhecimento verificam o real conhecimento dos candidatos, mas devem
ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada
funo.
Psicolgicos um complemento para o processo de seleo, que
possibilita visualizar ou constatar caractersticas de comportamento pessoal,
social ou cognitivas dos candidatos.
Tcnicas de simulao ou dinmicas de grupo
So atividades em grupo, conduzidas por profissionais qualificados,
que visam simular situaes ou casos especficos, onde os participantes
vivenciam e participam com suas opinies e sua viso pessoal sobre as
mesmas.
Contratao / Registro
Segundo BOSI, 1996, aps todas essas anlises, a empresa ter o
candidato apto para assumir o cargo.
Integrao do Novo Empregado
Feita a contratao e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionrio dever
passar por um processo de integrao empresa, como objetivo de facilitar
a sua adaptao. Neste processo, o empregado vem a ter uma viso global
da empresa, de sua histria, de seus objetivos, de sua sistemtica de
trabalho BOSI, 1996.
Segundo BOSI, 1996, as organizaes devero informar os direitos e
deveres do funcionrio na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos,
entre outros.
78

Treinamento e Desenvolvimento
Segundo BOSI, 1996, Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que
fazer no seu trabalho. As organizaes precisam treinar seus empregados a
executar as suas tarefas da maneira como elas desejam e como a
consideram correta.
As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptido para o
desenvolvimento, que o potencial para aprender novas habilidades, obter
novos conhecimentos, modificar atitudes/comportamentos e liberar sua
criatividade.
Avaliao de Desempenho
Segundo BOSI, 1996. So tcnicas utilizadas com a finalidade de obter
informaes sobre o comportamento profissional do funcionrio, face ao
posto de trabalho que ocupa na empresa. Mas na realidade o empregado
avaliado a todo o momento, desde o momento em que entra at o momento
em que sai.
No atual mundo globalizado, caracterizado pelo incremento dos meios de

comunicao e a disseminao da informao, as pessoas passaram a
exigir mais pelos seus direitos. Principalmente pela ascenso educacional de
nossa populao, que com isso passou a ter uma viso mais crtica com
relao ao todo, ou seja, se um cidado vai a uma loja e compra um produto
e percebe que de alguma forma foi lesado. Com certeza ele ou procurar um
rgo de defesa do consumidor, ou nunca mais ir comprar naquele
estabelecimento, e o mais interessante que ele ir passar esta imagem a
qual teve daquele estabelecimento para todos que ele conhecer.
Na rea de sade a realidade no diferente, o que ns vemos a todo o
momento so cidados reclamando da sade em nosso pas, e a tendncia
no diminuir e sim aumentar devido exigncia da populao que est a
cada momento aumentando, mas vamos nos ater a realidade atual, e saber
por que h o mau atendimento nas instituies de sade, e se h a
possibilidade de mudar esta situao atravs da gesto de pessoas.
Percebe-se que o que acontece em nossas instituies de sade
acarretado por vrios fatores, desde cultural a econmico.
A principal reclamao dos gestores e dos profissionais de sade a

falta de recursos, baixos salrios e elevadas jornadas de trabalho, falta de
material e equipamentos necessrios para sua atuao.
A proposta do PNHAH interessante para que se possa mudar a
realidade da sade, mas o mais importante e que ressaltado por alguns
profissionais, que se deve colocar as pessoas certas no lugar certo, deve

79
se valorizar mais os profissionais trein-los, pois o atendimento ao paciente

(cliente) comea na recepo da instituio, se est no estiver satisfeita
com certeza ir atender mal o paciente (cliente) e este ter uma imagem
ruim da instituio, mesmo que o mdico trate dele da melhor forma
possvel.
O gestor tem que criar um meio de motivar os seus colaboradores,
mostrando a eles a importncia de seu trabalho para o bom andamento da
instituio;
Disponibilizar momentos para ouvi-los

Saber quais so seus anseios (necessidades)
Saber o que o incomoda,
Desta forma o gestor ter os colaboradores como parceiros, sendo
assim as instituies de sade devem ser gerenciadas por profissionais
qualificados e que tenham o conhecimento de gesto e no s do
operacional para que possam perceber estas situaes e que possa corrigilas o mais rpido possvel.
Informao de custos para tomada de deciso

Aceleradas transformaes tecnolgicas geram a necessidade de
anlise de custos e produtividade; a necessidade de racionalizao de
gastos com sade.
Uma das principais responsabilidades do diretor de um hospital zelar pelo

cumprimento dos objetivos da instituio com base em atividades e tarefas
programadas para perodos anuais ou fiscais.
Custos hospitalares
A princpio, custos hospitalares um instrumento fundamental para o
controle e o desenvolvimento das operaes do hospital. Diante disso, a
definio mais objetiva e adequada segundo Martins (2000, p. 23), que
entende custos hospitalares como os gastos relativos a materiais e servios
utilizados na produo mdica do hospital.
Diante das caractersticas hospitalares, percebe-se que os sistemas
de custos nessas empresas devem objetivar no somente determinao
dos preos dos servios, mas tambm a uma anlise interna que permita um
melhor conhecimento dos resultados da gesto e uma melhoria no
funcionamento da organizao.
80

ORAMENTO
Segundo Horngren et. all. (2000, p. 125):
O oramento geral rene todas as projees financeiras dos oramentos
individuais de cada unidade da organizao num nico conjunto de
oramentos para um determinado perodo, abrangendo o impacto tanto das
decises operacionais quanto das financeiras. As decises operacionais
visam aquisio e uso de recursos escassos, enquanto as decises
financeiras concentram-se em como obter os meios para adquiri-los.
De acordo com Crepaldi (1999, p. 193-194):
O oramento um plano administrativo que cobre todas as operaes da
empresa, para um perodo de tempo definido, expresso em termos
quantitativos e tambm um planejamento do lucro por meio da previso de
todas as atividades da empresa.
Nesse sentido Martins (2000) afirma que o oramento concretiza o hbito de
investigao cuidadosa, antes que se tomem as decises, e constitui-se em
uma declarao de compromisso.
Sob certas condies antecipadas de operao, o oramento nada
mais do que a exposio da receita e despesas esperadas uma
estimativa de transaes futuras que como todas as estimativas esto
sujeita a erros, considerando a hiptese de reviso quando exigirem novas
circunstncias. O oramento destina-se a orientar a administrao no
esforo para controlar e dirigir o negcio.
ORAMENTO HOSPITALAR
Conforme VanDerbeck e Nagy (2001, p. 365) um oramento um
dispositivo de planejamento que ajuda uma empresa a estabelecer metas e
que serve como um indicador contra o qual resultados reais podem ser
medidos. Nesse contexto, v-se que a elaborao de um oramento,
inclusive o hospitalar, uma forma de se obter um controle atravs de
direcionamentos de objetivos de curto e longo prazo.
Diante do que foi exposto percebe-se que elaborar o oramento um
passo na implementao de estratgia da empresa, que faz parte do
processo de planejamento e estabelece parmetros para controle,
compondo assim o papel duplo do oramento.

81
REQUISITOS PARA A ELABORAO DO ORAMENTO

Todo oramento requer antes de tudo a organizao tanto do pessoal a se
envolverem quanto do tempo estimado para vigncia do oramento. A partir
disso, Martins (2000) subdivide esses requisitos em comisso do oramento
hospitalar e perodo do oramento.
Por outro lado, alguns autores classificam os requisitos em vrios estgios,
dentre eles: de identificao, pesquisa, seleo e implementao; e controle.
Ao todo, Aubert et. all. (1995, p. 174-175) apresentam o processo
oramentrio constituindo-se em quatro etapas:
a) elaborao;
b) aprovao;
c) execuo;
d) acompanhamento, controle e avaliao.
Planejamento e Controle
Existem muitas definies de planejamento e controle, algumas at
semelhantes.
Assim, uma breve anlise literria desses conceitos fundamental.
De incio, em seu sentido literal, o Dicionrio Aurlio (1993) define cada um
como:
Planejar: 1. Fazer o plano ou a planta de; projetar, traar. 2. Tencionar,
projetar. planejamento.
Controle: 1. Ato ou poder de controlar. 2. Fiscalizao exercida sobre as
atividades de pessoas, rgos, etc., para que no se desviem das normas
preestabelecidas. 3. Domnio fsico e psquico de si mesmo. * controle
remoto. Dispositivo que permite o controle distncia de aparelhos ou
equipamentos eletrnicos, particularmente eletrodomsticos.
Outra definio a ser enfatizada compete a Gonalves e Baptista (1998, p.
24):
Planejar significa decidir entre diversas alternativas que se
apresentam, qual curso tomar para atingir com mais eficincia e eficcia o
objetivo almejado.
Controlar, do ponto de vista das cincias
administrativas, significa certificar se de que a organizao est atuando de
acordo com os planos e polticas traados pela administrao.
A viso de Berman e Weeks (____, p. 41) para planejamento , portanto um
requisito para se obter atividades eficazes. Tambm, eles dissertam de que
cabe ao chefe e ao administrador do departamento especfico a
responsabilidade de planejar.
Contabilidade Vista & Revista (2004, p. 58) aborda de forma especfica a
existncia do controle quantitativo, analisando assim, se os custos se
mantm constantes devido a uma busca de otimizao dos custos, ou se
esto sofrendo mudanas que podem ter como fundamento o desperdcio e
o decrscimo por ter de se manter a qualidade do atendimento.
82

Observa-se que as definies apresentadas tendem a considerar que

o planejamento e o controle so de grande utilidade dentro de qualquer
organizao.
RELAO ENTRE CUSTOS E ORAMENTOS HOSPITALARES
A gesto de custos hospitalares tem a premissa de proporcionar
informaes capazes de estabelecer um oramento para o planejamento e
controle de hospitais. Em vista disso, observa-se que alguns autores buscam
dissertar acerca dessa relao a qual se deve ser enfatizada.
Iudcibus (1993) mostra que a interao entre custos e oramentos muito
grande. Custos nada mais so do que, em grande parte, reflexos de
decises, hoje, de investimentos tomados anteriormente.
Assim, tambm, Martins (2000, p. 28) afirma que a estimativa dos custos do
hospital o incio para um programa de oramento, (...), o oramento tornase a expresso escrita do programa de trabalho para o hospital.
Gesto de custos na administrao pblica
A contabilidade vem sendo utilizada h muito tempo para registrar os
fatos e apresentar informaes para a tomada de deciso. Desde a
revoluo industrial e durante todo o sculo XX ela ganhou fora e
desenvolveu ramificaes, como a contabilidade gerencial e a contabilidade
de custos. Com o passar do tempo, devido ao crescimento das indstrias e
com o consequente aumento da distncia entre administrador, ativos e
pessoas administradas, a contabilidade de custos passou a ser encarada
como uma eficiente forma de auxlio no desempenho de uma nova misso: a
gerencial. No seu novo campo, a contabilidade de custos tem duas funes
relevantes: o auxlio ao controle e a ajuda s tomadas de decises.
Recentemente ela vem sendo utilizada em outras reas, alm da industrial,
como o comrcio, em instituies financeiras, na rea de prestao de
servios, em entidades sem fins lucrativos e na rea governamental
(Martins, 2003).
Hoje, no somente empresas industriais passaram a utilizar a gesto
de custos, mas tambm organizaes na rea de prestao de servios,
comrcio e inclusive organizaes sem fins lucrativos, tais como hospitais,
escolas, bibliotecas, museus e agncias governamentais, que passaram a
utilizar informaes da contabilidade de custos.
Os gestores e contadores dessas organizaes tm muito em comum
com suas contrapartes em organizaes com fins lucrativos porque h
dinheiro a ser ganho e gasto, oramento e a serem preparados e
observados, a necessidade de sistemas de controles sabiamente (Horngren,
2004). Abaixo, apresentam-se algumas consideraes a respeito da gesto
de custos na rea pblica, baseadas em alguns dos artigos mencionados
acima e tambm em demais publicaes encontradas em outros veculos de
divulgao cientfica, como a Escola Nacional de Administrao Pblica,
Tribunal de Contas da Unio, Revista do Servio Pblico, Revista Brasileira
de Contabilidade, Informe-se do BNDES e Congresso USP de Controladoria
e Contabilidade.
83
A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n 101, de 4 de

maio de 2000, que institui normas de finanas pblicas voltadas para a
responsabilidade fiscal, em seu 3 do art. 50estabelece:
"A administrao pblica manter sistemas de custos que permitam a
avaliao e o acompanhamento da gesto oramentria, financeira e
patrimonial.
A Constituio Federal tambm refora a ideia de uma administrao pblica
gerencial quando menciona em seu art. 37 que a administrao pblica
obedecer, entre outros, ao princpio da eficincia, e em seu art. 70 segundo
o qual dever obedecer ao princpio da economicidade (Constituio
Federal, 1988).
Administrao pblica gerencial
Nas ltimas duas dcadas, surgiu o conceito da administrao pblica
gerencial, contrapondo-se ao modelo burocrtico que tem vigorado desde a
Revoluo Industrial.
Nesta reforma, procura-se realizar uma administrao pblica voltada
para o cidado como cliente. Com foco na eficincia e eficcia, na tica e na
transparncia, na gesto dos recursos pblicos com responsabilidade fiscal,
na busca proativa de resultados, com a estratgia voltada para a definio
precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua
unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros e para a cobrana de resultados a
posteriori (Silva; Drumond, 2004).
A NECESSIDADE DA MUDANA
Em funo dessas necessidades, a administrao pblica deve se
modernizar e adequar os seus sistemas de informaes para que possam
proporcionar uma tomada de decises que venha a melhorar a qualidade de
vida da populao com economicidade.
O QUE ECONOMIA DA SADE
Economia tem um convvio muito difcil com as profisses do campo
da sade. Muitas das razes originam-se nas formas diversas com que cada
uma delas considera a assistncia sade. Tradicionalmente, as profisses
de sade concentram-se na tica individualista, segundo a qual a sade no
tem preo e uma vida salva justifica qualquer esforo.
Por outro lado, a economia fixa-se na tica do bem comum ou tica
do social. A importncia dessas diferenas reside nas atitudes de cada
grupo sobre a utilizao de recursos. Da existir espao para conflito entre
economistas e profissionais de sade no que diz respeito gesto eficiente
dos servios de sade.
84

CAPITULO XV: O Papel do Enfermeiro no contexto Hospitalar: A Viso

de Profissionais de Sade
Ao longo dos anos a atuao do enfermeiro esteve associada ao

modelo de gesto tradicional e baseou-se em contradies geradas por uma
estrutura rgida, excessivamente especializada, com funes rotineiras e
centradas no fazer sem uma reflexo crtica da sua prtica propriamente
dita.
O enfermeiro necessita inserirem-se nos mais variados espaos
relacionais e interacionais, seja junto ao paciente seja junto equipe de
sade, de forma consciente e direcionada s necessidades especficas dos
sujeitos para que sejam cuidados de forma humana e integral.
No contexto das prticas em sade o enfermeiro desenvolve quatro
atividades essenciais:
O cuidado
A gerncia
A educao
A pesquisa
ALGUMAS ATRIBUIES DO ENFERMEIRO DE HOJE
Participar da admisso dos pacientes, facilitando sua adaptao no

ambiente hospitalar;
Apresentar e discutir com a equipe de enfermagem, o plano de assistncia

psiquitrica;
Criar e manter ambiente teraputico;
Prestar assistncia aos pacientes graves, providenciando cuidados

prioritrios essenciais e necessrios ao seu bem estar fsico-psquico e
social;
Estabelecer meios de comunicao entre a equipe, para que possam

contribuir com eficincia na tomada de deciso;
Atender
pacientes,
conforme solicitao;
Participar dos programas de treinamento e educao continuada;
familiares
demais
visitantes

85
Cumprir e faze cumprir o cdigo de tica;

Orientar os membros da equipe sobre atribuies dos Tcnicos e
auxiliares de enfermagem.
86

CAPITULO XVI: Auditoria

Atividade de avaliao independente, e de assessoramento da
administrao, volta da para o exame e anlise da adequao, eficincia (a
ao), eficcia (o resultado), efetividade (o desejado: custo/benefcio), e
qualidade nas aes de sade, praticados pelos prestadores de servios,
sob os aspectos quantitativos (produo e produtividade), qualitativos e
contbeis (custos operacionais), com observncia de preceitos ticos e
legais. (DEEKN).
FINALIDADES DA AUDITORIA
Aferir a preservao dos padres estabelecidos e proceder ao levantamento
de dados que permitam conhecer a qualidade, a quantidade, os custos e os
gastos da ateno sade;
Avaliar os elementos componentes dos processos da instituio, servio ou
sistema auditado, objetivando a melhoria dos procedimentos, atravs da
deteco de desvios dos padres estabelecidos;
Avaliar a qualidade, a propriedade e a efetividade dos servios de sade
prestados populao, visando melhoria progressiva da assistncia
sade;
Produzir informaes para subsidiar o planejamento das aes que
contribuam para o aperfeioamento do SUS e para a satisfao do usurio
Implantar medidas corretivas, reviso de norma ou ainda elaborao de
instrues que permitam o contnuo aperfeioamento do sistema.
Verificar a adequao, legalidade, legitimidade, economicidade, eficincia,
eficcia e resolutividade dos servios de sade conveniados contratados e
prprios, aferindo a preservao dos padres.
AES DA AUDITORIA
CONTROLE
AVALIAO
FISCALIZAO
INSPEO
SUPERVISO
ACOMPANHAMENTO
Sabe-se que a auditoria tem suas origens em tempos remotos na
Sumria, onde h uma das principais citaes da funo da verificao e
registro contbil. Acredita-se que ao longo dos sculos, a funo de auditar
se aprimorou e expandiu-se para a Europa, tornando-se uma funo
propriamente dita durante o reinado de Henrique VIII.
Nota-se que a importncia da legitimao das transaes elevou o
status da auditoria a uma atividade de respeito, pois visa a legitimar e
demonstrar a transparncia das negociaes.

87
A auditoria mdica teve seu marco inicial com o relatrio Flexner, que
avaliou a qualidade das escolas mdicas nos EUA. Aps o relatrio,
verificou-se que houve uma progressiva evoluo na qualidade do ensino
das escolas e hospitais universitrios, assim como a melhoria no controle de
pessoal, materiais e procedimentos destes hospitais, dos pblicos e
privados.
A atual tendncia aproximar a auditoria instituio auditada de
modo a se criarem laos de parceria, deixando para trs a imagem de
funo fiscalizadora e punitiva.
DECRETO N 1.651/95
Exercer sobre as aes e servios desenvolvidos no mbito do SUS as
atividades de:
I
- controle da execuo, para verificar a sua conformidade com os
padres estabelecidos ou detectar situaes que exijam maior
aprofundamento;
II
- avaliao da estrutura, dos processos aplicados e dos resultados
alcanados, para aferir sua adequao aos critrios e parmetros exigidos
de eficincia, eficcia e efetividade;
III
- auditoria da regularidade dos procedimentos praticados por pessoas
naturais e jurdicas, mediante exame analtico e pericial.
88


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As teorias e as prticas administrativas so instrumentos relevantes

Planejar e coordenar a rea de Recursos Humanos, implantando rotinas de

Coordenar a parte administrativa e contbil, em conjunto com outros

Gerenciar toda a parte de compras, servios de limpeza e alimentao,

o responsvel pelo bom desempenho de um hospital - desde a

Estabelecer a ligao necessria entre o hospital e os rgos

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CAPITULO II: Evoluo da sade no Brasil

A vinda da famlia real ao Brasil criou a necessidade da organizao

At 1850 as atividades de sade pblica estavam limitadas:

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No dispondo de um aprendizado acadmico, o processo de habilitao na

Em 1808 Dom Joo VI fundou na Bahia o Colgio Mdico - Cirrgico

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Organizou a diretoria geral de sade pblica, criando uma seo

No incio do sculo, a economia brasileira era basicamente agroexportadora,

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E ainda, no artigo 27, obrigava as CAPs a arcar com a assistncia aos

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2. - O custeio dos socorros mencionados na alnea c no dever

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eleitorais. Finalmente em 1960 foi promulgada a lei 3.807, denominada Lei

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(INPS), reunindo os seis Institutos de Aposentadorias e Penses, o Servio

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Algumas categorias profissionais somente na dcada de 70 que

No campo da organizao da sade pblica no Brasil foram desenvolvidas

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O plano inicia-se pela fiscalizao mais rigorosa da prestao de

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Com pequenas diferenas entre si, estas modalidades se baseiam em

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A sade tem como fatores determinantes e condicionantes, entre outros, a

Princpios doutrinrios do SUS

UNIVERSALIDADE - o acesso s aes e servios deve ser garantido a

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Formular as polticas de sade;

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