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La Favorita

La pequea bodega de jabones, velas e importados, abierta en 1945 por


Guillermo Wright Vallarino es hoy una de las 500 empresas ms eficientes del
continente y la mayor red de supermercados de Ecuador.
El espectacular crecimiento del grupo La Favorita fue construido con base en
una mezcla de buenas ideas, organizacin, disciplina y decisiones acertadas.
Las cifras de La Favorita, 62 aos despus de su fundacin, impresionan: entre
diciembre de 2002 y noviembre de 2003 ms de 23,5 millones de clientes
pasaron frente a las registradoras de sus almacenes, en una nacin de poco
ms de 12 millones de habitantes. Es como si el pas entero hubiera entrado
dos veces a comprar en la cadena.
La historia de la expansin empieza en 1957, cuando La Favorita inaugur el
primer autoservicio del pas y fue creciendo como negocio poco a poco hasta
1970, cuando se subi en la nueva ola de los centros comerciales, que
empezaban a construirse en Ecuador, siguiendo la moda de los grandes malls
en Estados Unidos.
El gran salto ocurre tras la construccin del Centro Comercial Iaquito, en
Quito, donde La Favorita abri un Supermaxi en 1971, iniciando el modelo y el
nombre que llevaran a la empresa a consolidarse en los aos ochenta y
noventa. Para 1981 la marca Supermaxi ya estaba en los centros comerciales
Amazonas, CCI, Amrica y el Centro Comercial del Sur y para 1988 La Favorita
ya tena 1 029 accionistas frente a los tres con que contaba en el ao de su
fundacin.

Nuevamente otra decisin acertada, como la de entrar en los centros


comerciales, le dio impulso a la empresa: en 1977 sus ejecutivos resolvieron
que era mejor centralizar las bodegas, esto signific que la mercanca no iba a
ser recibida por cada local, sino que ira a un nico lugar de almacenamiento
desde donde sera repartida a cada almacn. Para los ejecutivos de La
Favorita esta decisin, aparentemente simple, tuvo un gran impacto en el
crecimiento de la empresa.
El control sobre los proveedores se hizo ms eficiente, los costos (una vez
centralizados) disminuyeron, la verificacin de calidad se hizo ms sencilla y La
Favorita racionaliz un proceso que era largo y difcil. Sus competidores no
adoptaron esta estrategia y por eso no han logrado las tasas de crecimiento de
La Favorita, dice uno de los ejecutivos de esta ltima.
El efecto inmediato del modelo fue la posibilidad de que La Favorita, una vez
resuelto el esquema de provisin, pudiera abrir locales en otras ciudades del
pas.
Una prueba de fuego
El modelo de centralizacin traera consigo, tambin, uno de los mayores retos
que debi afrontar La Favorita en su historia.
En la noche del 15 agosto de 2001 un incendio redujo a cenizas los 45 mil
metros cuadrados de bodegas de la empresa en Quito, que haban sido
inauguradas en 1988, tras 15 aos de construccin por etapas, y que
concentraban las provisiones para sus supermercados.
Fue literalmente una 'prueba de fuego' para la administracin de La Favorita.
"Dejamos de entregar la mercanca a los almacenes solo durante 24 horas. Al
da siguiente ya estbamos recibiendo legumbres en bodegas alquiladas a
nuestros mismos proveedores y continuamos funcionando", dice un ejecutivo
de La Favorita para quien "ah se vieron la capacidad, la organizacin, la fuerza
de la empresa y el compromiso de su equipo humano".
Las firmas Unilever, Bopp, La Universal, Medias Roland y la familia Abedrabo
les prestaron sus bodegas durante un ao, pero La Favorita convirti el
problema nuevamente en una oportunidad de negocios: inaugur en
septiembre de 2002 un moderno complejo administrativo y de bodegas cerca
de Sangolqu, a las afueras de Quito.
Son 100 mil metros cuadrados de rea de almacenaje, donde la disciplina para
todos los proveedores es espartana: cada proveedor tiene un da y una hora
exactas para descargar sus productos, si no fuera por eso, atender a ms de 6

000 surtidores sin un horario fijo derivara en el caos total: "Es por eso que
nunca tenemos filas de camiones frente a las bodegas", recalca un empleado
de La Favorita.
Identidad y apertura
La Favorita es una de las pocas empresas en Ecuador que hace pblicos sus
balances, porque cotiza en la Bolsa desde hace 25 aos (en eso tambin es
pionera). Tiene el 50% de su capital representado en acciones y un modelo de
administracin de burocracia cero, en el que nadie se queda sentado ocho
horas frente a un escritorio; la cpula de la empresa visita constantemente los
almacenes, mezclndose con el pblico, para medir de primera mano cmo
van las cosas.
Otra ventaja que le permiti crecer es el hecho de haber tenido siempre una
identidad bien definida y un foco claro, segn un ejecutivo de la empresa. La
Favorita nunca quiso abrir grandes hipermercados al estilo Carrefour, K Mart o
Wall Mart, se hizo ms bien a un perfil de supermercados medianos y grandes
pero no tanto como para convertirse en bodegas.
Otro de los puntales de la filosofa de la empresa tambin le ha servido como
plataforma de crecimiento: La Favorita entra a producir en las reas en las que
el mercado no est listo para suplir la demanda de productos.
Un ejemplo de esto es el segmento de carnes. La empresa vio la necesidad de
mejorar la calidad del producto y comenz a monitorear las reses en los
criaderos para asegurarse de que el ganado no supere los 24 meses de edad y
que la carne sea suave.
Adicionalmente, La Favorita abri un camal frigorfico en Santo Domingo de los
Colorados (Pichincha), para controlar los procedimientos de sacrificio del
ganado y mont una red de fro, que no exista antes.
La Favorita tambin tiene una empresa dedicada a la cra de pollos, una
pasteurizadora de leche, pan fresco con la lnea Maxi pan.
Benchmarking
Para mantenerse eficientes, monitorean a los dems supermercados de la
regin y se comparan con ellos constantemente; la prctica se llama
benchmarking y es uno de los motores que empuja a la empresa a continuar
innovando pese a que ocupa ya una posicin de lder indiscutido en el mercado
local y, al parecer, sin amenazas a la vista.

Las Menestras del Negro

Cuando Juan Pablo Campaa lleg a Quito proveniente de Santo Domingo de


los Colorados, lo primero que comenz a extraar era ese olorcito de los
puestos de menestra con carne asada, que inunda el ambiente de esa ciudad a
partir de las seis de la tarde.
Iba para el centro, y nada; los buscaba en los alrededores, y nada. No haban
menestras en Quito!, algo incomprensible en una ciudad habitada por 'chagras'
adictos a ese plato.
Entonces, haba que inventarlas. Y esa idea le qued rondando en la cabeza.
En esa poca todava era estudiante de secundaria, y tena otras cosas que
resolver. En el colegio conoci a Juan Manuel Pachano, y se hicieron 'grandes
panas', no solo por los estudios, sino porque Juan Manuel tambin tena ese
gustito por la comida y le atraan los riesgos.
Se hicieron socios y emprendieron en un negocio de entrega de almuerzos en
oficinas bancarias; despus madrugaban casi todos los das a Tandayapa,
cerca de Nanegalito, a comprar truchas frescas para sondear los gustillos
gastronmicos de sus clientes; un tiempo les dio por los ceviches. Y todo eso
mientras todava eran estudiantes. El nico problema que tenan era su edad.
Demasiados jvenes para el gusto de los bancos. Y solo despus de tanta
insistencia, lograron un pequeo prstamo. En ese rebotar de un lugar para
otro, fueron a parar en un localito de tres por cuatro metros, en la Roca y Seis
de Diciembre, donde no caban ms de 15 personas. Y all comenzaron a
vender menestras con carne y pollo, con la ayuda de una parrilla casera.

Ellos mismos madrugaban al mercado, cocinaban, servan y por la noche


estudiaban.
A las pocas semanas, el local ya les quedaba pequeo, lo cual los oblig a
buscar uno ms grande y a ponerle un nombre atractivo, que adems tuviera
un gancho criollo. Y as naci Menestras del negro, uno de los lugares de
comida ms concurridos en Quito, y una de las cadenas ms slidas, que en
dos aos ha logrado abrir seis restaurantes y planea abrir un sptimo y
expandirse

al

resto

del

pas.

Juan Pablo tiene ahora 23 aos, y Juan Manuel, 24. Pasaron sin saber cmo,
de estudiantes a empresarios, de vendedores de almuerzos a gerentes de una
considerable cadena especializada en uno de los platos ms tradicionales del
Ecuador. "Resucitamos la menestra, y ya t ves..." comenta alegre Juan Pablo
y lo festeja Juan Manuel.
Cuando pueden, ellos mismos van a los restaurantes y se dedican a servir los
platos. Es una manera de guardar el sentido de equipo que tienen con los
empleados, que suman ms de 80, entre meseros y personal administrativo.
Lo que naci como una 'hueca' para saciar el hambre de los burcratas en la
tardecita, es ahora una de las cadenas de restaurantes ms importantes de
Quito. Y todo, porque Juan Pablo Campaa extraaba las menestras de Santo
Domingo.
Cortos

Alrededor de este negocio funcionan decenas de empresas


proveedoras: vendedores de tarrinas, de servilletas, fabricantes de
vasos, comerciantes de arroz, de frjol y de lentejas, criadores de pollos,
etc.

Son ms de 80 familias, que se benefician de esta fuente de trabajo.

Herb Kelleher

Herb Kelleher es el fundador de Southwest Airlines, la aerolnea ms grande de


Estados Unidos que celebr su 39 ao consecutivo de rentabilidad en el ao
2011.
Cmo logr Kelleher hacerlo? l mantuvo los costos extraordinariamente
bajos y se enfoc en brindar un excelente servicio al cliente. Al igual que Sam
Walton, entendi que el personal de primera lnea o bien puede hacer o
deshacer un negocio. Y Kelleher inici un programa a travs de planes de
reparto de utilidades y opciones de acciones que hicieron a los empleados
sentirse y actuar como propietarios.
"Hace aos", dijo una vez a un entrevistador, "las escuelas de negocios
plantean un enigma. Decan: `Bueno, quin viene primero? Sus empleados,
sus accionistas, o sus clientes? Pero no es un acertijo. Sus clientes son lo
primero. Y si usted trata a sus empleados correctamente, adivinen qu? Que
atienden bien y sus clientes se sienten satisfechos y vuelven, y esto hace
felices a sus accionistas. Comience con los empleados y el resto vendr solo".

Boigrafia
Herbert D. Kelleher naci el 12 de marzo de 1931 en Camden, Nueva
Jersey. Herb, cuyo padre era el gerente general de la fbrica de sopa
Campbell, recibi su licenciatura de Wesleyan y su ttulo de abogado
en la Universidad de Nueva York. Ejerci como abogado en la costa
este antes de mudarse a Texas con la intencin de iniciar su propio
bufete de abogados.

Narayana Murthy

Demostr que la India podra competir con el mundo al asumir el trabajo de


desarrollo de software que haba sido durante mucho tiempo de la provincia de
Occidente. Como uno de los seis co-fundadores de Infosys y el director general
durante

21

aos, Murthy ayud

desencadenar la

revolucin de

la

externalizacin que ha representado miles de millones de dlares en riqueza


para la economa india y transform su pas en la trastienda del mundo.
Su leccin importante: Una organizacin puede partir de cero pero debe
formarse un equipo de personas para crear un sistema de valor duradero. "Se
trata de sacrificio, trabajo duro, con mucha frustracin, estar lejos de su familia,
con la esperanza de que algn da obtendrs un rendimiento adecuado de
eso."

Biografa
N.

R.

Narayana

Murthy

(1946),

presidente de

Infosys

Technologies

Limited, cre esta consultora de tecnologas de la informacin global y


proveedora de servicios de software, con sede en Bangalore (India), en 1981.
Durante 20 aos, Murthy fue consejero delegado de Infosys. En marzo de 2002
pas al cargo de presidente. Forma parte del consejo de numerosas
organizaciones (DBS Bank en Singapur, Reserve Bank of India, Indo-British
Partnership, British Telecommunications plc., New Delhi Television Ltd). Murthy
es, adems, presidente del Indian Institute of Information Technology, en
Bangalore, y del Indian Institute of Management, en Ahmedabad. Por otro lado,
es miembro del consejo supervisor de Wharton School, de Pennsylvania
University, del consejo de administradores de la Cornell University, del consejo
de administradores de la Singapur Management University, el consejo de
asesores del William F. Achtmeyer Center for Global Leadership en la Tuck
School of Business, del consejo asesor de la Stanford Graduate School of

Business y del consejo del presidente de la Yale University sobre actividades


internacionales y asesor del IESE de la Universidad de Navarra.