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Partee: Dos

... ...'

.........

El entorno y la
admin.istraci6n
I

estr ate glca

Captulo

.........................................................................................................................

Administracin estratgica: fuerzas ambientales


Esquema

del capitulo

Uno rnirocJo o fondo: U S Sl1qur IlInpru ullvurulocius

El ambiente empresarial
Entorno general
Sistemas econmico y poltico
Ecoslstema
Demografa
Lo cJlv(-JrsidocJo fonejo

Jodo lo ql1U ms Iu \justo,

COI)

ur, Oir? rnUXICOIIO

Fuerzas culturales
Entorno de tareas
Tipos de entornos de tareas

Objetivos de aprendiZRje
Despus de estudiar este captulo,

usted podr:

Describir las principales fuerzas ambientales empresariales externas y su influencia en las organizaciones.

lE) Definirel papel del entorno de tareas y sus cambios.

D
D

84

Identificar las cinco fuerzas competitivas que afectan directamente a las organizaciones de una Industria.
Explicar por qu las fuerzas tecnolgicas son cada
vez ms Importantes en la planeacln estratgica.
Describir las principales estrategias polticas que
usan los administradores para enfrentar las fuerzas
poltico-legales externas.

Fuerzascompetitivas. del entorno de tareas


Competidores

Nuevos participantes'
Bienes y seNicios sustitutos
Clientes
Lo culicJocJ o fondo
lit? cJlvc?rsir,

Lil-,ros y cof(? pmo

uno toreJu

Proveedores
Fuerzastecnolgicas y la tecnologa de la Informacin
Impacto de la tecnologa
Lo globolizocin
o fondo
de lo informocin

Viojm por lo sup?rcorretero

Fuerzaspoltico-legales
Resumen
Preguntas de debate
Ejercicios
Administracinexperimental
Ejercicio de formacin de habilidades: Evaluacin de
la tolerancia a la ambigedad
Caso de razonamiento crtico: Ford tuvo una mejor
idea... Quin ser el siguiente?
Caso en video: Glaxo se prepara para un nuevo sistema
de salud

u .S. Sugar limpia el Everglades


.

ara muchos viajeros, tu ristas y residentes de Florida, el Everglades es un parque nacional


caracterizado

por junciales, grullas y lagartos. Para la U .S. Sugar Company,

una zona agrcola pantanosa

de 280 000 hectreas de extensin,

suyas. En estos delicados terrenos hmedos,

esta compaa

produce

ciento del azcar que se consume en Estados Unidos. Recientemente,


agrcolas del Everglades han enfrentado

la oposicin

160000

en cambio, es
de las cuales son

y refina ms del 20 por

U.S. Sugar y otras empresas

de los ecologistas,

quienes han puesto en riesgo el

futuro de esas compaas.


Los agricultores

de caa de azcar y otros vegetales han utilizado desde hace mucho tiempo

fertilizantes

de fsforo para elevar la calidad y rendimiento

Everglades,

pobre en nutrientes,

convierte

el fertilizante

en un pantano superficial. A esta "nutritiva"

significativas perturbaciones

de los campos

agua se atribuye la causa de varias

ecolgicas.

Una de ellas es que el agua ya no fluye libremente


Miami, debido a que, rica en nutrientes
crecimiento

de sus cultivos. Pero la tierra hmeda de

se halla por debajo del nivel del mar. El escurrimiento

hasta la baha de Florida, en el suroeste de

por efecto de la fertilizacin,

ella misma ha estimulado

el

de plantas que estorban su paso. Si aesto se unen las sequas ocurridas en 1986 y 1987,

se comprender

que la ecologa del Everglades haya cambiado en su totalidad,

hostil para los animales y plantas de la zona. El segundo y ms importante


Everglades corre cada vez menos agua dulce. La reduccin
de agua de mar en los pantanos,

y creado un entorno

problema

de su flujo ha permitido

es que por el
el deslizamiento

los cuales abastecen de agua potable a unos 2.5 millones de personas

de la inmensa rea de Miami.


Los ecologistas presionaron

durante aos a U .S. Sugar, Flo-Sun y otras empresas azucareras y

agrcolas del Everglades para que realizaran voluntariamente


fosfricas. Ante el fracaso de sus esfuerzos, procedieron
se verificaron

en 1988 en un juzgado

costosas batallas legales, el combinado


ron finalmente

de clistrito estadounidense.

filtracin para la conduccin


de muros de contencin
. comerciales.l

fuerzas
ambientales
Eventos
externos e influencias, directas e
indirectas, con posibles efectos
sobre las decisiones y acciones
de una organizacin.

acceclieron a pagar al menos 223 y


fosfricos en sus descargas lquidas.

ha tenido que invertir dinero en investigacin

la adecuada fertilizacin

el agua que se escurre naturalmente

Describir las principales


fuerzas ambientales empresariales externas y su
influencia en las organizaciones.

de contaminantes

de Estados Unidos llega-

ha afectado en tres sentidos al proceso de toma de decisiones de U.S. Sugar. En pri-

mer lugar, la compaa

del Interior

a un acuerdo. En 1993, U.S. Sugar y otras compaas

Esta resolucin

de sus descargas

Tras cinco aos de negociaciones

agrcola y el Departamento

hasta 332 millones de dlares para la eliminacin

permitan

una limpieza y reduccin

a un juicio colectivo, cuyas primeras audiencias

EL AMBIENTE

para el desarrollo

de sistemas que

de sus cultivos de caa de azcar y vegetales al tiempo que protegen


de los campos. En segundo,

de agua ms limpia a los pantanos.

de fangos en terrenos histricamente

debi construir
Finalmente,

empleados

una serie de canales de

coopera ya en el desarrollo

para la siembra de cultivos

EMPRESARIAL

Los hechos que desembocaron en el juicio y posteriores esfuerzos de limpieza del


Everglades son en cierta medida ajenos a U.S. Sugar. Aunque indudablemente esta
compaa contribuy a la degradacin del Everglades, la situacin se complic por
efecto de acontecimientos sobre los que la compaa no ejerca ningn control, llamados fuerzas del ambientales. Una de estas fuerzas fue el Cuerpo de Ingenieros
del Ejrcito de Estados Unidos, el cual construy canales para desecar la tierra y
desviar las crecidas del lago Okeechobee durante huracanes. Estos canales fueron
errneamente encauzados hacia el ocano y la corriente intracostera, pues deberan
haber sido conducidos a la baha de Florida. Este control artificial del agua incrementa el impacto de las sequas, tal comO ocurri a mediados de la dcada de 1980.
CAPTULO 3 Administracin

estratgica:

fuerzas ambientales

85

El segundo problema que enfrent U.S. Sugar fue laelill1inacin de algunas


de la,sbarreras a la importacin de azcar del Caribe y Mxito,las cuales permitan un elevado precio del azcar. Esta accin puso en peligro las futLlras utilidades de las compaas productoras de azcar y signific la obligacin para ellas de
optimizar la calidad de sus cultivos. Finalmente, varios grupos especiales con intereses han presionado a las compaas azucareras para que tomen mayor conciencia
de los efectos de sus acciones en el ambiente fisico. Algunos grupos ecologistas
estn interesados en la proteccin de plantas y animales; otros han pedido ayuda
al Distrito de Suministro de Agua del Sur de Florida (South Florida Water Management District) en la preservacin de la calidad del agua potable.
Fuerzas de este tipo ejercen influencia, en cierto grado, sobre todas las compaas,
tanto en lo nacional como en lo internacional. Algunas fuerzas externas en realidad generan oportunidades para las organizaciones. Por ejemplo, el sistema de estanques
para la filtracin de aguas residuales antes de que sean descargadas en los canales tambin puede representar para U.S. Sugar una oportunidad para la cra comercial de bagre
para restaurantes. Otras fuerzas externas generan amenazas al futuro de una organizacin. Si las utilidades del cultivo de azcar siguen vindose amenazadas, U.S. Sugar
podra optar por otro cultivo o mudarse a una zona con un ecosistema menos &gil.
Los administradores deben vigilar permanentemente estas fuerzas y hacer uso de sus
habilidades de razonamiento crtico para responder eficazmente a ellas.
La complejidad de las fuerzas externas de la U.S. Sugar Company, junto con
decisiones tomadas por los administradores de la compaa, crearon problemas que
han tenido un alto costo, tanto econmico como en trminos de prestigio de la empresa. En casos extremos de insensibilidad al entorno, una compaa incluso puede
ser forzada a cerrar. Phelps Dodge Copper Smelting, con sede en Douglas, Arizona, es un elocuente ejemplo de ello. Durante muchos aos, esta compaa emiti
dixido de azuITe como subproducto de la fundicin de cobre. Ya se dispona entonces de tecnologa diferente para este proceso, la que, sin embargo, se basaba en
agua y para la que se requera en consecuencia de nuevo equipo. Finalmente, el Departamento de Proteccin Ambiental de Estados Unidos (EPA, por sus siglas en
ingls) amenaz a la compaa con cerrar sus instalaciones si no proceda a la compra e instalacin del nuevo equipo.
Otros cambios externos generan nuevos productos y crean nuevas organizaciones
que los fabriquen y los vendan. Los lentes de contacto blandos son resultado de un
material para el tratamiento de quemaduras desarrollado durante la guerra de
Vietnam para la creacin de condiciones curativas hmedas. La cancelacin de la
autorizacin de la Direccin de Alimentos y Medicinas (FDA, por sus siglas en
Ingls) de Estados Unidos para el uso de productos de silicio y dacrn en ciruga
curativa y de reemplazo hizo surgir un mercado para una pequea compaa de
alta tecnologa llamada Corvita, fabricante de material de trasplante quirrgico
aprobado por la FDA.
Qu pueden hacer los administradores para actuar de una mejor manera en
relacin con su entorno? Aunque no existen respuestas sencillas a esta pregunta, los
administradores pueden adoptar dos enfoques bsicos:
l.

Ubicar a la organizacin en tal forma que sus propias capacidades le proporcionen la mejor defensa contra una amenaza del entorno. U.S. Sugar lo hizo
as al experimentar con la filtracin de aguas residuales.
2. Tomar a la oftnsiva intentando cambiar el entorno o sacar provecho de l. U.S.
Sugar est procediendo de esta manera al invitar al pblico a visitar sus operaciones de caa de azcar y las magnficas viviendas que ha construido para sus
casi 40000 trabajadores de origen jamaiquino.
En pocas palabras, los administradores deben desarrollar firmes estrategias tanto
reactivas (defensivas) como pro activas (ofensivas) para aprovechar las oportunidades del entorno y reducir las amenazas de ste.
86

PARTE 2 Entorno y administracin estratgica

Fuimos selectivos en la eleccin de las fuerzas ambientales por exponer en este


captulo. Por ejemplo, el mbito internacional es ciertamente, hoy ms que nunca,
una de las partes ms importantes del entorno de la mayora de los administradores.
Sin embargo, aqu haremos slo una breve mencin de las fuerzas internacionales,
porque el captulo 4 estar dedicado a ese tema. Asimismo, varios grupos presionan
para la adopcin de nuevas formas y ms elevados niveles de comportamiento tico
por parte de los administradores, as como para una mayor responsabilidad social de
las organizaciones. Aqu aludiremos a estas fuerzas, pero nos ocuparemos de ellas en
detalle en el captulo 7. A lo largo de este libro volveremos a las fuerzas ambientales
y su administracin siempre que sean pertinentes para el tema tratado.
Iniciaremos este captulo con la presentacin de las caractersticas bsicas del entorno organizacional general. Despusexplicaremos un marco de referencia para el
diagnstico de diversos tipos de entornos de tareas, con el que pretendemos enriquecer su creciente arsenal de habilidades administrativas. Dedicaremos la mayor
parte de este captulo a cuatro tipos de fuerzas ambientales que los administradores
deben vigilar y diagnosticar a causa de su importancia directa o indirecta: culturales,
poltico-legales, tecnolgicas y competitivas.
Entorno
entorno
general
Factores
externos, como la inflacin y la
demografa, que suelen influir
indirectamente en todas o la
mayora de las organizaciones
(tambin llamado macroentorno).

general

El entorno general, tambin llamado macroentorno, incluye los factores externos


que generalmente influyen en la totalidad o a la mayora de las organizaciones.
Como se muestra en la figura 3.1, el entorno general incluye el tipo de sistema
econmico (de libre empresa, socialista o de demanda planeada, por ejemplo) y
las condiciones econmicas (ciclos de expansin y recesin y nivel general de vida); tipo de sistema poltico (democracia, dictadura o monarqua); condicin del
ecosistema (grado de contaminacin del suelo, el agua y el aire); demografia
(edad, gnero, raza, origen tnico y nivel de estudios de la poblacin), y sistema
cultural (valores, creencias, idioma e influencias religiosas). Estos aspectos del
entorno general producen las fuerzas culturales, competitivas, tecnolgicas y poltico-legales con efectos en las organizaciones.
Aunque trataremos cada una de estas fuerzas por separado, estn unidas. Considrese, por ejemplo, el impacto del Tratado de Libre Comercio de Amrica del

FIGURA 3.1

Entornogeneral y fuerzas
ambientales que afectan
a las organizaciones

Entorno general
Fuerzas culturales
Fuerzas poltico-legales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas
competitivas

CAPTULO 3 Administracin

estratgica:

fuerzas ambientales

87

Norte (TLC) en los sistemas polticos y empresas de Estados Unidos, Mxico y


Canad. Tanto las compaas estadounidenses como las mexicanas deben cumplir ahora controles ms estrictos respecto de la eliminacin de residuos txicos y emisiones
contaminantes. En general, el TLC cre oportunidades proactivas (ofensivas)
en trminos de nuevos mercados para compaas como Ford y Wal-Mart.
Pero al mismo tiempo cre amenazas re activas (defensivas) para esas compaas en
trminos de la obligacin de mejorar sus prcticas en la eliminacin de residuos.2

Sistemas

econmico

y poltico

Estados Unidos posee un sistema econmico en el que los mercados sujetos al control
privado y basados en la oferta y la demanda imperan sobre el control gubernamental
de la produccin y los precios. La competencia, de libre mercado, los contratos privados, los incen,tivos a las utilidades, los adelantos tecnolgicos y el reconocimiento de
los derechos de contratacin colectiva de los trabajadores son elementos esenciales
de este sistema. El gobierno (parte del sistema poltico) acta como guardin de las
empresas, ofrec;ndo direccin en prcticas antimonoplicas, poltica monetaria,
derechos humanos, asuntos de defensa y ambiente. La propiedad gubernamental de
empresas es la excepcin a la regla, ms que la,norma,. No existe una economa de planeacin centralizada, como en Corea del Norte o la Repblica Popular China.
Entre las condiciones econmicas y polticas particularmente dificiles'pueden citarse la
fluctuacin de la inflacin, el desempleo y las tasas impositivas y de inters, as como
las reglamentaciones ecolgicas y las regulaciones de seguridad referentes tanto a los
centros de trabajo, como a los bienes producidos.

Ecosistema
Las condiciones polticas y econmicas de Estados Unidos han dado origen a un
renovado ambientalismo. En una encuesta realizada en 1981 por el diario The
New York Times y la cadena de televisin CBS se descubri que slo el4 por ciento de la poblacin estadounidense estaba de acuerdo con que "deben hacerse
mejoras ecolgicas sea cual sea el costo". En 1994, en cambio, el 80 por ciento
de la poblacin estuvo totalmente de acuerdo con esa afirmacin.3 Como resultado de ello, los grupos ecologistas nacionales son cada vez ms activos. La Audubon Society ha ampliado sus esfuerzos de la proteccin de la naturaleza a la
activa vigilancia de las prcticas de las empresas queafectap' plaritas'Y~nil11ales.
En el caso de la U.S. Sugar, la Audubon Society fue la primera en proponer
acuerdos legales para la eliminacin de significativas cantidades de'fosfatos de I.s
aguas que se emplean para la refinacin del azcar. El Consejo Nacional para la
Defe,nsa de los Recursos Naturales (National Resources Defense Council) ha
abandonado algunas de sus antiguas concepciones -consideradas por algunos como "fanticas y utpicas"y dado muestras de una mayor comprensin de los
dilemas y costos por enfrentar. Esta organizacin ha mostrado mayor disposicin
al pasar de la confrontacin a la colaboracin en beneficio del ambiente. No
obstante, algunas organizaciones ecologistas, como Wise Use, siguen presionando a
los cuerpos legislativos para que adopten leyes ms estrictas, y a los organismos reguladores encargados del cumplimiento de las leyes de uso del suelo y eliminacin
de residuos para que vuelvan ms rigurosos sus procedimientos.
Este renovado ecologismoplantea numerosos retos a las empresas. Dada la aprobacin de la Ley Estadounidense para la Limpieza del Aire (U.S. Clean Air Act) de
1990 y del TLC, las respuestas de las organizaciones han dejado de ser una mera
opcin para convertirse en una obligacin. Un nmero creciente de organizaciones
han integrado consideraciones ecolgicas en los primeros pasos de su proceso de
toma de decisiones. Ahora deben pensar a largo plazo, aunque sus utilidades se
resientan a corto plazo. Las siguientes son algunas de las medidas que las organizaciones pueden tomar para atender el llamado del nuevo ecologismo.
88

PARTE 2 Entorno y administracin estratgica

Eliminacin de operaciones inseguras que atentan contra el ambiente. U.S. Sugar contribuy a la contaminacin del aire y el agua por quemar
caa de azcar y arrojar residuos txicos a fuentes de suministro de agua. El dao
al prestigio de la compaa abre oportunidades a los agricultores caribeos para la
exportacin de ms azcar a Estados Unidos a precios ms bajos.
Ofrecimiento
de compensaciones
por 105 daos provocados
por
operaciones
que ponen en riesgo el ambiente.
Applied Energy Services, empresa administradora de plantas de energa elctrica, don dos millones de
dlares en 1988 para la plantacin de rboles en Guatemala en compensacin por
una planta de alimentacin de carbn que construa en Connecticut. El oxgeno que
generan los rboles sirve como contrapeso a emisiones de anhdrido carbnico y
monxido de carbono que podran conducir al calentamiento global.
Prevencin
de confrontaciones
con organismos
estatales
y federales de control de la contaminacin.
W. R. Grace fall a este respecto y
en la actualidad paga costosas indemnizaciones, que le quitan mucho tiempo, a
causa de la eliminacin de asbestos. Browning-Ferris, Waste Management y
Louisiana-Pacific abusaron de requerimientos locales de relleno de terrenos. En
el futuro, cuando compitan en licitaciones de contratos urbanos, municipales y
distritales para la recoleccin y eliminacin de residuos, sus planes de servicio sern
objeto d una revisin mis rigurosa.

Pronto cumplimiento de reglamentaciones

gubernamentales.

Pues-

to que los costos de cumplimiento de disposiciones gubernamentales se incrementan al


paso de los aos, las organizaciones que actan pronto incurrirn en menores costos.
De este modo harn aumentar su participacin de mercado, utilidades y ventaja
competitiva. Por ejemplo, 3M se propuso la meta de cumplir los requerimientos
gubernamentales de reemplazo o mejora de tanques subterrneos de almacenamiento en 1993 y no en 1998, la fecha lmite. Tanto GE como Carrier produjeron
compresores de enfriamiento sin clorofluorocarbonos (CFC) para refrigeracin y
sistemas de aire acondicionado antes del vencimiento del plazo en 1995.
Promocin de nuevas tecnologas
de manufactura.
A la luz de los
problemas con la capa de ozono de la Tierra, Motorola y otras compaas fabricantes de microprocesadores han abandonado el uso de productos qumicos con
CFC, como Fren, por el de una sustancia hecha con cscara de naranja, llamada
turpeno, para la limpieza de sus chips. La demanda de turpeno ser satisfecha por
nuevas compaas.
Reciclado de desechos.
La empresa 3M recicla y reutiliza solventes que antes arrojaba a la atmsfera. Otras empresas con activos programas de reciclado son
Safety-Kleen (solventes y aceite para motores), Wellman (plsticos), Jefferson
Smurfit (papel) y Nucor (acero). Polyfoam Packers, compaa fabricante de hule
espuma de estireno, ya ha puesto en marcha un proceso de reciclado para la reutilizacin de burbujas de ese material.4

Resumen de medidas.
Los administradores pueden tomar las siguientes
medidas para responder a las preocupaciones ecolgicas.

Asignar a un empleado de nivel ejecutivo responsabilidades ecolgicas claramente


definidas. Esta modalidad supone la conversin de las preocupaciones ecolgicas
en un asunto de inters para toda la organizacin, de la cima a la base.
CAPTULO

3 Administracin

estratgica:

fuerzas ambientales

89

Las preocupaciones
ecolgicas
han modificado la manera de
pensar de productores y consumidores acerca de los productos, las
materias primas con las que se
los fabrica y los subproductos de
los procesos de manufactura. Esta
empleada tcnica de GM Hughes
vigila tarjetas electrnicas que
son limpiadas con una solucin
que no causa daos al ambiente,
.
en lugar de una que contenga
cloroRuorocarbonos.

.
.
.

Medido todo: desechos, uso de energa, uso de vehculos personales, etc.


Establecer metas medibles y plazos para la realizacin de mejoras ecolgicas.
Registrar los avances.
Considerar la reformula<;:inde productos a fin de usar menos sustancias qumicas
txicas en el proceso y limpieza de manufactura. Intentar el uso de materiales que no
daen el ambiente cuando finalmente el consumidor deseche el producto.
Consideradas

oportunidades

comerciales

derivadas

del reciclamiento

o elimi-

nacin de productos, como la devolucin de stos por parte de los clientes una
vez concluida su vida til.
Reconocer que las reglamentaciones para la proteccin del ambiente llegaron
para quedarse y que es probable que sean cada vez ms restrictivas. La conciencia
yel comportamiento ecolgicos ("conducta verde") tendrn mucho que ver en
el futuro con el prestigio de las empresas. Es nesesario planear el futuro tomando
en cuenta esto en el presente.

Las preocupaciones ecolgicas han transformado la manera de pensar de productores y consumidores por igual respecto de los productos, las materias primas
utilizadas para fabricados y los subproductOs de los procesos de manufactura. De
hecho, en Estados Unidos se ha desarrollado ya toda una nueva generacin de exitosos productos en respuesta a la ley de proteccin de la limpieza del aire y a las
reglamentaciones de re utilizacin y reciclamiento. Por ejemplo, Louisiana- Pacific
fabrica ahora productos de madera con los residuos de sus fresadoras.
demografa
Caractersticas
de un grupo de trabajo, organizacin, mercado especfico
O poblaciones
nacionales.

90

Demografa
La demografa se refiere a las caractersticas de un grupo de trabajo, organizacin,
mercado especfico o poblaciones nacionales, como la compuesta por individuos de

PARTE 2 Entorno y administracin estratgica

en particular los cambios demogrentre 18 Y 25 aos de edad.5 La demografa-y


ficos-desempea
un importante papel en la comercializacin, la administracin de
recursos humanos, las finanzas y otros aspectos de la actividad empresarial. Consideremos unos cuantos de los grandes cambios demogrficos recientemente ocurridos
en Estados Unidos, los que se prev que continuarn hasta fines de este siglo.
De 1985 al ao 2000, las poblaciones hispana y asitica de Estados Unidos habrn aumentado en 48 por. ciento cada una. La poblacin de color habr aumentado
en 28 por ciento, y la poblacin anglosajona en 5.6 por ciento. Como resultado de
ello, la proporcin de individuos de raza.blanca no hispanos habr descendido en e!
ao 2000 de! 78 al 73 por ciento de la poblacin total.
Las mujeres han incrementado drsticamente su representacin en ocupaciones e
industrias de las que antes estaban excluidas (o en las que, al menos, no se alentaba su participacin), como administracin, ingeniera, medicina y derecho.
Las mujeres constituirn e! 47 por ciento de la fuerza de trabajo estadounidense en
e! ao 2000,.por encima del 44 por ciento alcanzado en 1986. Muchas escuelas
profesionales, de administracin e ingeniera por ejemplo, tienen hasta un 50 por
ciento de alumnas, las que representaban apenas un 25 por ciento de la matrcula estudiantil hace diez aos. Se prev que para e! ao 2000 habr aumentado
enormemente e! nmero y porcentaje de mujeres en puestos administrativos
intermedios y de alto niveL
Finalmente, la fuerza de abajo de Estados Unidos es de edad cada vez ms avan..~ada'fl ir~rement? 4em.Ogrfi~0 P~Y<tctadode uie?(:~ tien~n;~.~,aqs~~5~~~er
~de~apteesd~30p(jr ciento,\pero de solq4osppr ~h~l1tq:(:n.elcas().de!grup()de~~~:l"
desde 18 a 44. La edadptmedio de los trabajad()respasat de}2 aos en )990 a
alrededor de 40 a fines de siglo. Para entonces, casi la mitad d~.lafuerza de trabajo
se hallar al arhparo de la Ley contra la DiscriminaCin en e! Empleo por Mo.civos de
.
Edad (Age Discrimination in Employment Act). Esta ley ofi'ece..proteccincpntra
la

discriminacihlaboral por edad a las personas de 40 aos en adelante?


Es probable que los empleadores enfrenten nuevas presiones de una fuerza
de trabajo crecientemente diversa. Deben reconocer esta tendencia y aprender
a administrar la diversidad. Algunas organizaones ofrecen ya capacitacin para
contribuir a que sus empleados sean ms tolerantes a diferencias del idioma,
edad, raza y tnicas; para identificar y rechazar preferencias raciales y de gnero
en contrataciones y ascensos, y para mostrarse ms sensibles a las personas con
impedimentos fisicos. A los administradores ya no les ser posible imponer una
Por ejemplo, seis de cada catorce
cultura ()rganizacional"anglomasculina".8
ejecutivos de! Research Triangle Park de American Airlines en Carolina de! Norte son
mujeres y el 20 por ciento de los puestos administrativos inmediatamente inferiores al nivel ejecutivo son ocupados por mujeres no blancas.9
En los sistemas de autobuses y transporte subterrneo de la ciudad de Nueva
York, un creciente nmero de anuncios de conocidos productos estn en espaol
adems de ingls, y todas las instrucciones de seguridad estn tanto en ingls como
en espaol. Losplatillos hispanos se han vuelto muy populares en Chicago, Detroit
y otras grandes ciudades, en las que una amplia variedad de restaurantes -de comida
mexicana, cubana, salvadorea y otras'- dan indicio de la existencia de grandes
comunidades hispanas. La comida mexicana encabeza la lista. Treinta y ocho millones de hogares estadounidenses consumen comida mexicana, cuya venta aument 60 por ciento entre 1982 y 1990. Ya existe una versin mexicana picante de!
queso Ve!veeta de Kraft, y en todo e! pas se venden papas fritas con sabor a chile
jalapeo. Agricultores de Nuevo Mxico han sealado que sus cultivos de chiles se
duplicaron entre 1977 y 1990. La salsa picante es un producto bsico en muchos
hogares, y en la actualidad se vende ms que la catsup. Los burritos son populares
sustitutos de los sndwiches en muchos centros universitarios.
Los esfuerzos por conquistar un mercado pueden implicar riesgos, por supues"
to. Borden publicit sus helados usando e! trmino coloquial mexicano de "nieve".
CAPTULO 3 A:dministracinestratgica:

fuerzas

ambientales

91

Esta campaa tuvo xito en California y Texas, donde existe una gran poblacin
mexicano-estadounidense.
Pero los cubanos y puertorriqueos del Este, desconocedores del argot mexicano, pensaron que la compaa promova literalmente
nieve, porque ellos llaman justamente "helados" a los helados. Por lo dems, la
comunidad latina a todo lo largo de Estados Unidos, as como muchas otras, llaman coloquialmente nieve a la cocana.
Se calcula que Univisin, la red de televisin hispanohablante ms grande de Estados Unidos, cubre 17 millones de hispanos, al menos cinco millones de los cuales son
telespectadores regulares. Antes conocida como Spanish International Network) a ella
se ha sumado una segunda red en espaol, Telemundo, con ms de 3.3 millones de espectadores regulares. lO En la mayora de las ciudades, estaciones de radio en espaol
transmiten programas de entrevistas y reportes de trnsito en el dialecto espaol local.
Sin embargo, estas estaciones han tenido algunos problemas de comunicacin, a causa
de los diferentes dialectos y trminos coloquiales empleados por la audiencia hispana.
La mezcla de trminos anglos y latinos se intensific por efecto del TLC. Aunque este tratado tambin comprende a Canad, la atencin se ha centrado en gran
medida en las actividades comerciales entre Estados Unidos y Mxico. El siguiente
recuadro "La diversidad a fondo" indica las posibilidades que el TLC ha ofrecido a
compaas estadounidenses para formar joint ventures con compaas mexicanas,
capitalizando as sus semejanzas ms que sus diferencias.

Todo lo qu ms le gusta...
con un air mexicano

l mayor mercado e ergente de clasemedia de! mundo comparte una &ontera de 3 000 kil-

metros con Estado Unidos. Durante aos, la frecuencia de la comida, la cerveza y la msica
mexicanas en Estad s Unidos ha sido indicadora de la presencia de esos ms de 90 millones
de vecinos. Sin em argo, e! TLC ha apresurado la combinacin de las dos culturas por medio
de joint venturesentre compa as estadounidensescapacesde ofrecer rpidamente sus bienes y tecnologas a consumidores. mexican s y compaas mexicanas con acceso a trabajadores cada vez ms calificados, pero de bajos salarios. Ci ra no es ms que un ejemplo. Se trata de una gran cadena de riendas de
descuento, semejante a lo que era WaI-Mart en la dcada de 1970. En ciudades pequeas y medianas,
ha operado riendas con xito imitado. Pero tras la firma de! TLC cre una joint venture con WaI-Mart
para la operacin de WaI-Ma t y Sam's Discount Centers en cerca de 20 ciudades. De igual manera,
Cinemark Theaters, gran cad na estadounidense de salascinematogrficas, construye conjuntos de cines en Monterrey y otras imp rtantes ciudades.
Sin embargo, e! senrido d la acrividad empresarial no es unidireccional. Aprincipios de la dcada
de 1990, un grupo de inv~rsi istas mexicanos, de! que forman parte grandes compaas agrcolas de
&utas y verduras, compr De! onte. Vitroy Cemex tambin han adquirido compaas estadounidenses.
Adems, Estados Unidos, Can d y Mxico poseen e! potencial suficiente para converrirse en e! nuevo
corredor mundial de producci n de automviles en los prximos aos.
A medida que vayan com inndose compaas y equipos administrarivos, la diversidad de la fuerza
de trabajo se incrementar. As es probable que por efecto de una mayor colaboracin se intensifique e!
reto de comprender las cuesriones relativas a los centros de trabajo y los consumidores
asociadas con un
libre comercio exitoso.
El libre comercio ofrece muchas oportunidades para la expansin de los mercados estadounidense,
canadiensey mexicano, ascomo oportunidades empresariales.Las joint venturesy e! libre comercio
tambin poseen e! potencial de reducir lasbarreras culturales familiarizando a clientes y empleados con
nuevos productos y entre sil!

92

PARTE 2 Entorno y administracin estratgica

Fuerzas culturales
cultura

y valores

Caractersticos
comunes (idioma, religin y
tradiciones) que distinguen o los
diferentes grupos de personas.

sistema de valores

Convic-

ciones mltiples (valores!, compatibles y fortalecidos entre s.

En la base de las sociedades y en torno a las organizaciones existen varias fuerzas


culturales, las que por lo general no son tan visibles como otras fuerzas ambientales.
La cultura puede definirse como caractersticas y valores comunes (idioma, religin
y tradicione~, por ejemplo) que distinguen a los diferentes grupos de personas. 12Un
.
valor es una. creencia profunda sobre una condicin, de considerable importancia
y significado para los individuos y relativamente estable en el tiempo.13 Un sistema
de valores comprende convicciones mltiples (valores) compatibles y fortalecidas
entr s. Por ejemplo, la creencia en la empresa privada y los derechos individuales
se apoyan entre s.
Los administradores deben apreciar el significado de los valores y los sistemas
de valores, tanto propios como ajenos.14 Los valores pueden influir enormemente
la manera en que un administrador:

Concibe a otras personas y grupos, lo. que por lo tanto influye a su vez en sus rela-

ciones interpersonales. Un administ-ador de sexo masculino podra pensar que las


mujeres son inferiores, tienen por mbito propio el hogar y deben limitarse a
cumplir Qrdenes. Otro podra concebir a las mujeres como iguales que merecen
ser reconocidas, consultadas y ascendidas por sus aptitudes y contribuciones.
Percibe situaciones y problemas. Un administrador podra creer que el conflicto y
la competencia pueden manejarse y utilizarse constructivamente. Otro podra
pensar que se les debe evitar.
. Procede en la solucin de problemas. Un administrador podra pensar que la toma
de decisiones en equipo puede ser eficaz. Otro podra creer que la toma de decisiones debe ser estrictamente individual.
. Determina lo que es y no es el comportamiento tico. Un administrador podra
creer que tica significa hacer nicamente lo absolutamente requerido por la ley.
Otro podra concebir la tica como ms all de los requerimientos legales mni-

mos para la realizacin de lo moralmente correcto.

Dirige y controla a los empleados. Un administrador podra creer en la conveniencia de compartir informacin y aplicar controles basadQs en la confianza
mutua. Otro podra pensar que los subordinados no son de confiar y que los
controles deben basarse en reglas impersonales, una supervisin estrecha y una
rgida cadena de mando.15

Mediante el diagnstico de los valores de una cultura, administradores y empleados pueden entender y predecir las expectativas de los dems y evitar ciertos riesgos
culturales. De lo contrario, se exponen a antagonizar inadvertidamente con compaeros, clientes u otros grupos en caso de qu~brantar un tab sagrado (como mostrar
la suela de un zapato a un saudirabe) o de. ignorar una costumbre centenaria (como
impedir en Indonesia que un empleado asista.a una importante ceremonia religiosa).
El marco de referencia de los valores relativos al trabajo que se describe aqu y
en el que abundaremos en el captulo 4 ha sido usado en numerosos estudios acerca de diferencias .culturales entre empleados.. Fue creado por Geert Hofstede, director del Instituto de Investigaciones sobre la Cooperacin Intercultural de Holanda,
cuando era investigador organizacional de IBM.16 Los datos que se expondrn aqu
se basan en sus encuestas entre miles de empleados de IBM de cincuenta pases.
Hofstede descubri .en su proyecto interesantes diferencias entre pases en trminos
de cuatro dimensiones de valor: poder de distancia, elusin de la incertidumbre, individualismo (contra colectivismo) y masculinidad (contra femineidad),17
Nuestras siguientes exposiciones se basan fundamentalmente en la clasificacin
de cuatro naciones -Canad, Francia, Mxico y Estados Unidos- realizada por
Hofstede respecto de cada dimensin. Estas clasificaciones se sustentan en la orientacin del valor dominante en cada pas, con una clasificacin de 1 para la posicin
CAPTULO 3 Administracin estratgica: fuerzas ambientales

93

FIGURA 3.2

50

Valoracin relativa de cuatro


pases en cuatro dimensones
de valor.

Mxico

VI

'1
O
1ft
ti
....
e
.!.
e
'0
'
u
:
'"
.
u
U

Estados
Unidos
30
Canad
20
Francia

10

O
Poder de
distancia

Elusin de
Individualismo
la incertidumbre

Masculinidad

Dimensin de valor
Fuente: Elaborada .con base en Hofstede, G. CU/fure's Consequences:
Wqrk~Re/afed Va/ues, Beverly Hills, Calif., Sage, 1980.

Infernafiona/

Differences

in

ms baja y de 50 para la ms alta (en relacin con los 50 pases incluidos en la encuesta) en cada dimensin de valor. En la figura 3.2 aparecen las clasificaciones de
Canad, Francia, Mxico y Estados Unidos.

pod.r

de distancia

Dimensin

de valor de Hafstede que mide


el grado en que la influencia y
el control estn distribuidos desigualmente entre los miembros de
una cultura en particular.

elusin

d. la incertidumbre

Dimensin de valor de Hofstede


que mide el grado en que los
individuos o las sociedades intentan evitar la ambigedad,
el

riesgo y lo indefinido

94

del futuro.

Poder de distancia.
El grado en el cual la influencia y ef control estn desigualmente distribuidos entre individuos e instituciones en una cultura en particular
es la medida de su poder de distancia. Si la mayora de los miembros de una sociedad apoyan una distribucin desigual, a esa nacin se le asigna una clasificacin
alta. En sociedades de alta clasificacin (como Mxico, Francia, la India y Filipinas), la pertenencia a una clase o casta en particular es decisiva en las oportunidades d progreso de un individuo. Las sociedades de baja clasificacin conceden
poca importancia a la desigualdad. En Estados Unidos, Canad, Suecia y Austria,
un individuo puede alcanzar prestigio, riqueza y alta condicin social independientemente de sus antecedentes familiares.
De los administradores que operan en pases de baja clasificacin en cuanto a
poder de distancia, se espera un acuerdo general en lo que se refiere a la igualdad
de derechos y la igualdad de oportunidades. Por ejemplo, es comn que los administradores de Canad y Estados Unidos apoyen la administracin participativa. En
contraste con ello, los administradores de Mxico, Francia y la India no valoran el
estilo estadounidense y canadiense de la administracin participa tiva. Los administradores de Estados Unidos y Canad tratan de no diferenciarse en exceso de
sus subordinados aparentando ser superiores o excepcionales. En pases con alto
poder de distancia, ei1 cambio, ef estilo administrativo autocrtico no slo es
ms comn, sino tambin ef esperado por los empleados.
Elusin de la incertidumbre.
El grado en el cual los miembros de una sociedad intentan evitar la ambigedad, ef riesgo y lo indefinido del futuro es la medida de
su elusin de la incertidumbre. Los individuos de culturas de baja clasificacin en esta dimensin generalmente se saben protegidos y no invierten demasiada energa
en intentar evitar o reducir al mnimo situaciones ambiguas. En culturas con alta efusin de la incertidumbre, los individuos suelen empearse en hacer ms predecible el
futuro mediante el establecimiento de procedimientos y reglas para ef fomento de la

PARTE 2 Entorno y administracin estratgica

~eguridad en el empleo. En las organizaciones,

la alta elusin de la incertidumbre se asocia a menudo con la estabilidad profesional garantizada (seguridad en
el empleo), numerosas reglas de comportamiento,
la intolerancia de ideas y
conductas anormales, la creencia en verdades absolutas y la exageracin en la importancia de la experiencia.
En Estados Unidos y Canad, empleados y administradores obtuvieron una baja
clasificacin en elusin de la incertidumbre, pues compartan una tolerancia a la incertidumbre relativamente alta en comparacin con~rabajadores y administradores
de Francia y Mxico. As, administradores canadienses y estadounidenses tienen ms
probabilidades de mostrarse receptivos a cambios de reglas, competencia abierta y
nuevas ideas.

individualismo

Dimensin

de

valor de, Hofstede que mide el


grado en que una cultura espera
que las personas se hagan cargo
de s mismas o en el que los individuos creen ser dueos de su
propio destino (en oposicin al
colectivismo).

colectivismo

Dimensin de valor

de Hofstede que mide la tendencia


de los miembros de un grupo a
privilegiar el, bienestar comn
y a experimentar lealtad mutua
(en oposicin al individualismo).

masculinidad

Dimensin de
valor de Hofstede que mide el
grado en el que se aprecia la
adquisicin de dinero y objetos
y no la alta calidad de vida de
los dems (en oposicin a la femineidad).

femineidad Dimensin de valor de Hofstede que mide la


tendencia a prestar apoyo y a
interesarse por las personas (en
oposicin a la masculinidad).

Individualismo.
Una combinacin del grado en que la sociedad espera que
las personas se hagan cargo de s mismas y de su familia inmediata y del grado en
que los individuos consideran ser dueos de su propio destino es su medida de
individualismo.
Lo contrario al individualismo es el colectivismo, el cual se refiere aun marco social rgido en el cual los miembros de grupos (familia,
clan,
experimentan
organizacin y nacin) centran su inters en el bienestar comn Y
una profunda lealtad entre s.
Los empleados de Estados Unidos y Canad fueron clasificados en un alto nivel de individualismo, resultado que concuerda con la frecuente caracterizacin
de eso~ dos pases como sociedades de "yo" en lugar de sociedades de "nosotros". Un profundo sentido de individualismo apoya y mantiene a un sistema
econmico competitivo basado en el mercado. Un elevado individualismo tambin escongruente con los ~istemasde mritos y pago de incentivos individuales
favorecidos en Estados Unidos y Canad. A la inversa, es probable que en pases
de bajo individualismo (alto colectivismo) como Mxico y Japn prevalezcan
incentivos grupales y consistentes sistemas de antigedad. Administradores y empleados de culturas altamente individualistas pasan ms frecuentemente de una
organizacin a otra; no creen que las organizaciones sean las nicas responsables
de su bienestar, ni esperan que decisiones grupales sean mejores que las decisiones que toman los individuos.
Masculinidad.

En el marco de referencia de Hofstede,

la masculinidad

es

el grado en que se valoran la asertividad y la adquisicin de dinero y objetos


materiales, as como el grado de indiferencia a la.calidad de vida de los dems.
Lo contrario a la dimensin de masculinidad es la femineidad, dimensin ms
amable orientada a las personas. La masculinidad tambin refleja la divisin de
trabajo entre hombres y mujeres en una sociedad. Canad y Estados Unidos
quiz ocupen hoy una clasificacin ms baja en la dimensin de masculinidad
que hace veinte aos, debido sobre todo a los cambios sociales ocurridos en las
expectativas de papeles de hombres y mujeres. En los ltimos aos, significativas presiones sociales han comenzado a modificar las nociones estereotipadas
de que los hombres deben ser seguros de s mismos y las mujeres atentas o de
que los papeles de los gneros deben estar claramente diferenciados.
En culturas de alta masculinidad (como Mxico, Japn, Austria e 1talia), las
mujeres siguen sin ocupar muchos puestos administrativos. Los hombres dominan la mayora de las situaciones, y el derecho de las organizaciones a influir
en la vida privada de sus empleados es ampliamente aceptado. Un investigador
observ que en Mxico, por ejemplo, se definen rgidamente las expectativas
de papeles de los gneros: se espera que las mujeres apoyen a los hombres y dependan de ellos, as como que no obren por cuenta propia, sino en beneficio
de los deseos de los dems, cuyas necesidades deben atender antes que las suyas propias. En los pases musulmanes priva la opinin de que las mujeres son
el gnero inferior y deben ser subordinadas, no administradoras.ls
CAPTULO 3 Administracin

estratgica: fuerzas ambientales

95

Aplicacin de las dimensiones


de Hofstede.
En captulos posteriores
usaremos las cuatro dimensiones de valor relativas al trabajo expuestas aqu para
abordar las diferencias y semejanzas entre diversas culturas. Tambin aplicaremos
estas dimensiones de valor a la comprensin y administracin de diversos grupos
de empleados en una misma situacin de trabajo.

EJ
Definir el papel del en.
torno de tareas y sus
cambios.
entorno de tareas Fuerzas
externas (como clientes o sindicatos) queafecton directamente
el crecimiento, xito y sobrevivencio de una organizacin.

96

ENTORNO

DE TAREAS

Encontraste con el entorno general y sus influencias relativamente indirectas, el


entorno de tareas incluye las fuerzas y grupos externos que influyen directamente
en el crecimiento, xito y sobrevivencia de una organizacin. 19
Incluye normalmente a los clientes, competidores, proveedores, accionistas, reguladores
gubernamentales,grupos
de presin, empleados y sindicatos de una organizacin (en
caso de que tenga sindicalizados). En cuanto a la U.S. Sugar Corporation, el entorno de tareas incluye a los trabajadores migrantes de Jamaica, la Audubon 50ciety y otros grupos ecologistas, la EPA y el Distrito de Suministro de Agua del
Sur de Florida. Son tantos los grupos que ejercen presiones sobre esta compaa
que quiz sus administradores caracterizaran su entorno de tareas como relativamente turbulento.
Todos los miembros de organizaciones -desde el gerente y cajeras del supermercado local hasta los administradores y carteros del Servicio Postal de Estados U nidos- estn dndose cuenta de que es esencial considerar a los grupos que forman
parte del entorno de tareas. De ah que los administradores deban dedicar mucho
tiempo y esfuerzo a diagnosticar las cambiantes necesidades y expectativas de esos
grupos externos a fin de satisfacerlas. Por ejemplo, Hertz, Alamo y otras agencias
de renta de automviles permiten a sus agentes igualar los precios de sus competidores -o emprender cualquier otra accin necesaria- para satisfacer a un cliente en
un momento dado. En Alamo, estos cambios han resultado en un crecimiento explosivo y en un aumento de 20 por ciento en los ingresos por concepto de ventas.
El entorno de tareas comprende a las fuerzas competitivas y tecnolgicas que
aparecen en la figura 3.1. Aunque tratamos a las fuerzas poltico-legales como parte del entorno de tareas, reconocemos que se les puede concebir como parte del entorno general, dependiendo de la situacin y de la perspectiva que se adopte. Por
ejemplo, los sindicatos pueden formar parte del entorno de tareas o general de una
organizacin. La United Auto Workers (UAW, el sindicato nacional de trabajadores
de la industria automotriz de Estados Unidos) forma parte del entorno de tareas de,
y afecta directamente, a Ford, General Motors y Chrysler. (A su vez, la direccin de
estas empresas afecta directamente a la UAW.) En cambio, los sindicatos no forman
parte del entorno de tareas de empresas no sindicalizadas como IBM, Hewlett-Packard y Alamo Rent-A-Car. Aun as, las afectan indirectamente, como parte del
entorno general. Entre estos efectos indirectos podran estar exitosos esfuerzos sindicales por conseguir una legislacin que beneficie a todos los trabajadores, sindicalizados y no sindicalizados por igual.
Los. administradores deben evaluar permanentemente el entorno de tareas al
diagnosticar problemas y ponderar decisiones. El entorno de tareas tiene importantes repercusiones en la planeacin organizacional, la estructura organizacional, la
administracin de recursos humanos y las decisiones de control. Pero vigilar las
complejidades de las fuerzas ambientales puede resultar difcil para los administradores, a causa de sus numerosas responsabilidades cotidianas. Hoechst Celanese, Southwest Airlines, Frito-Lay y otras organizaciones cuentan con puestos o departamentos
especiales (de investigacin de mercado, planeacin estratgica y relaciones pblicas,
por ejemplo) cuya responsabilidad primordial es ayudar a los administradores a
mantenerse atentos a las fuerzas ambientales. Uno de los beneficios no intencionados de los programas de administracin de calidad total ha sido un contacto

PARTE2 Entorno y administracin estratgica

ms estrecho con los proveedores del entorno externo. Por ello ahora es comn
que los equipos de trabajo incluyan representantes de los proveedores y de los
clientes ms importantes. Volviendo al ejemplo sobre Motorola incluido en el
captulo 1, el transmisor de reloj de pulsera que se comercializa en Japn fue producto
de equipos de trabajo en los que participaron representantes de grandes tiendas departamentales japonesas. Gracias a este proceso, Motorola tambin se enter de
que al mercado estadounidense no le interesara ese dispositivo.

Tipos de entornos

de tareas

En la figura 3.3 se describe un mtodo sencillo para el diagnstico y clasificacin


del entorno de tareas. Este marco de referencia tiene dos dimensiones: simplecompleja y estable-cambiante.2o

FIGURA 3.3

Los factores
son

Tipos bsicos de entornos


de tareas
J!
ea.
E
Vi

del entorno

1. Pocos
2. Muy similares
entre s
3. Bsicamente iguales
en el tiempo
Ejemplo:
refrescos

Distribuidoras de

Los factores
son

D
'

o.
E

del entorno

1. Numerosos
2. Diferentes entre s
3. Bsicamente iguales
en el tiempo
Ejemplo: Compaas
fabricantes de productos
alimenticios bsicos

Los factores
son

del entorno

1. Pocos
2. Un tanto similares
entre s
3. Permanentemente
cambiantes

Ejemplo: Restaurantes de
comida rpida

Los factores
son

en el entorno

1. Numerosos
2. Diferentes entre s
3. Permanentemente
cambiantes
Ejemplo: Empresas de
computacin

Cambiante

Estable

Fuente: Adaptacin de Duncan, R. "What is the right organization Structure: Decision tree analysis
provides the answer", en Organizational Dynamics, invierno de 1979,63.

La dimensin simple-compleja se refiere al hecho de si los factores del entorno de


tareas son pocos y similares o muchos y diferentes. Una compaa constructora
de viviendas estandarizadas para familias de bajos ingresos tendra un entorno relativamente simple. En contraste, una empresa que construye casas, edificios de oficinas
y centros comerciales al gusto del cliente probablemente enfrente un entorno ms
complejo. Las constructoras de casas se ven afectadas fundamentalmente pot los
ciclos econmicos locales, la disponibilidad de materias primas y los reglamentos locales de construccin. En cambio, las constructoras comerciales deben responder a las
mismas fuerzas que las constructoras residenciales, pero tambin ocuparse de la proCAPTULO 3 Administracin

97
estratgica:

fuerzas ambientales

incertidumbre del entorno


Ambigedad o impredecibilidad
de ciertos factores del ambiente
externo de una organizacin

(co-

mo la regulacin gubernamental).

98

gramacinde cuadrillas (de electricistas, yeseros, plomeros y techadores, por ejemplo)


en mltiples emplazamientos de obras, de los reguladores bancarios que influyen en
las prcticas de crdito y de los cambios que ocurren en la economa general.
La dimensin estable-cambiante se refiere al hecho de si los factores del entorno de tareas permanecen constantes o varan con elpaso del tiempo. En el caso de
ambos tipos de constructoras, el entorno de tareas puede permanecer estable durante largos periodos. Pero tambin puede cambiar rpidamente. Considrese, por
ejemplo, el impacto de desastres naturales como el huracn Andrs en 1992, el desbordamiento del ro Misisipien 1993 y eLtemblor en Los ngeles en 1994 sobre
la industria de la construccin. Estos sucesos produjeron cambios radicales en e!
entorno de tareas de todas las constructoras. Los materiales de construccin elevaron su costo y escasearon. Los reglamentos locales de construccin fueron
reformados para reducir al mnimo en el futuro las prdidas de vidas y bienes.
Tambin los cambios regulatorios afectan a la estabilidad del entorno de tareas. Las empresas Regional Bell Operating surgidas como res!1ltadp de la desintegracin de AT&T en 1984 fueron autorizadas a monopoI{zarlaprestacin
de servicios telefnicos locales. Por ejemplo, IIlinois Bell se convirti en la proveedora de servicios telefnicos locales en Chicago, Champaign ySpringfield.
Pero con las reformas a la ley federal de 1993, tambin se permiti a otras
compaas ofrecer servicios telefnicos. De este modo, el entorno de las compaas "Baby Bell" se ha vuelto ms complejo, ya que ellas mismas prevn la
competencia de compaas de telefona celular y operadoras de cable, a las que
ya se ha autorizado la prestacin del mismo tipo de servicio.
De la clasificacin de los factOres de! entorno de una empresa en las dimensiones
simple-compleja y estable-cambiante se derivan cuatro tipos bsicos de entornos de
tareas: simple/estable, simple/cambiante, compleja/estable y
compleja/cambiante.
Un ejemplo de organizaciones de entorno simple/estable son las
embotelladoras locales de refTescos. stas tienen muchos clientes, pero los servicios que sue!en ofTecer
estn estandarizados: la entrega de! nmero indicado de cajas de refTescos a cada
cliente. La mayora de las embotelladoras.de refTescos estn asociadas con empresas
nacionales, como Pepsi o Coca-Cola. Las embotelladoras locales tambin se encargan
de la mayora de las campaas de comercializacin, como las fiestas anuales de inicio de la primavera. As, el entorno de tareas de estas organizaciones es relativamente
simple y estable en e! tiempo.
Los entornas simple/cambiante y complejo/estable ocupan un lugar intermedio entre los dos extremos. Los establecimientos locales de comida rpida, como Rally's y Burger King, operan en un entorno simple/cambiante. OfTecen mens limitados y cuentan
con procedimientos estandarizados y simples para la preparacin y distribucin de los alimentos. Sus clientes no esperan ni pueden recibir un servicio personal de alto grado. Sin
embargo, esos establecimientos modifican constantemente sus mens, decoracin y tcticas de comercializacin para adaptarse a cambios en las preferencias de los consumidores y seguir e! paso a la competencia. En contraste, Heinz, Campbell's y otras compaas
fabricantes de productos alimenticios bsicos operan en un entorno de demensiones
compleja/estable. Por ejemplo, la lnea bsica de Sopas Campbell's -fideo con pollo,
jitomate y crema de championes- no ha cambiado en dcadas. Sin embargo, los procesos de produccin y distribucin para hacer llegar esas sopas a los estantes de las
tiendas de abarrotes son sumamente complejos. Implican la satisfaccin de las demandas
de muchos proveedores y clientes y e! cumplimiento de varios reglamentos gubernamentales. Recientemente, e! inters de muchos consumidores en la salud ha incrementado las
presiones sobre los fabricantes de alimentos preparados en lo que se refiere a la reduccin de! contenido de sodio y grasas. Por lo tanto, quiz la estabilidad del entorno de estas compaas est cambiando.
Obviamente, las organizaciones de entorno simple/estable enfrentan el menor
grado de incertidumbre, mientras queJas de compleja/cambiante enfrentan el mayor. La incertidumbre del entorno se.refiere a la ambigedad e impredecibilidad

PARTE 2 .Entorno y administracin

estratgica

",

II

~
,.

~...........

/,,/"'/"""""""'~

.............

entorno turbulento
Ambiente externo complejo en
permanente cambio y a la vez
ambiguo e impredecible.

,.,

O"""

.'

de algunos factores externos. Organizaciones como las fabricantes de chips para computadoras (en el extremo inferior derecho de la figura 3.3) enfrentan un entorno
turbulento, el cual es complejo, cambia constantemente y es tanto ambiguo como
impredecible. En su libro La administracin en una poca turbulenta (Managing in
Turbulent Times) el autor de libros y consultor de empresas Peter Drucker concluy:
"En algn momento de la dcada de 1970 lleg a su trmino el periodo de continuidad ms prolongado de la historia econmica. En algn momento de los ltimos
diez aos transitamos a la turbulencia."21
Los entornos turbulentos no se limitan a las grandes empresas. Pinsese en
los cambios competitivos, regulatorios y tecnolgicos que han debido enfrentar los
d.entistas con consultorio propio. Su entorno de tareas ha cambiado rpidamente y
se ha vuelto muy complejo en los ltimos diez aos, como lo ilustra el siguiente
recuadro "Los pequeos negocios a fondo".

Una dentista usa un traje espacial


para limpiardientes!
a prctica de la odontologa

ha cambiado drsticamente

en los ltimos diez aos: ahora los den-

tistas usan trajes espaciales! Bueno, en realidad no son trajes espaciales, sino sencillamente
forma de proteccin
odontologa

contra enfermedades

una

infecciosas. SalIy Marx no es la excepcin. Practica la

familiar en Louisville, Kentucky, desde 1963. En ese entonces era comn que los
y esperaran la
establecieran un consultorio

dentistas egresaran de una prestigiosa escuela de odontologa,


llegada de pacientes. Quienes se presentaban

pagaban su propio trabajo dental. La poblacin creca rpida-

mente en esos aos y el agua de que dispona la mayora de las comunidades

no contena fluoruro, de ma-

nera que hallar pacientes con necesidades dentales no era difcil.


No obstante, la prctica de la odontologa
la dcada de 1990. El entorno simple/estable

ya no era tan simple para la doctora Marx a mediados de


haba sido reemplazado

por un entorno complejo/cam-

biante que no daba muestras de serenarse. Veamos las diferencias. En 1960 el entorno
ta de pacientes era abundante,
gulacin -ms
nua-

all de la obtencin

era prcticamente

era estable: la ofer-

el crdito para la compra de nuevo equipo era sumamente


de una licencia y del cumplimiento

inexistente.

El entorno

les y la atencin a los cambios tecnolgicos

barato y la re-

de requisitos de educacin conti-

era simple: el cumplimiento

de los requerimientos

lega-

era todo lo que se necesitaba para tener xito.

En la dcada de 1990, en cambio, el entorno se volvi complejo: el SillA, la hepatitis y otras enfermedades infecciosas graves amenazaban a los dentistas y sus pacientes; la Ley estadounidense
la seguridad ocupacional (Occupational

sobre riesgos para

Safety Hazards Act, OSHA) impuso a los dentistas la obligacin

de portar el atuendo apropiado y de proporcionarlo


contar con el equipo dental y los procedimientos

a todo su personal de atencin a pacientes, as como de


adecuados de limpieza y eliminacin de utensilios. Los

ingresos procedan ya de muchas fuentes, entre ellas compaas de seguros y organizaciones


cuales pagaban a los dentistas una cuota fija por cada paciente asignado a su consultorio.
plejo, el entorno se volvi cambiante: la competencia
tecnologas plsticas suponan la permanente

de salud, las

Adems de com-

aument; los adelantos en dispositivos protsicos y

aparicin de nuevos procedimientos;

los pacientes pasaban de

un dentista a otro a causa de cambios en su cobertura de seguro, debidos a menudo a cambios de empleo.
Ahora la doctora Marx se presenta ante sus pacientes portando
tores y una bata larga. Su consultorio
fax y una computadora

una mscara, guantes, anteojos protec-

parece igual, pero tras puertas cerradas se encuentran

un aparato de

con mdem para transmitir formatos de seguros. En todas las salas hay un recipien-

te marcado con una calavera y huesos cruzados para indicar que contiene desechos peligrosos para el
ambiente.

Cuenta adems con lmparas de luz ultravioleta para el endurecimiento

y cermica que emplea para devolver a la dentadura

biado el trabajo bsico de un dentista? No mucho. Siguen preservando,


dientes. Ha cambiado la prctica de la odontologa!.

de las piezas de plstico

su apariencia natural con coronas y placas. Ha camprotegiendo

Nada ms pregntele

y resguardando

los

a la doctora Marx22

CAPTUW 3 Administracin estratgica: fuerzas ambientales

99

Aparicin de nios en anuncios publicitarios

as organizaciones que intentan crear una sola campaa publicitaria para la tot
ali'dad del mercado europeo tienen actualmente problemas con las ventas a nios o con la aparicin de nios
en sus anuncios. El problema es que en cada pas europeo existen diferentes leyes sobre la publicidad televisiva dirigida a los infantes. En Holanda estprohibido transmitir.. .anuncios de
caramelos y productos de repostera dirigidos a nios o en los que aparezcan nios menores de 14 aos
de edad antes de las ocho de la noche. Adems, en la pantalla debe aparecer un cepillo de dientes, ya sea
en la parte inferior durante todo el comercial u ocupando la pantalla entera en los ltimos uno y medio
segundos. En Espaa y Alemania estprohibida la publicidad de juguetes blicos. En Francia se prohbe
la aparicin de nios en anuncios a menos que estn acompaados por un adulto. En cambio, en un
anuncio de esta claseno se exigira la presencia de un adulto en Inglaterra. Los griegos intentan reimplantar una ley emitida en 1987 que prohiba toda la publicidad de juguetes, la cual fue canceladapor la
Unin Europea en 1991 por estorbar el comercio. En Suecia no se pueden transmitir comerciales de
ningn tipo antes, durante y despusde programas infantiles.
Al haber permitido la autorregulacin, esprobable que los miembros de la Asociacin Europea de Publicidad hayan restringido lasposibilidades de ciertas organizacionesde introducirse en un mercado y obtener ganancias.Dada la diversidad de los paseseuropeosy susleyes,quproblemas ticos podran enfi-entar
las organizacionesal intentar llegar hastalos nios con la publicidad de susproductos en la televisini26

Nuevos participantes

economas

a escala

Sistema de administracin basado


en el descenso de costos por unidad, a medida que se incrementa

el volumen de bienes y servicios


producidos.

diferenciacin de productos
Excepcionalidad en calidad,
precio, diseo, imagen de marca o servicio al cliente la cual le
da a un producto ventaja sobre
la competencia.

La amenaza o la realidad de incrementar la competencia en una industria depende


de la relativa facilidad con la que nuevas empresas puedan competir con empresas
establecidas. La competencia en una industria con escasas barreras de entrada (como
las industrias de fotocopiado o comida rpida) es feroz. La industria de aviacin es
un caso particularmente interesante, dado que en los ltimos diez aos ha tenido
numerosos competidores y escasas barreras de entrada. Las economas de escala, la
diferenciacin de productos, los requisitos de capital y la regulacin gubernamental
son cuatro factores comunes que deben ser diagnosticados al evaluar las barreras de
entrada. Veamos de qu manera han afectado a la competencia entre las lneas areas.
Las economas a escala se basan en la reduccin en los costos por unidad a
medida que se incrementa el volumen de bienes y servicios que produce una empresa. El potencial de economas a escala de la industria de aviacin es considerable.
Por ejemplo, el modelo MD-II de McDonnell Douglas es un jumbo con costos
fijos de vuelo relativamente altos (por ejemplo, el costo del avin y de su mantenimiento, los costos de combustible, las tarifas de aterrizaje y los costos de la tripulacin). Aun si se ocupan todos los asientos y todos los pasajeros portan equipaje
adicional, la parte inferior de la nave contiene un enorme espacio sin usar. Por lo
tanto, cuando American Airlines carga fletes adems de pasajeros en sus vuelos DallasTokio, aprovecha las economas a escala que le ofrece el MD-II.
La diferenciacin de productos es la excepcionalidad en calidad, precio, diseo,
imagen de marca o servido al cliente lo cual le da ventaja al producto de una empresa sobre el de otra. El programa de "viajero frecuente" de American Airlines es uno
de los medios de los que se ha servido esta compaa para diferenciar sus servicios de
los de Delta, USAir y otras lneas areas. Quienes participan en ese programa pueden
adquirir boletos gratuitos tras volar cierto nmero de kilmetros. Adems, los viajeros frecuehtes reciben descuentos de hospedaje y renta de automviles, as como
otros beneficios relacionados con el viaje. Sin embargo, otras aerolneas han copiado

"

~Arl,con o que an

anulado este aspecto de la diferenciacin de productos como medio de obtencin de la

ventaja competitiva. Adems de programas de viajeros frecuentes, Southwest Airli-

requerimientos

de capital

Dinero necesario para Financiar


equipo, provisiones, investigacin y desarrollo, y otros necesidades operacionales.

nes ofrece a sus pasajeros su programa Los amigos viajan gratis (Friends Fly Free)
y un nmero ilimitado de bebidas gratis. TWA brinda en sus aviones ms espacio
entre los asientos para un ms confortable acomodo de las piernas.27
Los requerimientos
de capital son los recursos monetarios necesarios para el
financiamiento de equipo, provisiones, publicidad, investigacin y desarrollo, etc.
Los requerimientos de capital para la puesta en marcha de una lnea area ascienden
a decenas de millones de dlares. Recientemente, sin embargo, nuevas aerolneas
como Comair Air y Kiwi Airlines se han incorporado al mercado mediante la contratacin de un servicio de alquiler de aviones para la atencin a sus pasajeros. Su
inversin inicial fue equivalente a un mes de-servicios gratuitos.
La regulacin gubernamental constituye una barrera de entrada si obstruye o restringe severamente la posibilidad de nuevos participantes en una industria. Con anterioridad a la desregulacin de la industria estadounidense de aviacin, efectuada en
1978, las lneas areas interestatales componan un grupo regulado por la Junta de
Aeronutica Civil (Civil Aeronautics Board, CAE), la que fijaba el precio de los boletos y controlaba las rutas. De 1945 a 1975, la industria del transporte areo creci
tres veces ms rpido que la economa en general, a pesar de lo cual no se incorpor a ella ninguna nueva compaa troncal ni se declar en quiebra ninguna de las
lneas areas existentes.28 Tras la desregulacin surgieron catorce nuevas lneas areas
no sindicalizadas. Dados sus menores costos laborales, de mantenimiento y de capital, inmediatamente empezaron a competir con las once aerolneas troncales
establecidas (entre ellas American, TWA y Delta) mediante la reduccin de sus precios.
Las guerras de precios y otras modalidades de competencia estimuladas por la desregulacin fueron seguidas por varias quiebras (Braniff) y fusiones de aerolneas
(People Express y New York Air en Continental). El descenso en el nmero de
lneas areas troncales nacionales ha inducido a algunos polticos y grupos de consumidores a demandar la nueva regulacin de las aerolneas.

Bienes y servicios
bienes o servicios sustitutos
Bienes o servicios que pueden
reemplazar a otros fcilmente.

sustitutos

En un sentido amplio, todos los competidoresproducen bienes o servicios sustitutos, o bienes o servicios capaces de reemplazar fcilmente a otros. Por ejemplo, la
aparicin de los sistemas de autoedicin de IBM, Apple y Dell ha permitido a las
compaas de diseo grfico el uso de computadoras personales para la realizacin del
diseo y la tipograf1ade folletos, catlogos, volantes y hasta libros. De esta manera, el software de autoedicin o tipograf1a ha sustituido los servicios de empresas
tipogrficas a una fraccin de su costo. Muchas organizaciones (como Westinghouse, Xerox y el Departamento de Estado de Estados Unidos) suelen hacer uso del
fax, el correo electrnico o los servicios de paquetera ultrarrpida en sustitucin
del servicio postal. Los sistemas de vigilancia electrnica, como los que produce Sensormatic, han reducido considerablemente la necesidad de que el personal de tiendas
inspeccione permanentemente todos los rincones de un establecimiento y la conducta de los clientes. As, los sistemas electrnicos sustituyen las actividades de
observacin de vendedores, administradores y guardias de seguridad.

Clientes
Los clientes de bienes y serviciostratan naturalmente de forzar la reduccin de precios, obtener productos de ms alta calidad (sin que ello repercuta en el nivel del
precio) e incrementar la competencia entre vendedores oponindolos entre s. Es
probable que el poder negociador de los clientes sea relativamente grande en las
siguientes circunstancias:

Cuando

el cliente compra un gran volumen

en relacin con las ventas totales del

proveedor. J.C. Penney, Kmart y Wal"Mart ostentan un enorme poder gracias a


que sus compras de grandes volmenes representan un porcentaje considerable
de las ventas totales de algunos de sus proveedores.
CAPTULO 3

Administracin

estratgica: fuerzas ambientales

103

.
integracin hacia atrs

Ingres"o de una compaa al


campo de actividad de sus
proveedores, generalmente
para garantizar la calidad de
los componentes, la entrega a
tiempo a la estabilidad de los
precios.

Cuando el producto o servicio representa un egresosignificativo para el cliente. Los


clientes suelen sentirse motivados a reducir un costo que constituye una gran
porcin de sus costos totales. Un individuo dedicar mucho mayor tiempo y esfuerzo a obtener un precio bajo de un automvil que de un lavado de auto, una
hamburguesa con queso o un libro en edicin rstica.
Cuando losgrandes clientes plantean una amenaza de integracin hacia atrs.
La integracin hacia atrs es el ingreso de una compaa en el ramo de actividad de sus proveedores, generalmente para garantizar la calidad de los componentes, la entrega a tiempo o la estabilidad de los precios. McDonald's amenaz
por elaborar su propio pan, cultivar papas y criar ganado para reducir los precios
y obtener mayor calidad de sus proveedores.
Cuando

los clientes cuentan ya con otras opciones de iguales servicios o productos.

Por ejemplo, quiz un cliente no tenga una marcada preferencia entre Wendy's
y McDonald's, un camin Ford y un camin Chevrolet, o entre VISA y American Express. El siguiente recuadro de "La calidad a fondo" muestra cmo se
ha diferenciado Barnes and Noble de Waldenbooks, Borders Books and Music
y Taylor mediante la prestacin de un servicio de calidad.

Libros y caf para una tarde de diversin

arnesy Noble es conocida por muchos estudiantes universitarios estadounidenses com


o la
compaa que opera la librera del campus. Los neoyorquinos la recuerdan como una pequea librera de Manhattan, no precisamente interesante. Pero en la actualidad Barnes and
Noble es una cadena de 975 libreras que ofrecen una amplia seleccin de ttulos, asientos
confortables y caf capuchino Este xito de mercadotecnia es producto de varias ideas del director
general de la compaa, Leonard Riggio. La primera de eUasfue que comprar es una forma de entretenimiento. Todo indica, en efecto, que ir de compras es una opcin al cine, el teatro o fiestas, para
parejas trabajadoras y su familia interesadas en una mejor administracin de su tiempo y en disfrutar
del mbito social de los centros comerciales. La segunda idea de Riggio fue que los libros son productos de consumo, idea que sin embargo no es exclusiva de Barnes and Noble. Waldenbooks y
otras cadenas ya lo saban, como tambin que quiz la gente compre casetes, libros, revistas y software en el mismo establecimiento. As pues, Riggio diferenci sus tiendas con carteles, decoracin
mural, mobiliario atractivo y originales bolsas impresas con su logotipo.
Barnes and Noble abri recientemente varias supertiendas. En estos grandes almacenes, la gente
puede pasar la tarde del sbado comiendo pasteliUos, tomando exticos cafs, leyendo libros de moda y, por supuesto, comprando libros a precios competitivos. En Ann Arbor, Michigan, la librera de
Barnes and Noble es lugar de citas. Est abierta hasta la media noche y en eUa se sirven alimentos
hasta las 11. Las personas que viven solas pueden desvelarse agradablemente en la librera.
Fue as como Riggio convirti una mercanca en un producto diferenciado, manteniendo al mismo
tiempo una competitiva estructura de precios. Obtuvo de este modo una ventaja competitiva. Pero,
cuidado! En todas las grandes ciudades y en muchas ciudades universitarias estadounidenses, otros
empresarios ya hacen lo mismo. As que la ventaja no ser eternal29
,

El ejemplo de Barnes and Noble demuestra que las caractersticas de la diferenciacin de productos y clientes sensibles a los precios pueden combinarse para
proporcionar un filn competitivo en una industria sobrepoblada. Las dimensiones
de Barnes and Noble tambin hacen de ella un importante cliente de compaas
editoriales en muchos campus universitarios.
104

PARTE 2 Entorno y administracin estratgica

Proveedores
El poder negociador de los proveedores controla a menudo sus posibilidades de
elevar precios por encima de los costos o de reducir la calidad de los bienes y
servicios que ofrecen antes de perder clientes. Las editoriales solan imponer a
los propietarios de libreras el precio neto de venta de los libros. Sin embargo,
clientes de gran volumen como Barnes and Noble, Waldenbooks y Borders
Booh and Music han exigido reducciones de precios por grandes lotes para que
les sea posible vender con descuento y competir as con Sam's, Target y Kmart.
De esta manera, las editoriales han visto una reduccin de su capacidad para imponer precios a esos comerciantes.
En lo que se refiere a la fabricacin de aviones, Boeing domina el mercado
de aviones comerciales. Controla el 54 por ciento del mercado mundial gracias
a su reputacin de calidad, no a sus bajos precios. Su poder como proveedor se
deriva fundamentalmente de su liderazgo tecnolgico, alta calidad y excelente
servicio. Claro que probablemente sus precios son ms bajos de lo que seran
sin la competencia de sus dos principales rivales: Airbus lndustrie y McDonnell
Douglas Corporation.3o
Todas las empresas desempean el papel de proveedor y cliente en su entorno competitivo. Quiz no tengan el mismo poder en ambos, a veces contradictorios, papeles.31
Por ejemplo, en su papel como cliente, Boeing combina ahora pedidos de partes similares para varios modelos de aviones a fin de obtener de sus proveedores precios ms
competitivos que los que conseguira si comprara las partes por separado. En su papel
como proveedor, Boeing tuvo que cumplir en ocasiones 600 o ms solicitudes de sus
aerolneas comerciales clientes para la realizacin de alteraciones a especificaciones bsicas. Pero ahora que ya cuenta con un prestigio establecido, su poder de negociacin
con las lneas areas es considerablemente mayor, mientras que sus clientes ya no tienen
tanta libertad en lo que se refiere al diseo de sus aviones. Como un servicio ms,
Boeing dispone de un catlogo con base en el cual los clientes pueden seleccionar
paquetes opcionales.32 Barnes and Noble es un cliente importante de casas editoriales debido a las dimensiones de su red de libreras. No obstante, enfrenta
una frrea competencia como proveedor, ya que los clientes pueden preferir
otras libreras, tiendas departamentales o tiendas de descuento.
Los derechos de autor y patentes incrementan por lo general la capacidad de
los proveedores en periodos definidos. Los precios de entrada a cines y de videos
de conocidas pelculas son ms altos de lo que podran ser de otra manera a causa de la proteccin de los derechos de autor. Esta proteccin impide que los proveedores copien y distribuyan pelculas o videos sin la autorizacin y el pago de
regalas al productor original. En general, la alta capacidad de los proveedores en
mercados no reestringidos tiende a ser de corta vida, como lo demuestra la industria de las computadoras personales. Los fabricantes de computadoras saben

que sus innovaciones sern copiadas rpidamente. Las computadoras notebook de


Toshiba y Texas lnstruments,
por ejemplo, mantuvieron precios elevados
durante un ao. Pero las numerosas marcas de productos similares ahora disponibles provocaron el descenso de los precios, con lo que disminuy el margen de
utilidad de los fabricantes.
Alianzas proveedor-cliente.
Algunos programas de calidad total han fortalecido la posicin de los proveedores al convertidos en proveedor nico de una
gran empresa. La Asahi Glass Company, por ejemplo, es el proveedor nico de la
fbrica Camry de Toyota en Georgetown, Kentucky, as como de Honda en Marysville, Ohio. Rohm and Haas es el proveedor nico de ciertas resinas de Ford, compaa que las usa en la pintura e interiores de sus automviles. La compaa Globe
Battery, de Johnson Control, es el proveedor nico de bateras para automviles de
Nissan. Estas compaas han eliminado la competencia al acceder a una estrecha
colaboracin y el control administrativo de esos grandes clientes.33
CAPTULO 3 Administracin estratgica: fuerzas ambientales 105

FUERZAS TECNOLOGICAS
DE LA INFORMACiN

Explicar por qu las fuerzas


tecnolgicas
son cada vez
ms importantes
en la planeacin estratgica.

y LA TECNOLOGIA

En el captulo 2 definimos el proceso de transformacin como la tecnologa con la que


se convierten insumos organizacionales en productos. La tecnologa la constituyen los
conocimientos, instrumentos, tcnicas y acciones que se utilizan para transformar
materiales, informacin y otros insumos en bienes y servicios terminados.34 Una tecnologa puede ser tan simple como la preparacin de caf en un restaurante o tan
complicada como las transformaciones ingenieriles de la fabricacin de automviles.

tecnologa
Conocimientos,
instrumentos, tcnicas y acciones
que se utilizan para transformar
materiales, informacin y otros
insumos en bienes y servicios
terminados.

Impacto de la tecnologa
Las fuerzas tecnolgicas desempean un papel cada vez ms importante en la
creacin y cambio del entorno de tareas de una organizacin. El cambio tecnolgico elimina el presente y crea el futuro. Las nuevas tecnologas obligan a las organizaciones a reconsiderar sus propsitos y mtodos de operacin o enfrentar la
extincin.35 Estados Unidos y otras sociedades industriales se han convertido en
sociedades de informacin. Este giro fue posible por la explosin de las tecnologas de cmputo y telecomunicaciones. Un ejemplo de ello es la computadora
personal y su integracin con macrocomputadoras y sistemas de telecomunicaciones
para formar superredes. Por medio de ellas, las organizaciones pueden recolectar,
procesar y transmitir rpida y econmicamente enormes cantidades de datos. Por
ejemplo, Kodak suministra ahora a sus distribuidores de artculos fotogrficos un
sistema de microcomputadora y software que les permite hacer a Kodak pedidos
directos de productos en lugar de recurrir a mayoristas. La administracin de la tecnologa de informacin se entrelaza en varios captulos de este libro, y el captulo
19 ntegro est dedicado a este tema.
Papel en las estrategias.
Las tecnologas de informacin basadas en
computadoras son esenciales hoy en da para casi todas las organizaciones, lo cual es
una de las razones de que las fuerzas tecnolgicas se incluyan como parte del entorno
de tareas. Tecnologas de informacin inadecuadas pueden limitar severamente las
opciones estratgicas tanto de organizaciones manufactureras como de servicios.
Por ejemplo, un gran banco no poda ofi-ecer a sus clientes informacin en lnea sobre
el saldo de sus cuentas a causa de las limitaciones de su software. Una gran biblioteca
pblica urbana no pudo registrar en la misma estacin de trabajo la informacin sobre
multas y prstamo de libros, lo que la oblig a contratar a personal adicional. Una
compaa de intermediacin burstil no pudo satisfacer las reiteradas demandas de sus
clientes de que les ofi-eciera una descripcin integrada de sus carteras dado que la informacin de sus sistemas de administracin de cuentas de acciones, bonos y mercan"
das no poda combinarse fkilmente. A causa de las deficiencias de sus sistemas de
administracin de inventarias, una importante compaa fabricante de camiones
estaba perdiendo el control de las cabinas, con un costo de 100000 dlares, que eran
extradas de la lnea de produccin para efectos de retrabajo.
La tecnologa de la informacin crea opciones como las siguientes, que seran
imposibles con tecnologas antiguas:

.
.

El diseo asistido por computadora enlazado con verstiles mquinas controladas


por computadora permite pequeas corridas de produccin de diseos personalizados con economas a escala semejantes a las de las plantas manufactureras tradicionales de gran escala.
Los consumidores pueden realizar compras va computadora domstica y "centros comerciales electrnicos" ms fcilmente que con el uso de directorios y
telfonos.
Con sistemas de administracin

financiera en lnea y tiempo real, los administradores

pueden determinar diariamente posiciones de prdidas y ganancias, lo que era imposible con mtodos manuales y en etapas anteriores a la tecnologa de computacin.
106

PARTE 2 Entorno y administracin estratgica

Los clientes de bancos pueden realizar desde lugares remotos numerosas funciones bancarias, como uso de cajeros automticos en centros comerciales, en
vestbulos de edificios de departamentos, de empresas y bancos forneos, o desde
sus hogares por medio de computadoras personales.36

Hoy, la construccin de una carretera internacional de informacin abarca mucho


ms que simples sistemas de mensajes y tableros de avisos. Satlites, torres celulares y
cables telefnicos de fibra ptica permiten a Individuos y compaas intercambiar mensajes de voz, datos y grficos en tiempo real. Los futurlogos especulan que dentro de
cinco o diez a.os cada individuo dispondr de un nmero personal para todos los dispositivos de telecomunicacin que emplee; que la tecnologa inalmbrica reemplazar
los cables de par trenzado, coaxial y de fibra ptica, y que telfono, fax y computadora
se integrarn en dispositivos manuales. Hay motivos para ser optimistas respecto de
estas proyecciones. En Suecia, los clientes telefnicos de Ericsson ya cuentan con tarjetas personales que pueden introducir en cualquier aparato para que puedan recibir
llamadas en cualquier parte dentro de sus reas de llamadas. En Mxico se considera
la posibilidad de prescindir de sistemas almbricos en favor de tecnologas celulares.
Los comunicadores personales que fabrica una joint venture de AT&T/IBM permitirn la realizacin de operaciones telefnicas, de fax y de computacin en pantallas
sensibles a la introduccin de informacin con un lpiz o pluma.37
Como resultado de ello, las organizaciones modificarn su manera de hacer negocios, y las nuevas compaas que desarrollen y fabriquen esos dispositivos sern
tan conocidas como AT&T e IBM. En el siguiente recuadro de "La globalizacin a
fondo" se ilustra el hecho de que algunas compaas apuestan a que el acceso a la
carretera de la informacin controlar el futuro de la tecnologa de informacin.'

Viajar por la supercarretera


de la informacin

ientras los polticos intentan decidir cmo ser. la supercarretera de la informacin.est


siendo armada por empresarios, empresas y universidades de todo el mundo A diferencia del sistema carretero interestatal de Estados Unidos, emprendido en la dcada de
1950, esta supercarretera es una red invisible de mquinas, software, datos y grficos que
enlaza entre s a usuarios del mundo entero. Esta supercarretera ofrece grandes oportunidades a quienes disean y desarrollan sus componentes y a quienes la emplean para agilizar actividades organizacionales. Detengmonos en algunas de las organizaciones que compiten en esta industria.
Oracle es una compaa de Silicon Valley ~on un capital de 1600 millones de dlares an poco
conocida Es la productora ms importante dell software de base de datos que utilizan en la actualidad las grandes empresas; sin embargo, su dirrctor general y copropietario, Larry Ellison, no est safisfecho con el xito de la compaa Cree qu~ su tecnologa de base de datos puede ampliarse para
incluir bases de datos con multimedia a fin del que los bazares de comercializacin global puedan
reunir a vendedores y clientes tan diversos co1TIoun solicitante de crdito en Iowa y un prestamista
en Alemania o un productor de bronce en Cotea y un comprador de vasijas en Minepolis.
Sin embargo, esa base de datos es apenas ~na pequea parte del conjunto. Para acceder a ella, tanto consumidores industriales como usuarios fin~les tendrn que hacer uso de una serie de mtodos de
procesamiento de seales digitales (digital signal processing, DSP), tecnologa creada y dominada por
Estados Unidos Las seales digitales han dado origen a nuevas generaciones de exhibiciones visuales,
llamadas televisin de alta definicin, nuevas generaciones de tecnologa celular y nuevas generaciones
de conexiones telefnicas almbncas El uso del DSP hace posible la compresin, con lo que inmensas
cantidades de datos, particularmente grficos, pueden transferirse instantneamente a todo el mundo.

CAPTULO 3 Administracin estratgica: fuerzas ambientales 107

. Aunque compaas estadounidenses relativamente nuevas, como Sprint, han sido lderes en el esfuerzo global de creacin de la supercarretera de la informacin, panicipantes ms antiguos y establecidos no estn fuera de la carrera. Microsoft hainvenido ca el 25 por ciento de su presupuesto anual
de investigacin y desarrollo, de 400 miUones de dlares, en el desarrollo de sistemas operativos que
vuelvan atractivo el acceso a la supercarretera de la informacin induso al usuario menos sofisticado.
Compaas telefnicas eurqpeas y latinoamericanas desreguladas tambin se apresuran a actualizar su
equipo para que sus dientes no las abandonen por compaas de comunicacin de otros pases.
La supercarretera de la informacin representa un cambio de tecnologa para todas las compaas. Al igual que las tecnologas de ingeniera basadas en computadora s que revitalizaron la manufactura, la supercarreterade la informacin posee la capacidad de transformar los medios bsicos de
comunicacin entre las personas en el trabajo y el hogar. Pinsese en el sistema de administracin de
carga internacional. Con este sistema de informacin, Seal y otras compaas de carga pueden enviar
junto con su cargamento un guardia electrnico que permita al transponista inspeccionar visualmente
el lugar, condicin y entorno del producto. Cuando el contenedor est en tierra, la seal se enva a
travs de una ponadora celular..(uando el cargamento se.encuentra en el mar, un programa nave-tierra
o satlit~ de comunicacin global puede rastrearlo. Se trata de algo ms que de un asombroso anefacto, ya que el robo representa un costo importante para los transportistas; slo en Estados Unidos
se reportan anualmente prdidas superiores a los 5000 millones de dlares por este concepto
Sumarse a la supercarretera de la informacin es la ola del futuro Hacerlo ofrece oportunidades
sin paralelo a las empresas; las que no lo hagan se exponen a fracasar38

La supercarretera de la informacin afectar todas las organizaciones en los aos


por venir. Dado que representa una nueva tecnologa, es indudable que este e!emento de! entorno de tareas generar turbulencias en e! entorno poltico-legal
cuando clientes y administradores enfrenten el problema de que la informacin
confidencial recorra el mundo entero, as como los problemas de seguridad de
~qtpo~~per~dores.

FUERZAS

Describir las principales estrategias polticas que utilizan los


administradores para enfrentar las fuerzas poltico-legales
externas.

Las sociedades intentan resolver conflictos de valores y opiniones mediante sus sistemas legal y poltico. Por ejemplo, en Estados Unidos y Canad los conceptos de
libertad individual, libertad de prensa, derechos de propiedad y empresa privada son
ampliamente aceptados. Sin embargo, los cuerpos legislativos, organismos reguladores, grupos con intereses y tribunales de esos pases operan -a menudo en conflicto
entre s--- para definir e! significado e influir en la interpretacin diaria de esos valores.
Muchas fuerzas polticas y legales afectan directamente la manera de. operar de las
organizaciones. Los cambios ocurridos en las fuerzas polticas han sido especialmente
significativos en los ltimos veinticinco aos y seguirn afectando a las organizaciones en e! futuro. Para cumplir las metas organizacionales, los administradores deben
diagnosticar con toda precisin esas fuerzas y encontrar tiles medios para prever, responder a o evitar los trastornos que provocan.
Para muchas organizaciones (como compaas telefnicas, bancos y empresas
prestado ras de servicios pblicos) la regulacin gubernamental es uno de los aspectos centrales de! entorno de tareas. Considrese cmo dos de las cinco leyes federalesde crdito estadounidenses afectan a clientes y acreedores cada vez que realizan
operaciones de este tipo.

108

POLTICO-LEGALES

La Ley de Igualdad de Oportunidades de Crdito (Equal Credit Opportunity Act)


da derecho al cliente a ser considerado como sujeto de crdito sin importar su
raza, color, edad, sexo o estado civil. Aunque no garantiza que e! cliente reciba
el crdito, obliga al otorgante a aplicar justa e imparcialmente pruebas de merecimiento de crdito.

PkRTE 2 Entorno y administracin estratgica

La Ley de Veracidad en Operaciones de Crdito (Truth in Lending Act) obliga


a los otorgantes de crdito a revelar el "verdadero" costo de ste; por ejemplo,
la tasa de inters anual que pagar el cliente. En el caso de una cuenta de cargo
revolvente, al cliente tambin se le deben indicar la tasa de inters mensual y el
pago mnimo mensual.

Las fuerzas poltico-legales que operan sobre una organizacin van ms all de
las leyes y las instituciones gubernamentales. A~arcan toda la variedad de componentes del entorno de tareas -individuos, grupos e instituciones- con posibilidades
de afectar el futuro de la organizacin. Competidores, clientes, accionistas, sindicatos,
grupos de consumidores, grupos minoritarios, grupos ecologistas y gobiernos extranjeros pueden influir directamente, como en realidad lo hacen, en las decisiones
de los administradores. A la inversa, tambin las decisiones de los administradores
pueden influir,como en realidad lo hacen, en esos grupos.
Tal como se muestra en la figura 3.5, los administradores se sirven de cinco estrategias polticas bsicas para enfrentar las fuerzas poltico-legales que operan en su entorno: negociacin, cabildeo, alianza, representacin y socializacin. Estas estrategias
no son mutuamente excluyentes, por lo general se usan en combinacin y a menudo
contienen elementos de las dems. Quiz la negociacin sea la estrategia poltica ms
importante, ya que las otras cuatro estrategias contienen cierto grado de negociacin.

FIGURA 3.5

Fuerzas poltico-legales

Estrategias polticas
Estrategias polticas de los
administradores

..
..
.

.
..
.

Negociacin

Cabildeo
Alianza

negociacin
Proceso mediante
el cual dos o ms individuos o
grupos, con metos comunes u
opuestas, o preferencias diferentes sobre cmo alcanzarlas,
presentan y discuten propuestas
para llegar a un acuerdo.

cabildeo Intento de influir en


las decisiones del gobierno
mediante el suministro de informacin a funcionarios sobre los
efectos previsibles de leyes o
reglamentos.

Representacin
Socializacin

Comits de
accin

poltica

Leyes
Gobierno
Sindicatos

Otras

La negociacin es el proceso mediante el cual dos o ms individuos o grupos


con metas comunes u opuestas presentan y discuten propuestas en un intento
por llegar a un acuerdo.39 La negociacin slo puede tener lugar cuando las dos
partes creen que alguna forma de acuerdo es posible y mutuamente benfica. Recurdese que en el ejemplo de U.S. Sugar Company al inicio de este captulo el
resultado se bas en negociaciones entre la compaa y varios organismos reguladores. Sin embargo, algunos grupos ecologistas siguen presionando en favor de
normas ms estrictas y de la eliminacin de ms fosfatos, de modo que los problemas no se han resuelto del todo.
El cabildeo es un intento por influir en decisiones gubernamentales mediante
el suministro de informacin a funcionarios sobre los efectos previsibles de leyes
reglamentos. El Congreso de Estados Unidos y organismos reguladores como la Comisin de Valores y Bolsas (Securities and Exchange Commission, SEC), la
Comisin Federal de Comunicaciones (Federal Communications Commission, FCC)
y la Comisin de Comercio Interestatal (Interstate Commerce Commission, ICC) son
objeto de esfuerzos permanentes de cabildeo de organizaciones afectadas por sus
CAPTULO

3 Administracin

estratgica:

fuerzas ambientales

109

alianza Unin de dos o ms


organizaciones, grupos o individuos para el logro de metas
comunes sobre un asunto en
particular.

decisiones.4o Las organizaciones cuya estabilidad, crecimiento y sobrevivencia se


ven directamente afectados por decisiones gubernamentales suelen hacer intervenir
a adrriinistradores de primer nivel en sus actividades de cabildeo. El director general
del Servicio Postal de Estados Unidos, Anthony Frank, cabildea personalmente
en el Congreso en lo relativo a leyes que afectan a su organizacin. Por supuesto,
tambin los grandes usuarios del Servicio Postal cabildean ante Anthony Frank
y el Congreso para obtener regulaciones postales ms favorables o impedir la
realizaci6n de cambios propuestos que seran desfavorables para ellos.
Slo las organizaciones ms grandes (como la Brown and Williamson Tobacco
Cbmpany, NBC, AT&T y Exxon) pueden permitirse cabildear por s mismas. La
modalidad ms comn de cabildeo es la qt.e se realiza por medio de asociaciones
que representan los intereses de grupos de individuos u organizaciones.4! Aproximadamente 4000 organizaciones nacionales de cabildeo cuentan con personal
en Washington, D.C. Otras 75000 asociaciones y organizaciones estatales y locales cabildean ocasionalmente con quienes toman decisiones en Washington. Dos de
las mayores asociaciones representantes de intereses empresariales son la Cmara
Nacional de Comercio (National Chamber of Commerce), con alrededor de 36
000 empresas y organizaciones miembros, y la Asociacin Nacional de Fabricantes (National Association of Manufacturers), con alrededor de 12500 compaas
miembros.42 La Asociacin Estadounidense de Jubilados (American Association
of Retired Persons, AARP), con ms de 33 millones de miembros, es la mayor
asociacin estadounidense representante de intereses individuales. Cabildea en
favor de ciudadanos de 50 y ms aos de edad y cuenta con un personal a sueldo
de 1300 miembros y oficinas generales en el corazn de la capital del pas.43
Una alianza es un esfuerzo unificado de dos o ms organizaciones, grupos o individuos por el logro de metas comunes sobre una cuestin en particular.44 Las
alianzas, y especialmente las formadas para influir en los actos del gobierno, suelen
girar en torno:a asuntos de inters econmico especfico.45 Los asuntos econmicos
que motivan la formacin de alianzas incluyen polticas gubernamentales (como el
control de materias primas o impuestos), relaciones internacionales (como el control de ventas en el exterior o la inversin en plantas en el extranjero) y relaciones
laborales (como el control de salarios y prestaciones de una industria, tales como la
industria de la construccin o la Liga Nacional de Futbol). Las alianzas suelen servir
para los siguientes propsitos:

.
.

110

Oposicin o apoyo a leyes, nominaciones de responsables de organismos reguladores y reglamentos expedidos por stos.
Elevacin de la competitividad de dos o ms organizaciones mediante la colaboracin. Corning Glass usa sus veintitrs joint ventures con socios extranjeros como
Siemens (Alemania), Samsung (Corea), Asahi Chemical (Japn) y Vitro (Mxico)
para intrbducirse y prosperar en un creciente nmero de mercados del vidrio.
Promocin de productos o servicios particulares, como naranjas, computadoras
y electricidad. Por ejemplo, el Edison Electric Institute promueve tanto el uso
como la conservacin de la energa elctrica.
Construccin de plantas que exceden los recursos de una organizacin, como
una nueva planta de superchips. IBM, Toshiba y Siemens han destinado 750
millones de dlares al desarrollo conjunto de un nuevo chip de 256 megabits.
Representacin de los intereses de grupos especficos, como mujeres, ancianos,
minoras e industrias particulares. La Asociacin Nacional de Fabricantes cabildea en el Congreso de Estados Unidos para conseguir la aprobacin de leyes
favorables a sus miembros, como las referentes a la restriccin de importaciones de bienes extranjeros -zapatos y automviles, por ejemplo- y a la apertura
de nuevos mercados en el exterior, como en el caso del arroz en Japn.

PARTE2 Entorno y administracin estratgica

representacin
Papel del
miembro de una organizacin
para promover en otros grupos,
los intereses de la organizacin
a la que pertenece.

Una alianza puede ampliar o limitar el poder de los administradores. Cuando hace posible el cumplimiento de metas que un individuo u organizacin no podra
alcanzar por s mismo, ampla el poder de los administradores. Cuando implica
un compromiso para la toma conjunta de ciertas decisiones en el futuro, limita
el poder de los administradores. Los miembros de la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo. (OPEP) negocian peridicamente niveles de produccin y
precios del petrleo. Con estos acuerdos se pretende ampliar el poder de la
OPEP mediante la generacin de ms ingresos para sus miembros; sin embargo,
para tener xito en este empeo, los miembros de la organizacin deben respetar
los imitesde produccin acordados.
Las joint ventures, que suelen consistir en la asociacin de dos o ms empresas
para la formacin de un negocio nuevo, es un ejemplo comn de alianzas.46 Cada
socio se beneficia de las aptitudes de los dems, lo que les permite cumplir sus me"
tas ms rpida y eficientemente. Por ejemplo, CBS form varias joint ventures en
la dcada de 1980: con IBM y Sears para desarrollar y comercializar los servicios
en lnea Prodigy; con la Twentieth Century- Fox para el desarrollo de videocintas, y con Columbia Pictures (CocacCola) y Home Box Office (Time, lnc.)
para la produccin de pelculas. BellSouth form recientemente una alianza con
IBM para obtener acceso a tecnologas de multimedia.
La representacin se refiere al papel del miembro de una organizacin para promover entre otros grupos los intereses de la organizacin a la que pertenece. La
estrategia de representacin suele ser sutite indirecta. Los administradores de instituciones educativas, por ejemplo, disponen a menudo de horas de trabajo pagadas y
pueden hacer uso de los recursos de la institucin para participar en asociaciones comunitarias voluntarias que probablemente podran apoyar al sistema escolar, como la
PTA, la Cmara de Comercio, Elks, Kiwanis, Moose, los Rotarios y United Way. Una
forma ms directa de representacin, basada con frecuencia en algn requerimiento
legal, ocurre cuando un grupo especfico selecciona a representantes que hablen por
l en las decisiones de una organizacin; por ejemplo, los miembros de sindicatos eligen a dirigentes que los representen en las negociaciones con la direccin.

Una oint venture suele :suponer la


ms empreasociacin de dos

sas para formar una entidad distinta. Esta planta rusa fabricante
de instrumental quirrgico es
una oint venture en la que interviene Baxter International.

CAPTULO 3 Administracin estratgica: fuerzas. ambientales 111

socializacin
Proceso mediante
e/ cual los individuos conocen los
valores que profeso uno organizaci6n o /0 sociedad en general.

Los consejos de administracin de empresas, grupos de alto nivel responsables de


la determinacin de polticas son elegidos por los accionistas, cuyos intereses estn legalmente obligados a representar. Sin embargo, la Asociacin Nacional de Miembros
de Consejos de Administracin (National Association of Corporate Directors) de Estados Unidos concibe la fimcin de stos en trminos mucho ms amplios, ya que
considera que tambin deben cerciorarse de que se establezcan metas y planes estratgicos de largo plazo, se cuente con la estructura administrativa adecuada (organizacin, sistemas y personas) para el cumplimiento de estas metas y la organizacin acte
en funcin de la conservacin de su integridad, prestigio y responsabilidad para con
sus diversos componentes.47 La responsabilidad del consejo de administracin de vigilar y controlar las acciones del director general y otros altos funcionarios es
esencial en sus labores de representacin de los intereses de los accionistas.48
La socializacin es el proceso mediante el cual las personas conocen los valores
que profesa una organizacin o la sociedad en su conjunto. El supuesto es que quie~
nes aceptan y actan de acuerdo con estos valores bsicos tendern en menor medida
a simpatizar con posiciones que representen una amenaza para la organizacin o el sistema poltico. El as llamado credo de las empresas estadounidenses refuerza la idea de
que un sistema descentralizado, de propiedad privada y competitivo cuyo principal instrumento de regulacin son los precios debe ser preservado a toda costa y de que los
ciudadanos deben oponerse a las acciones gubernamentales que interfieran o amenacen este sistema. La mayora de los hombres y mujeres de negocios de Estados
Unidos y Canad concuerdan con estas opiniones y actan de conformidad con ellas.
La socializacin incluye los intentos formales e informales de las organizaciones
por inducir a los empleados de nuevo ingreso a aceptar ciertas actitudes y formas
de trato con los dems y su trabajo. En sus oficinas generales en Crotonville, Nueva York, General Electric hace una presentacin formal de los valores y filosofa de
la compaa a miles de sus administradores.49 Estos valores incluyen la identificacin y eliminacin de labores improductivas a fin de vigorizar a los empleados y
alentar la creatividad y el sentido de pertenencia en todos los niveles. Xerox se sirve de su centro de capacitacin en Leesburg, Virginia, para influir en las actitudes
de sus nuevos administradores. Por supuesto que los intentos de la alta direccin
pueden ser contrarrestados o reforzados por las expectativas y presiones ejercidas
por los compaeros de tta1:tajo u otros grupos dentro de la organizacin.
Lils estrategias polticas expuestas aqu estn sujetas a las fuerzas culturales. En
Estados Unidos y Canad, la importancia del individualismo limita el grado en que
las organizaciones pueden usar la estrategia de socializacin. Es probable que un
exceso de socializacin o lo que podra ser interpretado como una socializacin
"equivocada" encuentre resistencias o sea juzgado como una forma de invasin de
la privacidad o de violacin de los derechos individuales.

RESUMEN
El propsito de este captulo fue contribuir al desarrollo de sus habilidades de diag~stico. y vigilancia del entorno externo. Explicamos y dimos ejemplos de varios
mtodos reactivos y proactivos que pueden utilizar las organizaciones para enfTentar
las fuerzas ambientales generales (cultura) y las fuerzas del entorno de tareas (competencia,...tecnologa y fuerzas poltico-legales). Estas fuerzas generan tanto oportunidades como amenazas y pondrn en juego todas las habilidades y aptitudes que
usted adquiera.

D
112

Describir las principales fuerzas ambientales empresariales externas


y su influencia en las organizaciones.
El entorno general incluye los factores externos que suelen afectar a las organizaciones, ya sea directa o indirectamente. Comprende el tipo de sistema

PARTE 2 Entorno y administracin estratgica

EJ

El

econmico y las condiciones econmicas imperantes, el tipo de sistema poltico, los rec'ursosnaturales, los aspectos demogrficos de la poblacin y el
ecosistema. .Las fuerzas culturales, Iascuales operan fundamentalmente a
travs de sistemas de valores, modelan los puntos de vista y procesos de toma
de decisiqnes de administradores y otros empleados. El marco de valores
de Hofstede relativos al trabajo tiene cuatro dimensiones: poder de distancia, elusinde la incertidumbre,individualismo
Y masculinidad.
Definir, el papel del entorno de .tareas y sus cambios.
El entorno de tareas incluye todos los factores y grupos externos -clientes,
competidores, tecnologa,organismosreguladores,
leyes, etc.- que influyen
directamente en el crecimiento, xito y sobrevivencia de una organizacin. Las fuerzas del entorno de tareas son crecientemente turbulentas y
globales, lo que obliga a los administradores a vigilar y diagnosticar constantemente el tipo de entorno de tareas que enfrentan.
Identificar las cinco fuerzas competitivas que afectan directamente
a las organizaciones de una industria.
Los administradores deben evaluar y responder a cinco fuerzas competitivas
del entorno de tareas: competidores, nuevos participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y proveedores.
Explicar por qu las fuerzas tecnolgicas son cada vez ms importantes
en la planeacin estratgica.
Las fuerzas tecnolgicas del entorno de tareas estn modificando rpidamente los conocimientos, instrumentos y tcnicas especficos que se emplean
en la transformacin de materiales, informacin y otros insumos en bienes o
servicios particulares. Las tecnologas utilizables incluyen cuatro elementos
relacionados entre s: hardware, software, enlaces de comunicacin y cerebro.

1:)

PREGUNTAS

Describir

las principales

estrategias polticas

que usan los administradores

para enfrentar las fuerzas poltico-legales externas.


Las fuerzas poltico-legales, que antes solan ubicarse tras bastidores, ahora
tienden a influir directamente en la manera de operar de las organizaciones.
Cinco estrategias polticas que emplean los administradores para enfrentar
las fuerzas poltico-legales del entorno de tareas son la negociacin, el cabildeo, las alianzas, la representacin y la socializacin.

DE DEBATE
Cmo han afectado a los entornos de tareas de las organizaciones los cambios que han ocurrido en los sistemas econmico y poltico?
2. Qu influencia ejercen los valores culturaJes en la toma de decisiones de un
administrador?
3. Cules son las cinco fuerzas competitivas de una industria? Cmo han afectado estas fuerzas a la competencia en la educacin superior?
4. Cules son algunas de las tcticas polticas que pueden utilizar los administradores para incrementar su influencia en su entorno?
5. Qu le aconsejara a un administrador transferido a una planta en Mxico
durante dos aos? A Francia? Qu influencia tendran en sus respuestas los
valores culturales de cada pas?
1.

EJERCICIOS
1.

Describa una oficina en la que se hace uso de la nueva supercarretera de la


informacin. Qu utilidad podran tener para usted estos nuevos instrumentos en la venta de productos de Procter & Gamble (como la pasta de
dientes Tide o Crest) a comerciantes de abarrotes?
CAPTULO 3 Adminisl1'acin estratgica: fuerzas ambientales 113

2.

Qu nuevas oportunidades de trabajo podran ofTecerle los cambios ocurridos


en el entorno empresarial general?
3. Cmo han afectado las cinco fuerzas competitivas las operaciones del banco de
su localidad?
4. Existen consideraciones ticas para las compaas que intentan anular la amenaZa representada por nuevos participantes? Varan estas consideraciones de
un pas a otro? De ser as, d dos ejemplos.
5. Usted transfiere a un administrador de nacionalidad mexicana de la planta de
su compaa en Mxico a una asignacin por dos aos en Estados Unidos. Elabore una descripcin cultural del nuevo entorno que confrontar este individuo, con base en las cuatro dimensiones culturales de Hofstede.

114

PARTE2 Entorno y administracin estratgica

EJERCICIO

'

DE HABILIDADES

'

t~~t~\~m\R

l.

'
ION

Evaluacin de la tolerancia a la ambigedad

~D~\~\~W~C\~
a

DE FORMAC

La intolerancia a la ambigedad se define como la tendencia a percibir amenazas en situaciones ambiguas,


A la inversa, la tolerancia a la ambigedad es la tendencia a percibir situaciones ambiguas como situaciones aceptables o deseables.La ambigedad es producto de la novedad, la complejidad o de problemas sin
soluciones evidentes. Los entornos de tareas complejos/cambiantes suelen poseer estascaractersticas. Las
siguientes afirmaciones le permitirn evaluar su tolerancia a la ambigedad. Responda s en las siguientes
preguntas si est de acuerdo con ellas o no si est en desacuerdo.

Si un experto no responde claramente a una pregunta, esprobable que no sepamucho. -

2. En realidad no hay ningn problema que no pueda resolverse. 3. Un buen trabajo es aquel en el que siempre est claro lo que se debe hacer y cmo hacerlo.4. A largo plazo se consigue ms resolviendo pequeos y simples problemas que problemas grandes y complicados. 5. Siempre es preferible aquello a lo que ya estamos acostumbrados que lo que desconocemos.

6. Una persona de vida regular y tranquila en la que ocurren pocas sorpresas o hechos inesperados debera sentirse afortunada. 7.

Me gustan ms las fiestas en las que ya conozco a la mayora de los asistentes que aquellas otras en las que todos o la mayora me son
desconocidos. -

8. Entre ms pronto todos adquiramos valores e ideales similares, mejor. 9.

Me gustara vivir un tiempo en un pas extranjero. -

10. Es probable que quienes programan su existencia se pierdan lo mejor de la vida. 11. Enfrentar un problema complicado es ms entretenido que resolver uno sencillo. 12. A menudo las personas ms interesantes y estimulantes son aquellas a las que no les preocupa ser originales o diferentes. 13. Las personas que insisten en respuestasde s o no ignoran lo complicadas que son en realidad las cosas.14. Muchas de nuestras decisiones ms importantes se basan en informacin insuficiente.15. Los maestros o supervisores que asignan tareas vagas ofrecen la oportunidad de mostrar iniciativa y originalidad. 16. Un buen maestro es aquel que nos hace cuestionar nuestra manera de ver las cosas. RESULTADOS
En las afirmaciones 1-8, asgnese cinco puntos por cada No y uno punto por cada S.
En las afirmaciones 9-16, asgnese cinco puntos por cada S y uno punto por cada No.
Sume los puntos para obtener su resultado total. Cuanto mayor sea ste, mejor se siente usted frente a la ambigedad

y situaciones

ambiguas.

Usando el mismo sistema de puntaje, sume ahora sus resultados en las afirmaciones 1,2 y 14. Este resultado indica sU tolerancia a situaciones que no pue16. Este resultado indica su tolerancia a la ambigedad proden resolverse. Sume despus sus resultados en las afirmaciones 3, 4, 8,10, ll, 12, 13, 15 Y
ducto de la complejidad de la situacin. Sume los resultados de las afirmaciones 5, 6, 7 y 9. Este resultado indica su tolerancia a la ambigedad producto
50

de la ~ovedad de la situacin.

CAPTUW 3 Administracin estratgica: fuerzas ambientales 115

, ..

.,.

CASO DE RAZONAMIENTO

CRTICO
.

0.""""""""""""""'"

t~~m\MtN\hl

Ford tuvo una mejor idea... (Quin ser el siguiente?

El futuro de la ciudad de Detroit como centro de la fabricacin de auto-

los deseosde los clientes, las metas de rentabilidad de Chrysler y los

mviles depende en cierto grado de la capacidad de las compaas esta-

sueosde susdiseadoresde autos- han sido aclamadospor los fanti-

dounidenses para desarrollar una generacin de vehculos ultralimpios y

cos, as como por los obreros automotrices canadienses de la planta re-

ultraeficientes. La industria se ha visto en problemas durante casi dos

cientemente remozada en las cercanas de Windsor, Ontario. General

dcadas. El primer signo de dificultades sepresent a mediados de la

Motors ise y construy su planta para el Saturn de manera diferente

dcadade 1970, con el embargo petrolero de la OPEP y la sbita per-

a la de todas sus dems instalaciones. El Saturn ha resentido ciertos

cepcin de que estaba en duda el futuro de los combustibles fsiles.

problemas de rentabilidad, pero ha sido un xito de ventas.

Chrysler, Ford y GM sevieron obligadas a tomar en cuenta a los autom-

Apenas resueltos los problemas de calidad de los automviles, la

viles compactos importados de Japn, cuyasventasestabanexcediendo las

economa estadounidense entr en crisis, lo que provoc la cada de las

de susgrandesvehculos devoradoresde gasolina. Dado que los consumi-

ventas y oblig a las compaas automotrices a despedir trabajadores. La

dores siguieron comprando autos japoneses,terminaron por percatarsede

recuperacin tras esta recesin fue diferente a la de recesionesanteriores.

que el ndice de defectos de los autos estadounidensesera mucho mayor.

Esta vez la recuperacin no fue plena ni se volvi a condiciones de tra-

A los fabricantes estadounidensesde automviles les sorprendi en un

bajo altamente remunerado. Las armadoras de automviles se vieron

principio que los japonesesfueran capacesde producir autos de alta calidad,

obligadas a revisar sus lneas de productos y sus medios de venta de au-

eficientes en el uso de combustible y de bajo costo (para los estndaresde

tos. Este replanteamiento deriv en la reduccin de las lneas de produc-

entonces). Sin embargo, muy pronto descubrieron que las compaasau-

tos y en la promocin del arrendamiento como opcin a la compra. La

tomotrices japonesasusabanun tipo de tecnologa completamente dife-

General Motors Acceptance Corporation es actualmente la empresa ms

rente en el diseo y manufactura de susvehculos, llamada diseo de siste-

rentable de GM.

masde manufactura flexible (Design for Flexible Manufacturing Systems,

Sin embargo, las presiones de cambio no han cesado. El problema de

DFMS), o ingeniera concurrente; todos los diseos de autos se basaban

la dcada de 1990 fue la presin ejercida por el entorno regulatorio. En

en la retroalimentacin procedente de muchas fuentes ademsde las

California se emiti una ley que exiga que para 1998 el 20 por ciento de

aportaciones de diseadores e ingenieros de la planta. Ninguna parte del

los vehculos que circulan en su territorio fueran impulsados por electrici-

vehculo era considerada sagrada, y todos los montajes y componentes

dad. Al mismo tiempo, el gobierno federal estadounidensepuso en marcha

eran rediseados por sistema. En el curso de la aplicacin de este proce-

un programa, al que destin 1000 millones de dlares, para la creacin

so, Toyota redujo a cinco el nmero de partes de su montaje de frenos,

de un sedn familiar accesibley tres vecesms eficiente en el uso de

anteriormente de 14. Las nuevas tecnologas de informacin permitieron

combustible que el auto promedio de entonces. Es indudable que a los

la reduccin del inventario. Este cambio a partir de una tecnologa se-

fabricantes de autos les esperan ms reglamentaciones en el futuro.

cuencial de montaje en serie fue fundamental y afect a toda la industria.


Cada armadora automotriz estadounidense respondi con un "ex-

Los empresarios ya estn muy ocupados tratando de cumplir los


mandatos que han recibido, ascomo los que an se hal1anen calidad de

perimento". Ford fue la primera en intentar reproducir las cualidades de

propuestas. EnPalmBay, Florida, cerca de Cabo Caaveral, Renaissance

los autos japoneses mediante la combinacin de vehculos sin defectos

Cars ha producido ya un automvil elctrico con precio de venta de

con muchas otras caractersticas a un precio moderado. El experimento

12 500 dlares y el cual puede recorrer unos 65 kilmetros a 100 kilme-

del Equipo Taurus dio por resultado el vehculo de mayor venta en Es-

tros por hora. CalStart, grupo de compaas de vehculos alternativos

tados Unidos a principios de la dcada de 1990. Chrysler realiz varios

con sede en California,

experimentos fallidos antes de introducir finalmente su lnea de "cabina

incluso en la posibilidad de que el auto del futuro seadiseado y produ-

delantera") tambin conocida como los modelos Intrepid, Concord

Vision. Estos vehculos -<uyo diseo fue producto de la combinacin de


116

PARTE 2 Entorno y administracin estratgica

apoya estos esfuerzos.

Algunos

pesimistas

cido fuera de Estados Unidos mientras las facciones polticas

seponen de acuerdo en cmo distribuir el dinero.51

creen

deeste pas

Preguntas
1.

Imagnese que usted es el director general de Ford. (Dnde busca-

denses puede responder a las nuevas reglas de proteccin de la

ra oportunidades! Amenazas! Supongamos que fuera director de

limpieza del aire y eficiencia! Por qu s o por qu no~

una escuelade ingeniera. (Los programas de su escuelaseveran fa-

3.

sado por electricidad~ Qu otras opciones existen!

vorecidos o puestos en peligro por los posibles cambios obligatorios


4.

en los automviles~
2.

(Cualquiera de las tres grandes armadoras automotrices estadouni

(Es preciso que, para ser eficiente y limpio, un auto deba ser impulDescriba el auto del futuro (del ao 2004, segn los lineamientos
federales estadounidenses). (Quin podra producido!

Glaxo se prepara para un nuevo sistema de salud

lceras, dolores de cabeza, asma y malestares

de 1994, el prodigio antilceras de SmithKline,

estomacales han sido padecimientos comunes

proteccin

en la dcada de 1990. Sin embargo, Glaxo

miento de un torrente de productos genricos ms baratos en el mercado

Pharmaceuticals, la divisin estadounidense del

estadounidense SmithKline ya ha ofrecido reducciones de precio de hasta

consorcio Glaxo de Inglaterra, cuenta con pro-

el 80 por ciento para proteger los 1000 millones de dlares de ventas

ductos para el tratamiento de esas enfermeda-

de Tagamet, dos tercios de los cuales obtiene en Estados Unidos, con-

des. Su producto ms conocido es Zantac, para el tratamiento de lceras.


Pero este gigante farmacutico, con instalaciones en el Research Triangle
Park de Carolina del Norte, tambin produce Imitrex, para el tratamiento
de la migraa; Ventolin, para el asma, y Zofran, para combatir nuseas.
Hasta muy recientemente,

Glaxo ha mantenido una lnea de pro-

ductos de medicamentos prescriptivos de alto costo con el apoyo de los


reembolsos de los planes de salud. Sin embargo, varios acontecimientos

El primero de ellos es el cambio en el entorno regulatorio

de la

atencin a la salud en Estados Unidos. Grupos de grandes compradores


responsables de la prestacin de servicios menos costosos se oponen al
elevado precio de medicamentos protegidos por patentes como Zantac.
le proporciona

actualmente a la compaa alrededor

del 40 por ciento de sus ingresos en Estados Unidos. Aunque la proteccin de patente de Zantac vence en 2002, los prestadores de servicios
de salud presionan en favor de una alternativa menos costosa. Todo indica que el acceso a este mercado global de 8400 millones de dlares
ser la rebatia de participacin

de mercado ms grande y costosa en la

historia de la industria farmacutica. El mayor competidor


SmithKline

de patente en Estados Unidos, lo que provoc el desborda-

tra diez rivales genricos que previsiblemente


vopharm, compaa productora

entrarn a la pelea. No-

de medicamentos

genricos con sede

en Ontario, Canad, tiene un producto casi idntico, pero cuyo precio


de venta es de alrededor de la mitad. Esta compaa canadiense intenta
conseguir una resolucin judicial en Estados Unidos en la que se establezca que Zantac ya no es un medicamento
competencia

cercernar considerablemente

patentado. La nueva
las ganancias de las empre-

sas, pero ser una bocanada de aire fresco para los consumidores.

recientes ponen en riesgo su prosperidad.

Este medicamento

Tagamet, perdi su

de Glaxo,

Beecham PLC, ya ha resentido sus efectos. El1? de mayo

La segunda amenaza procede de los cambios en el modo de compra


de los productos farmacuticos. Hasta mediados de la dcada de 1990,
casi toda la atencin se centraba en los mdicos, quienes tomaban las
decisiones de medicacin. Pero en razn de los cambios ocurridos en el
sistema de salud, las aseguradoras limitan ahora a los mdicos a listas de
productos elegibles. Por lo general estas listas incluyen productos sustitutos y genricos en reemplazo de medicamentos

patentados, o "de

marca", los cuales son ms costosos. En una encuesta realizada entre 288
compradores estadounidenses de medicinas, Goldman,

Sachs, & Co.,

descubri que la mayora de ellos planean reducir su uso de Zantac o


negociar mayores descuentos cuando el T agamet genrico est disponi-

ble a menos de la dcima parte del precio de aqul. Un analista de


CAPTULO 3 Administracin estratgica: fuerzas ambientales 117

Goldman,

Sachs asegur

que las ventas de Zantac

en Estados

Unidos,

por 2 000 millones de dlares, podan disminuir en 10 por ciento al


ao a partir de 1996, ao en el que seprevea que comenzara en serio la
competencia de los productos genricos.

estadista de la industria. Ya ha estado muy ocupado en Washington cabildeando contra los controles de precios. Insatisfecho con el plan de atencin
a la salud del presidente Clinton, Sanders cree que la industria puede evitar

lo peor si conservasu discrecin y restringe los aumentos de precios.

La tercera amenaza es la representada por expendedores de productos farmacuticos como farmacias y establecimientos que surten pedidos
por correo. En la mayora de estastiendas es comn que se recomiende
a los clientes la compra de productos opcionales de menor precio. Estas
opciones de menor precio tambin se ofi-ecen a quienes pagan por terceros. As, compaas como Glaxo, Merck y SmithKline estn siendo forzadas a reconsiderar el tipo de productos que fabrican, lo mismo que los
mecanismos mediante los que los distribuyen.
Cmo est respondiendo Glaxo a estas amenazas?El primer cambio ha sido un incremento en la capacitacin en ventas. Glaxo est
destinando alrededor del dos por ciento de sus ingresos a la educacin
y capacitacin de su personal de ventas para que pueda establecer rela-

El tercer cambio ha sido la creacin de una sociedad en parricipacin


entre la compaa matriz de Glaxo y Warner-Lambert.

Warner-Lambert

es

uno de los mayores proveedores del mundo de productos para el boriqun


familiar, como el enjuague bucal Listerine y los limpiadores de dentaduras
Efferdent. Se espera que el primer producto de esta empresa sea una versin no prescripriva de Zantac. Para los consumidores, esto significar el
acceso a un medicamento para el que antes se requea de receta mdica.
Para Glaxo significar la posibilidad de dar nueva vida a productos que no
aparecen en las listas de prescripcin de los mdicos, afin de mantener los
ingresos procedentes de ellos en lugar de permitir que vayan a dar a manos de rivales que produzcan medicamentos genricos. Esto bastaa para

causarlea Glaxo profundo escozor.52

ciones de largo plazo con los mdicos. Una de las tcnicas que se le
ensean es la de condensar informacin sobre los productos y sus atributos para armar a los muy ocupados mdicos de informacin concisa
acerca del medicamento y sus usos ms indicados.
El segundo cambio se refiere alliderazgo en las oficinas generales.

Preguntas
1.

Qu otras fuerzas podran afectar a una compaa como Glaxo?

2.

Elhecho de que el presidente del consejo de administracin de una


compaa cumpla funciones polticas contrarresta las presiones del

Robert Ingram, experimentado miembro de la compaa, fue ascendido a


presidente y se le puso a cargo de las operaciones. Esto le ha permitido
a Charles Sanders, presidente del consejo de administracin y director
general de Glaxo, asumir un papel pblico ms intenso y fungir como

118

PARTE 2 Entorno y administracin estratgica

entorno empresarial? Por qu s o por qu no?


3.

Elabore otra respuesta que pudiera ser de utilidad para Glaxo para neutralizar las presiones de la regulacin, la competencia y los
productos sustitutos.

Captulo
.........................................................................................................................

Administracin estratgica: Fuerzas globales


Empresa Internacional
Los pequenos
internacional

negocios

a fondo: DI'v1Tse vuelve

La globolizacin a fondo: Productos no salimos de l'v1orton

Empresa trasnacional
Estrategias de las operaciones internacionales
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia

de exportacin
de licencias
de franquicias
de alianzas
multinacional
global

La globalizacin a fondo: Estrategios de Nokia para la


venta de telfonos celulares
Fuerzas poltico-legales

Objetivos de aprendizaje

Evaluacin

Despus de estudiar este captulo. usted podr:

D
D

La globolizacin

Describir la creciente economa giobal.

Identificarcinco modalidades de organizacin de

operaciones internacionales.

Describir las principales estrategias de operaciones


Internacionales.

Explicar los efectos de las fuerzas poltico-legales


internacionales en las organizaciones.

Describir los efectos de los factores culturales en


la administracin internacional.

Esquema del captulo


Uno mirodo

Mecanismos polticos
Fuerzas competitivas
La"globalizacin

a fondo: Miel importada

de China

Tratado de Ubre Comercio de Amrica del Norte


Unin Europea
Fuerzas culturales

1:1 Identificar las fuerzas competitivas alentadas por los


recientes acuerdos comerciales ms Importantes.

(] fondo

a fondo: Sistemo de riesgos polticos de GI'v1

Acuerdo General sobre Aranceles YComercio

del riesgo poltico

Concepolones del cambio social


Orientacin temporal
Idioma
Lo diversidad o fondo: Imagen de dignidad

Sistemas de valores
Telmpx en l'v1exlco

La tica a fondo: Volores globales de Levi Strauss


"

La creciente economa global


Lo colic]ocJ o fondo

Organizacin

ISO 9000

de operaciones

Agente comisionista
A fondo: [\Ju Skin Internotionol

Gerente de exportaciones
Departamento de exportaciones

internacionales

Resumen
Preguntas de debate
Ejercicios
Administracin experimental
Ejercicio de formacin de habilidades: Rasgos y preferencias culturales
Caso de razonamiento crtica: AIIShave en Arabio
Saudlta
Caso en video: haciendo negocios en China
119

Telmex en Mxico
uienhaya visitado Mxico antes de los noventa sabe.que hacer ah una llamada telefnica,
particularmente de larga distancia o internacional, era una experiencia frustrante y que demandaba paciencia. Uno de los usuarios, Rogelio Ramrez se quej de que el telfono de su casa
estuvo descompuesto durante tres mesesantes de que aparecieraun operario. Los clientes de
Telfonos de Mxico (Telmex), el monopolio telefnico, tenan que esperar en fila durante
horas para resolver disputas por unos cuantos pesos. Telmex ocupaba en el mundo el lugar ochenta y
tres en servicio a clientes telefnicos. Haba slo siete neas telefnicas por cada mil habitantes. Sin
embargo, hoy la~obrecarga de circuitos y las desconexiones sbitas son cada vez menos comunes.
Carlos Slim, multimillonario y antiguo profesor de matemticas en Mxico, vio una gran oportunidad cuando el gobierno mexicano decidi privatizar la compaa telefnica. En 1990, el Grupo Carso
de Slim adquiri el 20 por ciento de Telmex, tal como lo hizo cada uno de sus socios, Southwestern
Bell y France Telecom. Se emprendi entonces un programa de.inversin de 13 000 millones de dlares
acinco aos, que inclua la incorporacin de numerosas camionetas de servicios de reparacin y
nuevos
centros de mantenimiento. La empresa instal cable de fibra ptica y conmutadores de alta calidad
para
automatizar y agilizar los enlacesde comunicacin de Mxico con el mundo. Se calculaba entonces que
para 1996 todas las neas telefnicas de las cinco principales ciudades de Mxico seran digitales. Telmex
ha reducido el periodo de esperade nuevasneas de tres aos a seismesesy elimin los sobornos que a
menudo eran necesariospara apresurar la instalacin de una tinea.
La inyeccin de capital y la sofisticacin tecnolgica son apenasuna pequea parte de la transformacin de Telmex. Los socios estn modificando la cultura de la compaa mediante cambios en las
actitudes y prcticas de sus cincuenta mil empleados. La orientacin al cliente y el servicio de alta.
calidad fueron conceptos nuevos para este antiguo monopolio de propiedad gubernamental. Esos cambios en actitudes y prcticas han sido tan importantes para Telmex como la introduccin de tecnologa
procedente de Francia y Estados Unidos.
El gobierno de Mxico se comprometi desde 1988 airisertar al pas en la economa global. A partir de las elecciones de 1994 continu la tendencia hacia la competencia de mercado y la apertura a la
competencia global. A medida que un mayor nmero de empresasestadounidenses,canadienses,asiticas
y europeas entran a Mxico, el papel de Telmex en la provisin de redes de comunicacin global se
vuelve cada vez ms decisivo. Slo en 1994, la inversin extranjera en Mxico ascendi a un total de
aproximadamente 16000 millones de dlares. Telmex esslo una de las muchas empresasde Mxico
y el mundo que deben competir crecientemente en el mercado y la economa globales.1

o
Describir la creciente
economa global.

LA CRECIENTE

ECONOMA

GLOBAL

La creciente economa global crea nuevos imperativos de expansin internacional


para un cada vez mayor nmero de empresas. En esta seccin consideraremos
unos cuantos indicadores de ese crecimiento. En las dems secciones de este captulo nos ocuparemos de una amplia variedad de asuntos y estrategias para las operaciones internacionales. Obviamente, los niveles de participacin internacional de
las empresas de un pas y entre Pases varan. Por ejemplo, el reclladro"Una mirada
a fondo" ilustra la influencia de las fuerzas competitivas, culturales, polticas y
tecnolgicas -tanto nacionales como globales- en los drsticos cambios de Telmex.
La actividad econmica global est cambiando tanto cualitativa Como cuantitativamente. En las ltimas dos dcadas el comercio creci ms rpido que la economa
de la mayora de los pases. Alrededor de una quinta parte de la produccin mundial,
cuyo valor asciende a 20 billones de dlares, es ahora objeto del comercio. Hace
aproximadamente veinte aos la proporcin respectiva era de un octavo. (Un

120 PARTE 2 Entorno y admistracin estratgica

tmpresa
internacional

."El

billn es un milln de millones). Adems, la variedad de lo que se comercia se ampla velozmente.2 Los servicios representan en la actualidad una quinta parte del
comercio mundial. Las llamadas telefnicas internacionales a y desde Estados Unidos
aumentaron de unos 500 millonc::s en 1981 a 1 500 millones en 1989 y 2 500
millones en 1993.3 Finalmente, tambin la naturaleza del comercio est cambiando
drsticamente. El comercio se realiza cada vez ms entre diferentes partes de una
misma compaa o a travs de alianzas (joint ventures). Preguntar si un producto
-computadora,
automvil o camisa- fue "Hecho en Estados Unidos" o "Hecho
en Canad" ya prcticamente carece de significado. La produccin de componentes
de productos est cada vez ms dispersa en el mundo entero. Las ventas de subsidiarias de compaas estadounidenses y canadienses en el extranjero son unas tres veces
superiores al valor de sus exportaciones desde sus pases de origen.4
Una de las fuerzas impulsoras de la expansin de la economa global es el rpidamente creciente nmero de consumidores de clase media de muchos pases. El
Tercer Mundo, con el 80 por ciento de la poblacin mundial, representa hoy alrededor del 45 por ciento de la economa global. El Tercer Mundo incluye a pases
de Amrica Latina, Europa Oriental y Asia (excepto Japn, Corea y Hong Kong). Se
prev que la econom de estas regiones crecer a un promedio del cinco por ciento
anual, mientras que la de los pases industriales avanzados lo har al dos por ciento.5
La segunda fuerza impulsora de la actividad global es el desarrollo de nuevas
tecnologas de informacin que permiten la instantnea comunicacin mundial.6
Uno de los mayores retos de Telmex es satisfacer la creciente demanda de sus clientes, de servicios telefnicos internacionales de alta calidad y confiables. Adems, las
tecnologas de informacin basadas en computadoras hacen posible que las empresas respondan rpidamente a la cambiante demanda mundial de consumo. Benetton, tompaa fabricante de ropa con sede en Italia, obtiene informacin oportuna
de sus ventas en todo el mundo por medio de sus enlaces de cmputo. Su red le
brinda los datos necesarios para ajustar diariamente su produccin y distribucin
en respuesta a la demanda de los consumidores, incluida la provisin de nuevas
existencias de sus artculos de mayor venta?
A lo largo de este captulo nos referiremos a otras fuerzas impulsoras y restrictivas de la economa global. Pero antes de seguir adelante consideremos brevemente
el programa de normas internacionales de calidad ISO 9000, del cual trata el siguiente recuadro seccin "La calidad a fondo". Este programa es juzgado por
algunos como un catalizador del comercio internacional y la economa global.

ISO 9000

asnormas de calidad ISO 9000 fueron creadasen 1987 por la Organizacin de Normas Internacionales (International Organization for Standardization, ISO), con sede en Ginebra, Suiza.
A la fecha, noventa y cinco paseslas han aprobado para su aplicacin voluntaria en los sectores tanto manufacturero como de servicios. Aproximadamente 40 000 certificados se han expedido en el mundo entero, unos 2 000 de los cuales corresponden a empresasestadounidenses.
La ISO emite las normas, pero no regula internacionalmente el programa; eso 10 deja a organizaciones nacionales de acreditacin, como la Junta de Acreditacin de Registradores de Estados Unidos
(U.S. Registrar Accreditation Board). ste y otros organismos similares autorizan a la ISO la emisin de
certificadosISO 9000. La certificacinISO 9000 no da fe de la calidadde los productoso servicios
de una compaa; significa nicamente que una compaa ha adoptado y documentado plenamente un
sistema de calidad dentro del marco de referencia de ISO y se gua por l. Tericamente
es posible,
ofrezca al mismo
tiempo proaunque improbable, que una compaa cumpla las normas de ISO 9000 Y
ductos de calidad inferior.

CAPTULO 4 Administracin

estratgica: fuerzas globales 121

Nu Skin International

N
.

U Skin lnternational es una compaa de venta directa con sede en Utah. Por medio de una

red de cmputoy software especial, ayuda a sus 300 000 distribuidores independientes a
vender productos de saludy aseo personal en los ocho pases en los que ha otorgado
licencias de ventas.

Esta compaa utiliza un mtodo de comercializacin

comisiones

sobre sus ventas, as como una proporcin

los que reclutan y por los vendedores

por multiniveles. Los distribuidores

reciben

de las comisiones generadas por los vendedores

a su vez reclutados

por stos. Pero por complejos

o internaciona-

les que sean los "rboles" de comisiones de los distribuidores, se les paga de inmediato. Renn Patch, viceinternacional
de la empresa, da un ejemplo. Si un aprendiz de ventas reclutado por un distribui-

presidente

dor de California se muda a Canad y establece all su propia fuerza de ventas, el distribuidor
recibe comisiones sobre las ventas del instalado en Canad. Si un distribuidor

californiano

reclutado en Canad se tras-

lada despus a Mxico para contribuir a la apertura del mercado mexicano, una parte de las comisiones del
distribuidor

en Mxico tambin va a dar a California, a travs de Canad. 11

Gerente

gerente de exportaciones
Persona cuya actividad es buscar mercados extranjeros para
los bienes y servicios de una
empresa.

de exportaciones

Cuando sus exportaciones se incrementan, una empresa puede contratar a un


gerente de exportaciones para que se encargue del agente comisionista o para que trabaje con agentes comisionistas en algunos pases y se ocupe directamente de las
transacciones con los clientes en otras naciones. En forma muy semejante a un
agente comisiQnista, un gerente de exportaciones busca activamente mercados extranjeros para los bienes o servicios de la empresa. Pero a diferencia de la mayora de los agentes comisionistas, un gerente de exportaciones slo representa a
una empresa. Por lo general el gerente de exportaciones dispone de unos cuantos
empleados -quiz nicamente una secretaria- y viaja constantemente al extranjero.
Es probable que una empresa con un volumen de ventas de exportacin relativamente reducido se limite a disponer de agentes comisionistas o de un gerente de
exportaciones.l2
Contratar a un gerente de exportaciones significa nuevos costos para una compaa. Estos costos incluyen como mnimo el sueldo y prestaciones del gerente de
exportaciones, espacio para oficinas, gastos de viaje y apoyo secretaria!. Independientemente del monto de ventas generado por el gerente de exportaciones, el cual
puede ser sumamente reducido en un principio, aquellos costos podran ascender
fcilmente a 150000 dlares anuales o ms. En contraste, los agentes comisionistas s610 reciben un porcentaje del valor en dinero de los bienes vendidos.

Departamento

departamento
de exportaciones
Unidad que representa clientes extranjeros ante los
dems departamentos de una
empresa, incluida la direccin
general y que ofrecedivmos
servicios relacionados con la
exportacin.

de exportaciones

Cuando las actividades y ventas de exportaci6n aumentan, quiz el gerente de


exportaciones se vea obligado a formar un departamento de exportaciones. Esta
unidad puede consistir en apenas unas cuantas personas adems del gerente de
exportaciones. Generalmente un departamento
de exportaciones
1) representa los intereses de los clientes extranjeros ante los dems departamentos y la alta
direcci6n de la empresa, 2) satisface la creciente demanda de servicios de los
clientes extranjeros, 3) realiza trmites especiales para el pago de aduanas y el
embarque internacional, 4) apoya a los clientes extranjeros mediante el financiamiento de los bienes que adquieren y 5) se ocupa de la cobranza de las cuentas
por cobrar de los clientes extranjeros. Un departamento de exportaciones tam,

"

desempeo de tareas promocionales.

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U..U.."'I..I.ILI."J.VU.""",
""I"..n.U.1 ,",VI.l.I"""'."'''''''''

..."

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que vende en Japn, mientras que Volkswagenempezara


Dada la significativa porcin de sus ventas a compaas
acercarse a ellas. Para comenzar,

construy

millones de dlares, en Braunschwieg,


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",

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1".'-L..

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a empleadas

..."~)

extranjeras,

es lgico que Morton

buscara

una planta de montaje de bolsas de aire, con un costo de 30

Alemania. Form adems una joint venture,


J

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en 1996.

1 .1

11

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..

United Airbags
-

El inters de una compaa en la exportacin sue!e desarrollarse en etapas, y en


e! caso de las pequeas empresas puede resultar incluso de circunstancias absolutamente accidentales. En Estados Unidos, organismos tanto pblicos como privados
ayudan a las empresas a identificar pases y clientes que podran interesarse en sus
productos o servicios. Entre esos organismos estn e! Centro de Informacin Comercial de! Departamento de Comercio, la Cmara de Comercio de Estados Unidos y la Direccin de los Pequeos Negocios (Small Business Administration). Sin
embargo, e! hecho de que una empresa sea pequea no siempre significa que las
e)(portaciones representen un porcentaje reducido de las ventas totales, como lo indica e! siguiente recuadro de "Los pequeos negocios a fondo".
Algunos d~Jos factores que inducen a una organizacin a trascender el nivel de!
departamento de exportaciones son: 1) un crecimiento de las ventas internacionales y de la capacidad de produccin equivalente al 15 por ciento o ms de! crecimiento de la divisin nacional, 2) la diversificacin de las lneas de productos para
atender a una extensa variedad de clientes y 3) las dificultades de coordinacin eI1'
tre las operaciones riacinalesy las internacionales.

Empresa internacional
empresa
internacional
Organizacin con intereses
empresariales significativos que
trascienden fronteras nacionales,
comnmente centrada en la
importacin y exportacin de
bienes o servicios y que opera
unidades de produccin y mercadotenia en otros pases.

Una empresa internacional posee intereses empresariales significativos que trascienden fronteras nacionales, se concentra a menudo en la importacin y exportacin de bienes o servicios y opera unidades de produccin y comercializacin en
otros pases. Una posibilidad consistira en crear una divisin internacional con oficinas u operaciones de manufactura por grandes regiones -o incluso pases- de!
mundo. Podran crearse unidades para Amrica (Canad, Mxico, Estados Unidos
y Centro y Sudamrica), Europa (Francia, Alemania, Inglaterra y otros pases) y la
Cuenca de! Pacfico (Australia, Japn, Hong Kong y otros). La naturaleza de estas
unidades dependera de las dimensiones de! mercado y de! alcance de las operaciones manufactureras y de servicios internacionales.14
Las unidades internacionales representan los intereses de su pas o regin y operan como unidades semindependientes. La coordinacin entre unidades de un pas
o regionales suele ser limitada, de manera que los hechos en cada una de ellas son
conducidos por la alta direccin de la compaa.. Coleman, Briggs & Stratton,
Rubbermaid y la Thomson Corporation son apenas unas cuantas de las principales
empresas internacionales.

DMT se vuelve internacional

D
.

MT

Corporation

fabrica

generadores

y controles

elctricos

de respaldo

sin. En 1990, ms del 50 por ciento de sus ventas fueron resultado

en Waukesha,

Ms

recientemente,
el65porcientodesusaproximadamente
30 millonesde dlaresenventasfue
generado

por sus ventas de exportacin.

El crecimiento

para el desarrollo

reciente de esta compaa se ha derivado principalmente


de mercados industriales

porta a la altamente

industrializada

nuevos estados independientes

en el Extremo

Europa occidental,

de sus exportaciones

Oriente y Centro y Sudamrica.

pero est interesada

de la antigua Unin Sovitica.


internacional

DMT Wodd Trade, compaa subsidiaria diseada para servir como distribuidora
empresas. El secreto del xito de DMT en las exportaciones

Repp, gerente de ventas de productos


ro percibimos

DMT no ex-

en Europa oriental y en los

DMT percibe tanto potencial para las pequeas empresas en el comercio


pequeas

Wiscon-

de sus exportaciones.

que ya cre

internacional

de otras

es su seriedad, comenta Tom

de DMT Wodd Trade. "Nuestras

ventas internas han crecido, pe-

mayor potencial en los mercados internacionales."13

CAPTULO 4 Administracin

estratgica: fuerzas globales

125

mejores lneas de productos; por ejemplo:, Cota-Cola se introdujo agresivamente


en Alemania oriental trasJa cada del Muro de Berln.nrEn el captulo 11 estudiaremos ms detalladamente el diseo organizacional multinacional
Una empresa multinacional suele competir directamente con un pequeo nmero de otras multinacionales en cada mercado mundial. Cabe insistir en que
estas empresas conciben al mundo entero (o sus principales regiones) como una sola
entidad. Cada compaa busca responder a las necesidades de mercados locales
manteniendo al mismo tiempo la eficiencia de su sistema mundial. Ms de 100 indUstrias estn representadas por compaas que son o sern muy pronto multinacionales con sistemas mundiales. Estas industrias producen bienes y servicios que
van desde contabilidad, automviles, banca, aparatos electrnicos de consumo y
entretenimiento hasta productos farmacuticos, servicios de viaje, lavadoras y cierres.19 Para ser competitivas, las empresas de estas industrias deben manufacturar,
realizar investigaciones, allegarse capital y comprar suministros dondequiera que les
sea posible obtener una ventaja competitiva. Deben estar a la vanguardia en las tendencias tecnolgicas y de mercado mundiales.
FIGURA 4.3
Porcin de la estructura

trasnacional

de Coca-Cola

Oficinas generales
(Atlanta, Georgia)

Sector empresarial
de Amrica del Norte

Grupo
Coca-Cola

Canad

Grupo
Coca-Cola

EU

Sector empresarial
internacional (refrescos)

Grupo
Coca-Cola alimentos

Operaciones

Grupo
del Pacfico

Comercializacin

B
Describir las principales
estrategias de operaciones internacionales.

productora

de refrescos)

ESTRATEGIAS

Grupo
de Amrica
Latina

Operaciones
I

(Para cada unidad

Grupo
del noreste
de Europa
y frica

Grupo
de la Unin
Europea

(Para cada unidad productora

de refrescos)

DE lAS OPERACIONES INTERNACIONALES'

~as mo~alidades de o~gan~zacin que adoptan las empres;as ?ara sus. operaciones

---

-------------------

~
------------

jidad y compromiso de recursos, como se muestra en la figura 4.4. Una organizacin puede usar una o ms de estas estrategias al mismo tiempo. Estas estrategias
son slo unos cuantos ejemplos de la gran variedad de opcioneS disponibles.

Estrategia de exportacin
estrategia

de exportacin

Tctica empresarial consistente


en mantener instalaciones en el
pas de origen destinadas a la
transferencia de bienes y servicios al exterior, para su venta
en mercados extranjeros.

intercambio

comercial

Acuerdo entre productores


por el
cual la exportacin
de bienes y
servicios est correspondida
por
la importacin
de otros tantos.

La estrategia de exportacin implica la posesin de instalaciones en el pas de


origen y la transferencia de bienes y servicios al exterior, para su venta en mercados
extranjeros. Para muchas empresas, sta es la principal estrategia de operaciones
internacionales. En 1995, las exportaciones estadounidenses ascendieron a un
valor de alrededor de 500000 millones de dlares, mientras que las importaciones
(exportaciones de pases extranjeros) fueron por alrededor de 600 000 millones.21 Harley-Davidson es una de las compaas que hacen uso de la estrategia
de exportacin. Produce motocicletas pesadas en sus plantas manufactureras en
Pensilvania y Wisconsin. En 1994 export unas. 20000 motocicletas, en tanto
que en Estados Unidos vendi unas 64000 unidades. Japn, Alemania, Canad
y Francia son actualmente, en ese orden, los principales mercados de exportacin
de Harley-Davidson y representan aproximadamente el 63 por ciento de sus ventas de exportacin. La alta direccin de esta compaa ve un potencial tremendo
de mayores ventas de exportacin en los prximos aos.22
Una variante de la exportacin (o importacin) es el intercambio comercial,
modalidad en la que las ventas de exportacin de bienes y servicios de un productor se corresponden con una compra de importacin de otros bienes y servicios.23
Esta forma de exportacin, a veces tambin es conocida como trueque, y puede
ocurrir cuando la moneda de la compaa importadora no puede cambiarse en el
mercado internacional de divisas. El caso ms conocido de este tipo de intercambio comercial es la exportacin que realiza PepsiCo de jarabe y otros artculos
refresqueros a Rusia a cambio de vodka.

FIGURA 4.4

Estrategias de operaciones
internacionales

Alta

."U

:2
.
Q.
E
O

Franquicias

Exportacin

Baja
Bajo

Compromiso

de recursos

Alto

CAPTULO 4 Administracin estratgica: fuerzas globales

129

Estrategia de licencias
estrategia

de licencias

Una empresa (Iicenciador) de un


pas otorga a otras empresas
nacionales o extranjeras (licenciatarios) el derecho de usar una
patente, marca registrada, tecnologa, proceso de produccin o
producto a cambio del pago de
regalas o cuotas.

Una estrategia de licencias involucra a una empresa (e!licenciador) de un pas que


otorga a otras empresas nacionales o extranjeras (licenciatarios) e! derecho a usar
una patente, marca registrada, tecnologa, proceso de produccin o producto a cambio de! pago de regalas o cuotas. Este acuerdo contractual tambin puede implicar
para e!licenciador la transmisin de conocimientos de manufactura, tcnicos o de
comercializacin a los licenciatarios.24 Un acuerdo de licencia simple ocurre cuando
editoriales estadounidenses y canadienses ceden a editoriales extranjeras e! derecho
de traducir un libro a otro idioma para despus publicarlo, comercializado y distribuido. Ellicenciador no tiene que ocuparse de realizar grandes inversiones de capital
en e! extranjero ni participar en los detalles diarios de produccin, tcnicos, de co.
mercializacin o administrativos de la operacin internacional.
Las fuerzas tecnolgicas y de! mercado estn estimulando e! uso de la estrategia de licencias. La razn de ello es que las licencias pueden servir para diseminar
rpidamente nuevas tecnologas en nuevos mercados. Algunas empresas de la industria de computacin ofrecen licencias de su tecnologa a usuarios potenciales
con e! propsito de ampliar su base de clientes. A fines de 1994, Apple Computer
modific su curso al adoptar una estrategia de licencias -tanto en Estados Unidos
como en e! exterior- para su lnea Power Macintosh. Esperaba de este modo que
para 1997 sus licenciatarios en todo e! mundo produjeran ms de un milln de
computadoras idnticas a la Mac. Los crticos aducen que la negativa de Apple a
otorgar licencias para la produccin de la Mac y su sistema operativo en la dcada
de 1980 fue uno de los mayores errores estratgicos de todos los tiempos. Este
desacierto permiti a Microsoft establecer lo que analistas de entonces consideraban
un sistema inferior (Windows) como la norma en la industria de las computadoras
personales.25

Estrategia de franquicias
estrategia

de franquicias

Organizacin
matriz {franquiciante} que otorga a otras compaas o individuos (franquiciatarios) la concesin para usar
su marca registrada a fin de
producir y vender sus bienes o
servicios.

En una estrategia de franquicias, una organizacin matriz (e!franquiciante) concede a otras compaas o individuos (franquiciatarios) los derechos para usar su
marca registrada y producir y vender sus bienes o servicios. El franquiciante proporciona a los franquiciatarios una serie completa de materiales y servicios a cambio
de una cuota. Por lo general e! franquiciante participa activamente en la capacitacin, seguimiento y control de las acciones de! franquiciante para cerciorarse de
que cumple con e! contrato de franquicia. Alamo Rent-A-Car, Holiday Inns, TGI
Friday's y McDonald's son apenas unos cuantos ejemplos de franquiciantes globales.
Las ms de 3 000 compaas franquiciantes con oficinas generales en Canad y
Estados Unidos operan alrededor de 50 000 establecimientos en los mercados
internacionales.26
Wallace Doolin, presidente y director general de TGI Friday's, hizo los siguientes
comentarios sobre e! uso que hace esta compaa de la estrategia de franquicias.
Para trasplantar la identidad personal a un medio extranjero, por lo general es
recomendable conseguir un socio de desarrollo --un franquiciatario
en nuestro
caso- con conocimientos de la direccin de empresas en Europa, Asia o cualquier
otro mercado al que se desee entrar. Un socio confiable puede ser de gran utilidad
para negociar obstculos gubernamentales)
sindicatos) prcticas de contratacin y
otras dificultades propias de las diversas partes del mundo... La apertura de empresas en el exterior tarda de dos a tres veces ms de lo que se esperara. La localizacin de la ubicacin indicada y la obtencin de permisos de desarrollo son slo
una parte de este asunto. La capacitacin tambin se lleva mucho tiempo, debido
en parte a las barreras del idioma) pero sobre todo a que nuestra manera de hacer negocios es completamente ajena para la mayora de quienes viven fuera de
Estados Unidos.27

130

PARTE 2 Entorno y admistracin estratgica

Alianzas estratgicas
alianzas estratgicas
Combinacin
de los recursos
materiales y humanos de varias
compaas para el cumplimiento
de metas comunes.

Las alianzas estratgicas suponen el acuerdo con otras compaas de sumar recursos
materiales y humanos para alcanzar metas comunes. Las alianzas empresariales
internacionales pueden adoptar muchas formas, desde simples acuerdos de comercializacin hasta joint ventures (propiedad) de operaciones mundiales. Curiosamente, la primera joint venture entre socios chinos y extranjeros se form en 1979. Hoy
operan en China ms de 50000 joit ventures entre chinos y extranjeros.28
La formacin de alianzas, y especialmente de joint ventures, se ha visto estimulada por las siguientes necesidades y deseos:

.
.

La necesidad de compartir y reducir los costos de proyectos de desarrollo de


tecnologa intensiva y alto riesgo, como sistemas de informacin basados en
computadoras. Inmarsat, joint venture con 65 socios de varios pases, opera
satlites de telecomunicaciones. Los socios son al mismo tiempo propietarios
inversionistas de capital, clientes que realizan llamadas por medio de los satlites y proveedores de tecnologa de la empresa.
El deseo de reducir costos compartiendo las inversiones de grandes costos fijos
en plantas manufactureras en algunos lugares e industrias, como la automotriz, del acero y de electrodomsticos. Para disminuir sus costos de manufactura,
Ford y Volkswagen formaron recientemente una joint venture para la produccin
en Portugal de vehculos de doble traccin.
El deseo de conocer la tecnologa y procesos especiales de otra empresa o de
tener acceso a clientes y canales de distribucin. Samsung estableci una joint
venture con GE para producir hornos de microondas, y despus se convirti en
competidor de GE en la lnea completa de electrodomsticos.
El deseo de participar en la evolucin de la actividad competitiva de crecientes
industrias globales. Royal Crown Company firm un contrato de joint venture
con el Consorcio Aga en 1994. Esperaba que esta embotelladora contribuyera
a elevar sus ventas en Mxico de 18 millones de dlares en 1994 a 180 millones
a fines de 1997. Adems de otorgar licencias de sus marcas, Royal Crown dara
al Consorcio Aga apoyo publicitario, promocional y tcnico.29

En una alianza estratgica, las


compaas unen recursos fsicos y
humanos para alcanzar metas comunes. Aqu, un trabajador chino
realiza control de calidad en la
Xerox Corporation. En China operan actualmente ms de 50000
joint ventures.

CAPTuw 4 Administracin estratgica: fuerzas globales 131

Las alianzas ofrecen acceso a mercados riesgosos en virtud de estrictos requerimientos polticos o de una gran incertidumbre econmica. Por ejemplo, en China se
prohbe que compaas extranjeras establezcan subsidiarias de su exclusiva propiedad;
deben formar algn tipo de alianza con participantes chinos. Finalmente, es probable que los socios nacionales sepan mejor cmo enfrentar una severa incertidumbre
poltica o una gran incertidumbre econmica en pases como China o Rusia.
Estrategia
estrategia
multidomstica
Tctica que consiste en ajustar
productos, servicios y operaciones de una empresa a pases
o regiones en particular.

centro de utilidades Unidad


organizacional responsable de
los ingresos generados por sus
actividades y de los costos de
las mismas.

multidomstica

Una estrategia multidomstica implica el ajuste de productos, servicios y prcticas


a pases o regiones especficos (como, por ejemplo, la Cuenca del Pacfico, Europa occidental y Amrica del Norte). Esta estrategia es resultado de presiones para
la adaptacin local en respuesta a diferencias en deseos de los clientes, canales de
distribucin, demandas del gobierno anfitrin y/o necesidades de los empleados.
La estrategia multidomstica se basa en el supuesto de que los beneficios de la respuesta local sern superiores a los costos adicionales de la adaptacin.30 Entre las
compaas que han tenido xito en la aplicacin de estrategias multidomsticas se
cuentan Honeywell (controles de procesos), Alcoa (aluminio) yCampbell Foods
(productos alimenticios). Estas compaas conciben el mundo como un conjunto
de partes distintas, a cada una de las cuales tratan por separado.
En el marco de una estrategia multidomstica, es comn que cada gran subsidiaria en el extranjero sea relativamente independiente. Frecuentemente cada una
de ellas es un centro de utilidades y contribuye con ganancias y crecimiento de
acuerdo con sus oportunidades de mercado. Un centro de utilidades es una
unidad organizacional responsable tanto de los ingresos generados por sus actividades como de los costos de stas. Sus administradores son responsables de la generacin de esos ingresos y de la reduccin al mnimo de los costos indispensables
para la obtencin de las utilidades esperadas. Por ejemplo, Coca-Cola cuenta con
ms de 200 centros de utilidades en todo el mundo.31 Las oficinas generales de esta
compaa mantienen los controles financieros y coordinan mundialmente amplias
polticas de comercializacin (incluidas las referentes a la lnea de productos). Una
estrategia multidomstica tambin significa la posibilidad de que parte de las actividades de investigacin y desarrollo, e incluso de produccin, sean realizadas en el
pas de origen. Pero las operaciones especficas de comercializacin y transporte
son generalmente delegadas a los administradores de cada regin o nacin.
Campbell Soup aplica una estrategia multidomstica y tiene como meta obtener la mitad de sus ingresos fuera de Estados Unidos para el ao 2000. Esta compaa ha introducido en Polonia ocho variedades de sopa condensada, incluida una
sopa local de callos picantes. En partes de China ofrece sopa de molleja de pato, de
rbano y zanahoria y de pepino y dtil. En Hong Kong abri en 1991 una cocina
especial y un centro de degustacin. ste sirve para la creacin de nuevos produc tos
para los consumidores asiticos, como sopas de escalopas y jamn, entre otros.32

Estrategia global
estrategia
global Tctica
de operacin en condiciones
congruentes con el entorno
mundial, estandarizacin y
bajos costos relativos.

132

Una estrategia global hace hincapi en la operacin con congruencia mundial,


estandarizacin y bajos costos relativos. Las subsidiarias en varios pases son sumamente interdependientes en trminos de metas, prcticas y operaciones. Los
administradores de primer nivel se ocupan en la mayor medida posible de la coordinacin y mutuo apoyo, de las actividades mundiales de la empresa. Por ejemplo,
una subsidiaria de Black & Decker en un pas fabrica partes de productos, de
taladros elctricos, e intercambia componentes c:on subsidiarias en otros pases para
completar los productos. Las metas de utilidades varan para cada subsidiaria,
dependiendo del impacto de sUs operaciones en la eficacia del sistema total de la
compaa.33

PARTE 2 Entorno y admistracin estratgica

Las presiones que se derivan de la evolucin de las industrias globales son las
que determinan esta estrategia,34 la cual supone clientes y canales de distribucin
globales. Los clientes (compradores de computadoras personales, por ejemplo) tienen necesidades relativamente similares en muchos pases. De este modo, las estrategias de comercializacin bsicas pueden transferirse fcilmente de un pas a otro.
Por ejemplo, los chips Pentium de lntel se comercializan en forma muy semejante
entre fabricantes de computadoras de diversos pases.35 Las normas tcnicas de los
clientes son relativamente compatibles, y en la mayora de los casos los gobiernos
no regulan las prcticas de produccin y ventas.
Un creciente nmero de compaas multinacionales se sirven de estrategias globales. Entre ellas estn Caterpillar y Komatsu (equipo pesado para la construccin);
Timex, Seiko y Citizen (relojes), y Texas lnstruments, lntel, Mitsubishi, Hitachi y
Motorola (semiconductores). Como ya se seal, tambin las telecomunicaciones
se han convertido ya en una industria globa1.36 Compaas como Telmex (Mxico),
AT&T (Estados Unidos), Telecom Italia (Italia), Deutsche Telekon (Alemania),
Motorola (Estados Unidos) y Nokia (Finlandia) debieron adoptar estrategias globales. En la siguiente recuadro "La globalizacin a fondo" se describe la presencia
de Nokia en el mercado global de telfonos celulares.

Estrategias de Nokia para la venta


de telfonos celulares

esde 1981 se han vendido en todo el mundo 35 millones de telfonos celulares. Quiz usted
nunca haya odo hablar de Nokia, pero se trata de la compaa fabricante de telfonos celulares ms importante del mundo despusde Motorola.
.
Nokia ha vendido ms de cinco millones de telfonos celulares y domina actualmente el 20 por ciento del mercado mundial.
En Estados Unidos sus telfonos suelen venderse bajo el nombre de marca de las telefnicas celulares:
las compaas Bell, AT&T, McCaw Cellular y GTE.
Sistemascelulares de Europa y Asia emplean conmutadores y estaciones basede Nokia. Despus de
la empresa suecaEricsson, Nokia es el mayor productor de equipo celular basado en la norma digital
conocida como GSM, la cual se ha impuesto ya en muchas partes del planeta. Nokia surgi a fines de la
dcada de 1970, cuando las autoridades de telecomunicaciones de Suecia, Dinamarca, Noruega y
Finlandia decidieron crear el primer sistema celular internacional del mundo. "Algunas de las mayores
compaas de telecomunicaciones pensabanque la telefona inalmbrica era un nicho del mercado sumamente pequeo", comenta Sari Baldauf, director de la divisin de sistemascelulares de Nokia. "Pero
nosotros vimos en ella una gran oportunidad."
Cuando, en 1981, el sistema celular escandinavo inici sus operaciones, Nokia ya formaba parte de
l con sus equipos y telfonos. El servicio de telefona celular comercial fue puesto en marcha en
Estados Unidos dos aos despus,y para entonces Nokia ya estabapreparada para suministrar telfonos.
Sin embargo, sevio frente a un grave problema: Cmo irrumpira en el mercado estadounidense una
compaa finlandesa desconocida fuera de Escandinavia1"No tenamos el dinero suficiente para hacerlo
todo por nosotros mismos", recuerda Kari- Pekka Wilska, director de operaciones de Nokia en Estados
Unidos. La solucin fue hacer equipo con la Tandy Corporation para la construccin en Corea, en
1985, de una fbrica de telfonos celulares de propiedad conjunta. De un solo golpe, Nokia coloc sus
telfonos celulares en ms de 6 000 tiendas Radio Shack bajo la marca Tandy. Cuando, siete aos despu~, el nmero de usuarios estadounidenses de telfonos celulares se dispar, Nokia y Tandy construyeron otra fbrica, estavez en Fort Worth, Texas. Nokia se ha apoderado ya de la participacin de
Tandy en ambas fbricas, pero sigue produciendo telfonos Tandy. En la dcada de 1990, las grandes
empresastelefnicas con servicios celulares -McCaw Cellular y las compaas Bell- empezaron a
comercializar telfonos con tiempo integrado para llamadas en el sistema celular. Motorola redujo incesantemente los precios de sus telfonos para aumentar su participacin en el mercado. El presidente de
la divisin de telfonos porttiles de Nokia autoriz a los directivos de la empresa en Estados Unidos a
responder una y otra vez a las decisiones de Motorola. Los resultados fueron impresionantes: la participacin de mercado de Nokia en el explosivo mercado estadounidense de telfonos celulares pas del 1O
por ciento en 1990 al 20 por ciento en 1995.37
CAPTuw 4 Administracin

estratgica: fuerzas globales 133

Para que la estrategia global de una compaa multinacional tenga xito son
necesarios varios elementos. He aqu seis de ellos:
1.
2.

3.
4.

5.

6.

La empresa debe ser un competidor de importancia en los mercados regionales


ms relevantes del mundo: Amrica del Norte, Europa y Asia.
El desarrollo de la mayora de nuevos bienes y servicios debe efectuarse con la
mente puesta en el mundo entero, como en el caso de los telfonos celulares
de Nokia y Motorola.
Las metas de utilidades deben basarse en lneas de productos -como la lnea
de taladros elctricos manuales de Black & Decker-, no en pases o regiones.
Las decisiones sobre productos, inversiones de capital, investigacin y desarrollo y produccin deben basarse en consideraciones globales, tal como lo
hizo Nokia al ubicar estratgicamente sus plantas de produccin de telfonos
celulares en Finlandia (su pas de origen), Corea del Sur y Estados Unidos.
Deben desecharse actitudes propias de mentalidades estrechas, como la de
"Aqu las cosas no se hacen as". Entre los medios para el cambio de actitudes
estn la capacitacin de los empleados para que aprendan a pensar globalmente,
enviarlos a diversos pases para la adquisicin de experiencias de primera mano
y poner a su disposicin la tecnologa de informacin ms reciente.
Los administradores extranjeros deben ser ascendidos a puestos ejecutivos en
las oficinas generales.38
'

FUERZAS

Explicar los efectos de


las fuerzas poltico-legales internacionales en las
organizaciones.

riesgo poltico Probabilidad


de que decisiones o hechos polticos de un pas afecten negativamente lo rentabilidad a largo
plazo de una inversin.

POLTICO-LEGALES

Las organizaciones con operaciones internacionales deben enfrentar una amplia red
de fuerzas polticas y legales. Slo si estas fuerzas son diagnosticadas con toda precisin la direccin podr entender los riesgos e incertidumbres asociados con las
operaciones internacionales. Como se recordar, en el captulo 3 se dijo que los
administradores pueden emplear una o ms de cinco estrategias polticas -negociacin, cabildeo, alianza, representacin y socializacin- para reducir el riesgo
poltico. El riesgo poltico es la probabilidad de que las decisiones o sucesos polticos de un pas afecten negativamente la rentabilidad a largo plazo de una inversin.39
El riesgo poltico asociado con el compromiso de recursos en pases extranjeros es
motivo de preocupacin para todas las compaas internacionales y multinacionales.

Evaluacin del riesgo poltico

inestabilidad
interna
Grado de subversin, revolucin, asesinatos, guerrillas y
crisis gubernamental en un pas.

conflicto internacional
Grado de hostilidad que una
nacin

134

muestra

a otras.

Los factores de riesgo poltico pueden agruparse en cuatro principales categoras:


inestabilidad interna, conflicto internacional, ambiente poltico y ambiente
econmico, Como se muestra en la figura 4.5, los administradores pueden estimar
la gravedad del riesgo poltico asociado con la realizacin de negocios en un pas
mediante la evaluacin de varios factores de cada categora.
La inestabilidad interna es el grado de subversin, revolucin, asesinatos, guerrillas y crisis gubernamental en u'n pas. La larga historia de inestabilidad interna de
Hait ha desalentado en general la inversin extranjera en ese pas.
El conflicto internacional es el grado de hostilidad de una nacin contra otras.
Esa hostilidad puede ir desde la expulsin de diplomticos hasta la guerra directa.
La invasin de Kuwait por Iraq es uno de los ms elocuentes ejemplos recientes de
conflicto internacional. En agosto de 1990, el entonces presidente de Estados
Unidos, George Bush, determin que las acciones del gobierno de Iraq constituan
una inslita y extraordinaria amenaza contra la seguridad nacional y la poltica exteri0r estadounidenses. Bajo la autoridad otorgada por la Ley estadounidense de administracin de las exportaciones (U.S. Export Administration Act) de 1979, el gobierno
de Estados Unidos impuso una prohibicin total al comercio con Iraq, lo cual

PARTE 2 Entorno y admistracion estratgica

FIGURA 4.5

Baja

Evaluacin del riesgo poltico


Inestabilidad

Alta

interna
I

Bajo

Alto

Conflicto internacional

Estable

Inestable

Ambiente poltico

Positivo
Ambiente econmico

ambiente poltico Probabilidad de que un gobierno d un


giro poltico hacia la extrema
izquierda o la extrema derecha.

ambiente
econmico
Grado
de los controles del gobierno
sobre los mercados e inversiones
extranjeras, asi como alcances
de los servicios de apoyo y
capacidades de esta entidad.

afect directamente a muchas empresas. Esa prohibicin persiste en la actualidad,


a pesar de que, en un esfuerzo por forzar u revocacin, Iraq amenaz nuevamente
en 1994 con emprender acciones militar s contra Kuwait. En una evaluacin compuesta del riesgo poltico realizada en 1994, Iraq fue catalogado en alto lugar: 31
de 100 puntos (a menor nmero, mayor iesgo en esta escala). Los pases de menor
riesgo fueron Luxemburgo (91 puntos y Suiza (90 puntos). Estados Unidos
ocup el decimoprimer sitio, con 85 pu tos, y Canad el decimocuarto, con 83.
Iraq fue clasificado en el lugar 126 (de to riesgo) entre los 130 pases evaluados,
mientras que Somalia ocup el ltimo sir'o (de mayor riesgo), con una calificacin
de 19 puntos.40
El ambiente poltico es la probabilid d de que un gobierno d un giro poltico
hacia la extrema izquierda o la extrema erecha. Los administradores pueden evaluar variables como nmero y tamao de artidos polticos, nmero de facciones en
la legislatura, papel del ejrcito en el pro eso poltico, grado de corrupcin gubernamental, eficacia delliderazgo poltico, influencia de la religin organizada en la
poltica, grado de tensiones raciales y nac onalistas y calidad de la burocracia gubernamental. Hoy en da se considera que 1 ambiente poltico de Rusia es riesgoso,
dada la inestabilidad del gobierno de Yel sin y el intento de las fuerzas polticas de
oposicin de volver a una economa pl nificada.41 En la evaluacin mencionada
anteriormente, Rusia obtuvo una clasific cin compuesta de riesgo poltico de 60
puntos y una clasificacin relativa de 90 ntre los 130 pases evaluados.
El ambiente econmico refleja el g ado de control gubernamental sobre los
mercados y las inversiones financieras, s como de los servicios y elementos de
apoyo del gobierno. Son variables de e ta categora las polticas de regulacin y
control econmico del gobierno (salario, precios, importaciones y exportaciones),
la capacidad gubernamental para el m nejo de los asuntos econmicos de su
incumbencia (inflacin, supervit o dfi it presupuestario y monto de la deuda) y
la provisin por parte del gobierno tanto de servicios y capacidades de apoyo
(caminos, aeropuertos, electricidad, agua y eliminacin de residuos yaguas
negras), tambin llamados infraestructura, como de servicios en general.
El gobierno de Estados Unidos ha tendido, ms que casi todos los gobiernos
de las dems naciones, a imponer unilateralmente controles de exportacin como
CAPTULO 4 Administracin estratgica: fuerzas globales 135

medio para fortalecer su poltica exterior. Se calcula que los controles unilaterales
estadounidenses a la exportacin tienen un costo anual en ventas para las compaas de ese pas de 25000 millones de dlares.42 El actual sistema de controles
a la exportacin -el cual comprende 1 500 pginas de regulaciones federaleses un "absoluto desastre" en palabras de John Murphy, director general de
Dresser Industries, proveedor de campos petroleros con sede en Dalias. "En
teora, todo el mundo debera seguir nuestro ejemplo", contina Murphy, "pero
lo cierto es que no lo hace, sino que, por el contrario, sigue exportando un montn de cosas". Este sistema es tan complejo que algunas pequeas y medianas
empresas no se atreven siquiera a exportar sus productos, segn David
Richardson, economista que estudia las trabas del gobierno estadounidense a los
exportadores. Por ejemplo, Boeing deseaba venderle aviones a Irn, pero el gob-

ierno se opuso con el argumento de que Irn apoya el terrorismo; la venta la realiz Airbus Industries. AT&T estaba interesada en venderle a China equipo de

transmisin de fibra ptica, pero el gobierno se opuso en razn de la dificultad de


intervenir lne,as telefnicas de fibra ptica; Israel hizo la venta. El propio actual
secretario de Comercio de Estados Unidos, Ron Brown, reconoci pblicamente
que el sistema de control de las exportaciones se ha convertido en "un gran
impedimento para hacer negocios" y que se le debera relajar lo ms posible.43
Este relajamiento se producira gracias a la aprobacin, en 1994, de las rectificaciones al Acuerdo General de Aranceles y Comercio, que explicaremos ms adelante
en este mismo captulo.
El siguiente recuadro "La globalizacin a fondo" describe la manera en que
General Motors pronostica el riesgo poltico y se sirve de esta informacin para
tomar decisiones sobre la ubicacin de nuevas plantas.

Elsistema de riesgos polticos de GM

a pieza central del sistema de evaluacin poltica de General Motors (GM) es el ndice de
Riesgo Poltico, comparacin
de automviles

anual del entorno

poltico para los fabricantes

en sesenta y cuatro pases. Esta compaa

nivel de riesgo poltico de un pas: tres de ellos son factores macropolticos,

proceso de elaboracin

estadounidenses

evala nueve factores para medir el

de polticas y los cuatro restantes reflejan importantes

dos miden el

cuestiones

regulatorias.

cada factor se le atribuye un valor indicativo de su importancia relativa para las actividades de GM en el
exterior; el valor total de los factores es de 100. Las variables se definen (y ponderan)

en la siguiente fOfila:

Factores macropolticos

1.

2.

3.

Liderazgo (15 puntos): Grado en el cual un gobierno se muestra favorable a la inversin extranjera, incluida la industria automotriz, y cuenta con instituciones y procesos polticos adaptables y
razonablemente confiables.
Cohesin social (10 puntos): Grado en el cual una sociedad est razonablemente libre de conflictos ideolgicos, religiosos, de clases, regionales, tribales y/o tnicos.
Involucramiento externo (10 puntos): Grado en el que el pas est libre de involucramientos con
poderes, movimientos, organizaciones y/o instituciones externos.
Factores polticos

4.

Desarrollo

(10 puntos):

Habilidad

de los responsables

trativos nacionales de alentar los cambios econmicos


economa

pasa de una etapa de desarrollo

bios en los inversionistas

136 PARTE 2 Entorno y admistraclnestratgica

extranjeros

de las polticas y de los procesos adminisnecesarios a largo plazo a medida que la

a otra, as como el impacto que se espera de esos cam-

en la industria automotriz.

Administracin

econmica

procesos gubernamentales

(10 puntos): Habilidad de los responsables de las polticas y de los


de reducir al mnimo los efectos adversos de las fluctuaciones

econmi-

cascclicas.
Factores regulatorios

6.

Finanzas

(10 puntos):

Grado en el cual las leyes restringen

los aspectos financieros

inversin, como salida de utilidades del pas, tipos de cambio, impuestos

7.
8.
9.

o controles

de una
de precios

y crdito.
Energa (10 puntos): Grado en el cual las plantas de produccin de vehculos motorizados se
vern libres de efectos perniciosos de las polticas de energa relativas a la disponibilidad y seguridad del abasto, control de la demanda o consumo de combustible.
Fuerza de trabajo (10 puntos): Grado en el cual una inversin en vehculos motorizados no se
ver adversamente afectada por polticas acerca de la fuerza de trabajo, como leyes de desempleo,
sindicalizacin, negociacin colectiva o arbitraje.
Industria automotriz (15 puntos): Grado en el cual la administracin general de una inversin
de un productor automotriz extranjero no se ver seriamente afectada por requisitos de contenido
local, restricciones a las importaciones, incentivos a las exportaciones, nacionalizacin de la direccin o la propiedad, requisitos de subproductos funcionales, requisitos de transporte no automovilstico o restricciones a la propiedad de autos y camiones.

Los factores polticos y regulatorios representan juntos el 65 por ciento de la


ponderacin total, mientras que los factores macropolticos representan el 35 por
ciento. Estas ponderaciones reflejan los riesgos especficos que enfrenta la industria
automotriz. Tanto los factores como su importancia relativa seran diferentes para
compaas de otras industrias, como Exxon en la industria petrolera o Citicorp en
el ramo banoario.44

Mecanismos

polticos

Gobiernos y empresas se sirven de una amplia variedad de estrategias polticas,


como se seal en el captulo 3, para enfrentar las fuerzas polticas y legales. En esta
seccin trascenderemos esas estrategias y describiremos dos importantes categoras
de las prcticas polticas internacionales: 1) el proteccionismo y 2) soborno y extorsin. Esto nos permitir alertado de las prcticas reales con las que indudablemente
se topar usted algn da en las operaciones internacionales.

proteccionismo

Uso de varios
mecanismos poro contribuir o
que uno industria o empresa
nacional evite (o reduzco) los
amenazas reales o potenciales
provenientes del extranjero, yo
seo por parte de la competencia
o del ambiente poltico.

arancel

Impuesto sobre bienes

y servicios que ingresan 01 pas.

Proteccionismo.
Los diversos mecanismos diseados para contribuir a que
industrias o empresas nacionales eviten (o reduzcan) amenazas competitivas o
polticas potenciales (o reales) del exterior se conocen como proteccionismo.
Cuatro de los mecanismos proteccionistas de uso ms comn son los aranceles, las
cuotas, los subsidios y los crteles.
Un arancel es un impuesto a los bienes y servicios qut entran al pas. Su
propsito es elevar el precio de bienes o servicios importados. Como resultado de
ello, los bienes y servicios nacionales obtienen una ventaja relativa de precio.
Considrense algunos de los problemas de Mark Thimmig en la direccin de
Trinity Motors, la distribuidora de General Motors Corporation en Mosc.
Cuando, en 1992, Trinity abri ah su primera sala de exhibicin de estilo estadounidense, los automviles importados estaban exentos de aranceles rusos. Pero
a partir de entonces los aranceles y otros impuestos han ascendido hasta un 166
por ciento combinado del precio base de los autos. Un Chevrolet Caprice que se
vende a 24000 dlares en Estados Unidos, en Mosc tiene un costo de 58000.
Thimmig sabe que el propsito de esos impuestos es proteger a las armadoras automotrices del pas, las cuales produjeron alrededor de un milln de automviles para
pasajeros en 1994.45
CAPTuw 4 Administracin estratgica: fuerzas globales 137

cuota

Restriccin hacia un pas


sobre su cantidad de importaciones y, a veces, sobre sus
exportaciones.

subsidio Pago directo o indirecto de un gobierno a empresas nacionales para abaratar


en su favor la realizacin de
ventas o inversiones en el exterior, y hacerlas por lo tanto ms
rentables.

crtel Alianza

de productores
de un mismo ramo, para limitar
la competencia.

soborno Pago ilcito para


inducir

a quien lo recibe a hacer

algo en favor de quien lo ofrece.

138

Una cuota es una restriccin hacia un pas sobre su cantidad de importaciones


y, a veces, sobre sus exportaciones. Las cuotas de importacin generalmente persiguen el propsito de garantizar el acceso de los fabricantes nacionales a cierto porcentaje del mercado interno. Por ejemplo, en Estados Unidos han existido cuotas a
la importacin de azcar desde hace ms de cincuenta aos. La intencin es preservar alrededor de la mitad del mercado interno para los productores esta,dounidenses de azcar. De este modo, los agricultores nacionales de caa de azcar y betabel
tienen asegurados unos 0215 dlares por libra (453 gramos). De ah que los consumidores estadounidenses paguen, segn ciertos clculos, unos 3 000 millones de
dlares adicionales al ao en costos alimenticios a causa de las cuotas al azcar.46 La
mayora de los expertos coinciden en que, si el proteccionismo es polticamente
inevitable, los aranceles son preferibles a las cuotas. La razn de ello es que las cuotas
fijan los niveles de importaciones que ingresan a un pas, y por lo tanto congelan los
mercados. En consecuencia, los productores nacionales se sienten menos motivados
a ser ms productivos y eficientes. Las cuotas son impuestos ocultos sobre los consumidores, mientras que los aranceles son un impuesto ms obvio.
Un subsidio es el pago directo o indirecto que realiza el gobierno a empresas
del pas para abaratar en su favor la venta o inversin en el exterior, y hacerlas de este modo ms rentables. Por ejemplo, la Overseas Private Investment Corpration
(OPIC) es un organismo autnomo del gobierno estadounidense que ayuda a
inversionistas calificados del pas a establecer proyectos comerciales en pases en desarrollo. Este organismo cuenta con programas de asistencia de reinversin y financiamiento. Asimismo, asegura a los proyectos elegibles contra prdidas a causa de
riesgos polticos como la confiscacin de activos por parte del gobierno, la no convertibilidad de la moneda local a dlares estadounidenses y daos de guerra, revolucin, insurreccin o conflicto.47 En muchos pases se ofrecen subsidios a agricultores
para que sus productos puedan competir en precio en los mercados globales.
Un crtel es una alianza de productores de un mismo ramo, para limitar o eliminar la competencia.48 Aranceles, subsidios y cuotas se implementan por medio
de regulaciones gubernamentales. En contraste, los crteles son acuerdos negociados
entre empresas o gobiernos, como en el caso de la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP). Uno de los objetivos primordiales de los crteles es
proteger los ingresos y utilidades de sus miembros mediante el control de la produccin, y por lo tanto de los precios. En la actualidad existen crteles internacionales de petrleo, cobre, aluminio, caucho natural y otras materias primas. El ms
conocido de ellos es la OPEP, la cual fue formada en 1960. Tal como lo evidencia la
historia reciente de la industria petrolera y la OPEP, es comn que la existencia de
los crteles sea muy azarosa. En los ltimos aos la OPEP no ha sido muy eficaz
en el control de la produccin petrolera de sus pases miembros. Es frecuente que
stos no puedan llegar a acuerdos sobre precios o cantidades por producir. Por ley,
las empresas estadounidenses tienen prohibido formar o participar directamente en
crteles, ya que el propsito de stos est reido con la preservacin de los mercados competitivos y de los derechos individuales basados en la propiedad privada.
El proteccionismo tiene tanto frreos defensores como acrrimos oponentes. En
general es contrario a los intereses de los consumidores, ya que eleva los precios. Sus
defensores sostienen que resguarda a industrias y empleos nacionales contra la competencia desleal de pases con salarios de subsistencia y subsidios especiales. Por
consiguiente, el apoyo u oposicin al proteccionismo por parte de compaas, asociaciones empresariales y agrupaciones de empleados depende de la interpretacin
que den a una medida particular de acuerdo con sus propios intereses.49
Soborno y extorsin.
Un soborno es un pago deshonesto para inducir al
receptor a hacer algo en favor de quien lo ofrece. Los sobornos son ilegales en
Canad, Estados Unidos y muchos otros pases, pero no en otros ms. Al ofrecer

PARTE 2 Entorno y admistracin estratgica

extorsin
Paga efectuado
para garantizar que quien lo
recibe no dae de alguna
manera a quien lo ofrece.

gratificaciones
Pagos menores (habitualmente en forma de
propinas) para conseguir que
los empleados gubernamentales
de bajo nivel agilicen trmites
indispensables.

"t

D
Identificar las fuerzas
competitivas alentadas
por los recientes
acuerdos comerciales
ms importantes.

un soborno, el pagador espera obtener un favor especial a cambio de dar algo de


valor (dinero, un viaje, un automvil, ete.). En aos recientes, la creciente aversin
moral contra el soborno y otras formas de corrupcin ha significado la destitucin de
polticos en Brasil, Italia y Japn. En Italia, los fiscales del Estado descubrieron una
compleja red de relaciones entre la mafia, polticos y ejecutivos de empresas. Las licitaciones de carreteras, alcantarillado y otros proyectos pblicos son
50 ahora hasta
40 por ciento inferiores a las anteriores por proyectos comparables.
La extorsin es un pago para garantizar que el receptor no dae de algn
modo a quien lo ofrece. El propsito de la extorsin es obtener algo de valor mediante la amenaza de daar al pagador.51 Coca-Cola se neg a responder a los intentos de extorsin de la mafia rusa. En venganza, sta atac con lanza granadas
la planta embotelladora que Coca-Cola construa en Mosc. La mafia intimid
adems a muchos de los distribuidores de esta compaa en Rusia.52
Soborno y extorsin se practican en todo el mundo. Ocurren frecuentemente en
Argelia, Iraq, Arabia Saudita, Bolivia, Kenia, Indonesia, Nigeria y otros pases. De
hecho, en algunas naciones ciertas modalidades de soborno y extorsin son culturalmente aceptables y apropiadas y una forma esperada de ofrecimiento de donativos.53
La Ley estadounidense sobre prcticas corruptas en el extranjero (U.S. Foreign
Corrupt Practices Act) de 1977 estipula como delito el ofrecimiento o realizacin de
pagos por parte de compaas estadounidenses a funcionarios de gobiernos o compaas extranjeros con el propsito de obtener o conservar negocios. Esta ley estableci
requisitos contables especficos para las sociedades annimas, los que dificultan el encubrimiento de pagos polticos prohibidos. Los infractores -tanto empresas como
individuos- se exponen a rigurosas sanciones. Una compaa podra ser multada por
hasta un milln de dlares, mientras que un administrador que haya participado directamente en o tenido conocimiento de una infraccin a esa ley se expone a hasta cinco
aos de crcel y/o una multa de 10 000 dlares.54Adems, esta ley prohbe a las empresas pagar las multas impuestas a sus directores, administradores, empleados o agentes.
Sin embargo, esa ley no prohbe el pago de gratificaciones a empleados de go
biernos extranjeros cuyos deberes son fundamentalmente
de tramitacin o de
oficina. Las gratificaciones son pagos menores, generalmente en forma de propinas, para conseguir que empleados menores del gobierno agilicen ciertos trmites
indispensables. Estos pagos pueden ser necesarios para persuadir a los empleados a
fin de que cumplan sus deberes normales. La prohibicin de las gratificaciones supondra para las empresas estadounidenses una extrema desventaja competitiva en
la realizacin de negocios en el exterior. Adems, su cumplimiento sera muy dificil de vigilar. Por ejemplo, Paul Gimona, de Roma, Italia, es representante y distribuidor exclusivo de un detector de petrleo de alta tecnologa de factura sueca. Su
territorio incluye los Emiratos rabes Unidos, Egipto y otros pases petroleros del
Medio Oriente. Para lograr que su dispositivo sea instalado en oleoductos en construccin, debe pagar una cuota extraoficial a los inspectores locales para que aprueben
el proyecto. 55

FUERZAS COMPETITIVAS

En el captulo 3 expusimos cinco importantes fuerzas competitivas: competidores,


nuevos participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y proveedores. Estas
fuerzas deben ser diagnosticadas e interpretadas por la direccin, ya sea que la
empresa compita localmente (en el rea de Seattle, Washington, por ejemplo),
nacionalmente (en Canad, por ejemplo), regionalmente (en Amrica del Norte,
por ejemplo) o mundialmente. En esta seccin haremos un breve repaso de tres
importantes acuerdos, resultantes de diversas fuerzas polticas, que afectan directamente a una o ms de esas cinco fuerzas competitivas. Un vez conseguida su
implementacin prevista, estos acuerdos intensificarn las presiones competitivas
del mercado sobre las empresas.
CAPTULO 4 Administracin estratgica: fuerzas globales 139

Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio


El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en ingls)
represent una serie de arreglos comerciales y similares negociados entre los pases
participantes. El primer GATT fue firmado por 23 naciones en 1947, tras de lo cual
se produjeron siete rondas de negociaciones. La ms reciente de ellas, llamada Ronda
de Uruguay, comenz en 1986 y finaliz en 1993.56 A fines de 1994, las legislaturas
de slo 24 de las 123 naciones participantes haban ratificado los nuevos acuerdos.
El Congreso de Estados Unidos fue el ltimo en hacerlo; ratific a fines de ese ao las
disposiciones que ya haban sido aprobadas por el gobierno de Clinton.
Ese nuevo GATT propuso la reduccin de aranceles de 8 000 categoras de bienes
manufacturados. Intenta asimismo fortalecer las protecciones de derechos de autor y
patentes y ampli a los servicios las reglas de comercio mundial. Establece una nueva
Organizacin Mundial de Comercio (OMC) en reemplazo del GATT. Este ltimo
acuerdo permiti a Estados Unidos y otras naciones recurrir a jurados de arbitraje
para bloquear resoluciones contrarias a sus intereses, cosa que ya no podrn hacer en
el marco de la nueva OMC. Algunos expertos prevn que el reciente acuerdo podra
elevar la produccin mundial en 270 000 millones de dlares al ao para 2005 y crear
millones de empleos en Estados Unidos y Canad en la prxima dcadaP
Tres conceptos fueron fundamentales en las varias rondas de negociaciones del
GATT. El concepto de nacin ms favorecida significa que cuando el pas A otorga
una concesin arancelaria al pas B, esta concesin se aplica automticamente a

todos los dems pases miembros. El concepto de reciprocidadgarantiza que ningn


integrante se ver forzado a la reduccin unilateral de sus aranceles. Una concesin
arancelaria slo puede ser producto de concesiones comparables realizadas por los
dems pases. El concepto de transparencia establece el pleno conocimiento de
cualesquiera aranceles por todos los pases. En teora, los aranceles son la nica
modalidad de restriccin permitida. Por lo tanto, el GATT no permite la aplicacin de impuestos y regulaciones internos a bienes importados si stos no se aplican tambin a los bienes nacionales. Sin embargo, se contemplan excepciones a
estos conceptos. Por ejemplo, la clusula de excepcin estipula que en caso de que
las cantidades importadas de cierto producto aumenten en tal forma que provoquen o amenacen con provocar graves daos a los fabricantes nacionales del mismo
producto, el pas importador podr elevar temporalmente sus aranceles. 58
siguiente recuadro "La globalizacin a fondo" se describe la respuesta de losEn
pro-el
ductores estadounidenses al aumento de las importaciones de miel de China.

Miel importada
.

de China

a industria productora de miel de Estados Unidos levant una demanda antidumping contra
China en 1994. Esta accin fue emprendida para detener una creciente oleada de miel importada barata, la cual ha devastado a los productores estadounidenses. Las importaciones de

mielprocedente de la RepblicaPopular China aumentaron en Estados Unidos de alrededor

de 11 millones de kilogramos en 1990 a unos 35 millones en 1993, nivel que, se calcula, mantuvieron
o incluso superaron en 1994.
En esa demanda se argumentaba que China venda miel en Estados Unidos en hasta 30 centavos de
dlar la libra (453 g) -sin contar flete, pago de derechos, gravmenes y seguro-, siendo que su costo
real de produccin y empaque era de aproximadamente 83 centavos por libra.
La industria mielera china est subsidiada por el gobierno de ese pas, explic Richard Adee, presidente de la Asociacin Estadounidense de Productores de Miel (American Honey Producers). Por
ejemplo, y de acuerdo con Adee, los productores chinos adquieren riras de insecricida para el control

140

PARTE 2 Entorno y admistracin estratgica

de garrapatas en cinco centavos de dlar por unidad, mientras que los productores estadounidenses deben pagar 1.65 dlares por cada una.
A fines de 1994, la Comisin de Comercio Internacional (International Trade Commission), dependiente del gobierno de Estados Unidos, consideraba la posibilidad de recomendar al presidente del
59
pas la imposicin de un arancel del 170 por ciento a la miel china.

De conformidad
con el GATT, tambin
es posible que dos o ms pases realicen directamente
negociaciones
comerciales.
Por ejemplo,
Estados Unidos y Japn se han enfrascado
en agotadoras
negociaciones
para lograr que los mercados
japoneses se abran ms a las exportaciones
e inversiones
estadounidenses.
A fines
de 1994 alcanzaron
un acuerdo para la relativa apertura
de reas como prcticas de compras gubernamentales,
seguros, equipo mdico,
vidrios para ventanas
y equipo de telecomunicaciones.
Asimismo,
se establecieron
frmulas
para medir
los avances en la apertura de los mercados japoneses.60

Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte61


El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC) entr en vigor ello de
enero de 1994. Con l, qued establecida la zona de libre comercio comprendida por
Estados Unidos, Canad y Mxico, con una extensin de 21.2 millones de kilmetros cuadrados, 364 millones de consumidores y una actividad econmica de Siete
trillones de dlares. El TLC representa una prolongacin del Tratado de Libre
Comercio Canad-Estados Unidos, el cual entr en vigor ello de enero de 1989.62
En realidad el TLC no cre el libre comercio, pero ciertamente liberaliza el
comercio. Con l se pretende inicialmente reducir y eliminar en un periodo de
quince aos todos los aranceles y la mayora de las barreras no arancelarias entre
Canad, Mxico y Estados Unidos. Aunque la total eliminacin de los aranceles
tardar quince aos, alrededor del 68 por ciento de los bienes importados de
Mxico ya pueden entrar actualmente a Estados Unidos sin aranceles. Al mismo

tiempo, el 50 por ciento de las exportaciones estadounidenses a Mxico estn ya


libres de aranceles. Este tratado hace realidad tambin metas que haban sido acariciadas desde hace mucho tiempo para la liberalizacin del comercio de servicios
y de las reglas de inversin extranjera en el exterior, y hace ms rigurosa la proteccin de la propiedad intelectual (derechos de autor y patentes en particular).
Aunque por efecto del TLC se incrementa la apertura de los mercados canadiense y estadounidense, la liberalizacin ms significativa es la aplicada a Mxico.
El TLC ampla las posibilidades de compaas canadienses y estadounidenses de
establecer o adquirir empresas en Mxico y les facilita la oportunidad de venderlas
en caso de que deseen abandonarlas. Asimismo, relaja las antiguas restricciones a la
expansin de las operaciones de esascompaas y elimina restricciones para la transferencia de utilidades a otros pases.
A pesar de este considerable grado de liberalizacin, el TLC conserva elementos
proteccionistas, algunos de los cuales pueden persistir indefinidamente. Protege a
sectores sensibles (como agricultura, minera, banca, textiles y ropa) mediante la
prolongacin del periodo de liberalizacin paulatina, proteccin que sin embargo
es temporal. Contiene asimismo otros tipos de protecciones no slo permanentes,
sino que adems elevan aparentemente las barreras comerciales por encima de niveles anteriores a la firma del tratado. En algunos sectores -y notablemente en el
automotriz, textil y de confeccin de ropa- impone reglas de mayor contenido
norteamericano. De acuerdo con el anterior Tratado de Libre Comercio CanadEstados Unidos, por ejemplo, estaba permitido importar automviles libres de
impuestos si contenan al menos un 50 por ciento de insumos canadienses-estadounidenses. Pero para que ahora las importaciones de autos reciban los beneficios del
CAPTUW 4 Administracin estratgica: fuerzas globales 141

TLC, la nueva regla norteamericana es del 62.5 por ciento. En lo que se refiere a
textiles o ropa, es obligatorio que todos sus componentes -comenzando
por el hilo o fibra- hayan sido producidos en Amrica del Norte para que se les considere sujetos al "libre" comercio bajo el amparo del TLC.
Los servicios a los que se concedi mayor atencin en las negociaciones del
TLC fueron los financieros, de seguros, de transporte y de telecomunicaciones.
Los requisitos para el ingreso de bancos extranjeros a Estados Unidos y Canad no fueron modificados. En cambio, la apertura del sistema financiero mexicano se cuenta entre los logros ms significativos del acuerdo. Los requisitos
para el ingreso a actividades de intermediacin burstil, negociacin de bonos,
seguros, arrendamiento y almacenamiento son an ms liberales que los referentes a la banca.
El TLC y el GATT no eliminan en su totalidad los problemas comerciales
entre los pases miembros. Sin embargo, brindan un marco de referencia para
la resolucin de esos problemas. La menor restriccin del comercio resultante
de esos acuerdos incrementa las fuerzas competitivas que operan sobre las empresas. En definitiva, la intencin es lograr mayor eficiencia y satisfaccin del
cliente. GATT y TLC son documentos polticos con los que se intenta resolver
los contrapuestos intereses econmicos y culturales de muchos pases. En consecuencia, contienen salvedades y excepciones cuya eficacia se comprobar en las
dcadas por venir. Es indudable que las disposiciones derivadas de estos acuerdos
sern objeto de aceptacin o resistencia dependiendo de sus efectos en pases e industrias particulares. 63

Unin Europea
La Unin Europea (UE), llamada Comunidad Europea (CE) hasta 1994, tena
doce miembros: Alemania, Blgica, Dinamarca, Espaa, Francia, Grecia, Holanda,
Inglaterra, Irlanda, Italia, Luxemburgo y Portugal. En estos pases habitan unos
350 millones de consumidores. En esas fechas Austria, Finlandia, Noruega y Suecia
no pertenecan a la UE. Junto con Turqua e Islandia, estos ltimos cuatro pases han sido miembros de la Asociacin Europea del Libre Comercio (EFTA, por
sus siglas en ingls) durante alrededor de treinta aos. El segundo grupo adicional
de pases se esperaba se integraran a la UE est compuesto por Hungra, Polonia
y la Repblica Checa. La posible adherencia de otras naciones (Turqua, Eslovaquia, Estonia, Letonia, Lituania y los pases recientemente independizados de la
ex Unin Sovitica) es asunto de discusin. 64
Las metas de la Unin Europea incluyen la creacin de un mercado nico entre
los pases miembros mediante la eliminacin de las barreras comerciales (como aranceles) y el establecimiento del libre trnsito de bienes, personas, servicios y capital
de inversin. La implementacin de estas y otras metas comenz oficialmente a fines
de 1992. Adems, los cambios van ms all de los intereses estrictamente econmicos, pues tambin se incluyen cambios sociales.65 Los grados universitarios ya se
han visto afectados. El Consejo de Ministros de la UE emiti una instruccin para
el reconocimiento de ttulos de educacin superior en cualquier pas. Esta accin
facilita a los profesionistas trabajar en diferentes pases. La mayora de los pases
miembros han desarrollado programas de maestra en administracin de empresas
compatibles entre s y con los de Estados Unidos.
La UE es evidentemente ms que una unin econmica: es tambin una mentalidad y una fuerza poltica. Al mismo tiempo, debera conducir a una menor
interferencia gubernamental en las actividades econmicas. Las normas uniformes
de calidad de la ISO, la seguridad de los trabajadores y los controles ambientales
sern aplicados a todas las compaas que comercien en la UE.
142

PARTE 2 Entorno y admistracin estratgica

Una de las principales etapas del programa de la UE es la conclusin de la


formacin del mercado comn interno. Esto implica la eliminacin de
l.

las barreras fsicas en las fronteras de cada pas, las cuales impiden el libre
flujo de bienes y personas;
2. las barreras tcnicas, las cuales impiden que bienes producidos o comercializados en una de las naciones miembros sean vendidos en otras;
3. las barreras fiscales, como papeleo y diferentes sistemas tributarios nacionales,
los cuales estorban el comercio interfronterizo, y
4. las barreras financieras, las cuales impiden el libre trnsito del capital de
inversin.
La UE tambin pretende introducir una moneda comn a ms tardar en 1999.
Debido al nacionalismo y otros factores, de carcter econmico, la mayora de los
analistas se muestran escpticos ante la posibilidad de que esta meta se cumpla.66
La Comisin Europea es el cuerpo ejecutivo de la UE y la nica instancia autorizada para emitir leyes. De acuerdo con esta comisin, el 95 por ciento de las
medidas legislativas establecidas en el programa de 1992 ya han sido adoptadas,
y slo 17 de ellas esperaban a ser aplicadas en 1995. Sin embargo, en el programa
de 1992 no fueron incluidos los asuntos ms espinosos, entre ellos el acuerdo
sobre una poltica comn de inmigracin. A algunas naciones miembro les preocupa verse invadidas por inmigrantes en caso de que se adopte una poltica de
puertas abiertas.
La UE ya ha multiplicado las oportunidades de mercado, fomentado la competencia y alentado la competencia del exterior. La eliminacin de restricciones comerciales trasnacionales y el relajamiento de los controles fronterizos han tenido ya
un considerable impacto en compaas estadounidenses y canadienses. Por ejemplo, la NBC, carente anteriormente de experiencia global, asumi el control del
Super Channel europeo en 1994. Ahora transmite programas a unos 60 millones
de hogares y hoteles de toda Europa.67
Pero tambin hay algunos a quienes sigue inquietndoles la posibilidad de que
el supuesto libre mercado europeo sea libre para todos menos para los extranjeros.
La Comisin de la UE ya ha urgido a compaas estadounidenses y japonesas a
realizar ms investigaciones y operaciones de produccin en Europa, a riesgo de
verse afectadas por mayores aranceles y otras barreras. Los bancos y casas de bolsa
de pases no pertenecientes a la UE siguen siendo objeto de restricciones, a menos
que los pases extranjeros involucrados (como Estados U nidos, Canad y Japn)
otorguen derechos de reciprocidad. Estas restricciones van desde la limitacin del
derecho a adquirir bancos en pases miembros de la UE hasta la aplicacin de impuestos especiales a los bancos extranjeros con operaciones en esas naciones.68
Las empresas estadounidenses y canadienses disponen de varias estrategias alternativas. Una de ellas es la exportacin de bienes y servicios a la UE. En general, las
empresas de Amrica del Norte han tenido slo xitos limitados con esta estrategia. La estrategia ms afortunada ha sido la de establecer subsidiarias o sucursales
en uno o ms de los pases de la UE. Las ventajas de las subsidiarias han quedado
de manifiesto en el caso de compaas slidamente establecidas como Opel (subsidiaria de GM en Alemania), Ford e IBM. Algunas compaas han consolidado su
anterior posicin en Europa. Por ejemplo, United Parcel Service (UPS) adquiri
once compaas de naciones de la UE para fortalecer su posicin de mercado.
Whirlpool, uno de los mayores fabricantes estadounidenses de aparatos elctricos,
form una joint venture con la compaa electrnica holandesa N.V. Philips. Esta
sociedad produce aparatos elctricos de gran tamao con la marca Philips para su
venta en la UE.69
CAPTULO 4 Administracin estratgica: fuerzas globales

143

Una de las metas del programa


de la Unin Europe- es formar un
mercado internacional comn.
Esto implicar la eliminacin de
barreras fsicas en las fronteras
nacionales. Aqu, un embotellamiento en el cruce de la frontera
entre Alemania y la Repblica
Checa, la cual no forma parte
de la Unin Europea.

m
Describir los efectos de
los factores culturales en
la admistracin internacional

FUERZAS

CULTURALES

Las fuerzas culturales expuestas en el captulo 3 subyacen en las fuerzas competitivas y polticas cotidianas que operan dentro y entre las naciones. Cuatro aspectos
de una cultura con implicaciones directas para la administracin internacional son
las concepciones del cambio social, la orientacin temporal, el idioma y los sistemas de valores.

Concepciones

del cambio social

Diferentes concepciones acerca de la necesidad y ritmo del cambio social pueden


ejercer un impacto muy significativo en los planes de operaciones internacionales
de una organizacin. Los pueblos de muchas culturas no occidentales, como los de
la India, Arabia Saudita y China, conciben el cambio como una progresin lenta y
natural. Para ellos, el cambio es parte de la evolucin de los seres humanos yel universo, guiada por un Ser Supremo, de manera que su actitud ante l tiende a ser
pasiva o reactiva. En contraste con ello, los pueblos de las culturas occidentales
tienden a concebir el cambio de diferente manera; es decir, el cambio puede ser
moldeado y controlado a fin de que responda a los objetivos y propsitos de la
gente, cuya actitud frente al cambio tiende a ser por lo tanto proactiva. Por consiguiente, los administradores occidentales asignados a pases no occidentales suelen
verse en dificultades al intentar introducir innovaciones con demasiada rapidez. En
culturas que mantienen una concepcin pasiva/reactiva del cambio, las nuevas maneras de hacer las cosas suelen ir de la mano con profundas inquietudes acerca de
sus efectos en las relaciones interpersonales. Los pueblos de naciones como la
India, Italia y Turqua, los cuales se caracterizan por una elevada elusin de la incertidumbre, tienden tambin a oponer resistencia o a reaccionar cautelosamente
al cambio social. Los administradores insertos en estas culturas deben reconocer
este punto de vista, planear tomndolo en cuenta y administrar el cambio en
correspondencia con ello.7
144

PARTE 2 Entorno y admistracin estratgica

Orientacin

temporal

En Estados Unidos y Canad, mucha gente concibe e! tiempo como un recurso sumamente escaso. Estas personas suelen decir que "e! tiempo es oro" o que tienen
"muy poco tiempo". Varios libros de gran popularidad sobre la administracin de!
tiempo son indicativos de una preocupacin casi frentica por la mejor planeacin
de! da por parte de los administradores. La necesidad de fijar y cumplir estrictos
plazos para la realizacin de tareas es uno de los principios bsicos de est~t(po
de administracin. Otros libros, como Fast Cycle Time, llegan al extremo de sugerir que e! futuro pertenece a los competidores ms hbiles en la administracin
de! tiempo.71
En algunas culturas, en cambio, e! tiempo es concebido como un recurso ilimitado e inagotable. Por ejemplo, los hinds creen que e! tiempo no comienza
al nacer ni termina al morir. La creencia hind en la reencarnacin le da a la vida una dimensin atemporal y eterna. A causa de estas actitudes, los empleados,
clientes y proveedores de algunas culturas son muy informales en sus citas y en
e! cumplimiento de fechas lmite, indiferencia que puede resultar sumamente
frustrante para los administradores canadienses y estadounidenses que deben
tratar con ellos.
Tradicionalmente, la actitud mexicana frente al tiempo puede resumirse en la
palabra maana, lo que significa "no hoy", pero tampoco necesariamente maana! A un administrador se le puede decir en Mxico: "S, su embarque estar listo
e! martes." El administrador se presenta entonces e! martes para recoger su paquete, pero resulta que ste no est listo. Nadie se mostrar inquieto ni avergonzado;
al administrador se le dir cortsmente que la documentacin an no ha sido
procesada, o se le dar cualquier otra explicacin. Los compromisos de tiempo se
consideran deseables, pero de ninguna manera promesas que deban cumplirse.
Esta actitud

ante e! tiempo

est cambiando

entre las personas

de negocios

y los

profesionistas mexicanos. A medida que e! estilo de vida se vuelve ms complejo y


que se incrementan las presiones a favor de una mayor productividad, cada vez ms
personas en Mxico prestan mayor atencin a la puntualidad y al cumplimiento de
sus compromisos de tiempo.72

Idioma
El idioma sirve tanto para unir como para separar a las culturas. El dominio de otro
idioma puede darle a un administrador internacional una ventaja competitiva de
comprensin y hacerlo merecedor de la aceptacin de sus anfitriones. Sin embargo, la capacidad para hablar cor:-ectamente una lengua extranjera no basta; un administrador tambin debe ser capaz de percibir e interpretar los matices de ciertas
expresiones, dichos y gestos no verbales.
Hay una historia acerca de un grupo de ejecutivos estadounidenses que intentaban negociar con sus iguales japoneses. El principal negociador estadounidense
hizo una propuesta. El principal negociador japons guard silencio. Su silencio
significaba que estaba considerando la oferta. Sin embargo, e! estadounidense lo
interpret como un rechazo de la propuesta por insuficiente. En consecuencia,
elev la oferta! Los japoneses la consideraron nuevamente en silencio, lo que
inst otra vez al negociador estadounidense a e!evarla. Finalmente, los estado u nidenses llegaron al lmite y se sell e! acuerdo. El principal negociador japons
haba obtenido varias concesiones gracias exclusivamente al hecho de que e! negociador estadounidense malinterpret su silencio,?3 El siguiente recuadro de "La
diversidad a fondo" ofrece un punto de vista adicional sobre la necesidad de la sensibilidad a patrones de! lenguaje y la comunicacin propios de otras culturas.
CAPTULO 4 Administracin

estratgica: fuerzas globales

145

Imagen de dignidad

n Mxico se tiene en gran estima la imagen pblica, la apariencia de qignidad. Causar buena
impresin es de gran importancia en todos los niveles sociales. Un nio puede dejar de ir a la
escuelapor la sencilla razn de que su familia no puede proporcionarle un par de zapatos de
buena calidad. La primera compra de un nuevo vendedor bien puede ser un impactante reloj
de oro. Los empleados se retiran ultrajados cuando susjefes los critican en pblico.
La conservacin de la dignidad propia y el respeto por la ajena es una de las razones de lo que parece
un lenguaje excesivamenteadulador y florido. De igual modo, son consideraciones de prestigio las que
explican la costumbre de llamar a la gente por su ttulo o cargo, no por su sobrenombre, y mucho menos
por su nombre propio. Por lo tanto, mostrar respeto en situaciones de negocios implica mantener la distancia correcta; es decir, mostrarse formal en lugar de amigable, desparpajado y franco.
Un administrador estadounidense en una fundidora en Chihuahua, Mxico, sola vestir jeans y
desaliadas camisas sport. Insista en que se le llamara Jim y llamaba por .su nombre a todos los administradores mexicanos. Crea que de este modo reduca la visible diferencia econmica y de status
entre l y los mexicanos. En consecuencia, le sorprendi enormemente enterarse por medio de las
redes naturales de relaciones sociales de que los empleados y ejecutivos locales lo consideraban
ignorante y vulgar. En Mxico, el nivel de un administrador en la jerarqua debe reflejarse en una
apariencia y lenguaje apropiados74

Sistemas

de valores

En el captulo 3 explicamos la importancia de los sistemas de valores y describimos


cuatro dimensiones de valor: poder de distancia, elusin de la incertidumbre, individualismo (contra colectivismo) y masculinidad (contra femineidad). Las diferencias
en valores culturales afectan naturalmente la manera de actuar de administradores y
profesionistas en las operaciones internacionales. No obstante, los valores ticos de
una organizacin no deben abandonarse en el exterior, como lo ilustra el siguiente
recuadro de "La tica a fondo" sobre Levi Strauss, la compaa fabricante de ropa
ms grande del mundo.

Valores globales de Levi Strauss

evi Strauss, con oficinas generales en San Francisco, sufri un fuerte revs en 1991. U no de
sus proveedores en el territorio estadounidense de Saipn fue acusado de tener prcticamente
como

esclavas a mujeres

chinas.

Tras descubrir

que a esas trabajadoras

se les pagaba

menos

del salario mnimo legal de la isla, Levi cancel su relacin de negocios con ese contratista, y
form despus un comit de administradores de primer nivel para revisar los procedimientos de vigilancia de contratistas. A principios de 1992, esta empresa se convirti en la primera compaa multinacional en adoptar una amplia serie de lineamientos para sus fbricas proveedoras, relativos, entre otros
temas, al trato dado a los trabajadores y al impacto ambiental de la produccin. Levi Straussinspecciona
incluso las fbricas de sus proveedores, y cancelasus contratos con ellos en caso de que sus normas sean
infringidas. Su imagen entre sus clientes fue otra de sus preocupaciones. "Todo aquel que pretenda proteger su marca y la reputacin de su compaa estarde acuerdo con nosotros en el correcto sentido
empresarial de estaspolticas", aseguraRobert Dunn, quien colabor en el diseo del plan de derechos
humanos de la compaa. "La opcin habra sido exponemos a grandes riesgos."
Al amparo de las violaciones a los derechos humanos previstas en sus lineamientos globales de
abastecimiento, la compaa anunci en mayo de 1993 la salida de China de todas sus operaciones de
contratacin. Aquellos lineamientos incluyen normas de salud y seguridad, derechos humanos y

146

PARTE2 Entorno y admistracin estratgica

proteccin del medio ambiente, que Levi Strauss juzga bsicas para operaciones empresariales ticas.
En relacin con los derechos humanos, el documento apunta: "No iniciaremos ni renovaremos relaciones contractuales
en pases en los que se cometan flagrantes violaciones a los derechos humanos
))

elementales.
Luego de enviar investigadores a los ms de cuarenta pasesen los que esta compaa cuenta
con contratistas, el presidente y director general de Levi Strauss, Robert Haas, indic que China (as
como Birmania) sencillamente no cumpla con las exigencias mnimas. Unos treinta contratistas se
vieron afectados. Sin embargo, Levi Strauss sigue comprando telas en China y vendiendo sus prendas
en ese pas. La decisin suscit acalorados debates al interior de la empresa. Un comit interno propuso seguir haciendo negocios con fbricas chinas que tomaran medidas para reformar sus operaciones, en vez de castigadas. Algunos observadores afirman que los verdaderamente beneficiados con la
decisin sern los competidores de Levi Strauss, ya que un creciente nmero de fabricantes est recurriendo a China a causa de su mano de obra barata?5

Dado el persistente inters en el reto competitivo


representado
por las empresas japonesas, detengmonos
en algunas de las diferencias entre los valores japoneses
y estadounidenses
y en unas cuantas de sus implicaciones
administrativas.
Las sociedades estadounidense

y japonesa.
El colectivismo
significa
la profunda
identificacin
de los individuos
con los grupos a los que pertenecen,
desde la unidad familiar hasta la sociedad en su conjunto.
En l se hace hincapi en
las metas grupales y en la dependencia
respecto de los dems. Los grupos no son
concebidos
como suma de individuos?6
Por el contrario,
el grupo existe por encima de cualquier otra cosa y absorbe a los individuos.
En consecuencia,
stos se someten a las normas (reglas) del grupo. La modalidad
japonesa del colectivismo
da
como resultado la cohesin grupa!. El sacrificio a corto plazo de los deseos de los
individuos
en favor del grupo es comnmente
aceptado.
Por consiguiente,
los altos niveles de logros y realizaciones
de Japn tienden
a orientarse
a los grupos.
Adems, dada la menor diversidad
del sistema de valores japons en comparacin
con el estadounidense,
los conflictos
graves provocados por profundas diferencias
de valores son menos frecuentes en Japn.
En contraste con ello, gran parte de (si no es que toda) la poblacin de Estados Unidos -lo mismo que de pases como Canad, Australia e Inglaterraes relativamente
individualista. James Hodgson, ex embajador de Estados Unidos en Japn, explica de
este modo las diferencias bsicas entre las sociedades estadounidense y japonesa:
La sociedad estadounidense tiene por principal fundamento el venerable obJetivo
Judeocristiano de la justicia individual. Los japoneses, en cambio, menosprecian
la justicia individual como meta prioritaria. En lugar de ello, persiguen algo
que, en ms de un sentido, esprecisamente lo opuesto: la armona grupal. Amantes de la justicia, los estadounidenses hablamos orgullosamente de nuestros derechos.Interesados en la armona, losjaponeses no dan importancia a los derechos,
sino a las relaciones. Rechazan nuestro hincapi en los derechos individuales, por
considerarlos motivo de desrdenesy divisiones.
Los estadounidenses tomamos nuestras decisiones polticas nacionales y resolvemos muchas de nuestras diferencias por medio, sobre todo, de procedimientos
de antagonismo: competimos, juzgamos y votamos. En Japn no caben los antagonismos. Lo que impera es el consenso, y as ha sido durante siglos. Para los
japoneses el 51 por ciento no es ((mayora) al menos no una mayora viable. La
distincin que se desprende de todo esto puede formularse de manera breve y
sencilla. En el mbito estadounidense, el individuo lucha para sobresalir. El
ciudadano japons, en cambio, busca integrarse. E integrarse esjustamente lo
que hace: en su familia, escuelas, compaa, sindicato y nacin. Japn es una
nacin de partes integradas?7
CAPTUW4 Administracin

estratgica: fuerzas globales 147

Organizaciones
estadounidenses
y japonesas.
Las diferencias sociales fundamentales que hemos mencionado se reflejan en algunas diferencias bsicas
entre las organizaciones estadounidenses y japonesas. Esto significa que los administradores estadounidenses no pueden transferir a sus organizaciones ninguna de
las ideas que han operado tan exitosamente en Japn? No precisamente. De hecho,
varias prcticas administrativas japonesas -como la administracin en equipohan sido exitosamente adaptadas a operaciones estadounidenses.78
La identificacin que hacemos aqu de las diferencias entre las organizaciones y
prcticas administrativas de estas dos naciones es de carcter muy general. Por lo
dems, las diferencias de valores y filosofias entre empresas y administradores estadounidenses son mucho mayores que las diferencias entre empresas y administradores japoneses. En la tabla 4.1 se hace una caracterizacin y comparacin generales de las organizaciones estadounidenses y japonesas con base en seis dimensiones
fuertemente influidas por los contrastantes valores de ambas naciones. Los temas
dominantes del individualismo en Estados Unidos y del colectivismo en Japn son
evidentes a primera vista. Para muchos japoneses, una compaa no es slo un lugar de trabajo; es tambin un grupo de apoyo en el que cada empleado es como
un miembro de la familia. Los empleados japoneses se sienten orgullosos de los xitos de la empresa en la que trabajan, con la que a menudo se identifican; as, se les
termina por llamar "seor Yamada de Sony", "seor Tanaka de Toyota" o "seora
Ogawa de Honda".79
Panorama
cambiante.
Las excepciones a los patrones tradicionales de las
organizaciones japonesas sugeridas en la tabla 4.1 son cada vez ms comunes. Individuos sumamente aptos y afirmativos abandonan sus organizaciones y crean empresas propias o se integran a pequeas organizaciones. Honda, Sony y Matsushita
son empresas creadas por emprendedores individualistas. Las pequeas empresas
TABLA 4.1
MUCHAS

Caractersticas de muchas
organizaciones estadounidenses y japonesas.

DIMENSIONES

(NO TODAS) DE LAS MAYORES

ORGANIZACIONES

ESTADOUNIDENSES

MUCHAS (NO TODAS) DE LAS MAYORES


ORGANIZACIONES JAPONESAS

Empleo

De corto plazo en promedio,


aunque con grandes variaciones;
inestable e inseguro

De largo plazo para los hombres


(descenso del empleo de por vida);
moderadamente
seguro y estable

Salario y ascenso

Pago segn mritos con base


en la contribucin individual;
rpido ascenso profesional

Con base en antigedad al


inicio de la trayectoria
profesional; despus,mayor grado
de pago segn mritos; ascenso
lento; bonificaciones
grupales

Actitud ante
el trabajo

Responsabilidades
individuales

Responsabilidades
colectivas;
lealtad grupal, orientacin
a deberes

Toma de
decisiones

De orientacin individual;
relativo hincapi descendente

Orientada a la consulta;
aportaciones ascendentes

Relacin con
empleados

Despersonalizada;
hincapi
en contactos formales; los
empleados rechazan la
interferencia organizacional
en su vida personal

Personalizada;
los empleados son
tratados como miembros de una
familia; paternalismo; los empleados
esperan que la organizacin
se
interese en sus asuntos personales

Competencia

Relativamente libre y
abierta entre individuos

Escasa entre individuos


dentro de grupos; alta entre grupos

Fuente: Adaptacin

de Keys, J.
Denton, L. T. Y Miller, T. R. "The Japanese management theory jungleB"
Revisited", en Journal of Management, 1994, 20, 373-402; Ouchi, W. G. y Jaeger, A. M. "Type Z organization: Stability in the midst of mobility", en Academy of Management Review, 1978, 3, 305-314.
148

PARTE 2 Entorno y admistracin estratgica

japonesas (de 300 empleados o menos) no pueden permitirse ofrecer prestaciones


tan amplias como las de las grandes compaas. Tampoco pueden ofrecer un alto
grado de seguridad en el empleo, a causa de su escasa seguridad en los mercados.
Debido a la reciente recesin en Japn, incluso grandes empresas como Toyota se
han visto en la necesidad de crear una nueva categora de trabajadores profesionales temporales (por contrato). 80
Algunos jvenes trabajadores japoneses no son tan propensos como los miembros
de la generacin anterior a trabajar intensamente durante largas jornadas. Muchos de
ellos se han dado cuenta de que algunos aspectos del estilo de vida occidental son
preferibles a los suyos. Algunos han aceptado el concepto de "individualismo flexible", no la extrema variedad estadounidense, sino sencillamente el deseo de expresin personal en el trabajo, estilo de vida y posesiones.8i
El cuidado de los hijos y otros deberes domsticos, antes completamente delegados a las mujeres, ahora son compartidos en ocasions por esposo y esposa. El
materialismo ha inducido a ciertas familias a contar con dos fuentes de ingreso.82
Estas tendencias parecen ser resultado de la creciente participacin econmica global
de Japn, la cual est produciendo importantes modificaciones en la antes homognea cultura de ese pas.

RESUMEN

EJ

Describir la creciente economa global.


Varios indicadores muestran el rpido crecimiento de la economa global. En
la actualidad la quinta parte de la produccin mundial es objeto de comercio,
y en todo el mundo estn surgiendo consumidores de clase media. Las empresas estn ubicando sus operaciones en muchos pases para responder a la
creciente demanda de consumo. Las nuevas tecnologas de informacin estn
contribuyendo a la creacin de la aldea global. Las expectativas de calidad son
cada vez ms comunes en todas las naciones, como lo ilustran las normas de
calidad de ISO 9000.
Identificar cinco modalidades de organizacin de las operaciones
internacionales.
Los mtodos para la implementacin de operaciones internacionales se encuentran an en evolucin. Bsicamente, la participacin en actividades comerciales internacionales comienza con un agente comisionista y culmina con
una compaa trasnacional, la cual considera problemas y oportunidades desde una perspectiva mundial. Los pasos intermedios estn representados por
el gerente de exportaciones, el departamento de exportaciones y la empresa
multinacional. Estos mtodos organizacionales son de creciente complejidad
relativa e implican compromisos de retursos relativos tambin crecientes.
Describir las principales estrategias de las operaciones internacionales.
Estas estrategias son las de exportacin, licencias, franquicias, alianzas, multinacional y global. Tambin stas varan en complejidad relativa y compromisos de recursos relativos implicados.
Explicar los efectos de las fuerzas poltico-legales internacionales
en las organizaciones.
Las operaciones internacionales crean nuevas complejidades, riesgos e incertidumbres. Cuatro grandes categoras de problemas poltico-legales son la
inestabilidad interna, el conflicto externo, el ambiente poltico y el ambiente
econmico. El sistema de evaluacin del riesgo poltico de GM fue propuesto en este captulo como uno de muchos posibles enfoques. Los mecanismos
polticos utilizados en la actividad comercial internacional incluyen los aranceles, cuotas, subsidios, crteles, sobornos y extorsiones.
CAPTULO 4 Administracin estratgica: fuerzas globales 149

EJ

.
.

Identificar las fuerzas competitivas alentadas por los recientes acuerdos comerciales ms importantes.
El Acuerdo General sobre Arance!es y Comercio (GATT) persegua la apertura de mercados y la reduccin de barreras (como los aranceles) entre sus
123 naciones miembros. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC) persigue la mayor reduccin de barreras, el aliento de la inversin y
el estmulo del comercio entre Canad, Mxico y Estados Unidos. La Unin
Europea (UE) es una organizacin con 12 pases miembros. Sus metas ms
importantes son la creacin de un mercado nico y el libre trnsito de bienes,
servicios, personas y capital entre sus pases miembros. Todos estos acuerdos
persiguen la meta ltima de mejorar el nivel de vida y la calidad de vida de los
ciudadanos de los pases miembros.
Describir los efectos de los valores culturales en la administracin
internacional.
Los cuatro factores culturales que pueden influir en e! modo de administracin
de una organizacin son las concepciones de! cambio social (pasivas o activas),
e! tiempo (escaso o ilimitado), e! idioma (diferencias verbales y no verbales) y los
sistemas de valores (como individualismo contra colectivismo). En este captulo
concedimos especial atencin al entendimiento de las diferencias en los sistemas
administrativos de Japn y Estados Unidos debidas a aspectos culturales.

PREGUNTAS DE DEBATE.
1. Qu mtodo podra adoptar una compaa como Frito-Lay para iniciar operaciones en la India, Rusia y Mxico, respectivamente?
2. Si la emprendedora Juanita Jain quisiera ampliar sus actividades de distribucin
de automviles para abarcar la ciudad de Monterrey, importante urbe del norte de Mxico, cmo podra iniciar el proceso?
3. Es probable que se permita el ingreso de Rusia a la Unin Europea en el futuro prximo? Por qu s o por qu no?
4. Supongamos que Texas Instruments (TI), gran compaa fabricante de microprocesadores, desea abrir cuatro nuevas plantas en el extranjero. Mencione
cuatro pases que podran representar un alto grado de riesgo para tales operaciones. Sera preferible para TI realizar exportaciones a esos pases? Por qu
s o por qu no?
5. Qu aspectos de! sistema administrativo japons podran aplicarse exitosamente a
una armadora automotriz estadounidense? Sera posible aplicar exitosamente e!
sistema japons a la Roadway Trucking Company? Explique su respuesta.

EJERCICIOS
1. La Osh-Kosh Clothing Company acaba de contratado como representante de
servicio en Japn. Qu recomendaciones le hara usted a la direccin de OshKosh para garantizar su xito en ese pas?
2. Su empleador de alta tecnologa lo asigna a un equipo encargado de un proyecto para poner en marcha una operacin de manufactura en Mxico. Qu
problemas tendr que resolver su equipo para ser eficaz?
3. Seleccione un pas de su inters. Describa lo que hara para entrar al mercado
de productos de madera de ese pas. Seguira un mtodo diferente si trabajara en una de las compaas Be]]?
4. Qu tan importante sera hablar la lengua nacional del pas al que fuera asignado usted? Cmo se preparara para esta asignacin?
5. Los estudiantes de administracin de empresas deberan recibir ms cursos de
administracin internacional? Por qu s o por qu no?

150 PARTE 2 Entorno y adrnistracin estratgica

Rasgos y preferencias culturales

83

A continuacin se presentan diez pares de enunciados. Seleccione el enunciado de cada par que represente de mejor manera sus actitudes y preferencias personales. Ninguna respuesta puede ser incorrecta.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

a.

La familia eslo ms importante.

b.

La familia ocupa un segundo trmino despus del trabajo o la escuela.

a.

Mi visin del futuro es fatalista.

b.

Mi visin del futuro es el pleno dominio de mi existencia.

a.

Soy sensible a las diferencias de opinin.

b.

La sensibilidad es debilidad.

a.

El nombre del cargo y puesto son ms importantes que el dinero.

b.

El dinero es un importante indicador de prestigio y una retribucin por los logros alcanzados.

a.

Trabajo para vivir.

b.

Vivo para trabajar.

a.

Los plazos y compromisos

son flexibles.

b.

Los plazos y compromisos

son inamovibles.

a.

Los ascensos deben basarse principalmente

en la lealtad al superior.

b.

Los ascensos deben

en el desempeo.

a.

La verdad ~s un concepto relativo.

b.

La verdad es un concepto absoluto.

a.
b.

Evito la coli.frontacin.
/
Ataco de frente los asuntos dificiles.

a.

El dinero sirve para gozar de la vida.

b.

El dinero es un fin en s mismo.

basarse principalmente

INTERPRETACIN

Cuente el nmero de respuestas a; se les considera actitudes estereotipadas de la sociedad y admiIstradores mexicanos tradicionales. Cuente el nmero
de respuestas b; se les considera actitudes estereotipadas de la sociedad y administradores

estadounidenses tradicionales.

PREGUNTAS
1.

Con baseen la descripcin de s mismo, (qu retos supone que tendra que enfrentar al negociar con un administrador
del perfil estereotipado

2.

mexicano representante

de las respuestas a?

(Qu precauciones tomara para la interpretacin de esosperfiles?

CAPTULO 4 Administracin estratgica: fuerzas globales

151

Motorola y Eastman Kodak) ya han instalado ah plantas manufactureras.

dounidense fabricante de computadoras personales, es el lder del merca-

Algunos analistasestiman que China deber duplicar su produccin de

do en China, con una participacin del 26 por ciento. Como en el caso

electricidad para principios del siglo XXI.Westinghouse obtiene la tercera

de otras economas en transicin, AST opera por medio de revendedores

parte de sus ingresos de la venta de turbinas de vapor para la generacin

con acceso no slo a empresas

de energa a partir del carbn. General Electric decidi concentrarse en

tales y organismos

privatizadas,

sino tambin

a empresas esta-

gubernamentales.

China como cliente de equipo mdico, locomotoras, electrodomsticos

No todas las compaas han tenido tanto xito como AST. Bill

y plsticos de alta tecnologa para la construccin. GEtambin se bene-

Gates, director general y presidente de Microsoft, ha visto impedido su

ficia de la presencia de Boeing en China, ya que surti motores de avin

accesoa China, a causade haber iniciado en Taiwn sus operaciones

para las 62 aeronavesrecientemente ordenadas por lneas areaschinas.

chinas. El jefe del departamento de cmputo del ministerio chino de

Motorola contribuye al salto de China a la era de la telefona celu-

tecnologa advirti a Microsoft que debe adecuarsea las normas tecno-

lar, partiendo del supuesto de que al pas le resultar imposible realizar

lgicas de Pekn. Muchas empresas juzgan que su nica posibilidad de

la instalacin de cableado con la rapidez suficiente para ofrecer el servi-

ingreso a China estriba en la formacin de sociedades en participacin.

cio adecuado para el crecimiento empresarial. Como muestra de su xito,

Por ejemplo, Hewlett- Packard realiz ventas por ms de 200 millones

las ventas de telfonos

celulares

y transmisores en China representaron

aproximadamente el cinco por ciento de los ingresos mundiales de Mo-

de dlares a travs de una sociedad en participacin dedicada a la venta


de estacionesde trabajo y de equipo de prueba y medicin.

torola generados por estos productos.

China seguir ofreciendo oportunidades a la globalizacin; sin em-

Productos de consumo como pasta dental, goma de mascary refres-

bargo, las compaas que se aventuren por estanueva y compleja sociedad

cos tambin van en ascenso.Coca-Cola se introdujo en China en 1979 y

debern reconocer que las diferencias culturales y socialesopondrn difi-

tiene grandes posibilidades de xito en este mercado, ya que el ingreso


disponible sigue aumentando. De igual manera, Colgate gener cierto

cutades al ingreso al mercado, las prcticas administrativas, la aceptacin


de los productos y el uso de stos85

grado de lealtad a su marca desde principios de la poca posterior a la


Revolucin Cultural, distribuyendo entre escolaresde educacin bsica

Preguntas

pasta y cepillos dentales. Sirvindose de su estrategia de ventas "de ma-

1.

Identifique cuatro productos de consumo con probabilidades de

sasa masas", Avon, finalmente, ha desplegado a 25 000 vendedores (en

ser entusiastamente aceptados en China. Qu estrategia de

su mayora mujeres) nicamente en el sur de China, nacin a la que

operaciones internacionales propondra para cada uno de ellos1

considera su primera prioridad de inversin en lo que se refiere a su

2.

Entre los productos de alta tecnologa llegados al mercado chino se


encuentran las computadoras personales. AST Research, compaa esta-

Cul sera la mayor amenaza para una compaa estadounidense


que instalara en China una nueva planta de produccin>

crecimiento.
3.

Si usted estuviera a punto de ingresar a un mercado an no explotado en China, qu tipo de organizacin elegira1 Por qu1