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Concepto ñlercedológico De La Competencia

En lugar de p*ner ate*cién a empíesas que fabrican ei n'lisma prcducio (enfoque indi.lstriali, es
nosihle considerar a aqrrellas que satisfacen la misma necesidad del r:liente o qtle sirven tln mismo

grupo

de clientes, Por lo general, u¡i

enmnetidores

fab¡'icante

de csmputtdoras cansidera comü §u§

e otros prodllcJores cle comou?arloras Sin emharoo. desrle el nt¡nfo de visia rlel

cliente, !o que áste en realiCad desea es "capacidad para escribir", -v puede satisfacer esta
necesidad con lápicns. nl¡rmas. comprrtadoras. efc Nn obslante, el cnnreplo de mercado. de
üoi*petencia abre las ojos de ia empresa a un conjunto más amplic de compeiidcres reales y
notencieles v esfimula la nlaneación estratéglce alaroo olaza de la mercadotecnia

ldentificación de las estrategias de los competidores
Las competidores más cercanos de una empresa son aquÉllos que persiguen el mlsmo meícado

lln gruna estratégica es ,rn canjunto de fírmas aue sigtnn la misma

meta con la misma estrategia.

esf,"afeg,'a eñ ufi fi?ercaCo deten¡¡i*ada.

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Edrd 36 y rná3

Edad19-35

S¿gñentsc¡slt

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Figura.- Diagrama del campo de batalla de producto y mercado para la pasta dentifrica
Para ilustrar lo enterior, supóngase que una emBresa quiere entrar a la industria de aparato§
electrodomésticos. Supóngase adersás de las dos dimens¡ones estratégicos más importantes en
esta industria son !e imagen de ealidad y la integraeién vertieal. La ernpresa desarrslla el diagrama

que aparece en la figura anterior y descubre que existen cuatro grupos estratégicos: el grupo A
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fGeneral Electric. Whirlpool ir Sears): el grupo C lo forman cuatro comnetidores: y el grupo D:
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Figura.- Anáiisis de las industrias y de la competencia
De esta identificación de grupos estratégicos surgen elgunas deducciones importantes. Primero. la

altura de las barreras csntre la entrada es diferente pare cada grupa estraiégico. Una empresa
nueva encontraríe que el grupo al que es más fácil penetrar es et D. porque requiere una inversión

mínima en inteEración yertica!. en compcnentes de calidad y en pre$tigio. Por el cantrario, la
emprése descubrirá que es más difícil penetrar en el grupo A o B. Segundo, si la empresa entra
can éxitc en alguno de lcs grilpcs. los miembrcs de! mismo se conteítirá* en su§ competidores
estratégicos. Así. si ingresa al gruoo B. necesitaría fortalecerse contra General Elec'tric. Whirlpool y
Sears. Psr tanto, si pretende tener éxitc, necesita entrar cün algune ventaja compet¡tiva.

Si t¡ien ¡2 ¡empetencia es más intensa dentro rle r-¡n grrtPo estratéglco, tamhién existe rivalirlarl
eiltre tales grupos. Primero, tal vez alguno de ios grupos estratégitos atraiga a conjunto§ de
clientes que se traslapan Por ejemplo. todos los fabricanies de aparatos electrodomésticos, sin
importar !a estrategia. podrían ir, sin embargo, en pos de ios coñ§tructüres de casa§ habitacién.
Segun6o, qtúzá los elienJes no pereiban granrlei rtiferencias en las nferfas Tercero. e3da gntpo

tienen un
en oarticurar si ras em,resas
mercado.
de
segmento
er
quiere ex'andir su arcance en

tamañoypodercasiigualesy|asbarrerasalmovimientaentregíupo§sonbajas.
la industria'
grupos estratégicos dentro de
identificar
para
La figura utiriza sóro dos dimensiones
de acción
cemprejidad tec*orógica. campo
de
grado
er
incruirán
se
Ent¡.e otras dirnensiones
geográfico,losmáJorlosrlBprorlrtceión.pJcDehee,ho,e§nece§eriotenerrrnperfilmáscomplejo
un ccntraste
dimensiones. La iabra establece
cos
estas
que
sugieren
ce cada competidor que er
Packard' Es claro que
Texas rnstruments y Heweltt

erectrónicas,
entre dos imoortantes compañías
de
y, en consecuencia, atrae segieentas
diferente
estratágica
cada empresa tiene una estructura
dpJallada sohre
neresita información arin más
empresa
tna
forma
cierta
r.:lientes ,iferentes en
y mezcla
producto der competidar. ras características
der
caridad
ra
la
cada competidor. Debe conoüer
precios- ra cobertura de distribución'
de
ooritica
ra
criente.
al
de productos" ros servicios
investigacién y
pubricidad, promoción de ventas'
de
programas
ros
ventas,
estr*tegia de fuer¿a de
de csda competidor
finanzas 'v otras estrategias
desarrollo producción arlqtrisiciones,
MOtOrs superó a
en baios costos. Luego Generar,
éxito
tuvo
porque
ganar,
Fcrd fue er primero en
aderante' las empresas
mercad o de variedad- Más
det
deseo
nuevo
ar
Ford cuando respondió
de comáusf¡ble'
proporcionaron automévires con eco*on!*
cuando
riderazgc
er
jaoanesas tonnaron
los
cre alta confiah¡ilidad ctlando
prorrrccién ae ar¡tomóvires
ra
a
nasáron
janoneses
Lrredo, ros
en lo gue respecta a
apenas recobrabari el mercado
automéviles
de
fabricantes estadounidenses
y
sensonbres' es decir' la apariencia
características
ras
a
ra caridad. ros japoneses pasaron
"significa
un antiguo ingenierc de Ford explicó:
ccffiponentes.
cus
y
de
sensación de! autcmóvir
.er
baiar los cristares de ras Ventanas
v
subir
para
verocidad
ra
que ra ruz direccionar no osc*a
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. alflujo de efectivo.lre ctre el ¡4mpelidor y que tiene una cperación difícil de atacar es aqr. saría bueno saber si funciona por motivos crítico frente a una efectivo. mientras qrre Tenith seria un ohietivo más sólo en el mercado las computadoras sólo son uno de l+s negocios de la empresa y Zenith opera nacional. que se incluyen s! iamañq. ¿qué Una vez identificados lcs principales compeiidcre§ :t' §us estrategias' de cada uno de ellos? busca cada competidor en el mercado?. No tendría sentido atacar a IBM en e! negocio de las microcomputadoras. al liderazgo tecnolégico y de servicio.. §i el competidor no e§ más empresa más grancle. un competidor que busca ser llder en costos baios reaccionará con mevor firerza ante un aumento en el una innovaciÓn en el proceso de producción que un comgetidor que busque entre los presrlp.zcleponcle¡acla cle los olrjetivos cle rrn compe. las empresas difieren en los pesgs específicos hacia Ia plazo frente a las de largo plazc. Si el compeiidor de crecimiento' de forma parte de una grán empresa..¡ciercs actuales. . atacarlo podría ser más seneillo Rothschild argl. o blen si la alimenta !a compañía matr!2.. porqlle firma multinacional especializaela. puhliclrlad ¡¡1¡4ho.!na suposición útil es que los competidoi'es se esfuerzan por elevar al máximc que atribuyen a las utilidades de corto en este caso.cado. algunas empresas orientan más su ideolagía "maximización". y ¿qué impulsa la conducta sus utilidedes' Aun .rél para e! cua! su negocio ee único o principa! del produ¿{o de la global. que la otras estrategias Y esfuerzos- sería bueno conocer una hipótesis alterna es que cada connpetidor tisne una mezcla de objetivcs.ticlor permite saher si ataque competitivo. ia histaria.satisfacción.lesto ga'ry. éste sStá satisfeeho con st|§ m6.tidor a la rentahilidad actual. Esta situación se ilusira en eldiagrama de campo de batalla del mercado por que es una figura. cémo reaccionaría ante dife¡'entes tipos de por eiemolo. Además. etc' resultados f!¡ai. Estabtecen objetivos oara las utilidades y se sienten pudieran producirse mayores utilidades n'iediante satisfechas cuando los alcanzan. de la particioación el peso relativo que otorga un comne.que desean los clientes y la Es evidente que las empresas deben estar en alerta ante los cambios nuel'os deseos' forma en que los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos Determinación de los obletivos de los competidores se debe preguntar.. etc. §un cuanda . la administración aduat y la economía. fácil rle alacer.S aspeetos conJomnan los otrje'tivos clef competidor". al crecimiento El conocimiento de la en e! mei.

rcs demás participantes en sectores {que y em*re§ariares.§ i. espera. ccmerciares por zdel2nfado v. una de ras produc{o y merca do para ra industria de batara de campo de diagrama muestra un computadoras personales a Ser que Dell.Jc¿Ívo5 ComÉr*adcra¡ Fertor':el€§ r¡. asi como vender a accesorios pranea agregar usuarios oarticulares.l!s¡üt ttt{rtüiFds§§ie! Figura'-Diagramadelcampoüebatalladelmercadoüemicrocomputadoras La figura pianes de expansión de ios competidores' ros vigiiar ciebe empresa Asimismo. ccrnputadoras usuarios de hardware. prlqden defenrterse están advertirlos con antieipaeión $e aom¿reial*t i¡dt¡ctri¡les a f d.tesrxioe d€ heíd!*ar¿ S¡td'trs competfdor Figura..Jiíleu üuást-ÉsÍErialiti¡ 3perry Hiradri §i€lt?ns .CbrDottoons cssl' rntcrFacioll6l rnUdngCiOnllEg E IBM BsGrilliEi. Pfanes de acción de un .ece per$onales. F. que hoy día vende Far. no se ilustran) per tantc.

!os clientes eonceclen más valor al sei'¡icio que al precío". Comc primei' pas+. cada \ . '.ile* de '. Adenrás. üomo "log clientes oref¡eren las empresas de linea complgta". Si sabemos que el cliente spera con base en una hipótesie irnportante eouivoceda es oosible aorovecharse de ello Estimación de los patrones de reacción de la competencia Los objetivos.petltiva. cuando esto ya no es cierto. proveedoi'es y rlistrihriclores Fs eerla vez mavor el ntimero de emnreses olre se u¡elven hacia el hcnahmerkino csmo Ia mejar guía cara mejcrar su posición con. Participación del cornpetidor en las . flujo de e{ectivo. es i:eresárío reunir info¡'meció. pafticipación en el mercado.:r:ncs y u§n rlc la capaciderl Las emoresas suelen cericcer los puntos fuertes y débiles de sus competidcres meCiar:te información secundaria. rnarEen de utilidad. es preciso identificar cualquier hioótesis aue ya no sea válida aceíce de sus negocios y de! mercado. las fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parie de la predicción de los movimientos y reacciones probables ante los movimientos de la emprese. Muchas comoañías son yíctimas de la sabiduría convencional. "la fuerza de ventas es le única herramienta impoüante cle mercadotecnia". En la investigación de las debilidades del competidor. como redt¡eción de n.trsos fundamental reciente sobre los neoocios de cada competidor..'i cle los ree¡.'ecics oi'ovectcs de nromcción o introducción de un nuevo oroducto. ventas.v testimonios y pueden aumentar estos conocimientos por medio de una investigación primaria de mercadc con los clientes. en oarticular'. Porcentaje de clientes que mencionó al competidor cuando se les preguntó: "Ncmbie a !a primera empresa que le venga a la mente en esta indusiria". r*ndimienta soáre ia inversión. exoeriencia personal . - Partiainaaián en al anrazón Porr:entaie rle clíentes qtre mencionó al compelidor al resnonder la pregunta: "Mencione en qué ernpresÉ preferiría adquirir el producto". Algunas empi'esas considei"ail que tienen la mejor calidad de la industria.¡entas en el mercado objetivo.r Valoración de la fuerza v vulnerabilidad de la competencia ¿Pueden efeCuai" sus estrategias y alcar¡zar sus meta§ los diversos competidores? Esa depende y eapaeiclad de cacla rlno de ellos l a empresa nece¡ita iclentiflcar lns prrntos fuertes y déb.ada cornpetidcr. Pañiciaación de mente. Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva: - Fafticipación de! mercado. niieyas inuerSr.

minadas a seguir.Et camnetidar aleataria: Algunos competidores no exhiben un patrón aradecible de reacción. Bruce Henderson consldera que esto depende en mucho del . a fin de señalar que son inf¡¡etr¡osas. ya que luchará hasta elfinal si se ve atacado.tetirtOr sclcativo' I tn cnmpefirlor pOdría reateínnar sólO ante ciertn tipO de ataqt¡es v no hacerlo ante otros. procter & Gamble no permite con faciiidad la entrada de u¡'t nuevo detergente en el mercado. pueden estar aprovechando una coyuntura en los negocios. uná cultura intema y ciertas creencias para dete¡. Tal vez ccnsiderefi que sus clientes les son leafes.re el estaclo pt'obahle de ias relaciones ccmPetitivas.er otra firma sería no atacar. Un competidor tiore señale que lo rnejor que podría hae. o bien carecer de fondos para reaccionar.más convenientes 3 . da a la empresa las líneas ele ataqtle. Algunos comoetidores no reaccionan con raoidez o energia ante un determin*dc movirnienta de !a competencia.competidor tiene una filosofía para hacer negocios. Tal vez responda a ias reducciones de precios. en la ereencia rle que rep¡esentan un menor riesgo: saber lo que hace reaccionar a un competidor. historia o cualquier otra cosa.El comgetidor rezagado. . La firma debe tratai'de evaluar las razones de la conducta r ez agarla del compelidor ? - trt aomy. pero an]rlá nn lo haga ante aumenfos en los gastos rte ptrhlinidad. . Algunas industrias se caracterizan por la relativa armonía entre los comoetidores y otras lo hacen por la coilstante lucha entre elios. Siempre es más convenlente atacar a una oveja que a un tigre 4. Tal vez éstcs ejerzan represalias en un momento dado sin que sea posible predecir lo que harán basándose en sU economía.Fl com¡tetirlor tigre: Esta empresa reaccione con ragirlez y energía ante cttalqtlier intn¡sión en sus dominlos. ser lentos para observar la iniciativa. Es necesario comprender a fondo la mentalidad de cierto competidor" ooder prever sus posibles reaccionesA. continuacién se prese*tan algunos perÍiles de reacclonas corilune§ que §e encuentran entre los .'eclr-¡ilibrio competitivo" de la inclrlstria He aqr¡i algunas cle sr-ls relaciones soh. 1.

s¡'b/e rorln.s: si sólo uno de lcs fa#ores es crítico' es probable que coexistan no más ce dcs c tres competidores.s son casi itlénticos eq u il ibria es . 2' si un i¡nica factor impartante es critica. Por lo contrario' si son más las variables comnetitivas. perc e§ probable que cada uno §ea menor en términos absolutos. estaltan guerras cre precios en estas industrias. qtn eada c. 5' una relación de 2 a I en la oarticipacíón de mercado entre das campetidares cualesouiera.cyisfir e-.industrias pasa de productos básicos"' en las que les vendedores no encuentran ufia maners importente de diferenciar sus costos u ofertas' En estos casos. cualouier empresa que togre una reducción trascendentel en los costos. ta ccnveniencia. En tafes industrias. mavor será el númcrn rte anmpetidare. ef equr*bnb ccmpeÍrtl'ua es rnesfa*l*: Esto describe a las industrias euvas oportunidades de diferenciación de costo tienen luoar a través de economías de escale' tecnclogía avanzada.s rro. particurar en para un competidor co¡¡ exceso de caoacidad' explica por oué con frecuencia estallan sue. sLt padieipación 2 t¡n costo elevarlo con frecr¡encla y como resr¡ltacro cte e!lo.§ orlc ptnden e.'enfes -=fi'acfiuos para afgunos clienfes: ¡l¡fib¡rfras ir¡ás sean Jos factares que puedan qra¡)oraianer vcntaia..1 si /os comoetitlore. mllehas firmas nlleden exislir por medio de nichos rle mercsrlo 4 c¡nn¡ta menos veriabte* r'ompetitívas scen arítices. etc. menar será eÍ número rre campelirlare. Esto describiría a las . su En las industrias con capacidad competitiva probable que exista un conflicto peroetuo. mavor será el número de comnetidores. si alguna de las empresas baja sus precios. e! ser. curya de aprendizaje de experiencia.s /os campetidares tienen definida un segrnenta campetitiva par la preferencia hacia e! factar de intcraemhia at¡e ofreac' Fsfn descrihe a las ineft¡strias en ras cl¡e existen mrmhas anorftlnirlarles para diferenciar la calidad. si los ctientes asignan valores cliferentes a estos facfores. etc.ompctklnr tenae alotna vcntaje y ¡l¡fe.v se aanan ra vicla de cam*etitivo es ¡¡¡esfaá/e: la misma farma.¡icic. \ . pa{ece ser el punta de equilibio en el que no exisfe conveniencia ni venteja paia que ninguno de los camoetidares eleye o disminuya su aañicipación. perturbaría el equilibrio competitir'ro: una gran tantación.Tas de precios en estas industrias. 3 '§i vano's feaforc* ptnden *er erítiaos. podrá reducir los precios y ganar participación del mercada a expensas de las demás cornpañías que sólc podríen defende:.

sería útil asignar e determinados ejecutivos la §ue en el pasado hubiera observación de competidores específicos.aciones oficiales. deterrninando las rnejores fuentes de esta información. firmas de investigaciÓn de msrcados' de RecapilaaiÓn rlafo.cuta§.difundir y utilizar esta empresá para conocer a sus comoetidsres. lá información dave se envía 4 qrÍenes toman las decisiones competidores' pertinentes y se responde a las preguntas de los directivos sobre los sobre los con este sistema. botstines. seguiría de cerca todas la evoluciones .' las fuerzas y un movimiento súbitc de algún compsntidor. proveedores. conferencias.Diseño det sistema de inteligencia competitiva quienes tcman declsiones en la se han descrita tos principares tipos de infermacrón que necesitan reunir. mediante llamadas telefénicas.'r los rnedios económicos para establecer una oficina formal de inteligencia comaetitiva. De esta manera. de adquirir !a informac¡ón i'elevante acerca de sus debe desarrollar métodos eficaces cornpetidores. canales. si el costc en tiernpc y dinerc pai'reunii" la inteligencia competitiva de manera eficaz en más el no reunirla.Ft nrimer paso reqtriere identifir'¿r los tipos designando a la persona competitiva.s: Estos artícttlos) La empresa comerciales) y en puhliraciones (prrhlic. La empresa debe diseñar su inteligencia términos de costo' Existen cuatrc pasos principales: vitales cle la información trstahleaerel si. los directivos de la empresa recibirán información oportuna publicacicnes informativas e infsrmes' Los competidores. o bien cuando r'recesiten contemplado oor la émpresedebilidades de un competidor o cómo responderá a un movimiento para ¡as empresas pequeñas que nc cuentan co. un directivo de áste v se convertiría en el trabajado pará un competidor. qrn maneiará el sistema y slls servicios se rec¡:lectan rte manerá c¡ntintla en el cámpo {fierza de asociaciones vefita§. Es necesario competitiva es elevado' lo es informacién. cuando requieran ra interoretación de directivos podrán ponerse en contacfo con er departamento consce. interpretar. sin violar las normas legales o éticas- y Evaluación análisis: Se verifica la validez v confiabilidad de los datos se internretan y ai'ganiza* en forma adecuada' Difusión y rcspt.stema.

a tender a firmas más grandes. hasta los competidores más fr¡ertes tienen algrlnas empresa puede demostrar que es un competidor importante. ta empresa debe competir con competidores debilidacles y la con lo melor A6emás.TAC. Bausch and Lomb ataca en forma decidida a ot¡os fabricantes de conduio a los campetidores débiles. como Revion. el éxito 6e la empresa el perlrrlicar al rival más cnrceno prodrrjo \ . competirlores más Fn carla c¿so.s cte h¡ila ataeó a otrr te de las grandes fírmas llanteras atra empresa permitió que las diyis¡bnes de producfos especr'ales de hule. flero en el proceso es poco lo qtte la empresa prrede tograr fuertes porque. con gran éx¡'fo.R 6¡¡ má8 energfa '§tl eleceión E! d¡. Así.. por lo que hoy en día Bausclt and Lamb se enfrenta a competidores mucha mas grandes' y qñá partiei¡taciÓn El rlaño a la t_tn fehrieanlq de prorttntos espeeializatlo. Chevrolet compite con Ford. Las empre§es. parte.AR Y EV!T. ataque a diferentes tipos de competidores' stls hateríes a lns Competidores Fuer{es Contra Dét¡lles. competirán con Compeffdorcs Gercanos Contra ltistantes. cualquier directivo que necesitara podría acudir al especialista correspondiente' ldeología de un ccmpetidor en particular. en su malror Al mismo tiempo. luchará capacidad. Así.en casa" sobre dicho competidor. Porter cita dos ejemplos de emprese debe evitar tratar dé "de§truif' a su competidor cercano"victorias" contraProducentes: de 1g70. así. esto y scheyingi uno tras otm. Éstos requieren menos recursos tiempo en elanto a atlmento de ganaflo.A.Jivo cleLre cteciqllr ahora contra qt!é cornPetirlor ¡ampetir cliente. No obstante.que utilizaron se desplaz aran con más rapidez hacia el me¡cado de pruducfos especiales para ativiar el excesa de capacidad. sin embarga. Casi todas las empresas enfoenn por punto de participación y competidores débiles. no con Jaguar. la quienes se les parezcan más. exBerto SELECEÉH §E LOS COI|FETIDORES A ¡. que revelará las fuezas y estará apoyada por la realización de un anátisis de valares del La emoresa ouede dirigir su debilidades de la empresa. Ienfes de contacto blandos.ref.\ \ . iahnson & Johnson' A finales de ta década plough. oon respecto a diversos comoetidores.

trastornan rearidad.rne nrleva tecnología.duros contra los cuales luchar- competldore§ .raries benefieios estratáglcos: los costos de desa¡I'allo de elevan !a demanda total.. Los comoetidores malos diferenciación y aceptan er niver generar de participación de captarla. *Buencs* contre . una empresa se beneficis de los Detrás de esto se encuentra un punto irnportante: en reducen e! riesgc de manopalio' cannpetidores. comparien pocler cle negoeiaeión frenle a mercarto y ayrrrtan a tegitimar r. de los competidores en cada mercado. io cual perjuCica Et competldor X está mejorando su cobErtura de distribución en ^ nuestras ventas. Los competidores buenos tiene* varias ca¡"aderisticas: costos. taman grandes i"iesgos' violan las reglas: tratan de co*nprar participación en lugar elequilibrio industrial' invierten en capacidad excesiva y. favorecen a una industria saludable' industria.luralos..iicipaciones en el mercado la manera siguiente' manere específica sU alrso de accián se establece de Empresa Centrada En El ComPetidor SituaciÓn dispuesto a aplastemos en Miami ^ ElcompetidorWestá Houstan. n El competidor y A El competidor participaciÓn' redujo sus precios en Denver y perdimos tres puntos de un nuevo tioo de servicio en Nueva orleáns v Dor tanto nosotros z introdujo . de seguir ios mavimientos y par. filan precios razonabres en reración con ros a otros a baiar sus ccstos o a mejorar la se rimitan a una porción o segmento de ra misma.. ar-tmentan e! nienos atractivos' sindicetos o reguladores y pueden servir a segmentos BALANCEDELAsoRIENTActoNE§I{AC¡AELCLIENTEYHACIAELcotIPETIDoR y energía en seguir la pista de los competidores' en detrimento ¿Es posible invertir mucho tiempo puede orientarse tanto en de una orientación hacia el cliente? La respuesta es ¡sí! una empresa los errmpetidores qrre termine por perder elenfoqtte al cliente una empresa een{rada e{i la eompefencra e3 aquella cuyo§ mcvimientos están dictados La firma oierde mucho tiempo en básicamente por ras acciones y reacciones de ra competencia.malos.. En toda indusirra existen competidores "buenos" y y alaeara a' inteligencia si apoyara a los competidores buenos una emoresa actuaría con juegan con ias reglas de la los malos.. en general. Estos suponen . conciucen a más diferenciación.. motivan y utiridades..

pero estos clientes no permanecen mucho tiempo con ningún proveecor. ]ra grre clepende en gran merrida de ro Qr.::[:T:í:E #. la empre§a da muestras de patrón un reactivo. n Atlmenlaremo. la empre§a desarrolla una orientación de lucha. no se desptaza en dirección predeterminada hacia un ohjetiv¡ propiqt No sahe clónde terminará. ^ Nos enfrentaremos a ra reducción de precios dercompetidor en Denver. ^ El segmento de clientes dispuestos a negociar tembién está creciendo con rapidez. Reaccione: ^ T:'ataremos ce alcanzar y setisfacer el . porque no gueremos el tipo de clientes que . que nadie ofrece en la industria. otlservando tas clet¡ilidacles rle su profiia p&siejón y ras cre ros eom¡retirrores Por el lado negativo.Í perdemos ventes. ettema de y hacer transacciones. lln creciente ntimero de clientes ha expresarlo ^ sr¡ interés en r¡n servicio rre emergencia rle p4 horas. A Evitaremos reducir precíos segmento del mercado crientada a mejoraremosltcontrorde catidad y modiricaremos la calidad." ros competidores decidan hacer. capacita a eepeciaristas en mercadotecnia para estar en alerta con§tánte.s el presrrptresfo nara promoeión rle ventas en Nt¡eva Orle. ^ Elevaremos nuestro nivelde publicidad en Houston. En lugar de gevar a cabo una estrategia con¡istente oriantarla al cliente. Por lo aantrario' cmnrcse aentrarta an at clientese enfoc¡rá más en los rlesarrollos cle éste 2¡ formular sus estrategias. Pondrá ¡'nás atención en los siguientes tipos de información: 'w Empresa Centrada En El Cliente Situación ^ Fl mercarlo totaleslá ryeciendo al 40/¡ eou¡¡l ^ Elsegmento sensible a la celidad crece al g%anual. \ Reacclbnes ^ Nos retiraremos det mercado de Miami porque no podernos librar esta batalla.:tx. deiermina sr¡9 movimientos basán6ose en ro§ competidores' como resultado de elló.áns Ahora bien' este ti¡ro d6 planeaeión estrat§giav¡ tiene pros y contras por et larlo ¡rositivo.:Hnentes.

cuidando que la obserr¡ación del cornpetidcr no ciegue el enfcque al ciiente..qRA.compra en esta folrna. si parece pi'omisol'io. Kr¡rtak se beneficiaría de manera considerable. la compañía clominante es la frrimera en heneficiarse el. Caterpillar {equipo de movimiento de tierra}. SEGUIDOR Y i{ICHOS DE frñERCADO. de acuei"do con sus recursos y abjetivos. En generat.le {bienes empacados de consumo). Si los estadounidenses aumentan ia cantidad de fotografías que tomañ. DISENO DE ESTFSSEGIAS BE U=RC. Coca-Cola {refrescos}' Mc Donald's (comida rápida).ueión e o no. RETADOR.¡anrJo se expande el mercado tota!. nrrevo. Algunos de los líderes de mercado mejor conocidos son General Motors (automáviles). introducciones de nuevos promocién. ^ lnstalaremcs un servicio de emergencia durante las 24 horas Fs evirlente rlrre ta empresa eantrarla en el cliente está en me. puede decidir quá grupos de clientes y cuáles necesidades son las más importantes pai'a servir. tlna empresa a la ctlal desafiar. Kodak será la más bene"ficiada porque vende más del 800/n de las película§ que §e con§umen en el país. Procter & Gamb. Fn la prár*iea. Estrategias Del Líder Del ftñercade Mr¡chas in6ustrias incluyen lrne empresa recnnocida comn líder en el mereadn Fsta tiene la mayor pañicipación de mercado de produclos relevantes.?uevas . LIDER. imitar o evitar. ei líder de ¡. y Gillette {hojas de afeitar) Expansión de! mercado total Por !o general. a tomar fotos en etres ecasiones arlemás de fiestas. l6s empresas rle hoy día rlehen ohservar a los clientes y e los competidr¡ res. dírige a }as demás en camblos de precio. IBM (computadoras). o hien a tomar más en carla ocasión.sitnrios. Kodak (fotografía!.§ lrsrrs y un mayor lrso de sus productos mercado debe buscar . cobertura respetado de distrib. pero las demás intensidad de ernpresas reconocen su prerlominio El lírter es rrn prrntn rle orientación para los competidores. Xerox {copias}. Si Kodak pudiera coñvencer a más eetadounidenses a comprar cámaras y tomar más fotos. Por lo general.4$OTECNIA P. Puede se¡' admirado * productos.jor pnsición para irlentifiear las nuevas oportuni4ades y establece¡ un rumbc estratágice que tenga *entido a largc ola¿c' Si se observa e! desanollo de las necesidades del cliente.

algrrnos careales se prrlmreven enmn bocadillos para elevar la frecuencia de uso. convencei" a los hoEnbres pera qile lc usen {estrategie de nueva mercada). Ésta deseeba que tos propietarios franceses de automóvites \ . Esto se aplica a productos industriales y de eonsumo. entré a las Llantas de los automóviles y !a tapicería de los asientos y alfombras. NUEYOS U§OS Es posible expandir los mercados por medio del descubrimiento y promoción de nuevos uscs para producto' el Por ejemplo. El nylon de Du Pont representa la c!ásica historia de expansién por medio dal nuevo uso.r rle Heact & Sho¡rlders es más eficaz con dcs aplicaciones en vez ce una en cada favaco de cabelio. más adelante como materialde las bluses de éstas y las camisas de los hombre§: auil después. elespués como fihra para las meclias rle las mrrjeres. Du Pont descubre un nuevo uso. para encontrar nltevos rrsos La tarea de !a empresa e§ vigilar !a forma eri que los consumicores y lcs clientes usan e! productc. sus ventas totales se elevarán Procter & Gamhle aconseja a sus usuarios que e! champr. Por tanto. por ejernplo.. es posible que un fabrieante de perf. el estadounidense medio toma cereal seco durante el desayuno tres veces a la semana. El ci"édito es del programe cantinuo de investigación y rlesarrollo rle Flr¡ Pont. o vender perfume en otros países {estrategia de expansión Geagráfica). El nylon se t¡tilizó por primera vez en paraceírlas.umes trate de convencer a las mujeres que no usan perfume: a usarto (estrategia de ¡:er¡efraciÓn er¡ e! r*ercadol.I NUEVO§ USUARTO§ Un fabricante podrá buscar nuevos usuarios ectre ios tres grupos. Un ejemplo creativo de una ernpresa que estimuló un mayor uso pot ocasión es elde la compañía francesa de llantas Michelín. nc por los laboratorios de investigación y desanoflo de la empresa- MA§ U§O Una tercera estrategia de expansién en el mercado consiste en convencer a las perscnas de utilizar más unidades de! producto por ocasién. Cada nuevo uso inieié un nuevo ciclo de vida en el prcducto. Los estudios de Von Hippel demuestran que los clientes sugírieron !a r*ayoría de los nuevos productos industriales. Si un fahricante de cereales convence a los clientes de consurnir un tazÓn ccmpletc de cereal en lugar de medio tazón. Los fabricantes de cereales se beneficlarían si propusieran que se comiera cereal en otras ocasiones dllranle el rlía. Cada vez que el nylon se convierte en un producto ffiaduro.

mucho más al permitir que los japoneses entren y Gtezcarl eri ese me¡cado^ éste hacia las Fl otrje¡vo cle una estrategia rJef. fias:a el pa. co:-icibió Ia idea de ciasificar ios restaurantes franceses se encontraban en el sur de eslrellas. El lí. fracasó. Michelin ptthlicó lihros rle grría cnn mapa's para fomentar aún rnás ioe viajes. desviar áreas menos amenazadoras y reducir su intensidad' DEFEN§A DE PO§IEIONES en tarno al La mejor idea de defensa básica cansiste en desarrollar una fortaleza inexpugnable paz para propio territorio. ese momento y guía a la in.árirlJuE.custria en el desarrallo de nuevos prcductos !a eficacia compelitiva y el eficaeia qle elistritrución y reducción rle cos:tos Se mantiene elevanclo eierce la valor ante los clientes.mnd. Defensa de la oartlcioación en el mereado domlnante Al mismo tiernp* que se trata de expandir el tamaño total del mercado.es rfel enemigo l-a mejor clefensa es tln br-len -¡.-.jeran . rlehe mantener bajos los costos.ensiva es reclucir la prohahilidad de! ataqre. Ie que llevÓ a muchos parisinos a pen§ar manejar durante y paisales sohre s¡ 62mino ¡3 Co5f2 Azul Asimismo. El líder aplica el princípio militar de la ofensiva: EI comandante iniciativa_. Pero esta fortificacién' posicién aclual o productos de maniobras estáticas de defensa. deberá defender de manera continua su particiBaeién actualfrente a constructiva puede hacer el lider en el mercado para defender su te¡'reno? La respuesta más ¿eué en qlle están las cosas en es !a lnroya eión cantinua F! líder se rehr¡sa a conlentarse ccn la foma y servicios para el cliente. La sirnple defensa de !a una persona es una forma de miapía de mercadatecrtía' . !a empresa los ataques de los rivales.ler en el mercarln.tto* más millas al añn. lo r:tlal !!evar'ía a tln mayor índice de reemplazo de sob¡'e un eistema de tres neumáticos. lnformaron que la mayoría de los mejores restauranre§ el fin de §emaña a Provenze y Francia.§r-rs ar. ! los pre¡i¡¡s dehen estar en eonsonaneia con el valor que los clientes perciben en la marca' xerox pensÓ que perdería clinero si fabncaha peto aho'!'a piercle Feclr-leñas máqrrinas eopiaclora§.. Los franceses construyeron !a famosa línea Maginot en tiempos de como todas ias proteger su territario ccntra una futura invasión alemana. .so y erplata tas dehiticlar.

''-' relámpago de promoción.tidcres Una importante compañía famnarérúica en Estados Unidos es líder en cierta eategoría de medicamentos.ia en defalte y surtido.DEFENDER LO§ FTANEO§ El líder de mercado no solo debe cuidar su territorio. Jewel integro un gran ni¡mero de *permereadas enn las fatmacia. El líder del mercado envía .nafe. una.ad"os de comida líder en Qhicago. DEFEN§A DE EONTRAOFEN§IVA Cuando se ataca a la mayoría de los líderes de mercado. Jewe! e. orn dectde oo entrar a la arena rle ese nrodrlrfo Mientras tanto el lírler no recorta los nreeios ni agrega otra planta.sfabteció productos frescos de repostería ta división Jewel-T. para disrradir a los rrrmpe. Cada vez que. El líder tiene la opoón estratégica de enfl'entar al atacanfe en forma frontal. quizá valga la pena un oeoueño retroceso . o bien lanzar un mcvimiento envolvente para elimínar las formaciones de ataque desde su propia base de operaciones.ecer una variedad de alimenfos lnsfanfáneos y congeladas y enfrenta e! reto de la comida de descuenta al promaver líneas genéricas. Para pelear con las"tiendas de combinación". erigir además puestos para proteger un frente débil s bien servir @mo base de invasión para un contraataque.quena El líder no --__ oe!'maneoer '"'a'"__ouede a. una red de tiendas de descuenta y las comidas uen calas" que copió del píanera Aldi.. En muchas ocasiones. Esto intimida al competidor. El siguienle es un ejemplo de defensa de flancos: Jewel Food Eiare es una eadena de s-upannerc. éstos responderán con un contraataque. pasivo fi'ente un recorte de _ _ precios de un comne{idor. pera defiende sus l?ancos a! fortalecer su mezc[a de alimenfoe merea-nc. La emprcsa cree gue esfos seguirán siendo la fuerza dominante. maniobrar contra el tranco del mismo. este'bhrff'sólo funciona algunas veces.se a las demandas de /os lacales en artículos 6orno regío. la empresa filtra la nolicia de que considera reducir el precio de la medicina y construir otra planta.s Osco DEFEU§A PREVEUTIVA Una forma más agresiva de defensa es lanzar un ataque al enemigo antes de que éste comience la oJensiva enntra la empresa A veces los golpes preventivos tienen una recompensa psicológica. Jewel diseña diversas tiendas a la medida para adaplar. Jewel enfrenta el auge de la eamida rápida al ofr.señales al meraarla.s. sabe que un cnmpetirlor prrdiera consln¡ir r¡na fábrica para prodrreir esa medicina.__ 9 __" a_ " 4 . una mejora de producto o una invasión del tenitorio de ventas. Por supuesto.

e renosicionar§e como emprɧe§ químicas' nucrear.emasiaao negocio *er frmre potenciarmente actual' empre§a en elteairo competitivo tiene senticro Annstrong emhargn. rri*¡iría la masa de la rre energía Aremás amnliar.ipio.ne ampriación razonahre sin wor* rndrstries eiemplific'a una "recubrimientos para pisos" ar redefinir su dcminio de mercado de exitosa estrategia de expansión y plafones) Al reconocer la habitaciones" (ro qrre incruye mlrros de .ofundidad estratégica para !a enrpresa.r¡zcan . armadura una debrirdad en !a alternativa a Mercedesdiseñé er modero sevire como Gadilrae viabre. ta! con asoclado er rango de tecnorogia los . petróreo.recr¡brimientos dercrativos a por medio de diversos materiales de interior ambiente un crear de necesidad der criente . etlas icalefacción. ma¡.. Esto deja muy iiuminaciÓn.emasiato pero ests ertrá?eg¡á .varse . hidroeráctrica y las industrias carbén.escleeir.Talvez esto narezca a prenitud antes det contraataque' desarrcile se ofensiva ra que oe*¡ permitir para no entrar en . un v=cio en los segmentas es de!atacante. sino de lln rnnsiste.e nn eneroía la amprio Fr neoocio. del en un punto débil amplio rengo en rma snra nec. er en dedos de investigación reios o de lo nonlrario no aehe *e.¡mpliaciónyrliversificaciónrlelmernarlQFsiosmnvimientosgeneranllná y lanzar gaipes permitiéndore diruir rcs ataques continucs pi. f)e mánerá implícita esto exige qrn intro. territorias que pudieran fu*ciona¡' er dominio scbre ros nuevos aiarga ríder ei móvir.}.e ampriación .cas de proriferación una gran enrlosfrente*.finiro es demasiado de estar en el negocio de la energía objetivo El enemigo}. En ra defensa eomQeentrn$futurosparartefensatlofen$asedispersaenestosnltevosterritnrio$'nomediante innovadoras sino más bien por medio de actividades normares. ranzarse una eontraofeneiva y un precio un manejo más suave' m᧠comodidad ofrecer al esperanza su Benz y fundamentÓ más bajo- BEFENSA UÓVII.. ras empresas "petrcleras" biJ§caron necesidad.e merc. de rePresalia der producto actuar que ufia empresa modifique su orientación mercadohace dei La ampriación y des¡rrollo en todo v se invor¡¡cre en la investigación fl¡ndamenfal. genáriea necesirtaa hacia lrna por iantc.esperar y obsei'var". sobre eloue rueda decir.e ¡na'ce'q {conr'entrar de fácil y crariraa cnn okrjelivo ae.e poca§ Co§aS en el mundo propulsiÓn..rro obietivo (perseguir un fundamentales: e! principia del nillitares de principios fallará en ios dos los esft¡erzos ercanzar) y er prin. etc. .ea.energía..esi. pero existen i'azones lógicas de una estraiegia aeiigrosa oeuse e identifiear a un ataque eonsista en haeer una respuesta mejor una una contrasfensiva.

Entonces.I DEFENSA DE CONTRACGTÓN A veces. sino más hien rent¡nclar a los tel'.'etirada Estratégicai. e[ mejor curso de acción parece ser una contracción planeada (también llarnada . atacan en diversos frentes.F récubrimiento \ . Wcstinghotlse rec*rtít cl número ¡le morlelas rie refriger*dorp. las empresas grandes reco*ocen que no pueden defender todo su tenitorio. v Gearaia Paaifia. La contracción planeada es un movirniento para consolielar !a prapi¡ lav1raleza eompetitiva s¡ 6! mercaclo y concentrer !e mase en las posiciones estratégicas.s ría 4A a 3O qrn re¡>resentahen el 85§/o Ce Ías yenfes.rüorios más ctéhiles )¡ reasignar los recurscs a ios más pcderosos. D*l Mante.ee cncrrenfran cntrc les e¡??presas que recartaron sus iíneas de productas de manera significati'¿a en los ¡3ítimas años. Generally!*fors estandarizó s¿Js rnofores para autamÓ'¡il -y' aíiaia ofíece rneilo§ apciones Campbett's Heinz. E§ta no significa abandonar el mereaclo. y los competidores. Gcneral Mills. . §us fue¡zas se expanden hasta el límite.

a!-=. Quizás ataquen ar ríder segifn fas -regras del !ícler y no "hacer mereado {re_farrore_s der ¡nercaero} Tamh!én pre..tlnas caPiart$ra§ ¡D.:ül¡ií¡di]rOn ? Cor*rao{er¡s¡va el mercado Estrategias de los que planteen retos contra La-s compeñías r¡ca inrftst¡i?' qre oc|lpan l+s lrgares segllndo. hoy en e|!a ¡:rorl:rce más máqr. Avis.Figura: Eetrategias da defensa' / / 1 AÍACÁi{iñ DgFÉT. Westinghortse y Pepsi el de modo agresivo para mejorar pai'ticipación en una de dos posturas..-^-*t lt¡*ara.-nn rnác n*eeiern i*t¡¡rngcinneles atle e! lídgr antgrio¡" ^. tercera e inferiore§ en r-ir'!e{len §on bastsnie gfendes poi' propio der*chc' colgate' llamarse finalistas.rren lrgar olas" (seguidcres del nrercado)' lo qrre ganaron terreno sohre e! !írler o inch'¡so Fyisten ml-tchos ca§o§ cle retaclores ¡16! merc?clo tamaño de Xerox a mediados de la década de venciercn: canon. o de rernolque. D¡i*ioh ain¡¡arrs rr. Algunas Cola Fsta§ empre§es flnalistas Pr¡erlen adoptar Montgomery War.^ .cl. que sólo tenía un décimo del q¡|e Xerox.ISÜ* 1t! . Toyota prodrrce más arfamóviles 1970.

Aun así.v al objetivo interac. que no cuentan !. Es posible atacar a empresas del mismo tamaño qse no trabajan bien !.entes distintos: Puede ataca¡ al líder de mercado: Fsta es rlne estrafeoia de alfo precio nern potenníalmente remuneradora y tlene m¡..te¡. Por tanto' el aspecto de elegir a los competidores. con financiamientos adecuados: Se debe examinar ccn cuidads la satisfacclón de los consumidore§ y el potencial de renovación. rln agfesor prrede elegrr a¡a(nr a tna erylIlresa en t!. el objetívo pcdría ser luchar psr una cierta paiticípación.túan. pensando qrre ello los llevará a rrna m?yor rentahillrtart At rtecidir este ohjeJiya. cuentan con financiamientos adecuadcs: La rnayaría de les empresas cerueceras importantes creció hasta su tamaño presente no al robar tos clientes de los demás. E! .es fi..más !!gera. interactúa con Ía pregi. por tanto Bic no se hace ilusiones de ooder superer a Gillette en el mercado de las rasuradoras: \ .¡cho sentido si el líder es "falso" y no sirve bien al me¡-cadc. La estrategia alfema e's sl¡oerer en innovacianes al líder en al segmento Así Xercx ganó el merredo rle las copiadcras a 3M a! desarrollar un mejor proceso de copiado (copias en secc en tugar de un nroc6§ll htimerlo) Más adelante Canon se aferró e une mávor participación 6el mercarlo r¡e Xerox al introducir las copiadoras de escritorio.reno.. Definicié¡ de! ohjetivo astratégieo y rle las oponentes E! objetivo estratégicc para la mayoría de los retad+res del mercado ccnsiste en elevar sus pa{ir':ipa6i¡ne§..inta de quién es el compticlor En fotma básiea.guppies'.. proporciona ijn excelente cbjetive estratégico La campañá de "cervÉza lioere" rJe Miller tr¡vo éxito rlebirlo e qrre se fincó en el descubrimiento de que muchos consumídores deseaban una cerueza . o .I Pan Am' Estos retadores se impusieron aspiraciones elevadas y apuntalaron sus oequeños recureos' en tanto que los líderes de mercadc ti"abajaban de manera normal.Si la empresa atacente va detrás del líder de mercado. a exarninar es ta netnsirlad a insatisfacción rle los cons¡¡midoras Si rm seomento imnorfanfe de r¡'iercado está descuidado o aiendido en forma deficiente. sino más bíen al absorber a 3r empresas más oequeñas. Puede atacar a pequeñas compañías locales regionales oue no hacen el trab-io gus no !.. y¡ que sea deba reducir la participación el competidor o no. un atasue frontal oudiera funcionar si los reüur§os de la ctra compañía son limitados.

un Xerox anrendieron esta lección en forma dolorosa cuando lanzaron ataques frontales contra lBM.neno.'ss con prec.s maraas lírlcres rle alto prccia y las promoaiona par mí.'enos elevado§".s e.. dec¡sir.srlprre. Helene ctutis e.¡a de terreno icomo por ejemplo.. con un bajo. Ei ciogma miiitar que ccntrole establece que.a Y aica*zable. el agresor nec. su objeiivo podrla hacer que dicha effipresa saliei'a del mercade' El can fundamental permanec*: Toda ogeración mititar debe dirioirse hacia un obietiva definido claridad. ete. Si la empresa atacante va detrás pi-incipio empresa loca!.. para que un ataque frontal puro tenga éxito. retener una cima). GE y del defenscr. las fuer¿as de ataque deben desplegar af menos una ventaja de tres a uno en potencia de fuego de combate.. de Como altemativa a un ataque frontal puro. por lo que po§ee valo¡'verdadero.specralista en la estrategia da convencer al mercar{o rle qtn s.sfo rJe la.talezas de Éste en lugar de sus debilldedes. el r:hamprT . Bara erue un ataque frontaltenga éxits eontra un oBone atrineherado' o '. A. pasando por alto su superior posicién defensiva. publicidad.de una pequeña simplemente busca una ma]ror participación. pero . El resuitadc depende quién tiene más fuerza y duración En un ataque trontal puro.dia de estridentes campafras de pubticidad camparativa: "l'¡ace¡fias lo mismo que ellos . Curfis nar hacc imitacrone.taca las fo.t marca e. y si el en precio.s rlc baio pre.§r¡ave rfc Ctrrfrs tenía tn en calidad.s e. las Se dice que un agresor lanza un ataque frontal cuando enfrenta sus masas directamente con de de! +ponente.ayar ca¡iiitlati de ¡na¡io tle abra el defensor tiene una mayor eficiencia {recursos) ganará el compromlso.esita una ventaia sobre el competidor.tei. de su oponente. el agresor puede lanzar un ataque frontal modificado. el atacante enfrenta los produc{os.s tgttal de mejar valar que las marcas de campetida. precié. los cuales el más común csnsiste en recortar el precio fiente al del oponente. Éi priricipio cie íuel7a dice que ei iaeia que cueníe coii ia $.s de la mitaet rlel precia'l c.bs más elevaCos. Esta regla se modífica sí por d!§frutar de una venta.l mensaje Fn 197?. La más usual es iguatar la oferta del líder en otros aspec{os y denotarla precio. Eeto funciona si el iíder de! mercado no ccnti'aataca recortandc su propio precio más competidor convence al mercado de que su producto es igual al del comoetidor. Si el agresor tiene una tuerza o potencia de fuego menores que las ataque frontal representa una misíón suiclda y carcce de sentido' RCA. Tales ataques pueden tomar dos formas.

de modo que el enemigo deba oroteger el frente^ flancos y retaguardia al mismo tiempo.1978.oulsera ilustra una estrategia de eírculo. el eoresor detecta áreas en lss que el oponente oPera por clebajo de lo normal Pcr ejemplc. En 1979 su participación alcanzó el lRo/^ ATAOUE A LOS FLANCOS El prineipio básieo de cualquier estrategia militai" moderna es ia concentraciÓn de la fuerza cantra le rtehilirla¡l Un ataque a los flancos puede tomar dos direccisnes estratégicas: geagrafía y segmentcs. que sostiene que el prcpósito Ce ásta es descu§n? necesidades y saf"'sfacerlas Son mucho más probables los ataques exitosos a los flancos oue alfrente. El ataque e los flancos se encuentra en la mejor tradicién de la filosafía moderna de mercadoiecnia. En un ataqtre geoaráficr:.:tcs eflcientes desde el punto de vista de comhustible v Miller Brewino Comnanv "descubrió" el mercado de consumo pare la ceweza ligera.iles cuando eligieron atenCer el creciente mercaCo de consumidores para ar. ATAOUE ENVOLVENTE El ataque envolvente supone el lanzamiento de una graíi ofensíva sobíe va:'ios frentee. algunos rivales de IBM eligieron establecer grandes sucursales de ventas en ciudades de tamaños medio y peqrreño. La otra estrategla de atacar loo flancos radica en detecta¡'necesidades en el me¡"cado que no §e hubieran descubierto.r¡oulders de Pracier & Cambie y a Baby Shampao de Jshnson & Johnson para tomar el liderazgo de volumen en el mercado. Véanse los dos ejemplos siguientes: H ataoue de Seiko al mercada de los relo-res de .icipacitSn en e! mercarto En 1973 lanzÓia ryava estrategia Para . de modo que §ea pcsible rehusar su oferta. ya t¡abía superada a Head & S. El ataoue envolvente tiene sentido cuando el agresor cuenta con una cantidad superior de recursos y cree que un ataque e*volvente rápidc quebrantará Ia voluntad del enemigo.insignifieante lol^ de part. relativamenle ignoradas nor IBM tror eriemplo Honeywell buscé negocios en las ciudades más pequeñas y pueblos en los que nc Cebíe luchar üon grande§ cantidades de vendedores da lBM. como lo hicieron los fabricantes iaponeses de automór. Se¡ko . o que los líderes no atienden. El agresor podrá ofrecer al mercado todo !o que ofrece el oponente y más.

Heinz cantiqñ rtisfn¡tando rte s¿¡fibienÍe la la prefereneia cre .s a un 7Ao/q re. prefqrcn¡i1§ rJc {¡. a fin de ampliar la orooia base de recursos. con una narticiaaciÓn en el mercada de{ 1g%.I ex}andió ta distibución en todos los mercados imaartanfes de relojes de aulsera.s. Este pragrama de mercadotecnia hizo saber que Hunt perdería dinero durante el ataque. dice ufi admirada vicepresidente de un conpeiidar estadaunidense.os aansttmirlares Como res¡{tado. Cuanda David Fosfer ia pasición de director ejecutivo en 197f . pera la recuperaría al atraer una cantidad suficiente de nuevos campradores.sfer f¡ra.q'1 La estrateaia de Fo. Parfin. y superÓ a §u§ competidore§ -y cansut{. Esta estrategia ofrece tres líneas de enfoque: diversificarse en productos na relacianados.Sa. '§uperaron fas límifes en marla.sfer raconació ryrc etalqtier batalla frnntal eontra Procter R Gamhlc era intitil 'iJVo. Na siemare funciona un ataque envalvente. Fo.¡suar¡bs de Heinz que trataron o permanecieran con flunt. .*cncilla: elevar el lidcrazQo de Colaate en el extraniero e . {rero el galpe de mercadafecnia fiene el respaldo de trcs Z'3AA modeíos que praduce y vende e¡¡ fodc el ¡xu¡tdo. Hunt lanzó das nuevas sabores de salsa catsup para atraer la tradicional preferencia de sabor de los cansumidares par Heinz. cuya oarticipeciÓn en el mercada era delZ7o/a.specfo a los de Heinz Ofreciá impo#antes co¡¡¡¡siones a los defallrsfas. pesar A mtevas teannlogías para sttstittlir a los existentes El impresianante vuelco de Co/gafe se basó en las das primeras príncipias.¡dCIres con ur}a noffna de variedad de modelos en canstante cambia. En Esfadas :Jnirlos. lanzó un impo*e*te atasue enyclysnfe en contra de Heinz. Fasfer hahie transfarmada e la emarcsa en tn asumió ca*glomerada de 4. d$o Foster. "En términos generales. ATAQUE DE DESVIO El desvío es la más indirecta de todas las estrategias de asalto.sofro. Cc/gafe tersa la reputaciÓn de un comercializadar tor¡tc rle jebón y eletergente.Seiko afrece 400 modelas rle relajas.S qtrc ptlflieren motiver Al cansumidaru. "y tenían fres inuesfigadores por caCa uno de no.S Ia'S CO. así ccma para captar un rnayar especrb de anaqueles en ¡2s ¡iqndas a! rtetatle F¿ettuja lo-s preefb. La esfrategia fracasÓ. Huni renunció al ataoue.§trarig y fnfle. Aumentó ef presupuesfo de pubÍicidad a más de! dab1ie que el de Heinz. Colgate sufría en Esfados unidos a manos de Procter & Gamble. no fin cantidad de ¿. Pere 1979.strperan en ufia proporción de 3 a 1 a nivel de tienda.3AA mi$ones de dÓlares. En 1983 Hunt. aeracteríStiaaS. Significa ignorar al enemigo y atacar mercados más fáciles. hacerlo en nuevCIs mercados geagráfiaas !.

'¿ii=íil=. Diamond logrÓ desarrollar un lirterazgo cle tres a tlne sotrre Mclrton Una compañía pequeña practica la guerrilla ffintra uno más grande. O bicn tenía tma posiaión cnnfOrtahle aQntra PrAtller 4 hicn no se enfreniaban en absaluta. por lo genera!.a '¿-. hasta acciones iegales.E paaos ataqtr-* impaÉanfe. §er'ía un error pÉnsar en un eampaña guei"rillera .s Fn ecnerrrdancia. en forma eslcllla¡la para dehililar su hlr-nza en el mereado At¡n asi. y a la larga garantizar una cabeza de puente permanente. El resultada: en 1971. q. Et agresor guerrillerc utiiizará medios convencisnales y nc convencicnales pai"a atacar a §u nnnnania Éetne in¡krirían ra¡nr*ae eola¡lirrnc rl¡ nracine iniensas eannnañas nromocionales. El objetivo es orientar ei ataque sabre un territorio esirecho: Diamond Crystal Salf teníe menes rlel 5a/" rte la particif.ignorar e Prorler & Gamble en ca-qa. i*ter..-r. aislados y defendidos débilmente que otros más fuertes como rr IL-ú-t nc ¡-ii¡irú¡vi. No había forma eil qile pudi*ra competir contra Morton en un frente amnlin lliamond decicliá enfoear $t¡ ataque nontra Morion en slr propio mercarlo regional básico y lanzó una agresiva carnpaña de mercadotecnia. en particular los más pequeños y carentes de capital.ivút '-- F' veces.3das peñeg rIc. Así.i.. úe fi_. lncapaz de montar un ataque frontal o de flaneos eficaces.ración en el menlado nacional cle Sal en comparació¡'i con ei 50% de Morton. el atacante debe decidír entre lanzar algunas poco$ ataques importarrtes o un flujo ccntinuo de ataques menores" Et dogma mititar sosfiene que un fluja continuo da ataques menores crea. Ánaal¡c r{anda a! defeneor está meior atrineherada r¡ tiene máe Nrrarra Vrrrk flhi¡a¡ra -Ja. ATACIUE GUERRILLERO El ataque guerrillero es une opción pera los agrescres ciel nnercado. la empresa más pequeña lanza una serie de pequeños ataquee promacionales y de precio en rincones aleatorios en el mercado del oponente más grande. e* té{Tfiinos de desoi'ga nización y confusion del enemiga. Éste consiste en )anzar pequeños ataques intermitentes sobre diferentes territorios del oponente.iit'É¡. ¡ deseos de contraatacar con rapidez y decisión..¿enía. en tres at. Pare 197§. rlivcrsifiaánrlose en los mercaclos qtn esta empresa no A carltinuaciófi se realizó una serie de adquisicianes en fexftfes y productas ltctspitalarias" cosméticas y varias eñíctlos departivos y alimenticias.s naoncins.& Gamóle en la mitad de sus eíilpr€§as. Es el caso de David contra Goliat. a fin de molestarlo y desmoralizarlo. uva*-vi:tL. el afarante grrerrillero clescuhrirá ot¡e es más eficaz atacar mercedcs pequeños.s¡r. ¡*v L-i_e_J.:u-t= i -v'i. Cofgafe esfaba debaja de Pl'ocfe.iv-¡i+. un rnayor impacta acufirulado.

el pt¡¡16 como rtna e$!!'ategia alterna cte "frajos recr. debe estar respaldada r. rlisponi!:rle a lns retaclores clébiles rlescle que un de vista financiero. les presentan ofertas sirnilares. trata de proporcionar ventajas distinti.¡n atan¡e máS ftleüe. oenar una proporción justa de los nuevos.lrsos".el seguidor en el mercado debe mantener bajos los costos de producción y elevada la calldad de producto y de servicio Asimismo. Son comunes los palrones cle "narAlelismo consciente" en inrlustrias inlensivás en términos rle capital y de productos homogéneos. Además. En última instancia. Uri seguidor debe saber c¡rándo retener a los clientes a¿{uales }. §i bien menos preparación ataque frontal. la guerra de guerrillas es más una por para !e Guena que una coaflagracién er¡ sí misma. Por io general la recompen§a to6o este traba. El seguidor es un blenco importante de ataque oara los retadores. e i*formar y educar al mercado.io y riesgo es el liclerazgo en el mere¿do Sin emharoo. La mayoría de las empresas se opone e "roharse" los clientes de tos demás. pues esta estrategia sólc provoca repre§aiias. si el agresqr e$pera "derrntaf' al onnnente Pnr tantO. la guerrilla no e$ necesariamente una operaciÓn de bajos üo§tos' EstraGgias de los adeptos al mercado Haes algrrnos eños.Dere al lí¡ler. Es probable que surjan guenas de en cualquier mornento. envolvente o de flancos. una campaña guerrillera continua puede §er ñluy cara. él profesor Levitt escribió un arilculo con el iítulo "lmitacién innovadorá'en el que af¡rmaba que una estrategia de imitacién de producto$ podría ser tan rentable como una de innovación Después de torlo. por Ic general üopiando al líder. distribuirlo. ceme el acero. En estas industrias la actitud normal es en contra de tomar participación en e! mercado a corto plazc. En luoar de esto. Por tanto.Cade seguidei. la sensib¡lidad al pr"ecio es alta. copie o mejore el nuevo producto y !o lance. mt¡chas véees la calidad clel precios serv¡cio es ccmparable. es posihle qrre llegtte otra compañla. fertilizantes y productos químices.¡as a su mercado objetivo: ubicación. en iárminOS fle recursos. elsegrrirlor puede alerrnzar grancles r¡tilidades dehido e q{re no cargé con ninotrno de los gastos de la innovación. Las oportuni6arles nara diferenciar el prodrrfo y la imagen son trajas. Las participaciones eil el rnercado muestran una alta estabilidad. Ello nc quiere decir que los seguidores en el mercado carezcan de estrategias. Si bien es probable que esta empresa Rü s. debe entrar a tos nuevos mercados a medide oue éstos se . servicios. financiamiento. el innovador soporfa el ennrme costo nllÍl §trDone desarrollar el para nuevo prcducto.

precios.rn fetsifiaafior qr. El adaptador podrá elegir entre vender a diferentes mercados para evitai" la ccnfrcntac¡Ón directa con el líder. y buscan formas de derrotar o vioilar a los falsifinadores & lmitedor: El imitador cn¡ria algunas cosAs clel lícler pero mantiene la diferenciación en términos de empaque. EI clon no da origen a nadaslno que actúa coíno paráslto de las inversiones del líder del mercado. publicidad. Es posible distinguir tres amplias estrategias de seguimiento: & Ctan: Emula los productos. como lo hicieron muchss compañías japonesas después de desarrollados en otras nartes- adaptar y mejorar los producto§ . etc. etc. Seguir no significa ser pasivo o una copia al carbón del líder" El seguidor debe definir una trayectoría de crecimle*tc. El líder no se preocupa de! imitadcr en tanta éste no lo ataor¡e en forma agresiva El imitador ineh¡so ayuda al líder a evitar los cargos rle monopolio & Artaotsclor: El adaptador tama los productos del líder. Pero muchas veoes el adaptador crece v se desarrolla en un retador futuro. en particular eil el Lejano Oriente. los adapta y muchas veces los mejora. publicidad. es .. del llder. En términos extremos.ebran. distribución.le Comnlfer y Rolex padecen el probiema de falsificaciünes. que no invite represalias competitivas.¡g prod¡rce "egniAs" elel prodtreto del líder FmpreSag eOmQ API'.

a los retadorés Los retadores en el mercado pueden escoger entre diversas estrategias de ataque: Estrategia de descuento en precios.. El retador puede vender un producto comparable a un precio más bajc. \il iltl \\ Estrateoias de mercadotecnia Estrateoias de ataoue disnonibles na!.Fioura: Estrategias de Ataque- í. 4^& \\ .Segundo.:... Esto funciona cuando existe un segrnento suficiente de compradores inieresacios sólo en ei precio. e! líder en el mercada debs rehusarse e reeortar sus precios a pesár del ataque de los competidores. cl retadar debe convencer a los compradores de que su produeto y senrieio son comparables a los det líder. ll I l. Tercerc. Otra esti-ategia consisie en ofrecer un producto de caiiciad promedio o más bala a un precio mucho más ba!o. ias Empresas que se Estrategia establecen por medío de esta estrategia. Estrategia de óíenes de orestigio: Un retador en ef mercado puede lanzar un oroducto de calidad . de bienes más baraios. pueden tratar de mejorar su calidad con ef oaso deltiemoo. En defensa. cuyos precios scn aún más bajos. los compradores deben ser sensibles a las diferencias en precics y sentirse cómodos respecto a vclver la espalda a lcs p:'cveedores existentes. i. No obsiante. pueden ser atacadas por empresas de bíenes más baratos.l r ii§ rt§ t:l r-l\ *'ffi o€ñr'll¡o¡ *.-¡\ iH =I I t-Et{ !f3 I l'H I¡ ^r* rrr.1 Its Id r-1 t1 -fu. Prímero.

ofreciendo maycres opciones los clientes. Muchas veces. Esta estrategia ha sido fundamental oara la exitosa invasión iaoonesa en los mereados mundiales.rná mávnr cantidad de productos. FStralegia dq lrroliferacitln de praúrlqr Fl retedor ptlede atac. esforzamos má§".entaja de su carlsma. un gasto sustañcial en promociones por lo general no es una estretesia sensible a menos que el oroducto del retador o su mensaie oublicitario muestren una superioridad sobre la competencia.. El retador oodrá buscar la innovación de productos oara atacar la p*sición del líder. Estrategia de innovación de oraducta. El retador puede. Miller pasó al segundo lugar en la industria cervece!"o al lanzar con éxito una cerveza ligera e introducir botellas de tamaño "pony" para los bebedores más discretos.ar al líder al l?nrar r. Avón se convi*ió en una impoitante empresa de cosméticos al perfeccionar las ventas de puerfa a ouerta en lugar de batallar con otras empreses de cosméticos en tas tiendas convencionales Estrategia de rcduaaión de eostas de praúnción: El retador oodría buscar costos más baios de producciÓ* que sus competidore§. se basó en prometer y entregar automóviles más limpios y un serviqio más rápido aue Hertz F. el público se beneficie más de las estraiegias de retadores orientsdos hacía la innovación de productos" E§rategia de servic¡bs mejorados. costos más bajos de mano de obra y.los Estratcgia de ínnavacirin rle distrifunión: Un retador nuede descubrir o desarrollar un nuevo canal de distribución. equipo más modemo de producción La Empresa puede utilizar sus costos más bajos para asignar precios mas egresivos y ganar una mayor pai'ticipación en el mercado. . Algunas comoañías de bienes de prestigio más adelente lanzan productos de pracio más bajo para tomar !. ".más alta y cobrar un precio mayor que el líder. Pramoción oublicítaria intensiva: Alounos retadcres atacan al líder al elevar sus oastos en publicidad y promecién. tratar de ofrecer nuevos o mejores servicios a los clientes. §ín embargo.Snmos Sólo el número 2. IBM alcanzó el éxito al reconacer que los clíentes estaban más interesados en el §oftware y en el seruieio oue en el hardware Fl famoso ataqtre Cle Avis sohre Herlz. por medio de adquisiciones más eficientes.

o empresas. gO divisiones cnn alta alimenios resellehle$. qrte §e mrry rent¡hles por ¡¡srlio de ilna e¡trategia intelinente de ninhos precio con sus instrumentos de colocó en el nieho de mercado de plumas y lapiceros de alto gerentes v profesionistas tienen escritrrra de oro. clepartamentos de clólares en ventas en mercada§ qr¡s valen 25 millones Mr. etc ITW tiene f-)era mescota§. Por me!'cártos Lo más asombro§o es qtre EG & G !ogt'ó !ícler en ventas o tecnología en e! 80o/¡ cle stfs !a lista de las 10Ü0 de el segundo lugar en ganancias por accién y et primeie en rentabilidad en dividenclos Fnr*ne EG & G demlle§tra qr|e los nichos cle mereaclo pr-terlen represenla!'mejo!'es que la rnercadotecnia de ma§a$' lllinois Toolwork (111 tomillos. A'T. éste y su personal se autonomía lnterna. En lugar de fabricar todos los tipos de instrumentos de escritura.tactor meiora srr partlcipación en e! mercaclo al "o¡fiar su posiciÓn a lo iargo deltiempo' éxito depende de combinar diversos principios pare mejorar Estrategias de los nichos del mercado un lider en un nnercado más una altemativa para un seguidor en un mercado grande es la de ser mayore§ establecen unidades oecueño. producción y fuerza de ventas.¡chas L¡niclactes tienen lo general.na e¡ntirla6 sr¡stancial sohre los costos clehido al valor agregado masas logra un ftiayor nicho togra un margen más elevado. q¡e EG & G es rlna emprese cte eqrlipos !. cascos de bicicleta. Cross se concentra en uno.en rlna sóla estrategia El Rara vez r¡n re-. para ser¡ir a los nichos' 4at7Qa millones cle rlólares. tan famosos q¡te la mayoría de las ejecrrtivos. cubiertas de seis 0 produce miles de productos incluyendo clavo§. hebillas de plástico para collares cervezas y refrescos. componentes indr¡striales rnuchas cüñ mencs de 10 millones consiste de 175 unidades de negocios distintas y autónarnas. cuando una divisíón comerciatiza un nuevo dividen en la ntleva enlidad en el mercado total pueden §er El punto principal es que las empresas con bajas participaciones I ln e. Pero en términos crecientes. emflaqrles rte producto. o nicho.jempl¡ es A T Cross. EG & G es el propios de investigación y desarrollo. en tanto que el comercializador de . aun las compañías de negccios. v rÚilidades en ventas mtry grancles el nicho rle mercado r-le alto pracio y disfruta de r¡n r:renimiento el mercado? La razón principal e§ que la empresa que ¿por qué son tan rentabies los nichos en que eumple sus necesidades los atiende termina conociendo tan bien el grupo de clientes objetivoccmo resultado' puede mejor que otras compañías que venden de manera casual en el mismo' Fl especialisla en el cnbrar . rncchilas para acampar.

civilo mercantil. l. Muchos espec'ralistas en nichos se especializan en atender a diversos clientes ignoraeios por las empresas más grandes" .leniplc. . penal. Especialísta de nivel vertical: Se especiatiza en algún nivet vertical de ta cadena de valor de producción y distribilción. Después de crear un mercado para un uso específico. Los especialistas en nichos tienen 3 tareas: crear los nichos. constantemente crea nuevos nichcs a! di=eñar zapatos específicos para diferentes deportes v ejercicios como caminar andar en bicicleta. Muchas comnañías venden tcda su producción a una sola empresa. eic.like lo expande al diseñar diversas versiones v márces dentro rle esa categoría de zapatss. ampliarlos y protegerlos Por ejemnlo Nike. .I ¿. ---^^:^ii-i+ ue trspeutail$la '' iamaño dei cliente: Se conceni¡-a en uenrier a ciienies pequeños. Por ejemplo. tales como Nike Air Jordans o Nike Airwalkers. como Sears o General . Especialista en usuarios finales. Se especializa en atender un tipo de usuario final. eol¡ioos de animación depoñiva. una compañía de ccbre puede ccncentra¡-se en producir. & No tiene interés para los competidores principales. de tamañr¡ medio o grande. Psr último. & Tiene las habilidades y recursos reque:"idos para serlir al r'¡icho en forma superiai". windsuffing. Estrateoias de mercadotecnia Paoeles esoecializados abiertos a los especialistas en nichos de rnercado . Por e. el fabricante de calzadc depoitivo. componentes. una eompañía de-abogadas podr'á especializarse en derecha criminal. Nike debe proteoer srl pnsición de liderazgo a mecJida oue ntlevos competidores entran en el nicho. & La empresa puede defenderse contra elataque de un competidor imoortante por medio de la buena voluntad que desarrol!ó enire las ciientes. o produc{os termínados de cobre. Especralista en un cliente especifica: Se limita a vender a uno o pocos clientes importantes. cobre en bruto. & Potencial de crecimiento.Qué caracteriza a un nicho ideal? Un nicho ideal de mercado tendria las siquie característlcas: & Un tamaño y poder de compra suficientes para ser rentable.

*. . Erjabón era adquirido transformaron de nicho ro invatrieron ro este nichn.ompañia a superior del Fsgeciatistaen talrer:r_ en er extrenrs inferior o opera ernpresa La precio: E*peeiarista en caiidad de arta caridad alto paekard se especiarize en er extremo _ por elempro Hewrett y mercado a otras o más servinio$ nn rrisnonihres '|¡no y entrega . una empresa a mSnQ eldinero al cliente cÁtn a r¡n un carial de distribución.iinnesscta' de e:'rrpresa pequeña por ejempro. una en el ser atacados.. a a seasrárico: vende F_speciaristaen sÓro en cierta nrarrt*tosa ríneas*e 1*-111 .IllTn. tamaño mrrv gren'e hac.na Émnrp§a ere refresens estaciones de seruicio' agotarse o ae que éstos sentiao er en sr¡none un riesgo importante 'ro'rían t-a estrategia rre nichr¡s desarrolló un jabó* *. La empresa se de agencia de Espeeiaiista en caractcrísiicas Rent-a-wreck' es una por ejempb de producto tipo de artícuro o característica gclpeados' que renta saic automáviles Califcrnia de automéviles para clientes inctivid'ares persona¡¡74 sr!$ procrrrdos c. gran*es se *ieron crmnta ."" crédito por teláfono que toma soticitudes de - sería un banco empresas.e*n aecicre por ejemprñ. por tanto' pueden nichos ros que La compañía debe reconoeer continua nuevos nichos' . estéiicas y de rrrnveniencia caracterísiicas ore proporcionaba pero compañías más riqrriro en .:'::::X:" produce un soro producto o rinea Dentro de la nrarrucfas: o a{¡n de que producen soro'nicroscopios empresas raboratorio exiaten industria der equipo ce lentes para microscopios un cierto manera más espee!¡*¿' 3ólo especializa en produciiprorlu*to.e y debe crear en forma Supersegmento. ^^-¡ir sólo se especializa en servir empresa La rtispQnihle solo en Especiatisla en canafes.l11:-":. Minnetonka.n aespacharor algo especiarizado' como hogares por argunos 3 baño. :::::fi::":Ti::#1':T:::.1::.ylaparticipaciénene!mercadodeMinnetont<asufriÓ' debiritarse y.