Resumen Unidad 3 Anlisis DAFO

UNIDAD 3: ANLISIS DAFO

3.1. CONCEPTO Y CARACTERISTICAS DEL ANALISIS DAFO
El anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) tiene el objetivo de
estudiar y establecer un diagnstico de la situacin de la empresa e identificar sus puntos
fuertes y dbiles, para que pueda afrontar de manera adecuada los cambios que se producen
continuamente en el entorno empresarial.

El anlisis DAFO se plasma mediante una matriz de dos filas por dos columnas, en la que se consideran
las amenazas y fortalezas del entorno que pueden afectar a la marcha de la empresa, y tambin los
puntos fuertes y dbiles de la misma empresa .
Oportunidad, es una circunstancia o un elemento del entorno de la empresa que en
potencia resulta favorable para sta.
Amenaza, son aspectos del entorno que pueden suponer una situacin desfavorable para la
empresa.
Fortaleza, son elementos internos de la empresa que constituyen ventajas competitivas.
Debilidad. Una debilidad o punto dbil es un elemento interno de la empresa que supone una
desventaja competitiva .

3.2. DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

3.2.1. Anlisis externo de la empresa
El anlisis comprende el estudio del entorno genrico de la empresa como el del entorno
especfico.
3.2.2. Oportunidades externas potenciales

Entrada en nuevos mercados o segmentos.

Aparicin de necesidades nuevas en el mercado que podemos satisfacer con el producto
de la empresa.
Crecimiento rpido del mercado.
Aumento de la demanda de productos complementarios.
Posibilidad de realizar integraciones verticales y horizontales.
Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores que sean atractivos.
Complacencia entre empresas rivales.
Reduccin del poder de negociacin de clientes y proveedores

3.2.3. Amenazas externas potenciales

Saturacin del mercado.

Entrada de nuevos competidores que operan con costes unitarios inferiores.
Incremento de la demanda de los productos sustitutivos.
Crecimiento lento del mercado.
Cambio en las necesidades y los gustos de los consumidores.
Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores.
Vulnerabilidad a la recesin y al ciclo empresarial.
Cambios adversos en los tipos de cambio y en las polticas comerciales de otros pases.
Inestabilidad monetaria.
Incremento de barreras y requerimientos reglamentarios costosos.
Cambios demogrficos adversos.
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3.2.4 Anlisis externo de la competencia
El anlisis externo se interesa por los aspectos del entorno que pueden influir en la actividad de
la empresa. Debido a que determinados elementos y variables del entorno pueden tener, en un
mismo sector, repercusiones diferentes para cada empresa, se precisa la realizacin de un
estudio acerca de cmo pueden influir en las empresas de la competencia.
En el anlisis del entorno para los competidores nos encontramos con fuertes vnculos entre su
situacin interna y el entorno. Determinados cambios en el entorno pueden afectar a cada
empresa de forma diferente, dependiendo de su situacin interna y de las posibilidades de
desarrollo que sta tenga.
3.3. Fases del proceso
Para identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa es necesario efectuar una
comparacin de las capacidades y de los recursos internos de la empresa con los de las
empresas de la competencia. De manera habitual se hace con un competidor tipo, el cual puede
corresponderse con:

Una empresa competidora de caractersticas similares a las de la empresa.

Una empresa intermedia, cuyas caractersticas se aproximan a la media de las empresas
del sector.
La empresa lder del sector, aquella que mantiene la cuota de mercado ms elevada y es
reconocida como lder por los competidores .

La variables a introducir no suelen ser fciles de determinar, estas pueden ser la dimensin, los
recursos financieros, humanos y materiales, la investigacin y el desarrollo, la cuota de
mercado, etc .
El anlisis de los estados financieros de los competidores aporta informacin valiosa para la
empresa.
Esta comparacin de la empresa con el competidor tipo se plasma en un esquema grfico que se
conoce como perfil estratgico de la empresa.
El diseo de este perfil se puede llevar a cabo de dos formas: a partir de valores o factores
crticos que se consideran desde un punto de vista global, para toda la empresa, o teniendo en
cuenta su influencia a partir de unos anlisis de las reas funcionales.
3.4. Impacto estratgico de las variables internas en el conjunto de la empresa
El objetivo de este anlisis es el de determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa como
conjunto.
a)
Identificacin de los factores crticos, Los factores crticos son aquellas variables que
se consideran relevantes en el proceso de toma de decisiones en la empresa, como pueden ser
el grado de crecimiento del mercado o la imagen del producto entre los compradores
potenciales.
b)
Identificacin del competidor tipo, En esta fase, la empresa define cules son los
competidores con los que se va a comparar .
c)
Valoracin de los factores crticos, La empresa tiene que valorar su situacin y la del
competidor tipo a partir de los valores crticos identificados

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La escala de medida puede venir determinada por la misma empresa . As, por ejemplo, cuenta
con la posibilidad de valorar estos factores a partir de una escala intervlica definida
cuantitativamente entre un rango del 1 al 5, del 1 al 10, o similar, donde la mxima puntuacin indicara la mejor situacin posible respecto del factor considerado . Tambin podemos
valorar en trminos cualitativos, a partir de una escala ordinal como la siguiente:
= : Valoracin muy negativa
: Valoracin negativa o dbil
E : Valoracin de indiferencia o situacin normal
+ : Valoracin positiva o situacin favorable
++ : Valoracin bastante positiva o situacin muy fuerte
Cuando la empresa toma como competidor tipo una organizacin representativa del grupo
estratgico al que pertenece (empresa intermedia), los valores significativos que hay que
considerar se calculan a partir de los valores medios obtenidos por el conjunto de empresas del
sector.

Puntos dbiles internos potenciales:

Ausencia de una direccin estratgica clara .
Baja calidad de los productos .
Publicidad poco eficiente .
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia .
Exceso de capacidad productiva .
Carencia de algunas capacidades o habilidades clave .
Atraso en investigacin y desarrollo (I+D) .
Costes unitarios ms altos en relacin con los competidores directos .
Rentabilidad inferior a la media .
Debilidad en la red de distribucin .
Habilidades de marketing por debajo de la media .
Seguimiento deficiente en la implantacin de la estrategia .
Exceso de problemas operativos internos (sistemas ineficientes) .
Cartera de productos limitada .
Instalaciones obsoletas .
Falta de experiencia y de talento generacional .
Exceso de inventario.

Puntos fuertes internos potenciales

Capacidades fundamentales en actividades clave .

Recursos financieros adecuados .
Habilidades y recursos tecnolgicos superiores .
Proyectos de investigacin y desarrollo (I+D) relevantes .
Propiedad de la tecnologa principal .
Capacidad de fabricacin ms elevada .
Ventajas en costes .
Acceso a las economas de escala .
Posicin de ventaja en la curva de experiencia .
Habilidades para la innovacin de productos .
Buena imagen entre los consumidores .
Marcas y productos bien diferenciados y valorados en el mercado .
Posicin de liderazgo en el mercado .
Campaas de publicidad eficientes .
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d)

Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas .

Flexibilidad organizativa .
Representacin grfica del perfil estratgico

Tras haber llevado a cabo la valoracin, representaremos mediante un grfico la situacin de la

empresa y la de los competidores tipo, se suelen introducir nicamente tres valores:
el correspondiente a la empresa estudiada,
los valores del competidor intermedio del grupo estratgico,
los valores de la empresa lder.
La representacin grfica de los perfiles estratgicos de las empresas muestra sus puntos
fuertes y dbiles.
En la figura que tenemos a
continuacin podemos ver una
valoracin a partir de una escala
intervlica del 1 al 5 . Los factores
crticos que registran valores
superiores a 3 (diferencias hacia la
derecha) son los puntos fuertes;
los puntos dbiles, por el contrario,
corresponden a factores crticos
que registran valores inferiores a 3
(diferencias hacia la izquierda).En
el caso de que efectuemos este
estudio con datos de varios aos,
la representacin grfica nos
permitir visualizar la evolucin competitiva de la empresa en el perodo de tiempo definido.
3.5. Impacto estratgico de las reas funcionales de la empresa
Tambin podemos hacer un anlisis del perfil estratgico de la empresa desde un punto de vista
funcional, las diferentes reas de la empresa que llevan a cabo tareas y/o funciones especficas,
como los departamentos financiero, de marketing, de produccin, etc. Una vez que tengamos
delimitadas estas reas, se identifican las variables relevantes en cada una de ellas.
Veamos algunos ejemplos de variables para reas funcionales:

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A partir de este anlisis, iniciaremos la plani- ficacin estratgica, se fijarn objetivos,

estrategias y planes de accin, y transmitiremos esta informacin a cada una de las reas
funcionales.
Tras haber identificado las variables relevantes de cada rea funcional se efectuar una doble
valoracin de las mismas:

Situacin del rea con respecto a la variable. La valoracin se realiza en funcin de una
escala de medida establecida de forma previa, por ejemplo del 1 al 5.
Importancia de la variable en relacin con las otras variables del rea. Esta importancia
relativa vendr determinada en tanto por 1.
De esta doble valoracin resultar el valor final de la variable, que ser el producto de las
dos valoraciones anteriores.

Para terminar, si sumamos los valores finales de las variables obtenemos como resultado la
valoracin global del rea.

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de la misma forma, las valoraciones obtenidas para cada rea se pueden ponderar de acuerdo
con el peso que se haya asignado de manera previa al rea dentro del conjunto de la empresa .
Como resultado de esto, obtendremos un valor que expresar la valoracin de nuestra empresa dentro del grupo estratgico al que pertenece . As, por ejemplo, la empresa que se muestra
en el cuadro 2 obtiene una valoracin global de 2,33, en una escala del 1 al 5.

4. LA MATRIZ DAFO, DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS

Una vez realizados los anlisis externos e internos de la empresa, se determinan a partir de
ellos las oportunidades, las amenazas, los puntos fuertes y los dbiles. La matriz DAFO sita las
oportunidades y amenazas del entorno en las columnas, y los puntos fuertes y los dbiles de la
empresa en las filas. Cada combinacin dar lugar a las orientaciones estratgicas que se
muestran a continuacin:

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Las estrategias defensivas tienen el objetivo de aprovechar las ventajas competitivas de la
empresa y la dependencia del entorno. Persiguen un cambio importante tanto en la estructura
como en el campo de actividad.
Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para aquellas empresas que se
encuentran sometidas a una fuerte presin, ya sea por parte del entorno o por parte de las
propias debilidades de la empresa. Se intenta encontrar una salida a un grave problema.
Las estrategias de reorientacin surgen con el objetivo de eliminar las debilidades de la
empresa, intentan mejorar la eficiencia de las operaciones, es decir, la obtencin de los objetivos
propuestos con el mnimo de recursos posibles .
Las estrategias ofensivas son aquellas cuyo objetivo es el de maximizar las fuerzas de que
dispone la empresa. Se orientan a la innovacin y se hallan muy relacionadas con el lanzamiento
de nuevos productos.

5. MODELOS DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO. MATRIZ PEST

En funcin del anlisis DAFO podemos definir cuatro modelos de posicionamiento de la empresa:
1)
Empresa genrica, enfocada al volumen con orientacin al mximo de mercado.
Productos con alta participacin y altos beneficios.
2)
Empresa genrica localizada, con caractersticas similares a las del modelo anterior pero
con un mercado ms reducido, lo que favorece una diversificacin controlada. Vulnerable con
relacin a los proveedores y clientes.
3)
Empresa diferenciada, orientada a productos de alto valor aadido. Tiene un alto
volumen de participacin en el mercado. Acentuada diversificacin.
4)
Empresa especializada, selectiva en sus productos y con seguimiento de los mercados a
los que se dirige. Diversificacin controlada. Precio alto. Alta tecnologa. Alta fidelidad.

Una vez definida la posicin de la empresa habr que pasar a la seleccin de alternativas, que
se reflejan en el siguiente diagrama (movimientos estratgicos posibles) .

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A)
Mantenimiento de la posicin actual, consiste en reforzar el posicionamiento de la
empresa. Es la opcin ms habitual y, en muchos casos, la ms adecuada.
B)

Movimientos verticales, consiste en ampliar el mercado o hacer nuevos contactos.

C)

Movimientos horizontales o de reestructuracin.

5 .1 . Objetivos y estrategias
Una vez realizado el anlisis DAFO debemos proceder a:
1)
Definir dnde est, cul es la situacin de la empresa en los diferentes sectores de
actividad donde opera hasta el momento y tambin en los que en el futuro pueda operar y
planificar como llegar.
2)
Hacer un pronstico de hacia dnde vamos, cul es el futuro de la actividad empresarial
teniendo en cuenta la fase de anlisis realizada y la matriz DAFO.
3)
Se inicia el proceso de toma de decisiones al definir dnde queremos ir, dnde
queremos estar en el plazo de tres aos, en otras palabras, debemos fijar los objetivos.
5.2. Objetivos
Definicin
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca
otro para ser alcanzado.
Caractersticas
El conjunto de objetivos de la empresa debe cumplir los siguientes requisitos:
1)
Prioridad: entre el conjunto de objetivos que se definan debe existir una relacin de
prioridad. Adems, puede suceder que unos objetivos sean complementarios a otros, es decir,
que la consecucin de unos objetivos suponga indirectamente la consecucin de otros .
2)
Compatibilidad: la relacin entre los diferentes objetivos empresariales debe ser
siempre compatible.
3)

Coherencia: para garantizar su consecucin deben ser coherentes entre s.

4)

Los objetivos deben poder medirse: deben ser cifrados y fechados.

5)

Deben ser difciles pero alcanzables: deben ser estimulantes y comprometedores .

6)
Deben estar coordinados: los objetivos a corto plazo no pueden estar en contradiccin
con los objetivos a largo plazo . Deben estar coordinados entre procesos o departamentos.
7)
Deben establecerse participativamente: deben ser objetivos de toda la organizacin,
de todos los procesos, de todos los departamentos.
8)

Han de participar todas las personas que estn implicadas en su cumplimiento .

9)
Los objetivos no deben ser exclusivamente mercantilistas: deben referirse a fines
relacionados con responsabilidades sociales, de entorno, medioambientales, etc .
5.3. Estrategias
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Es una bsqueda deliberada de un plan de acciones, Se consigue al ofrecer un valor tangible a
los clientes/consumidores teniendo en cuenta los anlisis DAFO realizados y dejar a los
competidores en desventaja, es:

Planes de futuro (cambio).

Esquemas histricos (estabilidad).

Es una forma de determinar cmo se utilizan los recursos en el tiempo para alcanzar los
objetivos desde la siguiente perspectiva:
1)

Dnde estamos (posicin actual de la empresa) .

2)

Dnde debemos ir y por qu (objetivos) .

3)

Cmo alcanzar los objetivos (estrategias) .

4)

Qu acciones debemos emprender (planificacin de acciones) .

5)

Cmo medir el progreso (control) .

Desde el momento en que se fijan los objetivos (dnde debemos ir) de la empresa existe un
GAP o distancia con la posicin actual de la empresa (dnde estamos). Las estrategias que se
elijan deben permitir reducir el GAP y deben plantear opciones en el caso de que durante el
proceso de implantacin alguna de las hiptesis de partida en relacin a la evolucin del
entorno, el mercado o la competencia puedan variar.
Hay que evaluar los recursos empresariales disponibles en la actualidad y aquellos de los que se
pueda disponer en el futuro y decidir las acciones que se deben realizar para alcanzar los
objetivos (nuevo escenario empresarial)
El proceso formal de planificacin estratgica reconoce tres niveles:

La estrategia corporativa aborda las decisiones que por su naturaleza tienen el mayor
alcance posible, englobando a toda de la empresa .
La estrategia de negocios hace referencia a planes que dan respuestas a sus objetivos
de negocios en particular.
Las estrategias funcionales aaden los receptculos de las capacidades necesarias
para desarrollar las competencias nicas de la empresa .

5.4. Tipologas estratgicas

Estrategias referidas al entorno, estas son posibles estrategias respecto al impacto del entorno
sobre la empresa.
Se deben tomar las decisiones que permitan adaptarse a los factores, tanto en el presente en el
futuro. Se ha de controlar la evolucin de los factores que determinan el entorno.
Una de las caractersticas del entorno es que es difcil influir en l. Se pueden usar el
megamarketing, con dos instrumentos son: las relaciones pblicas y la gestin del poder .
Estrategias genricas alternativas
Las principales estrategias son: estabilidad, expansin y recesin
La estabilidad es la estrategia mejor cuando la empresa est funcionando bien, el entorno no
es excesivamente inestable y el producto o el servicio se encuentran en una etapa de madurez
dentro de su ciclo vital. A primera vista la consideramos como un no cambio.
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El no cambio puede ser debido a:

Debilidades y problemas internos.
Situacin financiera inestable.
Escasas perspectivas econmicas.
Peligros de competitividad.
Previsiones de costes excesivos al cambio.
Temor al riesgo.
La expansin es ms posible en industrias altamente competitivas e inestables y que se
encuentran en un momento inicial del ciclo vital de sus productos. Para conseguir:
Diversificacin del riesgo.
Economa de escala.
Curva de la experiencia.
La recesin o reduccin es recomendable cuando la empresa no est funcionando bien o
cuando sus productos o servicios se encuentran en una fase tarda de su ciclo vital.

Estrategia competitiva de Porter

Es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten mantener la estrategia
competitiva de la empresa en el sector, mejorar o buscar una nueva posicin dentro o fuera del
sector para obtener un mejor rendimiento del capital invertido.
En funcin de la matriz, se distinguen:
a) Liderazgo en costes.
b) Diferenciacin.
c) Especializacin (o segmentacin).

a) Liderazgo en costes
El objetivo es alcanzar una ventaja competitiva sostenible, produciendo un bien o prestando
un servicio a unos costes ms reducidos que los de los competidores. Suele tambin
denominarse estrategia de volumen, ya que deben cumplirse toda una serie de condiciones:
Cuota de participacin en el mercado significativa.
Economas de escala como consecuencia de la dimensin.
Concentracin en segmentos amplios de mercado.
Esta estrategia permite situar a la empresa (o unidad de negocios) en una posicin fuerte
ante sus competidores y permite sostener una guerra de precios hasta anular el margen
de los competidores, sin que la empresa (o unidad de negocios) sufra prdidas.

Inconvenientes:
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Posibilidad de que cambios tecnolgicos puedan reducir o anular la experiencia acumulada al
ser incorporada por un competidor.
La escalada en los costes puede reducir la capacidad en la empresa (o unidad de negocios)
para mantener su diferencia.
Incapacidad para introducir innovaciones en el producto por estar prestando una absoluta
atencin a los costes. El riesgo de obsolescencia de los procesos y productos es muy grande.
Posibilidad de un rpido aprendizaje por parte de la competencia y la existencia de
competidores con capacidades financieras para hacer lo mismo.
Puede afectar a la fidelidad de marca.
b) Diferenciacin
Responde a una clara orientacin hacia el mercado y a atender las diferentes necesidades de los
consumidores. Persigue que la empresa (o unidad de negocios) en general, o alguno de sus
elementos de diferenciacin en particular (tales como tecnologa, diseo, imagen, marca,
servicio, producto, atencin al cliente, innovacin, calidad, distribucin, etc.), sean percibidos
como nicos, tanto por los clientes como por el resto de agentes econmicos que estn en
relacin con la empresa.
La diferenciacin acta a modo de barrera de entrada o de proteccin ante la competencia y
permite precios y unos mrgenes ms elevados que los de la competencia.
Los riesgos de la diferenciacin son:
El sobreprecio puede ser interpretado por los compradores como excesivo y estos pueden
verse inducidos a comprar a la competencia. Un ejemplo claro es el sector de las motos, Honda,
Kawasaki o Suzuki.
Si el producto se banaliza pierde el inters de los compradores por la ventaja adicional y los
competidores pueden limitar la diferencia percibida con el precio.
Las estrategias de liderazgo en costes y diferenciacin pueden ser aplicadas en todo un sector
de forma global, o bien solo en un segmento especfico. En el caso de aplicarse en un solo
segmento o nicho estaramos hablando de una estrategia de focalizacin o nicho, que podra
estar basada en el liderazgo en costes, o en la diferenciacin.
Las habilidades y recursos necesarios son:
Individualizacin (lealtad de marca).
Fuerte habilidad en comercializacin.
Ingeniera de producto (productos diferenciables).
Instinto creativo.
Capacidad de investigacin e innovacin.
Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad.
Tradicin en el sector o combinacin de experiencias nicas de otros negocios.
Fuerte cooperacin con los canales de distribucin.
Fuerte inversin en publicidad.
Alto nivel de servicio.
Los requisitos organizacionales son:
Fuerte coordinacin entre I y D, desarrollo del producto y comercializacin.
Controles e incentivos subjetivos y no cuantitativos.
Los costes no se ignoran pero no son el objetivo principal.
c) Especializacin

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Busca un enfoque competitivo reducido dirigido a un segmento de mercado desatendido pero de
tamao suficiente. Es la continuacin de las capacidades de las otras dos estrategias (liderazgo
en costes y diferenciacin) pero dirigida a un segmento en particular (investigacin y desarrollo,
produccin, marketing, etc.).
Cuando hablamos de especializacin lo hacemos desde las siguientes perspectivas:
Productos.
Clientes.
Servicios prestados a los clientes.
Logstica y operaciones.
Calidad.
Precio.
Localizacin.
Instalaciones y capacidad productiva.
Polticas financieras.
La empresa que consigue una gran especializacin puede estar en condiciones de lograr un
rendimiento superior, en este modelo hay una baja participacin de las empresas y es muy
rentable.
Dentro de la estrategia de especializacin cabe incluir la denominada especializacin abandono.
En ocasiones hay que especializarse en determinados productos o mercados, abandonando otras
actividades, proceso que puede ser una concentracin de actividades o hacer cierto un lema de
En bsqueda de la excelencia, de Peters y Waterman (1982): zapatero a tus zapatos.
Si la empresa es multiproducto, se puede establecer una estrategia de especializacin
abandono, es decir, concentrar esfuerzo en los productos ms rentables y con demanda
creciente y abandonar los no rentables, obsoletos o con problemas de reduccin de la demanda
o excesiva competencia.
Los riesgos ms importantes en que incurre esta estrategia competitiva son:
El diferencial entre el coste de los competidores y el de la empresa especializada se
puede ampliar para eliminar las ventajas conseguidas por el enfoque hacia los costes o
hacia la diferenciacin.
Las empresas competidoras suelen encontrar submercados dentro del mismo mbito
competitivo y as ponen fuera del enfoque estratgico a la empresa.
Dificultad de segmentacin.
Estrategia competitiva (KOTLER)
Aunque trataremos este punto desde la visin del rea de marketing, en el campo de la
estrategia, la posicin que una empresa ocupa en el mercado donde se desarrolla su actividad
determina la adopcin de estrategias diferentes:
a) Lder de un mercado: aquella empresa que goza de la mayor participacin en el sector
considerado.
b) Retador o challenger: tipo de entidades en crecimiento que pugnan activamente
por aumentar su participacin en el mercado, utilizando tcticas agresivas.
c) Seguidor: aquellas empresas tambin en crecimiento, pero que nicamente buscan
mantener su participacin en el mercado.
d) Con el trmino especialista hacemos referencia a aquellas empresas cuya dedicacin
se centra en pequeos segmentos de mercado, esperando no atraer la atencin de
entidades de mayor tamao.
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a) Estrategia del lder
Los lderes del mercado influyen en las otras empresas del sector en lo que se refiere a
modificaciones de precios, introduccin de nuevos productos, utilizacin de canales de
distribucin, intensidad de las promociones, etc. Sonun punto de orientacin para los
competidores y alguien a quien desafiar, imitar o evitar. El lder est obligado a mantenerse en
constante vigilancia, ya que sus rivales desafan con frecuencia sus puntos fuertes e intentan
aprovecharse de sus puntos dbiles.
El objetivo del lder consiste en continuar siendo el nmero uno, lo que implica incrementar la
participacin en el mercado y aumentar el volumen total del mercado. Y se puede conseguir de
tres formas:
Atrayendo nuevos usuarios hacia su producto.
Descubriendo y promoviendo nuevos usos del artculo.
Tratando de aumentar la intensidad de consumo/uso del producto (ms cantidad
por cada ocasin de empleo).

Protege su actual participacin de mercado mediante acciones ofensivas y defensivas, y a

travs de estrategias como las que siguen:
Estrategia de innovacin: la firma lder lanza nuevos productos y servicios, utiliza
nuevos canales de distribucin, descubre nuevos medios para reducir costes, etc.
Estrategia de consolidacin: produce su marca en una variedad de caractersticas con el
fin de cubrir las diferentes necesidades de los clientes actuales y potenciales; crea
marcas adicionales para fortalecer su posicin; y disea sus productos con una calidad
superior a la media.
Estrategia de confrontacin: se enfrenta a los retadores agresivos que puedan surgir
mediante respuestas rpidas y directas. Puede incurrir en inversiones elevadas que el
retador no pueda igualar.
Estrategia de hostigamiento: utiliza su poder en relacin con los proveedores,
distribuidores e incluso con las instancias gubernamentales (normas y regulaciones) para
crear barreras de entrada al retador.
b) Estrategia del retador (challenger)
Las empresas en crecimiento que ocupan el segundo, tercer y cuarto lugar en su sector, pueden
adoptar dos posturas:
Retadores, atacar a los lderes y a otros, intentando aumentar su participacin en el
mercado
Seguidores, contentarse con la posicin en la que estn
Los retadores de mercado pueden intentar ganar mayor participacin de mercado de tres
formas:
Estrategia de ataque directo: se intenta mejorar la actuacin del lder con
perseverancia y agresividad.
Estrategia de puerta trasera: el retador acecha al lder de forma indirecta, utilizando
otros canales de distribucin o con productos de precio bajo, por ejemplo.
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Estrategia de ataque a los competidores ms pequeos en vez de al lder.

La oferta de ventajas especficas por parte del retador ofrece las siguientes posibilidades:
Estrategia de descuento en precios, con una calidad comparable a la del lder en el
producto. Implica lo siguiente:
El retador debe convencer a los compradores de que su producto y servicio son
de calidad comparable a la del lder.
La estrategia puede fracasar en caso de una modificacin del precio por parte del
lder.
Estrategia de productos ms baratos, de calidad baja o media, cuando existe un
segmento suficiente de compradores que se muestra muy sensible al precio.
Estrategia de artculos de prestigio, de calidad superior a la del lder y precio ms
elevado.
Estrategia de proliferacin de productos, lanzando un gran nmero de variantes que
respondan a las necesidades de segmentos concretos de mercado.
Estrategia de innovacin de producto.
Estrategia de mejores servicios.
Estrategia de creacin de nuevos canales de distribucin.
Estrategia de reduccin de costes de fabricacin en comparacin con sus competidores,
lo que le permitir fijar precios ms agresivos.
Mensajes comunicacionales intensivos y/o calidad (publicidad, impulsin,
merchandising).
El xito del retador, sin embargo, no descansa en uno de estos elementos, sino en una
estrategia global que mejore su posicin a travs del tiempo.
c) Estrategia del seguidor
El seguidor adopta una posicin ms conservadora y menos agresiva contra el lder y sus otros
competidores, lo cual no significa que carezca de estrategias, puede existir por parte de la
empresa un inters en mantener su actual participacin y en no correr el riesgo que comportan
las estrategias agresivas.
El seguidor deber, pues, preocuparse de
Conseguir una alta fidelidad de la clientela, manteniendo una elevada calidad en el producto
y/o servicio, y ganar algn porcentaje de participacin.
Aportar ventajas diferenciales.
Estar dispuesto a entrar en los nuevos mercados que se abran.
Mantener bajos sus costes de fabricacin.
d) Estrategia del especialista
Las especialistas suelen ser empresas menores en tamao, que operan en el mercado tratando
de evitar el enfrentamiento directo con otras empresas, ocupando segmentos del mercado que
puedan atender por su especializacin
Su estrategia suele venir definida por lo siguiente:

El segmento del mercado al que se dirigen sea pequeo, debe ser suficientemente
rentable y poseer potencial de crecimiento.
La empresa debe ser capaz de satisfacer de modo altamente efectivo las necesidades de
su segmento mediante productos y servicios adecuados.
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La fidelidad del cliente debe ser suficiente para que prevalezca aunque nazca una
competencia directa.

Cuando se realiza el anlisis del entorno y antes de realizar el anlisis DAFO, se recomienda
realizar el anlisis PEST. Ambas matrices son muy parecidas, una mide el mercado (PEST) y la
otra, la unidad de negocio (DAFO).
La matriz PEST mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos,
especialmente polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos.
La metodologa empleada para revisar el entorno general es el anlisis PEST, que consiste en
examinar el impacto de aquellos factores externos que estn fuera del control de la empresa,
pero que pueden afectar a su desarrollo futuro1.
1) D. Martnez Pedrs, A. Milla Gutirrez. (2012). La elaboracin del plan estratgico y su
implantacin a travs del cuadro de mando integral. Ed. Daz de Santos. Madrid.
Se definen cuatro factores clave que pueden afectar directamente a la evolucin de una
empresa:
Factores econmicos.
Factores tecnolgicos.
Factores polticos.
Factores sociales y demogrficos.
El anlisis de estos cuatro factores nos debe permitir responder a cuatro preguntas bsicas:
1) Qu factores sern relevantes en el sector donde competimos?
2.
De estos factores, cules sern los relevantes para el futuro de mi empresa?
3.
Podemos realizar una previsin sobre la evolucin futura de estos factores?
4.
Finalmente, en base a estas previsiones, estos factores afectarn positiva o
negativamente a mi empresa?
Factores econmicos
En funcin de la propia experiencia, se elegirn aquellos indicadores macro que en el pasado
hayan tenido influencia sobre la actividad sectorial.
Ejemplos:
Previsin del crecimiento econmico (PIB).
Demanda del producto.
Empleo.
Inflacin.
Tipos de inters.
Precio de energa.
Coste de materias primas.
Factores tecnolgicos
Las innovaciones pueden generar nuevos sectores productivos y alterar significativamente los
sectores existentes y afectar a la generacin de nuevos productos y servicios, nuevos modelos
de negocio o nuevas formas de produccin o de comunicacin con el cliente.
Ejemplos:
Innovaciones tecnolgicas.
Internet e e-commerce.
Ayudas pblicas.
Factores polticos
Las industrias y los sectores deben cumplir las regulaciones para poder operar de acuerdo al
marco legal. El marco legal puede beneficiar o perjudicar a un sector o empresa. Ejemplos:
Cambios polticos.
Cambios legislativos.
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Ayudas y subvenciones.
Legislacin fiscal y de Seguridad Social.
Prevencin de fraude.
Factores sociales y demogrficos
Es probablemente el elemento ms intuitivo. En este factor se incluyen los cambios
demogrficos como edad, sexo, nivel de riqueza, disparidad de ingresos regionales, etc.
Ejemplos:
Edad de emancipacin de los hijos.
Nivel de riqueza o bienestar.
Composicin tnica.
Distribucin por sexos de la poblacin activa.
Estilos de vida.
Edad de la poblacin.

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