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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA


PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDTICO

GESTO DE SUPRIMENTOS,
LOGSTICA E TRANSPORTE

Impresso
e
Editorao

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SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO .......................................................................... 03
UNIDADE 2 ADMINISTRAO DE MATERIAIS ......................................... 04
UNIDADE 3 ADMINISTRAO DE ESTOQUES ......................................... 11
UNIDADE 4 ADMINISTRAO DE SUPRIMENTOS (SCM) ....................... 16
UNIDADE 5 SISTEMAS LOGSTICOS ......................................................... 28
UNIDADE 6 GESTO DO TRANSPORTE ................................................... 41
UNIDADE 7 MODAIS DE TRANSPORTE .................................................... 43
UNIDADE 8 CENTROS DE DISTRIBUIO AVANADO (CDA) ............... 53
REFERNCIAS ................................................................................................ 60

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UNIDADE 1 INTRODUO
Os tpicos Suprimentos, Logstica e Transportes esto intimamente
interligados e fazem parte de uma das subreas da Engenharia de Produo.
As tcnicas para o tratamento das principais questes envolvendo o
transporte, a movimentao, o estoque e o armazenamento de insumos e produtos,
visando a reduo de custos, a garantia da disponibilidade do produto, so questes
importantes para que o atendimento dos nveis de exigncias dos clientes seja
excelente. Estes sero os tpicos a serem desenvolvidos ao longo desta apostila.
Esperamos que apreciem o material e busquem nas referncias anotadas ao
final da apostila subsdios para sanar possveis lacunas que venham surgir ao longo
dos estudos.
Ressaltamos que embora a escrita acadmica tenha como premissa ser
cientfica, baseada em normas e padres da academia, fugiremos um pouco s
regras para nos aproximarmos de vocs e para que os temas abordados cheguem
de maneira clara e objetiva, mas no menos cientficos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este mdulo uma compilao das ideias de vrios autores,
incluindo aqueles que consideramos clssicos, no se tratando, portanto, de uma
redao original.

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UNIDADE 2 ADMINISTRAO DE MATERIAIS


Todos os materiais precisam ser adequadamente administrados. As suas
quantidades devem ser planejadas e controladas para que no haja faltas que
paralisem a produo, nem excessos que elevem os custos operacionais
desnecessariamente (CHIAVENATO, 2005; PARANHOS FILHO, 2007).
A administrao de materiais (AM) consiste em ter os materiais necessrios
na quantidade certa, no local certo e no tempo certo disposio dos rgos que
compem o processo produtivo da empresa. O volume de dinheiro investido em
materiais faz com que as empresas procurem sempre o mnimo tempo de
estocagem e o mnimo volume possvel de materiais em processamento capazes de
garantir a continuidade do processo produtivo.
O termo administrao de materiais (AM) tem tido diferentes definies.
Na prtica, utilizam-se indistintamente vrios termos como: suprimentos,
fornecimento, abastecimento, logstica, etc. , para designar os cargos e rgos com
ttulos diferentes, mas com as mesmas responsabilidades.

2.1 Conceito de Administrao de Materiais - AM


O conceito mais amplo para Administrao de Materiais e que engloba todos
os demais diz que a AM envolve a totalidade dos fluxos de materiais da empresa,
desde a programao de materiais, compras, recepo, armazenamento no
almoxarifado, movimentao de materiais, transporte interno e armazenamento no
depsito de produtos acabados.
A AM se refere totalidade das funes relacionadas com os materiais, seja
com sua programao, aquisio, estocagem, distribuio etc., desde sua chegada
empresa at sua sada com direo aos clientes na forma de produto acabado ou
servio ofertado. A focalizao desse conceito reside na atividade dirigida aos
materiais.

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A AM a preocupao principal, enquanto a produo apenas um usurio


do sistema. Nessas circunstncias, o rgo de AM no costuma se subordinar
produo (CHIAVENATO, 2005).
Figura 1 Conceito de Administrao de Materiais

Fonte: Chiavenato (2005, p. 38)

Contudo, essa totalidade de funes reunida em uma s rea a AM ocorre


em poucas empresas. Quase sempre, as empresas adotam uma posio mais
restrita e semelhante a do conceito de suprimentos.

2.2 Conceito de Suprimentos


A palavra suprimento serve para designar todas as atividades que visam ao
abastecimento ou fornecimento de materiais produo. O conceito de suprimentos
envolve a programao de materiais, compras, recepo, armazenamento no
almoxarifado, movimentao de materiais e transporte interno.
Figura 2 Conceito de suprimentos

Fonte: Chiavenato (2005, p. 39)

O conceito de suprimentos como se pode observar pelas ilustraes, no


costuma envolver o armazenamento de produtos acabados, que geralmente fica
com o marketing, porque esta tarefa no est relacionada com o abastecimento
produo. A focalizao desse conceito reside na atividade dirigida ao fornecimento

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ou abastecimento de materiais produo. A produo a atividade principal ou


final, enquanto o suprimento atividade-meio ou apenas subsidiria produo.
Assim, suprir significa programar as necessidades de materiais, comprar,
receber os materiais, armazen-los no almoxarifado, moviment-los para as sees
produtivas, transport-los internamente, a fim de abastecer as necessidades da
produo. O rgo de suprimentos est geralmente subordinado rea de
produo.

2.3 Conceito de Logstica


O conceito de logstica surgiu por volta do ano de 1670, quando o exrcito
francs adotou uma nova estrutura organizacional, na qual o marechal general des
logis passou a ser o responsvel pelo planejamento, transporte, armazenamento e
abastecimento das tropas. Quase trezentos anos depois, na dcada de 1960, que
a logstica passou a ser uma preocupao das empresas, com a adoo de novas
ideias sobre o armazenamento dos produtos acabados e sua movimentao
(distribuio fsica) at o cliente, como aspectos inseparveis do fluxo de materiais
para a empresa e por meio dela (CHIAVENATO, 2005).
Modernamente, a logstica a atividade que coordena a estocagem,
transporte, armazns, inventrios e toda a movimentao dos materiais dentro da
fbrica at a entrega dos produtos acabados ao cliente. Dentro dessa conceituao,
a logstica compreende a coordenao do movimento de materiais desde o estoque
de matrias-primas, por meio das instalaes da empresa, at o recebimento do
produto acabado pelo cliente final. Quando todo esse fluxo de materiais fica
concentrado em um nico rgo, a nfase colocada na movimentao ou
transporte interno, como veremos adiante.
Na prtica, o conceito de logstica inclui a estocagem, bem como o fluxo e
movimentao de materiais. Sua preocupao principal est no trfego e no
transporte interno e externo dos materiais. Quase sempre, no inclui programao
de materiais, nem compras. As empresas que adotam o conceito de logstica
apresentam enorme investimento em estoques e transportes, com enormes
armazns e um fluxo gil de materiais. So hipermercados, lojas de departamentos,
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grandes magazines e, principalmente, empresas que entregam as compras


diretamente na casa dos clientes. Quase sempre, a logstica est mais preocupada
com a distribuio dos produtos acabados at os clientes, envolvendo todo um
sistema de transportes, seja rodovirio ou ferrovirio. a chamada logstica de
distribuio.
Todos

esses

conceitos

so

importantes

para

compreenso

da

complexidade da AM. Chiavenato faz uma analogia simples, mas interessante: o


fluxo de materiais na empresa guarda semelhanas com o fluxo sanguneo nas
artrias humanas, alimentando os tecidos e rgos. Um fluxo tranquilo e constante
imprescindvel para a sade humana, tanto quanto para o processo produtivo.
Um aspecto importante a ressaltar o enorme investimento que as empresas
fazem em materiais. O capital investido em estoques normalmente representa uma
parcela muito grande do patrimnio da empresa e requer uma administrao
cuidadosa e inteligente. muito capital transitando no interior das empresas, e toda
essa massa crtica tem um custo. De nada adianta realizar uma produo com
excelncia e custos baixos se na outra ponta os custos de manuteno de estoques
aumentam desproporcionalmente. Ganha-se de um lado e perde-se de outro.
Desse modo, podemos deduzir que a administrao de materiais pode e deve
ser uma fonte de lucro para a empresa, mas isso s ter possibilidade de acontecer
quando integrar fornecedores, compras e produo de maneira articulada e
sincronizada.
Nas empresas bem sucedidas, onde h este sincronismo e integrao,
dizemos que acontece o Supply Chain Management (SCM) que em bom portugus
corresponde ao gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Segundo Fleury (2006, p. 3), o SCM uma abordagem sistmica de razovel
complexidade, que implica em alta interao entre os participantes, exigindo a
considerao simultnea de diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras
organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em
que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como
exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opes de distribuio
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direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante
distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa
tem muito maior controle sobre as funes de marketing. No entanto, o custo da
distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de
vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional. No caso da
distribuio

indireta,

as

instituies externas ou

agentes (transportadores,

armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco,


e por esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
2.4 Estrutura organizacional da AM
A estrutura organizacional representa a maneira pela qual os rgos e cargos
esto dispostos e arranjados para o seu funcionamento em direo aos objetivos
propostos pela empresa. A estrutura organizacional define quais os rgos (como
divises, departamentos ou sees) e quais os cargos (como diretores, gerentes ou
chefes) que so necessrios para a empresa funcionar.
A estrutura organizacional da AM tem caractersticas diferentes quando se
trata de empresas primrias, secundrias e tercirias. Nos dois primeiros tipos de
empresas que geralmente se caracterizam por uma estrutura industrial a AM
quase sempre est subordinada administrao da produo. Nas empresas
tercirias ou de servios, a AM geralmente est subordinada s operaes da
empresa.
Cada empresa escolhe o tipo de estrutura organizacional adequado s suas
necessidades e caractersticas operacionais. Se a empresa primria, os materiais
quase sempre so adquiridos para possibilitar as operaes de extrao como
barcos e combustvel para a indstria da pesca; sondas e torres para a prospeco
de petrleo; ou adubos, sementes e implementos agrcolas para a colheita na
agricultura , sendo que em alguns casos at podem entrar na composio do
produto.
Se a empresa secundria, os materiais entram necessariamente na
composio do produto como ferro, ao, plsticos, produtos qumicos e

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petroqumicos, etc. e servem tambm para possibilitar as operaes de produo


ou transformao como combustveis, lubrificantes, correias e transmissores, etc.
Se a empresa terciria, os materiais podem entrar na composio do
servio prestado como a maioria dos produtos hospitalares e tambm podem
servir de base para possibilitar as operaes de prestao de servios como o
material de papelaria, por exemplo. Assim, cada empresa tem o seu produto/servio
e

tem

os

materiais

especficos

de

que

necessita

para

produzi-lo.

Consequentemente, cada empresa tem a estrutura organizacional de AM especfica


para as suas necessidades e convenincias.
Os dois desafios principais da AM so:
1. Armazenamento de materiais no sentido de oferecer disponibilidade de
materiais necessrios atividade empresarial (produo e atividades de apoio),
permitindo recuperao imediata e facilitao na entrega.
2. Logstica de distribuio de materiais no sentido de entregar os
materiais no ponto certo, no menor prazo, ao menor custo e oferecendo condies
de qualidade.
Figura 3 Estrutura organizacional da AM

Fonte: Chiavenato (2005, p. 41).

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Nem sempre a administrao de materiais se subordina administrao da


produo ou das operaes, como vimos antes. Lojas de departamentos, cadeias de
supermercados e certos atacadistas podem incluir a AM na rea de marketing (ou
ainda na rea comercial) para melhor atender ao cliente em termos de ps-venda.
Na verdade, a AM pode servir tanto a clientes internos (como a produo, por
exemplo), como a clientes externos (como no caso de atacadistas ou fornecedores
de servios a empresas clientes).

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UNIDADE 3 ADMINISTRAO DE ESTOQUES


Ao adotar o sistema de produo mais adequado s suas necessidades, cada
empresa deve procurar faz-lo funcionar da melhor maneira possvel. No sistema de
produo sob encomenda, quase sempre o produto que permanece imvel no
centro, enquanto tudo o mais gira ao redor dele. O foco central est no produto
encomendado. Nos demais sistemas tanto na produo em lotes como na
produo contnua so os materiais que fluem ao longo ou ao redor do processo
produtivo. O foco est no processo produtivo.
Para que o sistema de produo no sofra interrupes ou paralisaes
desnecessrias, torna-se imprescindvel haver alguma garantia na quantidade de
materiais que fluem ao longo do processo. Quase sempre essa garantia significa
urna certa folga na quantidade de estoques. A essa folga de materiais damos o
nome de estoque de materiais. Em geral, o estoque de materiais tem um nvel de
estoque de segurana para enfrentar possveis contingncias (CHIAVENATO,
2005).
Estoque a composio de materiais, materiais em processamento (MPs),
materiais semiacabados, materiais acabados (PAs) que no so utilizados em
determinado momento na empresa, mas que precisam existir em funo de futuras
necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a
empresa possui e utiliza no processo de produo de seus produtos/ servios.
A acumulao de estoques em nveis adequados uma necessidade para o
normal funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida, os estoques
representam um enorme investimento financeiro. Desse ponto de vista, os estoques
constituem um ativo circulante necessrio para que a empresa possa produzir e
vender com um mnimo risco de paralisao ou de preocupao.
Os estoques representam um meio de investimento de recursos, e podem
alcanar uma respeitvel parcela dos ativos totais da empresa. A administrao dos
estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem um

estreito

relacionamento com a rea de finanas, pois enquanto a AM est voltada para a

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facilitao do fluxo fsico dos materiais e o abastecimento adequado produo, a


rea financeira est preocupada com o lucro, liquidez da empresa e a boa aplicao
de todos os recursos empresariais.
As principais funes do estoque so:
1. Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de:
a. demora ou atraso no fornecimento de materiais;
b. sazonalidade no suprimento;
c. riscos de dificuldade no fornecimento.
2. Proporcionar economias de escala:
a. por meio da compra ou produo em lotes econmicos;
b. pela flexibilidade do processo produtivo;
c. pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.

Os estoques constituem um vnculo entre as etapas do processo de compra e


venda no processo de comercializao em empresas comerciais e entre as
etapas de compra, transformao e venda no processo de produo em empresas
industriais. Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques
desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa.
Funcionam como amortecedores das entradas e sadas entre as duas etapas dos
processos de comercializao e de produo, pois minimizam os efeitos de erros de
planejamento e as oscilaes inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em
que isolam ou diminuem as interdependncias das diversas partes da organizao
empresarial.

3.1 Estoque de Segurana


Sua funo proteger o sistema produtivo quando a demanda (D) e o tempo
de reposio (L) variam ao longo do tempo (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 275).

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Segundo Ballou (2001), os estoques de segurana existem por causa das


incertezas da demanda e do lead time de fornecimento. Se a demanda fosse
determinstica e a reposio fosse instantnea, no haveria a necessidade desse
tipo de estoque.
A variao da demanda representa um desvio padro ao redor da mdia da
demanda e flutua de acordo com as circunstncias do mercado. Muitas vezes, a
previso de vendas sofre alteraes bruscas em funo de contingncias no
previstas. Tambm o tempo de reposio de materiais pode sofrer variaes em
funo de problemas na cadeia de suprimentos. Assim, a demanda pode ser fixa e o
tempo de reposio pode ser varivel, ou ento, a demanda pode ser varivel e o
tempo de reposio fixo. Ambos podem ser fixos e ambos podem ser variveis. Em
funo dessas contingncias, as empresas decidem por um estoque de segurana
para enfrent-Ias e manter o sistema produtivo protegido das circunstncias
externas empresa (CHIAVENATO, 2005).

3.2 Classificao dos estoques


Os estoques podem ser classificados de acordo com os mesmos critrios de
classificao dos materiais:
1. Estoques de matrias-primas (MP);
2. Estoques de materiais em processamento (ou em vias);
3. Estoques de materiais semiacabados;
4. Estoques de materiais acabados (ou componentes).
5. Estoques de produtos acabados (PA).

Estoques de Matrias-Primas (MP)


Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais bsicos que
ingressam no processo produtivo da empresa. So os itens iniciais para a produo
dos produtos/servios da empresa. Isto significa que a produo totalmente
dependente das entradas de MP para ter a sua sequncia e continuidade
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garantidas. Geralmente as MP so compradas dos fornecedores externos pelo


rgo de compras e, quando recebidas, so estocadas no almoxarifado da empresa.

Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias


Os estoques de materiais em processamento tambm denominados
materiais em vias so constitudos de materiais que esto sendo processados ao
longo das diversas sees que compem o processo produtivo da empresa.
So, pois, os materiais em processo de produo ou em vias de serem
processados em cada uma das sees produtivas da empresa. No esto nem no
almoxarifado, por no serem mais MP iniciais, nem no depsito, por ainda no
serem PA. So os materiais que ingressaram na empresa na forma de MP, saram
do almoxarifado e ainda esto transitando pelas etapas do processo produtivo da
empresa em alguma seo. Mais adiante sero transformados em PA.

Estoques de Materiais Semiacabados


Os

estoques

de

materiais

semiacabados

referem-se

aos

materiais

parcialmente acabados, cujo processamento est em algum estgio intermedirio de


acabamento e que se encontram tambm ao longo das diversas sees que
compem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu
estgio mais avanado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas mais
algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais
acabados ou em PA.

Estoques de Materiais Acabados ou Componentes


Os estoques de materiais acabados tambm denominados componentes
referem-se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem
anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando
juntadas, constituiro o PA.

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Estoques de Produtos Acabados (PA)


Os estoques de PA se referem aos produtos j prontos e acabados, cujo
processamento foi completado inteiramente. Constituem o estgio final do processo
produtivo e j passaram por todas as fases, como MP, materiais em processamento,
materiais semiacabados, materiais acabados e PA.
Figura 4 Classes de estoque de materiais

Fonte: Chiavenato (2005, p. 71)

Ao conjunto das quatro classes de estoques de materiais d-se o nome de


estoque total de materiais. Item de estoque qualquer MP, material, componente,
ferramenta ou PA que existe em estoque na empresa. Quanto mais complexo ou
diversificado for o produto final, tanto maior ser a diversidade de itens estocados e
tanto mais complicada ser a AM.

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UNIDADE 4 ADMINISTRAO DE SUPRIMENTOS (SCM)


As empresas no so autossuficientes. Elas dependem de terceiros, parceiros
e de outras empresas para realizar suas atividades. Para abastecer suas operaes,
as empresas requerem matrias-primas, materiais, mquinas, equipamentos,
servios e uma extensa variedade de insumos que provm do ambiente externo.
Isso quer dizer simplesmente que todo processo produtivo precisa ser
devidamente abastecido por uma cadeia de suprimentos para poder funcionar
satisfatoriamente. A rigor, para que a primeira operao tenha incio, torna-se
necessrio que os materiais e insumos estejam disponveis e o seu abastecimento
garantido com certo grau de certeza para atender s necessidades e sua
continuidade ao longo do tempo. O ritmo e a cadncia de funcionamento da
empresa requerem, portanto, um fluxo constante de materiais e insumos que provm
do ambiente externo (CHIAVENATO, 2005).
Falar em suprimentos nos remete necessariamente a falar em compras! o
setor de compras que faz a ligao entre a empresa e o ambiente externo seu
fornecedor de suprimentos, portanto, o responsvel pelo suprimento dos insumos
e materiais necessrios ao funcionamento do seu sistema produtivo. Se no houver
um setor de compras gil e honesto, a empresa ter problemas num futuro prximo.

4.1 Conceito de compras


O conceito de compras envolve todo o processo de localizao de
fornecedores e fontes de suprimento, aquisio de materiais por meio de
negociaes de preo e condies de pagamento, bem como o acompanhamento
do processo (follow-up) junto aos fornecedores escolhidos e o recebimento do
material

comprado

para

controlar

garantir

fornecimento

dentro

das

especificaes solicitadas.
Para Baily et al (2000, p. 16), a compra vista pela organizao bemsucedida de hoje como uma atividade de importncia estratgica considervel. Em

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alguns casos, o rgo de compras o intermediador entre o sistema de produo da


empresa e as fontes supridoras que existem no mercado.
A compra no um fim em si mesma, e tem como funo principal coordenar
a sua atividade, aliada e em sintonia com outras importantes fases desenvolvidas
pela organizao. A atividade de compra implementa o trabalho dos outros
departamentos, pela aquisio de insumos necessrios para a realizao dos
trabalhos finalsticos da instituio (BATISTA; MALDONADO, 2008).

4.2 Funes, objetivos e importncia do setor de Compras


A rea de compras tem por finalidade a aquisio de materiais, componentes
e servios para suprir s necessidades da empresa e do seu sistema de produo
nas quantidades certas, nas especificaes exatas e nas datas aprazadas (BAILY et
al, 2000; CHIAVENATO, 2005).
Para atingir tal finalidade, o rgo de compras precisa desenvolver e manter
fontes de suprimentos adequadas: a chamada cadeia de suprimentos. Se a empresa
pode ser visualizada como um sistema aberto, o subsistema de compras que
garante os seus insumos e entradas, atuando como interface em relao ao
ambiente externo. Apesar de ser um subsistema orientado para fora da empresa
isto , voltado para os fornecedores externos , o rgo de compras interage
internamente com vrios rgos da empresa, como produo, PCP, engenharia de
produto, controle de qualidade, controle de estoques, rea financeira, etc. Em
sntese, a funo principal do subsistema de compras de apoio e suporte ao
subsistema de produo da empresa.
Baily et al (2000, p. 31) enfatizam que a definio de compras bastante
criticada pela sua simplicidade e superficialidade e acrescentam que um bom
objetivo deve ser mensurvel de alguma forma, por isso sugerem uma definio
mais ampla para os objetivos, a saber:
suprir a organizao com um fluxo seguro de materiais e servios para
atender a suas necessidades;

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assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos


com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos
alternativas, ou para atender as necessidades emergentes ou planejadas;
comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios ticos o melhor valor por
centavo gasto;
administrar estoques para proporcionar o melhor servio possvel aos
usurios e ao menor custo;
manter relacionamentos cooperativos slidos com outros departamentos,
fornecendo informaes e aconselhamentos necessrios para assegurar a
operao eficaz de toda a organizao;
desenvolver funcionrios, polticas, procedimentos e organizao para
assegurar o alcance dos objetivos previstos.
Assim, a rea de compras desempenha um papel importante na realizao
dos objetivos estratgicos da instituio, devido sua capacidade de afetar a
qualidade e entrega de produtos ou servios essenciais que sero utilizados nas
pesquisas cientficas.
No h dvidas que o rgo de compras hoje considerado um centro de
lucro e no simplesmente um centro de custo, uma vez que, quando bem
administrado, pode trazer considerveis economias, vantagens e lucros para a
empresa. Uma empresa bem administrada deve saber produzir, vender e,
sobretudo, comprar bem. O rgo de compras importante, no apenas porque
assegura o abastecimento normal das necessidades de insumos e materiais da
empresa garantindo o seu funcionamento regular, mas principalmente pelo fato de
trazer benefcios adicionais, como qualidade assegurada, prazos, economia e
lucratividade (CHIAVENATO, 2005).

4.3 Organizao de Compras


Cada empresa organiza o seu setor de compras de acordo com suas
necessidades de materiais. Na realidade, empresas industriais, grandes lojas,
supermercados, empresas de servios organizam suas compras conforme os
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materiais a serem comprados, as exigncias do processo produtivo, as


caractersticas do mercado fornecedor e outros fatores. A despeito das diferenas
particulares, podemos estabelecer algumas similaridades entre as empresas.
A primeira questo se refere centralizao ou descentralizao da atividade
de compras, conforme mostra o quadro comparativo abaixo:
Centralizao das
compras

Descentralizao das
compras

O que

aquela em que todas as


compras da empresa so
concentradas num nico
rgo de compras.

aquela em que cada


unidade dispersa da empresa
tem o seu prprio rgo de
compras para atender s
suas
necessidades
especficas e locais

Vantagens

1. Obteno de maiores
vantagens e descontos dos
fornecedores em face das
compras em quantidades
mais elevadas.

1. Maior conhecimento dos


fornecedores locais.

2. Melhor atendimento das


necessidades especficas do
processo produtivo de cada
2. Qualidade uniforme dos unidade da empresa.
materiais adquiridos.
3. Agilidade nas compras.
3. Maior especializao dos
compradores.
4.
Padronizao
dos
procedimentos de compra.
Desvantagens

O sistema centralizado
pouco flexvel e nem
sempre
atende
s
necessidades
locais,
quando o processo de
produo

disperso
geograficamente.
Essas
desvantagens podem ser
atenuadas com a criao de
um
rgo
central
de
compras para coordenar os
rgos perifricos, quando a
empresa
tem
unidades
dispersas.

1. Menor volume de compras,


que
no
permite
as
vantagens e descontos junto
aos fornecedores;
2. Falta de padronizao dos
procedimentos de compras
nos
diversos
rgos
dispersos geograficamente;
3. Pouca uniformidade na
qualidade
dos
materiais
comprados e ausncia de
especializao
dos
compradores.

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Em qualquer uma dessas alternativas, o rgo de compras quase sempre


assume uma estrutura organizacional parecida com a Figura 5.
FIGURA 5 - Estrutura organizacional tpica do rgo de compras

4.4 O ciclo de compras


A atividade de compras basicamente cclica e repetitiva.
Cclica porque envolve um ciclo de etapas que necessariamente devem ser
cumpridas, cada qual a seu tempo e uma aps a outra.
Repetitiva porque o ciclo acionado cada vez que surge a necessidade de se
adquirir determinado material.
Por analogia, a reposio dos materiais ocorre cclica e repetitivamente. Isso
significa que o processo pode ser continuamente aperfeioado e melhorado rumo
eficincia cada vez maior.
O ciclo de compras composto de cinco etapas principais conforme mostra a
figura abaixo:
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Figura 6 O ciclo de compras

1) Anlise das Ordens de Compras (OCs) Recebidas


A primeira etapa do ciclo de compras comea com o recebimento das OCs
emitidas pelo PCP, a partir da programao de materiais. O rgo de compras
efetua uma anlise dessas OCs, para conhecer as especificaes dos materiais
requisitados,

suas

respectivas

quantidades

pocas

adequadas

para

recebimento. Em muitas empresas, as OCs so encaminhadas ao rgo de compras


por meio de listas ou listagens, em que constam a ltima compra, com o nome do
fornecedor, quantidade fornecida e preo de venda.
Nessa primeira etapa, o rgo de compras planeja as suas atividades de
modo a atender s OCs recebidas e providenciar as compras. Para facilitar as
futuras cotaes e propostas de fornecedores, o rgo de compras deve manter um
fichrio ou banco de dados sobre os possveis materiais necessrios empresa.
Para cada material deve haver um fichrio dos fornecedores, quantidades
compradas, preos, condies de pagamento, prazos de entrega, etc. Esse histrico
de cada compra permitir facilitar a pesquisa e seleo de futuros fornecedores.
Na medida em que o profissional de compras conhece o histrico de cada
material, ele pode contribuir para a melhoria do sistema de abastecimento. A
experincia profissional permite que o profissional conhea em profundidade como
cada material se comporta no processo produtivo, quando solicitado, quanto
pedido, quando ocorre sua entrega por parte de determinados fornecedores, como
ocorrem possveis atrasos na entrega, problemas de especificaes e de qualidade.
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Tudo isso permite ao profissional de compras conhecer no somente as


caractersticas internas do processo produtivo em relao a cada material, mas
tambm o comportamento dos fornecedores em relao a ele.

2) Pesquisa e Seleo da Cadeia de Fornecedores


A segunda etapa do ciclo de compras pode ser dividida em duas partes
distintas: a pesquisa e a seleo de fornecedores.
A pesquisa de fornecedores consiste em investigar e estudar os possveis
fornecedores dos materiais requisitados. Essa pesquisa feita geralmente por meio
da verificao dos fornecedores previamente cadastrados no rgo de compras.
Muitos fornecedores procuram as empresas atravs de seus vendedores ou
mesmo por correspondncia para se qualificarem previamente para possveis
consultas, enviando dados cadastrais, como nome, endereo, capital social,
produtos ou servios oferecidos, capacidade de produo, fontes de referncia junto
a clientes, etc.
Fornecedor a empresa que produz as matrias-primas e insumos
necessrios e que se dispe a vend-los. O rgo de compras deve ter um fichrio
ou banco de dados sobre os fornecedores cadastrados, contendo os fornecimentos
que j tenham sido efetuados e as condies negociadas. O cadastramento facilita
enormemente os futuros trabalhos de pesquisa e seleo de fornecedores.
O rgo de compras deve manter toda literatura possvel sobre o mercado
fornecedor, como listas telefnicas, anurios especializados, revistas tcnicas,
catlogos, folhetos, prospectos, correspondncia, enfim, tudo que possa oferecer
informaes sobre os possveis fornecedores, seus endereos, seus clientes, etc. O
fichrio ou banco de dados deve permitir uma avaliao do mercado de
fornecedores para cada material ou insumo de modo a comparar as caractersticas
de cada fornecedor potencial. Fornecedor real aquele que j efetuou vendas de
materiais ou insumos empresa, enquanto o fornecedor potencial aquele que
pode se candidatar a futuros fornecimentos.

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A segunda parte a seleo, dentre os fornecedores pesquisados, daquele


mais adequado para suprir a necessidade de compra da empresa. A seleo do
fornecedor consiste em comparar as diversas propostas ou cotaes de venda dos
vrios fornecedores e escolher qual a que melhor atenda s convenincias da
empresa. Devem prevalecer na escolha do fornecedor selecionado determinados
critrios, como: preo, qualidade do material a ser fornecido, condies de
pagamento, possveis descontos, prazos de entrega, confiabilidade quanto a prazos,
etc. O preo costuma ser o referencial mais importante na seleo dos fornecedores,
quando os demais critrios so igualmente atendidos pelos outros.
A pesquisa de fornecedores basicamente um levantamento de mercado
para se verificar quais as possveis fontes de suprimento do material requisitado. A
seleo de fornecedores uma escolha feita pelo rgo de compras, tendo por base
a comparao entre os possveis fornecedores, a partir de determinados critrios. A
pesquisa permite uma comparao dos diversos fornecedores qualificados,
enquanto a seleo uma deciso sobre qual ser o escolhido para fornecer o
material requisitado.
medida que pesquisa e seleciona os fornecedores, o rgo de compras
deve manter um registro sobre a avaliao dos fornecedores quanto a preos,
prazos de entrega e qualidade do material fornecido para facilitar futuros processos
de compras. Da mesma forma que se faz com a ficha de histrico do material, o
rgo de compras deve possuir em seu banco de dados as informaes sobre os
fornecedores e a avaliao do seu desempenho.

3) Negociao com os Fornecedores


Definido o fornecedor escolhido, o rgo de compras passa a negociar com
ele a aquisio do material requisitado, dentro das condies mais adequadas de
preo e de pagamento. O atendimento das especificaes exigidas do material e o
estabelecimento de prazos de entrega devem ser assegurados na negociao. A
negociao serve para definir como ser feita a emisso do pedido de compra ao
fornecedor.

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O pedido de compra uma espcie de contrato formal (ele tem a fora de um


contrato) entre a empresa e o fornecedor, especificando as condies em que foi
feita a negociao. Sua aceitao implica o atendimento de todas as especificaes
nele estipuladas. O comprador o responsvel pelas condies e especificaes
contidas no pedido de compra, enquanto o fornecedor deve estar plenamente ciente
de todas as clusulas, pr-requisitos e critrios exigidos pela empresa, dos
procedimentos

que

cercam

recebimento

do

material, dos

controles

especificaes de qualidade, para que o pedido de compra seja vlido legalmente.


D-se o nome de negociao aos contatos entre o rgo de compras e o
fornecedor para reduzir as diferenas e divergncias e chegar a um meio-termo:
cada parte cede um pouco para que ambas saiam ganhando. No h negociao
quando apenas uma parte ganha e a outra perde. Na negociao, as perdas e
ganhos so repartidos entre as partes para se chegar a um acordo.

4) Acompanhamento dos Pedidos (Follow-up)


Feito o pedido de compra, o rgo de compras precisa se assegurar de que a
entrega do material ser feita dentro dos prazos estabelecidos e na quantidade e
qualidade negociadas. Para tanto, deve haver um acompanhamento ou seguimento
(follow-up) do pedido, por meio de constantes contatos pessoais ou telefnicos com
o fornecedor, para saber como est sendo providenciada a produo do material
requisitado. Isso significa que o rgo de compras no abandona o fornecedor aps
efetuado o pedido de compra. O seguimento ou acompanhamento representa uma
constante monitorao do pedido e uma cobrana permanente de resultados.
Quando o volume de pedidos de compra muito grande, algumas empresas
realizam o acompanhamento em datas e prazos previamente agendados. Da a
denominao follow-up (do ingls, seguir, acompanhar, agendar).
O acompanhamento permite localizar antecipadamente problemas e evitar
surpresas desagradveis, pois atravs dele o rgo de compras pode urgenciar o
pedido, cobrar a entrega nos prazos estabelecidos ou tentar complementar o atraso
com outros fornecedores.

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5) Controle e Recebimento do Material Comprado


a quinta e ltima etapa do ciclo de compras. quando o rgo de compras
recebe do fornecedor o material solicitado no pedido de compra. No recebimento do
material, o rgo de compras verifica se as quantidades esto corretas e providencia
junto ao rgo de controle de qualidade a inspeo para comparar a adequao do
material s especificaes determinadas no pedido de compra. o que se chama de
inspeo de qualidade no recebimento do material.
Confirmadas a quantidade e a qualidade do material, o rgo de compras
autoriza o Almoxarifado a receber o material e encaminha ao rgo de tesouraria ou
contas a pagar a autorizao para pagamento da fatura ao fornecedor, dentro das
condies de preo e prazo de pagamento.
Figura 7 Etapas do ciclo de compras

Fonte: Chiavenato (2005, p. 110)

O ciclo de compras contnuo, ininterrupto e um processo intenso. O enorme


volume de trabalho que transita em um rgo de compras exige uma agenda de
acompanhamento e cobrana bastante intensa, principalmente em empresas em
que podem ocorrer mudanas no plano de produo envolvendo antecipaes ou
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atrasos nas entregas de materiais. H intenso contato com os demais rgos da


empresa, e, empresas e fornecedores externos para intermediar as necessidades
internas com as disponibilidades externas.
Contudo, a viso moderna sobre compras muito mais abrangente e envolve
uma

cadeia

de

suprimentos,

na

qual

os

fornecedores

no

constituem

necessariamente o nico elemento envolvido.


Chegamos SCM!
Como as empresas so sistemas abertos, elas esto cada vez mais trazendo
para junto de si os seus clientes (do lado das sadas do sistema) e seus
fornecedores (do lado das entradas do sistema). Em outras palavras, as fronteiras
do sistema empresarial esto desaparecendo no sentido de eliminar limites ou
barreiras ao ambiente externo. Fornecedores e clientes esto sendo envolvidos no
processo de fornecimento, enquanto a empresa se torna o ncleo bsico dessa nova
abordagem em uma cadeia capaz de agregar valor a todos os envolvidos
Figura 8 - Comparao entre as abordagens de fornecimento

Fonte: Chiavenato (2005, p. 111)

De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 170), o Supply Chain


Management (SCM) envolve fornecedores, produtor, distribuidores e clientes em um
processo integrado em que compartilham informaes e planos para tomar o canal
mais eficiente e competitivo. , sem dvidas, um compartilhamento muito mais

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dinmico do que na tradicional e conflitante relao entre comprador e vendedor


(CHIAVENATO, 2005).
A diferena entre a nova e a velha abordagem que no passado cada parte
apenas focava exclusivamente o seu cliente direto e imediato:
1. O fornecedor s focava a fbrica que utilizaria sua matria-prima;
2. A fbrica produzia o produto acabado somente focando sua expedio ou o
distribuidor de seus produtos;
3. O distribuidor ou atacadista s focava o varejista para quem vendia seus
estoques;
4. O varejista s focava o cliente que lhe comprava o produto.
Cada parte somente focava a parte que se seguia imediatamente no
processo, numa sequncia basicamente linear, de relaes binrias (entre duas
empresas).
Com o SCM possvel visualizar todo o processo de gerao continuada de
valor, desde a chegada da matria-prima at a entrega do produto acabado ao
cliente final de maneira integrada e sistmica.
Esse o ciclo integral que vai da matria-prima entregue pelo fornecedor at
a chegada do produto acabado ao consumidor final.

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UNIDADE 5 SISTEMAS LOGSTICOS


A logstica existe desde os tempos mais antigos. Lderes militares desde os
tempos bblicos, j se utilizavam da logstica na preparao de suas guerras santas.
As guerras eram longas e nem sempre ocorriam prximo de onde estavam as
pessoas. Por isso, eram necessrios grandes deslocamentos de um lugar para
outro, alm de exigir que as tropas carregassem tudo o que iriam necessitar. Para
fazer chegar carros de guerra, grandes grupos de soldados e transportar
armamentos pesados aos locais de combate, era necessria uma organizao
logstica das mais fantsticas. Envolvia a preparao dos soldados, o transporte, a
armazenagem e a distribuio de alimentos, munio e armas, entre outras
atividades (DIAS, 2005, p. 27).
Para Fontana e Aguiar (2001, p. 210), A logstica engloba diversos
segmentos, como a distribuio fsica, a administrao de materiais, os suprimentos,
os transportes, as operaes de movimentao de materiais e produtos, entre
outros.
Segundo Cavanha Filho (2001), a Logstica pode ser definida como a parte do
processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e
efetivo fluxo e estocagem de bens, servios e informaes relacionadas, do ponto de
origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.
Tambm em diversas outras definies e significados, a Logstica leva a um
conjunto de terminologias para designar as reas onde se desenvolve, tais como:
transportes, distribuio, distribuio fsica, suprimento e distribuio, administrao
de materiais e operaes.
Para Caixeta Filho e Martins (2001): A Logstica, na qual o transporte
normalmente seu principal componente, vista como a ltima fronteira para a
reduo de custos na empresa.
Neste contexto, a Logstica orienta que nos dias atuais, para se visualizar a
diferena entre uma empresa vencedora e uma perdedora, deve-se vincular a
Administrao da Logstica aplicada pelos seus administradores. E esta diferena ir
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refletir no s na reduo de seus custos, como tambm na satisfao de seus


clientes.
Para Rodrigues (2002), o conceito de Logstica pode ser entendido como
adquirir, manusear, transportar, distribuir e controlar eficazmente os bens
disponveis. Acerca desse conceito pode-se afirmar que um negcio qualquer pode
gerar quatro tipos de valor em produtos ou servios: forma, tempo, lugar e posse. A
utilidade de forma est relacionada ao fato de o produto estar disponvel e pronto
para uso/consumo.
Ao consumidor no interessa, simplesmente, a utilidade da forma, mas a de
lugar e tempo, estando no lugar certo e disponvel para compra. O produto/servio
s ter valor efetivo se o cliente encontr-lo onde e quando precisar. Imagine uma
campanha publicitria de vrios milhes de reais e quando o consumidor vai
procurar o produto no o encontra na loja.
Segundo Rosa (2007), a Logstica administra o valor de tempo e de lugar nos
produtos, sobretudo, por meio dos transportes, fluxos de informaes e inventrios.
Para movimentar materiais e produtos em direo aos clientes e disponibiliz-los, de
maneira oportuna, uma empresa incorre em custos, visando agregar um valor que
no existia e foi criado para o cliente.
Isso faz parte da misso da Logstica que est relacionada satisfao das
necessidades dos clientes internos e externos, viabilizando operaes relevantes de
manufatura e marketing, otimizando todos os tempos e custos, dadas s condies
de cada elo da cadeia.
Um sistema logstico eficiente permite uma regio geogrfica explorar suas
vantagens inerentes pela especializao de seus esforos produtivos naqueles
produtos que ela tem vantagens e pela exportao desses produtos s outras
regies (ROSA, 2007). O sistema permite ento que o custo do pas (logsticos e de
produo) e a qualidade desse produto sejam competitivos com aqueles de qualquer
outra regio.
Para Moura (1997), dentro deste conceito, a logstica tem trs funes
principais:

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1. O aprovisionamento fsico das matrias-primas, auxiliares e semiacabadas,


desde sua aquisio at sua introduo no processo de fabricao;
2. A produo propriamente dita, armazenando e movimentando todos os
materiais entre as unidades de fabricao, para a realizao das operaes
desta;
3. A distribuio fsica dos produtos acabados, que envolve todo o movimento
desde a sada da cadeia de produo at sua entrega aos consumidores.
Assim, a misso da logstica, segundo Ballou (2006), dispor a mercadoria
ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condies desejadas, ao
mesmo tempo em que fornece a maior contribuio empresa.

5.1 Sistemas logsticos


De acordo com Silva (2004, p. 144), o sistema logstico composto por seis
subsistemas: logstica de abastecimento, logstica interna/fabril, logstica de
distribuio, logstica reversa, logstica verde e logstica de infraestrutura, os quais
esto bem definidos na figura 9 a seguir.
Figura 9 Sistemas logsticos

Fonte: SILVA (2004, p. 144 baseado em Alcoforado, 2004; Bowersox e Closs, 2001, p. 44; Pequeno,
2004, p. 13-14.)

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5.1.1 Abastecimento

Logstica de Abastecimento a atividade que trata da administrao do fluxo


de materiais dos fornecedores para a empresa e que inclui processos como:
gerenciamento de estoques e dos volumes de reabastecimento, compra de
provedores locais ou do exterior, coleta, definio de embalagens, retorno de
mercadorias e embalagens, enfim, todos os processos ligados ao abastecimento de
produtos para uso nas atividades operacionais das empresas e que so
administrados principalmente pela rea de compras ou suprimentos.
Um dos pontos crticos ligado a este tema o relacionamento da organizao
empresarial com seus fornecedores. Na dcada de 80, Michael Porter, em seu livro
Estratgia competitiva (1986), inclua o poder dos fornecedores como um dos
limitantes - seno ameaa - para a competitividade das empresas na medida em
que, por meio de seu poder de negociao e de concentrao, poderiam elevar os
preos ou reduzir a qualidade de seus bens e servios. Nessa viso, a poltica de
suprimentos est inserida no mesmo contexto estratgico com que a empresa tem
de lidar com seus concorrentes.
J nos anos de 1990, criou-se o que se denominou de viso logstica como
alternativa para a viso tradicional de relacionamento antagnico e de curto prazo.
Ao invs da prtica simplista de qualificao e avaliao de fornecedores por meio
do preo e de indicadores de desempenho, prope-se a criao de vnculos
permanentes e de uma relao de rentabilidade mtua entre clientes e fornecedores.
Tal viso que poderia ser definida como um relacionamento ganha/ganha
eliminaria as barreiras parceria de lucros entre ambos e os manteria
estrategicamente alinhados. Hoje, a colaborao entre os componentes da cadeia
logstica um tema j bastante explorado e considerado como um fator de
competncia estratgica para as empresas. A logstica se torna uma competncia
central na medida em que se desenvolvam programas com fornecedores e clientes
que propiciem a integrao interna dos recursos logsticos, que resultem em
agregao de valor operao.

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Assim, estruturaram-se relaes de parceria, pelas quais os recursos


logsticos dos diversos fornecedores, bem como suas melhores prticas de
flexibilidade, so coordenados, com vistas a alcanar uma sinergia mxima.
A definio clara e consciente da poltica de suprimentos particularmente
importante, seno vital, quando a empresa est inserida em uma economia em que
o custo de capital proibitivo, como ocorre no Brasil. Esse cenrio leva muitas
empresas a focarem a reduo dos investimentos em estoques tanto prprios,
como os de toda a cadeia de abastecimento na qual se inserem e dos custos de
capital associados como forma de manter sua competitividade. Em outras palavras,
o gerenciamento do estoque e do momento de reposio tornam-se variveis
importantes dentro do planejamento, pois podem influir significativamente no
resultado das empresas (SANTOS; OLIVEIRA, 2007).
A logstica de abastecimento especializada na rea de planejamento e
operacionalizao do suprimento, compras de materiais e tratamento logstico dos
produtos. Ela abrange as seguintes atividades:
Planejamento de materiais e insumos;
Prospeco e seleo de fornecedores;
Prospeco,

desenvolvimento

ou

criao

de

fontes

alternativas

de

fornecimento;
Criao e manuteno de bancos de dados de fornecedores e materiais;
Determinao, em conjunto com a rea de produo, das quantidades a
comprar;
Implantao dos processos de padronizao, simplificao e homologao;
Processamento e transmisso de pedidos;
Reduo de sobras de materiais;
Contratao de seguros de transporte e procedimentos alfandegrios;
Avaliao e confeco de contratos;
Compras;
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Negociao e otimizao de garantias e servios ps-venda (SILVA, 2004, p.


145).

5.1.2 Interna
A logstica interna corresponde a rea especializada no fluxo interno de
matrias-primas e de produtos acabados nos armazns e centros de distribuio,
compreendendo as atividades de recebimento, movimentao, ressuprimento,
armazenagem, seleo de pedidos, faturamento e expedio.
Ela mantm interfaces com as reas de logstica de abastecimento e com a
de logstica de distribuio. As principais atividades executadas nessa rea so as
seguintes:
Recepo de documentos fiscais;
Unitizao de produtos em um mesmo dispositivo ou embalagem;
Inspeo e conferncia de cargas recebidas;
Movimentao de mercadorias no ambiente interno do armazm;
Armazenagem de produtos no armazm;
Ressuprimento das reas de apanha dos produtos nos armazns;
Seleo de pedidos;
Expedio de materiais para a produo e de produtos acabados para a
distribuio;
Logstica Fabril (SILVA, 2004, p. 146).

5.1.3 Distribuio
A Logstica de Distribuio engloba atividades relacionadas ao fluxo de
produtos acabados da empresa para seus clientes, tais como: localizao e
administrao de centros de distribuio, armazenagem de produtos acabados,
separao de pedidos, unitizao, expedio, transporte domstico e internacional e
exportao (SANTOS, OLIVEIRA, 2007).

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Segundo Novaes (2004), a logstica de distribuio rea responsvel pela


entrega do produto ao cliente. Ela mantm interfaces nas operaes com a logstica
interna e com o marketing, de modo a auxiliar na determinao do nvel de servio.
As operaes executadas nessa rea so:
Planejamento dos meios de transporte a serem utilizados;
Escolha do meio de transporte mais adequado para o produto transportado,
considerando custos e nvel de servio;
Roteirizao da distribuio;
Gerenciamento de frotas;
Entrega dos pedidos.

Novaes (2004) denomina a Logstica de Distribuio Fsica como os


processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o
ponto de fabricao, at o ponto em que a mercadoria finalmente entregue ao
consumidor.
Os responsveis pela distribuio fsica operam elementos especficos, de
natureza predominantemente material: depsitos, veculos de transporte, estoques,
equipamentos de carga e descarga, entre outros.
Bertaglia (2005) afirma que a distribuio fsica consiste basicamente em trs
elementos globais: recebimento, armazenagem e expedio.
1. Recebimento a funo recebimento se inicia quando o veculo aceito para
descarregar um produto ou material que est destinado ao armazm ou
centro de distribuio. O produto contado ou pesado, e o resultado
comparado com o documento de transporte. Dependendo da origem e do tipo
de produto, so necessrias anlises de qualidade, por meio de amostragens,
que eventualmente podem ser feitas antes que o produto seja totalmente
descarregado. Os recebimentos, quanto sua origem, podem ser
classificados em importao, transferncias entre fbricas e armazns ou
centros de distribuio, transferncias provenientes de terceiros e devoluo
de clientes.
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2. Armazenagem aps o recebimento, os itens so armazenados em locais


especficos no armazm ou no centro de distribuio, em prateleiras,
estantes, tanques, estrados ou at mesmo acondicionados no solo, muitas
vezes sobre protetores de umidade.
3. Expedio a expedio ou despacho corresponde ao processo de separar
os itens armazenados em um determinado local, movimentando-os para um
outro lugar com o objetivo de atender a uma demanda especfica, que pode
ser o envio do produto a um cliente ou a um terceiro com objetivos de agregar
valor ao item. Dentro da operao expedio ou despacho, atividades
detalhadas como carregar e pesar veculo, emitir documentao e liberar
veculo so consideradas.

Nesse contexto, a vantagem competitiva de uma empresa pode estar na


forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar rapidamente
gndola, na qualidade do seu transporte e na eficincia de entrega de um material a
um fabricante.
A concorrncia entre as empresas tem exigido melhores nveis de servio no
atendimento aos clientes. Essa melhora na qualidade traduzida na prtica de
formas diversas: entrega mais rpida, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em
relao ao prazo estipulado), existncia do tipo desejado de produto na hora da
compra (tipo, cor, etc.), segurana (baixa ocorrncia de extravios, produtos sem
defeitos), etc. (ALVARENGA e NOVAES, 2000).
Esta a categoria na qual a terceirizao de servios logsticos mais
rotineira, tanto pelo uso de transportadoras e de corretores, como pela contratao
de operadores logsticos que absorvem grande parte da administrao da operao.
A deciso pela terceirizao no apenas funo do custo, mas tambm
parte do posicionamento estratgico da empresa.
As empresas localizam seus centros de distribuio com a finalidade de
otimizar a integrao de sua cadeia de abastecimento. Os estudos normalmente
procuram respostas s seguintes questes:

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1. quantidade e localizao dos centros de distribuio (CD);


2. clientes e reas de mercado a serem atendidas;
3. linhas de produto por CD;
4. canais logsticos de suprimentos e distribuio;
5. atividades a serem desenvolvidas armazenagem, montagem, consolidao,
cross-docking, etc.; e,
6. CD prprio ou terceirizado.
Estudos desta natureza so complexos em funo do grande nmero de
variveis, mas suas metas so habitualmente bem definidas: igualar os padres de
servio em cada opo de localizao e buscar os menores custos de transporte e
de manuteno de estoques.
A funo de armazenagem e todas as demais atividades correlatas
recebimento, localizao de produtos, giro de estoque, separao, carregamento,
unitizao e controle de qualidade so apoiadas por processos operacionais e
sistemas de informtica bastante avanados e que maximizam a rentabilidade dos
investimentos em instalaes e equipamentos.
Entre os aplicativos de informtica, o principal o Warehouse Management
System (WMS), ou sistema de gerenciamento de armazm, que contm facilidades
que propiciam a localizao de itens estocados, contagem de inventrio, controle de
vida til, rastreabilidade, entre outros. Atualmente, esto tambm cada vez mais
desenvolvidos o uso de etiquetas inteligentes e os softwares que definem o melhor
layout de carregamento de caminhes e contineres, com vista a aumentar a
produtividade medida em volumes por rota.
As principais decises relacionadas funo de armazenagem so:
1. espao necessrio;
2. layout das reas de recebimento, estocagem e de separao;
3. instalaes, como estruturas porta-palete, tipos e configurao de prateleiras,
estruturas drive-in, equipamentos de refrigerao etc.;
4. altura;
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5. tipos de armazm em funo das caractersticas dos produtos, como, por


exemplo, congelados, resfriados e secos;
6. quantidade e tipos de docas;
7. equipamentos de movimentao, como paleteiras, empilhadeiras e esteiras;
e,
8. requisitos tcnicos de qualidade (SANTOS; OLIVEIRA, 2007).
Alm disso, muita ateno deve ser dada ao treinamento do pessoal com a
finalidade de minimizar os erros operacionais.
A importncia da atividade de transporte na cadeia de abastecimento clara,
no apenas em funo de seu aspecto operacional movimentao de produtos ,
como tambm em virtude do alto custo que corresponde a cerca de 60% do custo
logstico total e 7,5% do PIB brasileiro, conforme dados do Anurio Estatstico de
1993 da Empresa Brasileira de Planejamento de Transporte (GEIPOT).
Os custos de transporte envolvem combustvel, depreciao e juros do
investimento no equipamento, horas do condutor, pedgio, taxas porturias,
manuteno, renovao de licenas para trnsito, entre outros. Portanto, muita
ateno deve ser dada escolha do tipo de transporte, definio da rota e s
caractersticas exigidas pelo produto (por exemplo, a temperatura mnima exigida
pela carga resfriada ou congelada) (SANTOS; OLIVEIRA, 2007).
Bertaglia (2005) conclui afirmando que o gerenciamento da distribuio vai
alm de meramente movimentar um produto de um determinado ponto a outro.
uma atividade fundamental no servio, custo e qualidade desejados por
consumidores e clientes.

5.1.4 Reversa

A logstica reversa est associada ao retorno de materiais e embalagens,


visando a reciclagem, a substituio de produtos, a reutilizao ou at mesmo o
descarte de resduos de forma apropriada e reduzindo os custos e os impactos ao
meio ambiente.
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Existem vrias situaes em que se aplica a logstica reversa, a saber:


Devoluo de material ou produto para o fornecedor;
Devoluo de produto pelo cliente;
Devoluo de embalagens para o fornecedor;
Devoluo de embalagens reutilizveis pelo cliente;
Devoluo de embalagens, para descarte, pelo cliente.

No caso de devoluo de material ou produto para o fornecedor, necessrio


efetuar as seguintes atividades: negociao com o fornecedor, inspeo do material
ou produto a ser devolvido, reembalagem, transporte, etc.
J no caso de devoluo do produto pelo cliente, a empresa precisa realizar
as seguintes atividades: inspeo do produto a ser devolvido, relatrio tcnico sobre
a aceitao da devoluo, gerenciamento do processo de coleta, reembalagem,
transporte, recepo do produto devolvido.
As devolues de embalagens para o fornecedor requerem que sejam
efetuados os seguintes procedimentos: tratamento das embalagens (se necessrio),
armazenagem das embalagens e transporte.
Quanto devoluo de embalagens reutilizveis pelo cliente isso exige uma
srie de atividades sob superviso e controle; dentre as principais atividades, podese citar as seguintes: gerenciamento do processo de coleta; coleta das embalagens;
descarga

das

embalagens;

tratamento

das

embalagens

(se

necessrio),

armazenagem das embalagens.


A devoluo de embalagens e produtos, para descarte ou reciclagem, pelo
cliente, requer os seguintes procedimentos: gerenciamento do processo de coleta,
coleta das embalagens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens (se
necessrio), armazenagem das embalagens, transporte para recolhedora ou outro
local definido (SILVA, 2004).

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5.1.5 Verde
Nos ltimos anos em decorrncia das polticas ambientais internacionais e
nacionais relativas, a responsabilizao dos resduos tm apresentado novos
desafios para a logstica. De um modo geral, as empresas esto se defrontado com
uma nova regulao atravs da Agenda ambiental empresarial derivada da Agenda
211, na qual foram inseridas a responsabilidade civil e criminal por meio de
parmetros relativos a responsabilidade estendida do produtor (extended product
reponsability) e a responsabilidade do produtor (producer responsability) que foram
formuladas pelas agncias ambientais do Estados Unidos e da Europa. Devido a
isso, a preocupao ambiental passa a ser tratada de forma mais integrada, ou seja,
desde o projeto do produto mediante a anlise de seu ciclo de vida e os custos
(ALCOFORADO, 2004 p. 1-3 apud SILVA, 2004, p. 149).
A logstica reversa difere da logstica verde, porque, enquanto a reversa est
voltada mais para o ponto de vista privado, consequentemente concentra seu
esforo para movimentar bens de forma a agregar ou capturar valor. Ao contrrio, a
verde ou ecolgica volta-se mais para o lado social porque procura minimizar o
impacto no meio ambiente atravs de uma responsabilidade compartilhada
(COGINS, 2001 apud ALCOFORADO, 2004, p. 3).

5.1.6 De infraestrutura
Pequeno (2004, p. 3-4) prope a existncia de uma logstica de infraestrutura
(ou urbana), denominada por ele como Grande Logstica, que funcionaria [...]
como uma espcie de pano de fundo ou cenrio para o exerccio dos demais tipos
de logstica (PEQUENO, 2004, p. 3). Segundo ele, a logstica de infraestrutura
importante na [...] definio da eficcia das ferramentas logsticas, em seus
1 A Agenda 21 foi um dos principais resultados da conferncia Eco-92, ocorrida no Rio de Janeiro,
Brasil, em 1992. um documento que estabeleceu a importncia de cada pas se comprometer a
refletir, global e localmente, sobre a forma pela qual governos, empresas, organizaes no
governamentais e todos os setores da sociedade poderiam cooperar no estudo de solues para os
problemas socioambientais. Cada pas desenvolve a sua Agenda 21 e no Brasil as discusses so
coordenadas pela Comisso de Polticas de Desenvolvimento Sustentvel e da Agenda 21 Nacional
(CPDS). A Agenda 21 se constitui num poderoso instrumento de reconverso da sociedade industrial
rumo a um novo paradigma, que exige a reinterpretao do conceito de progresso, contemplando
maior harmonia e equilbrio holstico entre o todo e as partes, promovendo a qualidade, no apenas a
quantidade do crescimento.

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resultados, no perfil das pessoas que devem se preocupar com este assunto e, por
fim, nos ganhos sinrgicos que todas estas atividades devem trazer para a
sociedade como um todo (PEQUENO, 2004, p. 3 apud SILVA, 2004, p. 149).

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UNIDADE 6 GESTO DO TRANSPORTE


A movimentao de materiais geralmente um fenmeno interno s
empresas e que ocorre dentro do seu processo produtivo. No entanto, quando o
Produto Acabado (PA) chega ao depsito, cessa a movimentao de materiais. A
partir da, tem-se o transporte externo do PA do depsito at o cliente ou instalaes
do distribuidor ou comprador. Por envolverem o transporte externo, vamos abordar o
transporte propriamente dito e a distribuio.
Uma vez que transporte significa a movimentao de alguma coisa de um
lugar para outro, ele representa todos os meios atravs dos quais os PAs chegam s
mos do cliente ou da empresa intermediria que o vender ao consumidor final.
Assim, o conceito de transporte no contexto desta apostila se refere exclusivamente
s cargas de PAs que saem do depsito com destino ao mercado.
Existem vrias modalidades de transporte de carga:
1. Transporte rodovirio;
2. Transporte ferrovirio;
3. Transporte hidrovirio e martimo;
4. Transporte aerovirio;
5. Transporte intermodal.

Devemos lembrar e atentar que a maneira como os produtos acabados


chegam ao seu destino vai com certeza impactar no custo do produto, da empresa e
na satisfao do cliente.
Portanto, ao se procurar o melhor meio de transporte, deve-se rever com
cuidado as relaes custo x prazo x qualidade, especialmente quando se trata de
grandes quantidades.

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O transporte martimo geralmente o mais barato frente ao transporte


rodovirio e nem se compara frente ao transporte areo, mas o tempo geralmente
muito maior, entretanto, se o produto for perecvel no recomendado.
Recomenda-se ao gestor de transportes que busque melhor performance na
distribuio dos produtos, sempre alerta aos nveis de estoques. A estocagem
adequada e o tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade;
portanto, vale utilizar ferramentas logsticas (clculos e planilhas) para escolher os
melhores locais de armazenamento e a determinao das melhores rotas de
entrega. Tanto a recepo quanto expedio devem ser eficazes, diminuindo tempos
de processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim, o
modo de transporte escolhido dever levar em considerao:
Tipo de produto (perecvel ou no);
Tempo necessrio para adquirir as matrias-primas;
Disponibilidade das mesmas e de seus produtos;
Facilidade de acesso e negociao com os fornecedores (locais ou no
exterior);
Processos alfandegrios (para as importaes/exportaes);
Volume e peso do produto.
Quando se trata das cadeias de suprimentos verdes, estas fazem ainda algo
mais, considerando outro fator alm do custo: o ps-uso, que pode envolver
reciclagem, destino adequado ou reuso. Estas empresas esto recebendo grande
ateno da mdia e dos consumidores mais zelosos.

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UNIDADE 7 MODAIS DE TRANSPORTE

Movimentar o produto de um local a outro, partindo do fornecedor da matriaprima at chegar ao consumidor final do produto acabado: isto significa o transporte
na logstica.
Segundo Chopra e Meindl (2003), o transporte exerce um papel crucial em
toda a cadeia de suprimentos porque os produtos raramente so fabricados e
consumidos no mesmo local, no que concorda Ballou (2006, p. 149), ao ressaltar
que o transporte geralmente o elemento mais importante nos custos logsticos de
uma empresa.
O grande desafio do sistema de transporte reduzir custos e do outro lado da
balana, aumentar o que se chama comumente de nvel de servio. Usualmente, o
nvel de servio, para os sistemas logsticos, constitudo pelos seguintes fatores
principais:
Prazo de entrega medido pelo seu valor mdio e pelo desvio mdio (esse
ltimo serve para se aferir a confiabilidade, ou oscilao em torno da mdia);
Lead Time = Tempo de transporte + Tempo de produo (PCP) + Tempo
burocrtico;
Grau de avarias e defeitos que serve para aferir, em termos relativos
(porcentagem), o aspecto integridade da carga;
Nvel de extravios mercadoria entregue em destino errado, furto de parte ou
do todo, falta de parte da nota de entrega, etc;
Reclamaes de uma forma geral dificuldade do cliente em se comunicar
com a empresa, mau tratamento por parte dos motoristas e ajudantes, etc.
(ALVARENGA E NOVAES, 2000, p. 90).

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Figura 10 Balanceamento entre custo e nvel de servio

Nvel de Servio:
Prazo de entrega
Avarias/detalhes
Extravios
Reclamaes

Custos:
Custo financeiro do estoque
Transporte
Armazenagem e manuseio

Fonte: ALVARENGA e NOVAES (2000, p. 91)

A figura acima nos mostra que preciso equilibrar nvel de servio que se
deseja atingir e os custos da operao. Vale lembrar que, quanto mais perfeito o
nvel de desempenho, mais caro ele ser para a empresa.
Obviamente, os custos englobam no somente as despesas de transporte,
como tambm os custos de se manter os estoques dos produtos, bem como os
custos de armazenamento e movimentao (manuseio) da carga (ALVARENGA e
NOVAES, 2000).
Vamos aos modais de transporte (rodovirio, ferrovirio, aerovirio, dutovirio,
hidrovirio) e suas caractersticas que, segundo Ballou (2006, p. 154), oferecem
servios diretos aos usurios, o que ocorre em contraposio utilizao do
intermedirio do transporte, por exemplo, o despachante de cargas, que vende
servios de transporte, mas normalmente tem pouca ou nenhuma capacidade de
movimentao direta. O servio de modal exclusivo tambm faz contraste com
aqueles que envolvem dois ou mais modais independentes de transporte.

7.1 Modal Ferrovirio


o transporte que utiliza a malha ferroviria existente no pas. A trao pode
ser eltrica, a diesel ou a vapor. Os vages podem ter vrias estruturas ou
conformaes para abrigar diferentes tipos de cargas slidas, a granel ou lquidas
(CHIAVENATO, 2005).
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O comboio pode transportar vrios vages, reduzindo o custo do transporte e


tornando o frete mais barato. A velocidade do trem relativamente homognea, pois
no h em seu percurso cruzamentos, semforos, congestionamentos, etc. Contudo,
o seu traado prefixado e limitado, no permitindo a flexibilidade das rodovias. H
que se entregar a carga e retir-Ia no terminal ferrovirio, o que provoca certas
dificuldades.
O transporte ferrovirio destinado s cargas de maior volume e grande
peso, mas cujo prazo de entrega no seja fator preponderante. o caso das
siderrgicas e das indstrias de cimento, que requerem terminais ferrovirios em
seus prprios ptios para a expedio dos PA. Como um transportador de carga e
de passageiros, a estrada de ferro tem as caractersticas de custo fixo elevado e de
custo varivel relativamente baixo (BALLOU, 2006 p. 165).
A manuteno, a depreciao da estrada de ferro e as despesas
administrativas confirmam o elevado nvel de custo fixo.
Para Chopra e Meindl (2003, p. 272),
o alto custo fixo e o baixo custo varivel de operao, o transporte
ferrovirio cobra preos que incentivam grandes cargas a serem levadas
por longas distncias. Os preos apresentam economias de escala na
quantidade carregada, bem como nas distncias percorrida.

O resultado satisfatrio de custos fixos elevados e custos variveis baixos fica


evidenciado com significativas economias de escala nos custos das estradas de
ferro, como mostra a figura 11 a seguir.
Figura 11 Estrutura geral de custos de transportador de superfcie com base no

Custo por unidade

tamanho da carga

Curva genrica do custo

Custos reais

Tamanho do embarque

Fonte: BALLOU (2006, p. 166)


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7.2 Modal Rodovirio


o transporte de cargas que utiliza as estradas e rodovias para levar os PAs
do depsito da empresa at o cliente ou at as instalaes da empresa que os
comprou para vend-los no mercado. o tipo de transporte mais utilizado no Brasil,
pois 76,4% das cargas do pas so transportadas por rodovias, ficando 14,2% para
as ferrovias, 9,3% para a cabotagem e apenas 0,1% para o transporte areo
(CHIAVENATO, 2005, p. 154).
O transporte rodovirio de cargas o mais flexvel, pois o caminho ou
carreta podem entrar ou sair do depsito da empresa e chegar at o cliente
diretamente. o que se costuma chamar de transporte porta a porta. No entanto,
seus custos operacionais, so elevados, pois cada caminho ou carreta leva uma
quantidade limitada de carga e requer um motorista e, muitas vezes, um ajudante.
Alm disso, dependem de estradas razoveis, pagamento de pedgios, combustvel,
riscos de assaltos ou roubos, etc. O transporte rodovirio destinado a volumes
menores ou cargas com prazos de entrega relativamente curtos. Este transporte
mostra caractersticas de custos opostas as do transporte ferrovirio.
De acordo com Ballou (2006, p. 166), os custos fixos so os mais baixos
dentre todos os transportadores, porque no possuem as estradas ao longo da qual
operam, a carreta representa uma pequena unidade econmica e as operaes dos
terminais no exigem equipamentos onerosos.
Em contrapartida, os custos variveis tendem a ser elevados porque os
custos de construo e manuteno de estradas so cobrados dos usurios na
forma de impostos sobre combustveis, pedgios, etc. (Ballou, 2006).
Os custos fixos no transporte rodovirio so:
Depreciao do veculo;
Remunerao do capital;
Salrios e gratificaes de motorista e ajudante;
Licenciamento do veculo;
Seguro;

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Parte fixa do custo de manuteno (oficina).

Conforme Novaes (2004), o custo varivel, em R$/KM (reais por quilmetro),


inclui, por sua vez:
Combustvel;
Lubrificantes do motor e da transmisso;
Pneus;
Cmaras de ar;
Recapagem;
Lavagens e graxas;
Parte varivel do custo de manuteno (reposio de peas).

7.3 Modal Hidrovirio


o transporte efetuado por meio de navios, barcos, barcaas, etc. A
navegao pode ser fluvial ou martima. A primeira serve para o transporte nacional
e de mdio alcance, enquanto a segunda serve para o transporte de cabotagem ou
para o transporte internacional. O transporte de cabotagem feito entre os portos
nacionais, enquanto o transporte internacional serve para a importao e
exportao, o transporte hidrovirio e martimo serve para cargas de grandes
volumes, de baixssimo custo unitrio, cujo fator tempo seja secundrio. um dos
mais baratos meios de transporte (CHIAVENATO, 2005).
O principal investimento de capital no modal hidrovirio est na aquisio do
equipamento de transporte ou em instalaes de terminais (BALLOU, 2006, p. 166).
Para o mesmo autor acima, os custos fixos predominantes so associados
com as operaes do terminal. Os custos do terminal incluem as taxas do porto,
quando o transportador entra em um, e os custos para o carregamento e o
descarregamento da carga, que so operaes particularmente demoradas nesse
tipo de modal.

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Bertaglia (2005) afirma que a falta de tecnologia avanada e da mo-de-obra


no qualificada, aliada aos problemas estruturais das instalaes, levam ao aumento
de custos e atrasos nas transaes de exportao e importao.
Os custos dos terminais tipicamente elevados so de alguma forma,
compensados por custos muito baixos das linhas de transporte.

7.4 Modal Aerovirio


O transporte areo destinado a pequenos volumes, de baixo peso, mas de
alta sofisticao e de preo elevado, em que o fator tempo de entrega seja imperioso
(CHIAVENATO, 2005).
o meio de transporte mais caro, mais rpido e indicado para cargas nobres
ou para cidades longnquas onde o acesso rodovirio ou ferrovirio seja difcil.
Segundo Bertaglia (2005, p. 288), as transportadoras areas oferecem um
meio de transporte extremamente veloz e consideravelmente caro. No transporte
areo os custos fixos so altos e os custos variveis so relativamente baixos.
Para Chopra e Meindl (2003, p. 270), as companhias areas possuem um alto
custo fixo de infraestrutura e equipamento. Os custos de mo-de-obra e combustvel
esto diretamente relacionados viagem e no dependem do nmero de
passageiros ou da quantidade de carga transportada em um voo.
Ballou (2006, p. 167) afirma que um avio tem sua ineficincia maior nas
fases de decolagem e aterrissagem da operao, assim, os custos variveis so
reduzidos pela distncia do transporte. O volume influenciou indiretamente os custos
variveis enquanto uma demanda maior para os servios do transporte areo trouxe
avies maiores, que tm os custos operacionais menores por tonelada-milha
disponvel.
O custo por unidade no modal areo, a exemplo do modal ferrovirio, ter
substancial reduo medida que o avio percorrer grandes distncias.

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7.5 Modal Dutovirio


Os custos das dutovias equivalem-se aos da ferrovia. As empresas de
dutovias possuem a tubulao, os terminais e o equipamento de bombeamento
(BALLOU, 2006).
Conforme Ballou (2006, p. 168), os custos fixos, e outros, do dutovia o
mais alto quociente de custo fixo para custo total de qualquer modal. Para serem
competitivas, as dutovias devem trabalhar com volumes elevados, de forma a ratear
estes custos fixos altos (BALLOU, 2006, p.168).
Os custos variveis incluem principalmente a energia para movimentar o
produto e os custos associados com a operao de estaes de bombeamento.
Os custos de tonelada-milha diminuem substancialmente em dutos maiores,
contanto que haja processamento suficiente para justific-los. H tambm a reduo
em ganhos de escala quando um volume grande demais forado pelo duto de um
determinado tamanho (BALLOU, 2006, p. 167).
7.6 Transporte Intermodal
D-se o nome de transporte intermodal ao transporte que requer trfego
misto, envolvendo vrias modalidades de transporte. No transporte intermodal, parte
do percurso pode ser feita atravs de um meio e parte por meio de outro. Uma parte,
por exemplo, pode utilizar rodovias, enquanto outra deve ser feita atravs de
transporte ferrovirio ou martimo. Muitas vezes, o transporte intermodal constitui a
soluo ideal para atingir determinados locais de difcil acesso ou de extrema
distncia. As empresas siderrgicas, por exemplo, utilizam o transporte ferrovirio
para levar seus PAs at os portos, e, a seguir, o transporte martimo para lev-los
at outros pases. A importao de petrleo feita por meio de navios, que
descarregam o produto em terminais petrolferos ligados a dutos, os quais
transferem o produto para as refinarias. Das refinarias, um dos derivados de petrleo
a gasolina transferido para vages-tanques que o conduzem para
reservatrios, onde fica estocado (CHIAVENATO, 2005).
A partir da, a gasolina transferida para caminhes que a distribuem entre os
postos de gasolina espalhados pela regio. O transporte intermodal utilizado

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tambm quando os caminhes que levam as cargas precisam fazer parte do seu
percurso atravs de barcaas pela rede fluvial. Da surge a aplicao do conceito de
logstica apresentado inicialmente. A logstica est ligada s definies de
distribuio racional dos PAs e de utilizao de cada modalidade de transporte, a fim
de aproveitar as vantagens de cada uma delas.
Vale lembrar que a escolha de cada modalidade de transporte depende de
dois fatores principais:
1. A diferena entre o preo de venda do produto no centro de produo e o
preo de venda no local de consumo. Trata-se de um fator conhecido;
2. O custo do transporte entre o centro de produo e o local de consumo.
Trata-se de um fator que precisa ser calculado e que depende de dois
aspectos:
a. Caractersticas da carga a ser transportada: como tamanho, peso, valor
unitrio, tipo de manuseio, condies de segurana, tipo de embalagem, distncia a
ser transportada, prazo de entrega, etc.
b.

Caractersticas

das

modalidades

de

transportes:

condies

da

infraestrutura (rodovias, ferrovias, hidrovias, portos, aeroportos etc.), condies de


operao, tempo de viagem, custo e frete, mo-de-obra envolvida, etc.
Na escolha da modalidade de transporte, ingressam tambm quatro fatores
subsidirios:
1. Fator tempo cada modalidade de transporte apresenta uma velocidade
comercial diferente em funo de suas prprias caractersticas, exigindo muitas
vezes esperas em interconexes, transbordos em terminais, etc.
2. Fator financeiro cada modalidade tem o seu frete, os custos de
manuseio e perdas do material. O fator financeiro varia conforme o valor monetrio
da mercadoria.
3. Fator manuseio cada modalidade exige determinadas operaes de
carga e descarga nos pontos de expedio, transbordo e recepo. A embalagem
da mercadoria permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e baratear os custos.

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4. Fator rotas de viagens cada modalidade exige maior ou menor nmero


de viagens para transportar uma mesma mercadoria. A empresa pode adotar o
transporte

intermodal

sempre

que

os

custos

de

transporte

possam

ser

racionalizados.
Um aspecto importante a considerar que a empresa pode adotar uma frota
prpria

para

transportar seus PAs,

como pode

contratar transportadoras

especializadas para esse tipo de operao. Na prtica, sempre que se tiver mais de
60% de utilizao efetiva da capacidade operacional do equipamento, conveniente
utilizar frota prpria para o transporte. Todavia, cada caso exige uma anlise
acurada dos custos e benefcios envolvidos em cada deciso (CHIAVENATO, 2005).

7.7 Custos logsticos de transporte


Segundo Ballou (2006) um servio de transporte incorre de uma srie de
custos, tais como mo-de-obra, combustvel, manuteno, terminais, rodovias,
administrativos e outros.
A atividade de transportes contribui com a maior parte do custo logstico de
uma atividade de distribuio. Cerca de 60% do custo logstico destinado a gastos
fixos e variveis com o transporte. Para Ballou (2006, p. 181):
custos fixos correspondem s despesas de operao do veculo que no
variam com a distncia percorrida, isto , continuam existindo mesmo com o
veculo parado. Esses custos so geralmente expressos em reais por ms.

J os custos variveis, correspondem quelas despesas que variam com a


distncia percorrida pelo veculo. So expressas em reais por quilmetro.
A tabela a seguir mostra comparativamente as caractersticas dos modais
apresentados em funo do custo e variabilidade no tempo de entrega.

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Tabela 1 Caractersticas dos modais apresentados de forma comparativa

Caractersticas dos modais


Variabilidade no Tempo de Entrega
Modais de
Transporte

Custo
1=mais caro

Ferrovirio

Mdia de
tempo de
b
entrega
1=mais rpido
3

Valor absoluto
1=menor

Valor relativo
1=menor

Perdas e
danos
1=menor

Rodovirio

Aquavirio

Dutovirio

Areo

a- Custo por tonelada/km


b- Velocidade porta a porta
c- Razo entre o valor absoluto de variao do tempo de entrega e o tempo mdio de entrega

Fonte: MARQUES (2006, p. 270 adaptado de BALLOU, 1999)

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UNIDADE 8 CENTROS DE DISTRIBUIO AVANADO


(CDA)
Os centros de distribuio avanados so tpicos de sistemas de distribuio
escalonados, em que o estoque posicionado em vrios elos de uma cadeia de
suprimentos. Seu objetivo permitir rpido atendimento s necessidades dos
clientes de determinada rea geogrfica distante dos centros produtores (LACERDA,
2000).
Alm de buscar rpido atendimento, os centros de distribuio avanados
possibilitam a obteno de economias de transporte, visto que operam como centros
consolidadores de carga. Em vez de atender a um grupo de clientes diretamente dos
armazns centrais, o que poderia implicar movimentao de cargas fracionadas por
grandes distncias, a utilizao dos centros de distribuio avanados permite o
recebimento de grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos de
transportes mais baixos.
O transporte at o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas este
realizado em movimentos de pequena distncia, conforme mostra a figura 11 abaixo
(LACERDA, 2000).

Figura 11 Centro de Distribuio Avanado


CARGA FRACIONADA
PEQUENAS DISTNCIAS
CLIENTE 1
FORNECEDOR
OU
ARMAZM
CENTRAL

CENTRO DE
DISTRIBUIO
AVANADO

CLIENTE 2

CLIENTE 3
CARGA CONSOLIDADA
GRANDES DISTNCIAS

Fonte: LACERDA (2000, p. 157)

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8.1 Transit point


De acordo com Lacerda (2000, p. 155), as instalaes do tipo Transit Point
so instalaes similares aos centros de distribuio, mas no mantm estoque. Os
produtos j tm seu destino estabelecido ao serem enviados. Portanto, no h perda
de tempo. Como vantagem, destaca-se a possibilidade de transportar cargas
consolidadas para grandes distncias. Mas esta opo s se torna vivel com a
existncia de grandes volumes de carga a serem transportados.
O transit point localizado de forma a atender determinada rea de
mercado distante dos armazns centrais e opera como uma instalao de
passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas
locais a clientes individuais.
Outra caracterstica dos transit points que estruturalmente so muito
simples, necessitando baixo investimento em sua instalao, seu gerenciamento
facilitado, pois no so executadas atividades de estocagem.
Uma caracterstica bsica dos sistemas tipo transit point que os produtos
recebidos j tm os destinos definidos, ou seja, j esto pr-alocados aos clientes e
podem ser imediatamente expedidos para entrega local. No h espera pela
colocao dos pedidos. Essa uma diferena fundamental em relao s
instalaes de armazenagem tradicionais, em que os pedidos so atendidos a partir
de seu estoque. Seu custo de manuteno, portanto, relativamente baixo
(LACERDA, 2000).
Conforme Nantes,
Os transit points guardam as mesmas relaes de custo de transporte que
os centros de distribuio avanados, visto que permitem que as
movimentaes em grandes distncias sejam feitas com cargas
consolidadas, que resultam em baixos custos de transporte (NANTES,
2001, p. 62).

8.2 Decises de localizao da instalao e o modelo gravitacional de


localizao
Encontrar instalaes fixas ao longo da rede logstica um problema
importante de deciso que d formato, estrutura e forma ao sistema logstico inteiro.

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Esse projeto, por sua vez, define as alternativas e seus custos associados, que
podem ser usados para operar o sistema (BALLOU, 2006).
Chopra e Meindl (2003, p. 322) afirmam que o objetivo dos gerentes, ao
decidirem os locais de suas instalaes e alocarem capacidade, deve ser o de
maximizar a lucratividade total da rede de cadeia de suprimento.
importante ao gerente conhecer as informaes elencadas, antes de decidir
pela execuo do projeto:
Local das fontes de suprimentos e mercados;
Possveis locais para instalao;
Previso de demanda por mercado;
Custos de instalao, mo-de-obra e matria-prima por local;
Custos de transporte entre cada par de localidades;
Custos de estoque por local e de acordo com a quantidade (CHOPRA;
MEINDL, 2003, p. 322).
A partir dessas informaes, podem ser aplicados os modelos gravitacional
de localizao ou de otimizao de rede para o desenvolvimento do projeto, como
explicados a seguir.
Os modelos gravitacionais so utilizados para encontrar localidades que
minimizem o custo do transporte de matrias-primas de fornecedores e de produtos
acabados para os mercados-alvo. Os modelos gravitacionais supem que tanto os
mercados como as fontes de suprimentos localizam-se como pontos em uma tabela
em um plano. Todas as distncias so calculadas como a distncia geomtrica entre
dois pontos nesse plano. Esses modelos supem que o custo de transporte aumenta
linearmente com a quantidade embarcada (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 322).
Abaixo temos uma frmula oferecida por Ballou (2006) utilizada no modelo
gravitacional de localizao.
Dado um conjunto de pontos que representam os pontos de fonte e os pontos
de demanda, junto com seus volumes que devem ser movimentados para ou de

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uma instalao de localizao desconhecida e suas taxas de transporte associadas,


onde deve ser localizada a instalao? (BALLOU, 1999, p. 382).

LX =

VT.X
VT

LY =

VT.Y
VT
Quanto ao modelo de otimizao de rede, ao projetar uma rede de cadeia de

suprimentos, normalmente existem diversos estgios, entre eles, fornecedores,


fbricas,

depsitos

mercados.

Podem

existir

ainda

outras

instalaes

intermedirias, tais como centros de consolidao ou pontos de passagem.


Alm de determinar os locais das instalaes, o gerente tambm deve decidir
como os mercados sero alocados nos depsitos e como os depsitos sero
alocados nas fbricas (CHOPRA e MEINDL, 2003, p. 324).
Existem tambm custos fixos e variveis associados a instalaes, transporte
e estoques em cada instalao. Os custos fixos so aqueles contrados
independentemente do quanto uma instalao produz ou despacha. Os custos
variveis so aqueles contrados proporcionalmente quantidade produzida ou
despachada por uma determinada instalao (CHOPRA e MEINDL, 2003).

8.3 Ferramentas de roteirizao


Como os custos de transporte variam tipicamente entre um tero e dois teros
do total dos custos logsticos, melhorar a eficincia de grande interesse.
Dentre outros problemas frequentes de deciso, Ballou (2006) cita a reduo
de custo dos transportes e tambm a melhoria do servio ao cliente, encontrando os
melhores trajetos que um veculo deve fazer atravs de malha rodoviria, linhas de
ferrovias, linhas de navegao aquaviria ou rotas de navegao area, os quais
minimizaro o tempo ou a distncia.
O rpido desenvolvimento da informtica nos ltimos anos responsvel pelo
surgimento de programas de computador voltados soluo desse tipo de
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problema. Pacotes especficos so comercializados, operando em micro ou


minicomputadores. Os programas mais sofisticados levam em considerao as
coletas e entregas de cada rota, permitindo o uso de diferentes tipos de veculo,
controlando o carregamento por peso, volume ou por nmero de paradas, e
estabelecendo horrios de partida e de chegada ao depsito (ALVARENGA;
NOVAIS, 2000, p. 183).
Atualmente, o mercado dispe de um nmero razovel de softwares de
roteirizao, que ajudam as empresas a planejarem e programarem os servios de
distribuio fsica, exemplificado na figura 12.
Figura 12 foto satlite programa de distribuio CDA

Para escolher um software adequado s condies reais da empresa, o ideal


definir uma ou mais situaes para testar os sistemas disponveis no mercado.
Algumas observaes e sugestes podem ajudar nesse processo de seleo:
Praticamente todos os softwares de roteirizao no so sistemas que podem
ser instalados pelo usurio e utilizados imediatamente, sem apoio tcnico.
Normalmente requerem a participao de um ou mais consultores, com o
objetivo de adaptar o caso em questo ao formato prprio do produto e treinar
o pessoal que ir utiliz-lo na empresa;

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Alguns softwares exigem simplificaes para resolver certos tipos de


problema e, em alguns casos, essas situaes no ficam muito claras na hora
da aquisio. Ex.: o software restringir o nmero de entregas;
Todos os roteirizadores operam sobre uma representao digital da rede
viria (ruas, no ambiente urbano e rodovias, nas ligaes interurbanas). Para
bem utilizar um software de roteirizao, essa base de dados, representando
a rede viria, deve estar disponvel, pois, caso contrrio, a empresa usuria
ter que desenvolv-la, com custos e tempo razoveis.

Para Hijjar (2006, p. 145),


Uma das premissas bsicas no planejamento de um sistema logstico que
as atividades que compem a operao logstica devem ser estruturadas de
modo a se atingir determinado nvel de servio ao cliente, ao menor custo
total possvel.

Segundo Figueiredo (2006), prestar um servio logstico de excelncia tem


sido o objetivo de inmeras empresas que perceberam no atendimento, e at
mesmo na superao das expectativas de seus clientes, uma forma de garantir sua
lealdade e conquistar novas contas. atravs do servio que as empresas procuram
diferenciar seus produtos, fazendo com que os clientes percebam mais valor naquilo
que esto comprando.
A maior responsabilidade da logstica, no que se refere ao nvel de servio,
est na distribuio fsica. Informaes de disponibilidade de estoque, entrega do
produto certo, quantidade correta e o mais significativo para o cliente, o tempo de
ciclo do pedido.
Para Ballou (2006), mesmo no existindo nenhum acordo geral para uma
melhor e mais apropriada definio de logstica de servios ao cliente, pesquisas
indicam que o tempo do ciclo do pedido e os elementos que compem esto entre
os mais crticos. Mesmo para a logstica de servios ao cliente em geral, os
componentes logsticos parecem ter um papel dominante.
Vale lembrar que do ponto de vista prtico e conceitual, o servio ao cliente
representa o componente-chave que diferencia a logstica moderna da abordagem
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tradicional, a qual tratava somente das questes relacionadas eficincia


operacional. Atualmente, considerar as necessidades dos clientes constitui ponto de
partida para o desenvolvimento de uma estratgia logstica de vanguarda
(LAVALLE, 2006, p.154).

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REFERNCIAS
REFERNCIAS BSICAS
ALVARENGA, Antonio Carlos; NOVAES, Antonio Galvo N. Logstica Aplicada:
suprimento e distribuio fsica. 3 ed. So Paulo: Edgar Blucher Ltda., 2000.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logstica
Empresarial. Trad. Raul Rubenich. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento. So Paulo: Editora Saraiva, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de materiais: uma abordagem
introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

REFERNCIAS COMPLEMENTARES
BAILY, Peter et al. Compras: princpios e administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Planejamento,
organizao e logstica empresarial. 4. ed. So Paulo: Bookman, 2001.
BATISTA, Marco Antonio Cavalcanti; MALDONADO, Jos Manuel Santos de Varge.
O papel do comprador no processo de compras em instituies pblicas de cincia e
tecnologia (C&T). RAP. Rio de Janeiro: 42(4): 681-99, jul.ago, 2008. Disponvel em:
http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n4/a03v42n4.pdf Acesso em: 12 nov. 2011.
CAIXETA FILHO, Jos Vicente; MARTINS, Ricardo Silveira (orgs.). Gesto
logstica do transporte de cargas. So Paulo: Atlas, 2001.
CAVANHA FILHO, A.O. Logstica: novos modelos. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2001.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratgia, planejamento e operao.Trad. Claudia Freire. So Paulo: Prentice Hall,
2003.
DIAS, Joo Carlos Quaresma - Logstica global e macrologstica. Lisboa: Edies
Silabo, 2005.
FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; (orgs.).
Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de
produtos e dos recursos. 1 Ed. 3 reimp. So Paulo: Atlas, 2006. (Coleo
COPPEAD de Administrao).

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desafios de implantao (2006). Disponvel em:
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cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. 1 Ed.
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LACERDA, Leonardo. Armazenagem e localizao de instalaes. In: FLEURY,
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LAVALLE, Cesar. Qualidade do servio de entrega de bens de consumo da indstria
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MOURA, Reinaldo A. Manual de logstica - armazenagem e distribuio fsica,
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NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio:
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ROSA, Adriano Carlos. Gesto do transporte na logstica de distribuio fsica:
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Fsica de Gneros Alimentcios como Suporte Estratgia Competitiva de
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