You are on page 1of 53

Universitatea Lucian Blaga" din Sibiu

I.O.S.U.D.
DOMENIUL: MANAGEMENT

CULTURA ENTITILOR ORGANIZAIONALE


I MANAGEMENTUL ACESTORA
(PE EXEMPLUL ENTITILOR ORGANIZAIONALE NEGUVERNAMENTALE)

TEZ DE DOCTORAT
- REZUMAT N LIMBA ROMN -

Conductor tiinific:
Prof.univ.dr. Ioan Constantin DIMA

Doctorand:
VOICU Ioan

Sibiu
- 2012 -

CUPRINS
INTRODUCERE ...................................................................................................................... 1

CAPITOLUL I
ENTITILE ORGANIZAIONALE NEGUVERNAMENTALE
COMPONENT A ECONOMIEI NAIONALE
1.1. Sistemul economic naional .............................................................................................. 4
1.2. Entitile organizaionale o abordare sistemic .......................................................... 8
1.3. Consideraii teoretice privind entitile organizaionale neguvernamentale ............. 17
1.4. Entitile organizaionale neguvernamentale parte component a societii
actuale ............................................................................................................................... 25
1.5. Relaiile entitilor organizaionale neguvernamentale cu autoritile publice i
mediul de afaceri ............................................................................................................. 37
1.6. Situaia actual a entitilor organizaionale neguvernamentale din Romnia
studiu de caz ..................................................................................................................... 44

CAPITOLUL II
ENTITILE ORGANIZAIONALE NEGUVERNAMENTALE I
SOCIETATEA CIVIL DIN ROMNIA
2.1. Consideraii privind evoluia organizaiilor civile din Romnia ................................ 51
2.2. Entitile organizaionale neguvernamentale prezen activ n societatea civil
romneasc....................................................................................................................... 58
2.3. Activitatea entitilor organizaioanale neguvernamentale din Romnia n contextul
integrrii n U.E. .............................................................................................................. 72
2.4. Analiza SWOT a activitii entitilor organizaionale neguvernamentale din
Romnia studiu de caz ................................................................................................. 79

CAPITOLUL III
CULTURA ENTITILOR ORGANIZAIONALE COMPONENTA
CULTURII NAIONALE
3.1. Abordarea conceptual a culturii naionale.................................................................. 90
3.2. Apariia i formarea culturii entitilor organizaionale ........................................... 101
3.3. Necesitatea cunoaterii culturii entitilor organizaionale ....................................... 115
3.4. Funciile culturii entitilor organizaionale ............................................................... 118
3.5. Interdependena cultur organizaional cultur naional .................................. 123
3.6. Instituia de cultur entitate organizaional de desfurare a activitilor
culturale studiu de caz ............................................................................................... 128
ANEXE CAPITOLUL III .................................................................................................... 141

CAPITOLUL IV
CULTURA ENTITILOR ORGANIZAIONALE
NEGUVERNAMENTALE I CARACTERISTICILE ACESTEIA
4.1. Unitate i diversitate n cultura entitilor organizaionale neguvernamentale ...... 157
4.2. Diferenele culturale i comensurarea acestora n entitile organizaionale
neguvernamentale ......................................................................................................... 159
4.3. Cultura entitilor organizaionale neguvernamentale ............................................. 169
4.4. Dimensionarea culturii naionale i influena acesteia asupra culturii entitilor
organizaionale neguvernamentale .............................................................................. 181
4.5. Dimensiunea culturii Organizaiei Salvai copiii Romnia studiu de caz ............. 187
ANEXE CAPITOLUL IV .................................................................................................... 204

II

CAPITOLUL V
CULTURA VOLUNTARIATULUI N ENTITILE
ORGANIZAIONALE NEGUVERNAMENTALE
5.1. Voluntariatul n activitatea entitilor organizaionale neguvernamentale............. 216
5.2. Relaia voluntar personal angajat al entitii organizaionale
neguvernamentale ......................................................................................................... 221
5.3. Motivarea voluntarilor n relaia lor cu entitile organizaionale
neguvernamentale ......................................................................................................... 228
5.4. Consideraii privind evaluarea i comensurarea activitii de voluntariat.............. 232
5.5. Activitatea de voluntariat n unele ri europene ....................................................... 244
5.6. Activitatea de voluntariat n Organizaia Salvai copiii Romnia
studiu de caz ................................................................................................................ 254
ANEXE CAPITOLUL V ..................................................................................................... 262

CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL ENTITILOR ORGANIZAIONALE
6.1. Apariia i evoluia managementului ........................................................................... 268
6.2. Procesul de management n entitile organizaionale ............................................... 278
6.3. Sistemul de management i componentele sale ........................................................... 281
6.4. Managementul entitilor organizaionale neguvernamentale ................................. 297
6.5. Parteneriatul i sponsorizarea, metode utilizate n managementul organizaiei
Salvai copiii din Romnia studiu de caz ............................................................... 308
ANEXE CAPITOLUL VI .................................................................................................... 336

CONCLUZII ......................................................................................................................... 357


Bibliografie ............................................................................................................................ 360

III

INTRODUCERE
Elaborarea acestei cercetri tiinifice a fost focalizat n principal pe dou direcii
principale, i anume: cultura entitilor organizaionale, n general, i a celor
neguvernamentale n special; managementul acestor entiti i relaia acestuia cu cultura
naional, n general, i cea organizaional, n special. n fapt s-a creat o structur tripartit
a studiului realizat care vizeaz: entitatea organizaional, n general, i cea neguvernamental
n special, i locul lor n economia naional; cultura entitilor organizaionale i
neguvernamentale i relaia cu cultura naional; managementul entitilor organizaionale, i
respectiv neguvernamentale i relaia acestuia cu cultura organizaional. n cadrul culturii
entitilor organizaionale neguvernamentale o poziie aparte este deinut de activitatea
voluntarilor, considerat ca fiind o form specific a culturii entitilor organizaionale
neguvernamentale.
Avnd n vedere o astfel de concepie, cercetarea tiinific a avut drept obiective:
identificarea i analiza cunotinelor eseniale ale domeniului studiat ca parte a economiei
naionale; tratarea evoluiilor i tendinelor ce se manifest n plan teritorial, naional i
mondial

pentru

activitatea

studiat;

abordarea

culturii

entitilor

organizaionale

neguvernamentale i a managementului acestora pe baz de concepte, aciuni i practici


concrete; facilitarea nelegerii scopului activitilor desfurate de entitile organizaionale
neguvernamentale, inclusiv extinderea activitilor desfurate de aceste entiti; investigarea
opiniei angajailor i a voluntarilor din aceste entiti, precum i a beneficiarilor activitilor
desfurate de aceste entiti etc.
Metodologia cercetrii tiinifice s-a bazat pe: studierea literaturii de specialitate din
ar i strintate; folosirea unui bogat material statistic; cunoaterea procedurilor de
management din domeniul analizat; formularea unor generalizri i concluzii practice privind
viitorul entitilor organizaionale neguvernamentale i managementul acestora; stabilirea
relaiilor de cauzalitate ntre cultura i managementul entitilor organizaionale
neguvernamentale; precizarea cazuisticii de specialitate n domeniul studiat etc.
O astfel de structurare evideniaz originalitatea demersului tiinific datorat
ineditului abordrii managementului entitilor organizaionale neguvernamentale folosind
modelele culturii organizaionale i culturii naionale pentru analiza managementului
entitilor organizaionale neguvernamentale.

Utiliznd instrumentarul clasic al cercetrii tiinifice bazat pe analiz i sintez,


inducie i deducie, general i particular, metode statistico-economice i analiza SWOT, au
fost realizate analize pertinente asupra unor fenomene complexe privind managementul
entitilor organizaionale neguvernamentale i anume: problematica managementului acestor
entiti a fost abordat sub dou aspecte, de la general la particular, i de particular la general;
managementul entitilor organizaionale neguvernamentale a fost abordat prin prisma teoriei
sistemice, ceea ce presupune, pe de o parte, definirea conceptelor, principiilor, metodelor,
procedeelor domeniului analizat, iar pe de alt parte, nelegerea conexiunii ntre acestea i
ntre entitile organizaionale neguvernamentale i economia de pia n care acestea exist;
sublinierea rolului activitii entitilor organizaionale neguvernamentale n economia
naional i n comunitatea local; necesitatea elaborrii unei strategii manageriale n
dezvoltarea entitilor organizaionale neguvernamentale, inclusiv msuri de implementare a
acesteia n practic; definirea principalelor particulariti ale culturii entitilor organizaionale
neguvernamentale i a influenei lor asupra managementului acestor entiti etc.
O atenie deosebit a fost acordat implementrii n practic a teoriei analizate prin
intermediul unor studii de caz, att la nivel macroeconomic, ct i al unor entiti
organizaionale neguvernamentale, cum ar fi, organizaia Salvai copiii Romnia.
Acest demers tiinific trateaz teoretic i practic principiile, metodele i sistemele de
management i respectiv cultura entitilor organizaionale, n general, i a celor
neguvernamentale n special, lund n considerare formele concrete sub care se manifest
activitatea acestor entiti organizaionale n Romnia.

DIRECIILE CERCETRII
Problemele majore de cercetare care au fost apoi abordate analitic, n acest demers
tiinific, sunt: poziionarea entitilor organizaionale n economia naional (sistemul
economic naional, abordarea sistemic a entitilor organizaionale, analiza entitilor
organizaionale neguvernamentale i poziionarea lor n societate, relaiile entitilor
organizaionale neguvernamentale cu autoritile publice i mediul de afaceri, efectuarea unui
studiu de caz privind starea actual a entitilor organizaionale neguvernamentale din
Romnia), abordarea entitilor organizaionale neguvernamentale ca parte a societii civile
din Romnia (evoluia organizaiilor civile din Romnia, entitile organizaionale
neguvernamentale sunt o prezen activ n societatea civil romneasc, prezentarea
activitilor desfurate de entitile organizaionale neguvernamentale din Romnia n
contextul integrrii rii noastre n U.E., studiu de caz - analiza SWOT - a activitii entitilor
organizaionale

neguvernamentale

din

Romnia),

prezentarea

culturii

entitilor

organizaionale ca fiind parte a culturii naionale (conceptul de cultur naional, evoluia


culturii entitilor organizaionale i necesitatea cunoaterii acesteia, prezentarea funciilor
culturii entitilor organizaionale, relaia de intercondiionare cultur organizaional cultur
naional, studiu de caz privind instituia de cultur ca spaiu de desfurare a actului de
cultur), analiza culturii entitii organizaionale neguvernamentale i evidenierea
caracteristicilor acesteia (unitate i diversitate n cultura entitilor organizaionale
neguvernamentale,

elemente

neguvernamentale

de

difereniere

comensurarea

acestora,

culturii
cultura

entitilor

organizaionale

entitilor

organizaionale

neguvernamentale, comensurarea dimensiunilor culturii naionale - inclusiv influena asupra


culturii entitilor organizaionale neguvernamentale, studiu de caz privind dimensiunile culturii
Organizaiei Salvai copiii Romnia), prezentarea voluntariatului n entitile organizaionale
neguvernamentale ca o form specific de cultur a acestora (tratarea voluntariatului n
activitatea entitilor organizaionale neguvernamentale, analiza relaiei voluntar personal
angajat al entitii organizaionale neguvernamentale, prezentarea posibilitilor de motivare a
voluntarilor n relaia lor cu entitile organizaionale neguvernamentale, modaliti de evaluare
i comensurare a activitii de voluntariat, analiza comparativ a activitii de voluntariat n
unele ri europene, studiu de caz privind activitatea de voluntariat n Organizaia Salvai
copiii Romnia), analiza managementului entitilor organizaionale (evoluia n timp a
managementului, prezentarea procesului de management n entitile organizaionale, analiza
teoretic i practic a sistemului de management i a componentelor sale, abordarea
managementului entitilor organizaionale neguvernamentale, studiu de caz privind
parteneriatului i sponsorizarea ca metode utilizate n managementul organizaiei Salvai
copiii Romnia).
3

CONINUTUL CERCETRII
Capitolul I intitulat ENTITILE ORGANIZAIONALE NEGUVERNAMENTALE COMPONENT A ECONOMIEI NAIONALE trateaz poziionarea entitilor
organizaionale neguvernamentale n cadrul economiei naionale.
Pentru nceput se analizeaz sistemul economic naional avnd drept puncte de plecare
economia naional i complexul economic naional evideniindu-se clar poziia ocupat
de entitile organizaionale n general i de entitile organizaionale neguvernamentale n
special, n structura pe orizontal i pe vertical a economiei naionale (fig. 1.1. i fig. 1.2. din
tez). Apoi entitile organizaionale i entitile organizaionale neguvernamentale sunt
studiate pe baza teoriei sistemice (structurarea potrivit criteriului geografic; formalizarea;
intensitatea administrativ; centralizarea; mrimea entitii organizaionale; scopul
organizaional).
Entitatea organizaional este un sistem ierarhizat n care indivizii au status-uri i
roluri clar definite i este format din urmtoarele subsisteme: subsistemul de producie
prestri servicii; subsistemul de susinere; subsistemul de meninere; subsistemul
adaptiv; subsistemul de management.
n general, se cunosc urmtoarele tipuri de entiti organizaionale neguvernamentale,
i anume: asociaii voluntare; organizaii militare; organizaii filantropice; organizaii de
tip corporaii; organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia. n S.U.A., se
opereaz cu o schem de clasificare pe principiul "cine beneficiaz de activitatea
organizaional specific" existnd: organizaii de beneficiu mutual; organizaii de afaceri;
organizaii care realizeaz servicii; organizaii publice.
Considernd trei tipuri de putere coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni
realizeaz o clasificare a entitilor organizaionale dup tipurile de confruntare n:
organizaii coercitive; organizaii utilitare; organizaii normative.
Sunt abordate, apoi sub aspect teoretic entitile organizaionale, n sensul c entitile
organizaionale neguvernamentale trebuie s ndeplineasc concomitent urmtoarele criterii:
s funcioneze ca o entitate structurat; s fie de natur privat; s respecte criteriul non
distribuiei profitului; s se auto-guverneze; s fie voluntar; s fie de interes public. Pe lng
aceste criterii obligatorii, se folosesc i dou criterii cu valoare recomandativ: s fie
nemisionare; s fie nepartizane politic.

Entitile organizaionale neguvernamentale pot avea o varietate de forme: asociaii,


cooperative, societi de ntrajutorare, fundaii i federaii. n general, din Romnia, ca i n
Europa, exist trei tipuri principale: asociaii, fundaii i federaii.
Potrivit legii, asociaia este convenia juridic prin care mai multe persoane i pun n
comun contribuiile lor materiale, cunotinele i activitile lor pentru a realiza un scop care
nu le aduce avantaje pecuniare sau patrimoniale.
Spre deosebire de asociaie, unde numrul de persoane minim este de 20 pentru ca
aceasta s obin personalitate juridic, la fundaie trebuie s existe minim un fondator. n
cadrul fundaiei o persoan fizic sau juridic stabilete un patrimoniu distinct i autonom de
patrimoniul su propriu i l consacr n mod permanent realizrii unui scop ideal, de interes
public.
Fundaiile sunt constituite din mai multe asociaii i fundaii.
Alturi de asociaii i fundaii, se pot ntlni i alte forme de organizaii, a cror
apartenen la sectorul nonguvernamental este discutabil, i anume: cooperativele; casele de
ajutor reciproc; organizaiile patronale de stat; sindicatele; Societatea Naional de Cruce
Roie; cluburile sportive; fundaiile de tineret; Camerele de Comer i Industrie a Romniei i
cele teritoriale; partidele politice; organizaiile i cultele religioase.
Pe plan internaional exist diferite clasificri ale entitilor organizaionale
neguvernamentale. Banca Mondial folosete o tipologie ce le mparte n entiti
organizaionale neguvernamentale operaionale al cror scop principal este crearea i
implementarea unor proiecte legate n general de dezvoltare i de sprijinire care au drept scop
principal promovarea sau aprarea unei anumite cauze.
Entitile organizaionale neguvernamentale sunt parte component a societii
regsindu-se pe toate nivelurile acesteia (fig. 1.3. din tez). Apariia lor are la baz legea
aprut n anul 1924 cunoscut sub numele de Legea Mrzescu, care a fost amendat i
mbuntit de o serie de acte normative i legislative, cum ar fi: Ordonana Guvernului
Romniei nr. 26/2000, Legea nr. 246/2005 etc.
nfiinarea entitilor organizaionale neguvernamentale din Romnia presupune
parcurgerea urmtoarelor etape, i anume: obinerea certificrii disponibilitii denumirii
organizaiei; elaborarea statutului de funcionare; elaborarea actului de constituire;
autentificarea statutului i a actului de constituire la un notar public; obinerea dovezii
pentru spaiul de funcionare; prezentarea dovezii patrimoniului iniial. La acestea se
mai adaug: plata taxei judiciare de timbru, achiziionarea timbrului judiciar, depunerea
dosarului de nscriere la judectorie, prezentarea la edina camerei de consiliu a judectoriei
6

la data programat n momentul depunerii cererii, refacerea documentaiei sau completarea


dosarului la solicitarea judectorului n termenul precizat de ctre acesta, depunerea cererii
pentru ridicarea sentinei definitive i a statutului n forma legalizat de la judectorie,
obinerea certificatului de nregistrare fiscal.
Orice entitate organizaional neguvernamental are un nceput, o dezvoltare, o
maturizare i respectiv un declin i un fini, ceea ce evideniaz existena unui ciclu de via
propriu pentru fiecare entitate (fig. 1.4. din tez).
Activitatea acestor entiti presupune existena unor relaii strnse de intercondiionare
att cu mediul public, ct i cu mediul privat de afaceri cu care acestea vin n contact.
Parteneriatul i colaborarea entitilor organizaionale neguvernamentale cu mediul economic
privat se realizeaz n practic prin activiti, cum ar fi: caritatea, filantropia, ajutorul.
Dezvoltarea

unui

parteneriat

de

succes

ntre

entitile

organizaionale

neguvernamentale i mediul economic privat este un proces complex care se desfoar n


mai multe etape, i anume: selecionarea partenerului; implementarea parteneriatului;
evaluare, monitorizare i raportare.
Ipotezele formulate i concluziile teoretice enunate sunt verificate, la finele acestui
capitol, prin elaborarea unui studiu de caz privind situaia actual a entitilor organizaionale
neguvernamentale din Romnia. Analiza efectuat arat c entitile organizaionale
neguvernamentale joac un rol important n toate domeniile de activitate: servicii sociale,
protecia mediului, servicii de sntate, educaie, n democratizare, educaie civic, dezvoltare
economic i, poate cel mai important, n susinerea elaborrii de politici publice n cele mai
multe dintre aceste domenii.
Evoluia entitilor organizaionale neguvernamentale n perioada 2002-2011 este una
ascendent (tab. 1.1. din tez), iar domeniile de activitate ale acestora sunt foarte diversificate
(tab. 1.2. din tez).
Domeniile n care se pot constitui asociaii nonguvernamentale pot fi mprite n trei
categorii importante, i anume: asociaiile constituite n interesul personal nepatrimonial
al propriilor membri includ asociaiile de proprietari i asociaiile de locatari; cluburile de
vacan i de divertisment; asociaiile sportive; asociaiile constituite n interesul unei
categorii sociale includ asociaiile de handicapai; asociaiile profesionale; asociaii
patronale; asociaii ale consumatorilor; asociaiile de femei, de tineret, de pensionari, de
minoritari sub aspect etnic, religios sau sexual; asociaiile religioase; asociaii constituite
pentru soluionarea unor probleme, juridice sau sociale concrete cu care se confrunt o
categorie de persoane; asociaiile constituite n interes general sau comunitar cuprind
7

asociaii cu caracter umanitar; asociaii constituite prin lansarea unei campanii de advocacy;
asociaiile cu caracter filantropic; asociaiile cu caracter social i tiinific; asociaiile cu
caracter politic.
Strnsa legtur a entitilor organizaionale neguvernamentale cu societatea civil este
analizat n capitolul II al tezei intitulat ENTITILE

ORGANIZAIONALE

NEGUVERNAMENTALE I SOCIETATEA CIVIL DIN ROMNIA.


Evoluia organizaiilor civile din Romnia a avut un trend ascendent. Dac pn la
Primul rzboi mondial astfel de organizaii funcionau de regul n cadrul activitilor
religioase, dup Primul rzboi mondial i crearea Romniei Mari evoluia cadrului legislativ
pentru astfel de organizaii a fost accelerat de apariia legii 21/1924 cunoscut sub numele de
Legea Mrzescu dup numele autorului acesteia, crendu-se astfel cadrul legal pentru
aplicarea principiilor libertii de asociere prevzute n Constituiile din 1866 i 1924.
Numrul asociaiilor i fundaiilor a crescut foarte mult, cele mai cunoscute fiind: asociaiile
culturale create pentru popularizarea anumitor aptitudini la nivelul populaiei; asociaii de
promovare a dreptului femeilor n special dreptul la vot; asociaii de promovare a activitilor
cu caracter social; asociaii culturale ale minoritilor religioase i etnice etc.
n perioada regimului comunist n Romnia, ca i n celelalte ri comuniste,
activitile derulate de societatea civil, indiferent de natura lor, au fost subordonate partidului
comunist prin intermediul aparatului de stat.
Revoluia din decembrie 1989 i constituirea la 22 decembrie 1989 a Consiliului
Frontului Salvrii Naionale a constituit nceputul reformrii societii civile din Romnia.
Reglementrile legislative n domeniu au inut cont de o anumit cronologie a
evenimentelor i anume: 1990: Fundaiile i asociaiile voluntare pot fi create fr
permisiunea guvernului; 1991-1993: Societatea civil - dumanul public; 1992: Scutirea de
impozite a tuturor activitilor non-profit, posibilitatea de deducere necondiionat i
nelimitat a impozitelor aferente donaiilor pentru fundaii; 1994: Reglementarea sistematic a
activitilor de sponsorizare (Legea nr. 32/1994); 1997: Este creat Consiliul Economic i
Social; 2000: OG nr. 26/2000 nlocuiete Legea din 1924 care reglementa activitatea
entitilor organizaionale neguvernamentale. Este introdus statutul de utilitate public; 20032006: Legea nr. 43/2003 care reglementeaz finanarea partitelor politice i a campaniilor
electorale permite entitilor organizaionale neguvernamentale s sprijine activitile politice.
Aceast prevedere creeaz multe dispute; 2003: Consultarea public este introdus ca norm
n legislaia romn; 2005: 1% din impozitul personal pe venit poate fi acordat organizaiilor
non-profit selectate de contribuabili. n 2006, acest procent este crescut la 2% etc.
8

Evoluia numrului de organizaii ale societii civile poate fi considerat


spectaculoas, pornind de la cifre minime n 1989, la 13.000 n 1996, la peste 44.000 de mii n
1999 i ajungnd la peste 60.000 la nivelul anului 2011.
Procesul de integrare n Uniunea European a condus fr ndoial la creterea
importanei societii civile, n special din punct de vedere al capacitii de influenare a
factorului politic. Dup 1999, sectorul non-guvernamental a reuit s foloseasc n mod
eficient cerinele impuse de UE, condiii definite de multe ori doar ntr-un sens larg, pentru ai avansa propriile puncte de pe agend. De altfel, rapoartele diferitelor organizaii ale
societii civile au fost folosite n mod constant pentru evaluarea progreselor Romniei de
ctre organismele UE, aspect care a influenat atitudinea clasei politice.
Entitile organizaionale neguvernamentale sunt o prezen activ permanent n
societatea civil romneasc. Conform unui studiu al FDSC i CIVICUS, clasificarea
organizaiilor societii civile dup criteriul funciilor pe care le ndeplinesc cuprinde nu mai
puin de 20 de categorii: organizaii religioase, sindicate, organizaii civice i sociale, ofertani
de servicii, organizaii de instruire i cercetare, organizaii mass-media non-profit, asociaii
ale femeilor, cluburi studeneti i de tineret, organizaii ale grupurilor marginalizate din punct
de vedere socio-economic, organizaii profesionale i de afaceri, organizaii cu caracter local,
organizaii economice, organizaii cu caracter etnic, organizaii de mediu, organizaii
culturale, organizaii sportive i recreaionale; reele, federaii i organizaii de suport; micri
sociale.
Dac la nivelul anului 2010, 90% dintre entitile organizaionale neguvernamentale
active din Romnia se aflau n zone urbane, din acest procentaj 76% fiind localizate n
localiti reedin de jude, pn n 2011 situaia s-a ameliorat, procentul organizaiilor din
zona rural crescnd la o treime. Conform unei evaluri a FDSC, la nivelul anului 2011,
Bucuretiul gzduia cel mai mare numr de entiti organizaionale neguvernamentale, iar, per
ansamblu, regiunea Transilvania (Nord-vest, Vest i Centru) era, de departe, liderul, din punct
de vedere al vieii asociative. De remarcat faptul c cea mai mic diferen dintre numrul de
entiti organizaionale neguvernamentale existente din punct de vedere formal i cele active
este n Bucureti. Aceasta se datoreaz unei concentrri mai mari a cunotinelor tehnice
legate de capacitatea de a nfiina o entitate organizaional neguvernamental viabil din
punct de vedere financiar i organizaional, la nivelul capitalei. n anul 2010, 90% din
entitile organizaionale neguvernamentale active din Romnia se aflau n zone urbane, din
acest procentaj 76% aflndu-se n localiti reedin de jude (tab. 2.1. din tez).

Aceste date reflect concentrarea organizaiilor societii civile n Bucureti i


Transilvania, i slaba lor prezen n sudul i estul Romniei. Din punct de vedere cultural,
Transilvania are o serie de particulariti care faciliteaz o organizare mai dens a societii
civile. Un alt factor care explic distribuia regional este i distribuia de resurse la nivelul
rii. Att Bucuretiul ct i regiunile urbane din Transilvania au fost n mod tradiional mai
dezvoltate din punct de vedere economic dar i din cel al infrastructurii.
Funcionarea entitilor organizaionale neguvernamentale are la baz donaiile fcute
de donatori. Conform unui studiu FDSC, 9% din populaia chestionat a fcut donaii n mod
frecvent, iar 30% de cteva ori. n ceea ce privete tipologia organizaiilor beneficiare, conform
unui sondaj, distribuia donaiilor pentru organizaiile beneficiare este: Biserica - 44%,
organizaii non-guvernamentale - 22%, coli i grdinie - 4%, instituii medicale - 3% i
administraie publica locala - 1%. Chiar dac exist donaii i ctre domenii precum mediu,
democraie i drepturile omului, acelai studiu relev un amnunt surprinztor, i anume c n
ultimele dou domenii, adic democraie i, respectiv, drepturile omului, beneficiaz doar de
aproximativ 1% - 2% din fondurile donate. Per ansamblu, aproximativ 1% din venitul mediu al
fiecrei familii este donat n Romnia.
Acelai studiu relev faptul c, dincolo de motivaii precum lipsa unui venit care s
permit ca actul donaiilor s nu creeze un deficit major n bugetul familiei, sau lipsa de
ncredere acordat sectorului non-profit, o motivaie de a nu dona este i aceea c doar statul
trebuie s ofere ajutor celor care au nevoie.
Reintegrarea Romniei n Uniunea European a determinat o reconsiderare a activitii
entitilor organizaionale neguvernamentale n cadrul societii civile din Romnia (tab. 2.2.
din tez). Integrarea european a adus o dimensiune suplimentar n dezbaterea despre
evoluia democraiei n rile membre UE i este perceput n Romnia drept unul din
principalii factori care au contribuit la democratizarea instituiilor statului. Totui, n condiiile
n care calitatea funcionrii instituiilor democratice din noile state membre este nc
discutabil, se pune ntrebarea n ce msur transferul unor atribuii ctre instituiile Uniunii,
instituii asupra crora cetenii romni nu au avut pn la integrare nici un fel de influen,
poate contribui la dezvoltarea unei democraii de calitate. Pe de alt parte, prin promovarea
unor programe de sprijinire a consultrii ntre societatea civil i instituiile europene,
Comisia European a devenit un actor foarte important n promovarea unui dialog activ cu
societatea civil. Aceast legtur va ajuta la consolidarea rolului organizaiilor societii
civile ca partener al guvernului.

10

Societatea civil, n special prin entitile organizaionale neguvernamentale cele mai


prezente n spaiul public, a jucat un rol fundamental n transpunerea condiionalitilor
integrrii n UE n reforme legislative, n special n domeniul transparenei decizionale i al
luptei anti-corupie.
Situaia entitilor organizaionale neguvernamentale ca parte component a societii
civile din Romnia a fost analizat pe baza datelor FDSC i CIVICUS utilizndu-se tehnica
SWOT, i anume s-a elaborat analiza SWOT evideniindu-se punctele tari, punctele slabe,
oportunitile i ameninrile.
Analiza SWOT
Puncte Tari
Dezvoltarea formal a sectorului civil
Legislaia fiscal cu privire la sponsorizri
Susinerea unor proiecte legislative importante
Capacitatea de watch-dog
Capacitatea de alctuire de coaliii de ONG-uri
Creterea profesionalismului
Existena unor experi de nalt calificare
Diversitatea organizaiilor civile
Capacitatea de aciune la nivel local
Maturitatea organizaional
Cercetri asupra evoluiei sectorului ONG

Puncte Slabe
Legislaia ambigu
Dependena fa de donatorii internaionali
Nivelul sczut de participare civic
Colaborare instituionalizat redus
Lipsa de interes din partea guvernului
Scderea competitivitii salariale n raport
cu domeniul economic i politic
Strngerea de fonduri
Lipsa unor reglementri legale a activitii
de advocacy i lobby
Nivelul de ncredere n societatea civil
Concentrarea n regiuni urbane
Legislaia amibigu
Dependea de donatorii internaionali
Nivelul sczut de participare civic

Oportuniti
Creterea capacitii de susinere a intereselor
sectorului
mbuntirea imaginii sectorului
Accesarea fondurilor europene
Creterea capacitii de colaborare pe proiecte
Creterea capacitii de colaborare cu
autoritile locale
Utilizarea consultrilor publice i legilor
transparenei
Influenarea politicilor nivelul UE
Creterea numrului de profesioniti n
domeniul strngerii de fonduri
Dezvoltarea Corporate Social Responsability
Contractarea de servicii sociale

Ameninri
Competiia i lipsa de transparen
Creterea dependeei politice
Lipsa unor surse stabile de finanare
Incapacitatea statului Romn de absorbie a
fondurilor europene
Necooptarea n dezvoltarea Planului
Naional de Dezvoltare
Pierderea personalului calificat n special n
domeniul scrierii de proiecte
Neclariti cu privire la conflictul de interese
Lipsa de colaborare i iniiativ la nivel
European

Entitile organizaionale au o cultur proprie care este parte component a culturii


naionale aa cum rezult i din analiza efectuat n capitolul III al tezei intitulat CULTURA
ENTITILOR ORGANIZAIONALE COMPONENTA CULTURII NAIONALE.
11

Conceptul de cultur este unul complex definit prin mai multe moduri, ns niciunul
nu poate evidenia concret coninutul, modalitatea i semnificaia acesteia. Cultura cuprinde
valori, idei, opinii, experiene, stiluri de via, produse etc. i reprezint n esen dezvoltarea
unei ri fiind o combinaie de valori i experiene care n timp alimenteaz i influeneaz
comportamentul persoanelor.
n general cultura este instrumentul prin care se obine bunstarea, de aceea cultura nu
poate fi static, ci dinamic i adaptiv, dispus s se adapteze n timp. Cultura are un mare
impact asupra societii, fiind n msur s creasc experiena, cunoaterea i participarea
cetenilor, renviind tradiiile, dnd for comunitii, favoriznd inovaia, crescnd
perspectivele culturale.
n acest context se poate vorbi de o pia a serviciilor culturale care nu cuprinde toate
serviciile culturale i care prezint dificulti n comensurarea dimensiunilor i dinamicii
serviciilor culturale, are un mod specific de manifestare a concurenei i prezint elemente
calitative semnificative i deosebite. Aceast pia cuprinde att o ofert a serviciilor culturale
care sunt destul de problematice i dificile, ct i o cerere a serviciilor culturale care cuprinde
consumatorii obinuii de cultur frecveni - , dar i consumatorii ocazionali, inclusiv
nonconsumatorii de cultur incluzndu-se tineri, adolesceni, btrni, brbai, femei, care pot
fi culi sau cu o cultur medie.
n continuare este definit conceptul de existen a grupurilor organizaionale care sunt
cunoscute ca fiind o prim surs emitent de cultur organizaional i n care se dezvolt o
cultur de grup n interiorul structurii organizaionale.
O definiie tradiional separ cultura ntr-o cultur obiectiv care face referire la
aspectele materiale, produse i fapte create de ctre o organizaie pentru a-i afirma
personalitatea sau identitatea sa i o cultur subiectiv care cuprinde sistemele de credine i
ipoteze fundamentale mprite de ctre membrii organizaiei i care le permite s funcioneze
mpreun.
Exist i opinii conform crora cultura ia natere la dou niveluri: cultura exterioar
(cultura naional, cultura regional, cultura local, n general cea adus din afar) i cultura
intern (profesional, a grupului, cea care a luat natere n interiorul organizaiei datorit
fondatorului i membrilor organizaiei respective).
Pentru a defini cultura trebuie reinut faptul c organizaia pe de o parte ARE o cultur
i pe de alt parte ESTE o cultur. n primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de
valori i norme fundamentale, de coduri i imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii
i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu piaa i al compromisului dintre conductori
12

i ali actori din organizaie, totul admis de majoritatea personalului i tradus prin reguli,
mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale unor demersuri colective. n cel de-al
doilea caz, cultura este sinonimul unei identiti culturale, unei personaliti de baz, unei
configuraii profunde i nglobeaz nu numai expresiile simbolice, dar i ansamblul
structurilor, ntr-un sens antropologic. Exist n aceast identitate cultural acea parte a
incontientului actorilor organizaiei.
Indiferent de forma sub care se manifest cultura organizaiei se formeaz ca rspuns
la dou categorii mari de probleme cu care se confrunt organizaia, i anume: probleme de
adaptare extern i de supravieuire; probleme de integrare intern.
Cunoaterea culturii organizaiei, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor
organizaii sau pri de organizaii permit: identificarea subculturilor din cadrul propriei
organizaii; testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru
viitor; identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul
fuzionrilor i al achiziiilor; evaluarea dezvoltrii culturilor organizaiei n timp; efectuarea
unor eventuale schimbri pe care dorim s le facem; nelegerea i acceptarea culturii de
ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc.
Pentru orice entitate organizaional cunoaterea culturii este foarte important
deoarece: cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii; cultura este un
element cheie n conducerea strategic; cultura este un important instrument de gestiune
pentru management; cultura este un punct de reper pentru fiecare membru.
Din descrierea componentelor culturii reiese c acestea au efecte concrete asupra
funcionrii organizaiei. ntr-o anumit manier, ea are anumite funcii "utile" organizaiei, n
sensul c ea contribuie la rezolvarea unor probleme puse de existena unui grup structurat,
angajat ntr-o aciune colectiv i confruntat cu mediul.
Cultura entitilor organizaionale presupune urmtoarele elemente: discernerea,
acionarea, judecarea, similaritatea etc.
Cei mai muli autori evideniaz urmtoarele funcii ale culturii organizaionale:
integrarea salariailor n entitatea organizaional; direcionarea salariailor i a grupurilor
organizaionale pentru realizarea obiectivelor previzionate de entitatea organizaional;
adoptarea anumitor comportamente din partea entitii organizaionale; protejarea
salariailor entitii organizaionale.
Cultura naional exprim un ansamblu structurat de practici i valori culturale
mprtite de indivizii i grupurile care aparin unui stat naional. Formarea i dezvoltarea
culturii naionale a fost favorizat de limb, de etnicitatea naional - definit de factori
13

istorici, geografici, politici - de spiritualitatea i viaa economico-social comun, toate


ducnd la omogenizarea cultural a naiunii respective.
Cultura organizaional reprezint ansamblul de practici i valori care caracterizeaz
din punct de vedere cultural o anumit organizaie. Prin urmare, cultura organizaional
const ntr-un set de reguli, norme i valori, care au drept finalitate: definirea profilului
cultural specific al organizaiei; asigurarea consistenei interne a acesteia, prin programarea
cultural a relaiilor interpersonale ale membrilor organizaiei; meninerea compatibilitii
externe prin reglementarea comunicrii cu mediul de existen al organizaiei.
Cultura organizaional este similar culturii naionale, i are originea n istorie,
mituri, eroi i simboluri, evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile
naintae, creeaz acelai tip de subcontient colectiv i influeneaz n mod critic abilitatea
sistemului de a se schimba. Cultura organizaional nu diminueaz cultura naional, deci
angajaii i managerii aduc etnicitatea lor la locul de munc. ntre cultura organizaional i
cultura naional apar numeroase legturi, ns nu lipsite de importan sunt disputele de
opinii ale numeroilor cercettori care se ocup de aceast problem. Elementele definitorii
ale culturii organizaionale nu sunt departe de cele ale culturii naionale ns nu se poate spune
cu fermitate dac unele sau altele mresc diferenierea cultural. n opinia unor specialiti sunt
adepii ideii c, cultura organizaional a putut sporii diferenele culturale naionale, dar
aceasta nu reprezint dect o banal ntrebare la care se pare c nici cercettorii i nici
managerii nu cunosc un rspuns general acceptat.
ntre cultura naional i cultura organizaional exist diferite forme de
ntreptrundere i interdependen care dau natere unor modele culturale complexe.
Relaia care exist ntre cultura naional i cultura organizaional a fost studiat
destul de puin de ctre cei avizai n domeniu, acetia abordnd separat cele dou
componente.
Hofstede i colectivul se numr printre cei care au cercetat relaia existent ntre
cultura naional i cea organizaional. Cultura naional, n viziunea lor, reprezint un set de
orientri relativ difuze aprute ca valori primare formate la nceputul vieii n cadrul familiei
i prin alte mecanisme sociale care opereaz nc de la nceputul copilriei. Dei exist valori
specifice ce se pot stabili la nivel organizaional, totui n acest caz dimensiunea cultural este
bazat, la acest nivel, pe practici nsuite n organizaie, n special prin intermediul unor
procese sociale care acioneaz mai trziu n viaa individului. Hofstede i colectivul su pune
n eviden existena unui nivel cultural i anume nivelul ocupaional care interfereaz i care
este influenat att de valori ct i de practici. n studiile lor, Hofstede i colectivul au ncercat
14

s extrag caracteristicile de baz ale culturii organizaionale definind ase dimensiuni care
descriu cadrul cultural organizaional realiznd o legtur cu dimensiunile culturii naionale.
Deoarece entitile organizaionale i desfoar activitatea ntr-un mediu dinamic ele
trebuie s manifeste o conduit adaptiv, fapt pentru care se poate vorbi att de o cultur
managerial neadaptiv orientat cu precdere spre interiorul entitii organizaionale
stabilind reguli i proceduri foarte rigide form care acord o mic atenie cerinelor pieei,
dar i de o cultur managerial adaptiv focalizat spre realizarea adaptrii entitii
organizaionale la cerinele prezente i viitoare ale mediului de afaceri n care aceasta i
desfoar activitatea.
n finalul acestui capitol se realizeaz un studiu de caz privind entitatea
organizaional ca instituie n care se desfoar activiti culturale la nivelul judeului
Teleorman. O astfel de entitate organizaional este analizat att la nivel micro, ct i mezo i
macroeconomic, tratndu-se n mod distinct asociaiile i fundaiile culturale, direciile
judeene de cultur i patrimoniu, ministere de specialitate. Un accent deosebit s-a pus pe
analiza organizrii structurale i procesuale a acestor entiti organizaionale (anexele 3.1.-3.6.
din tez).
Respectnd n continuare principiul consecvenei potrivit cruia dac entitatea
organizaional neguvernamental a fost tratat ca form specific a entitii organizaionale,
atunci i cultura entitilor organizaionale neguvernamentale trebuie tratat separat, fapt ce se
realizeaz

capitolul

ORGANIZAIONALE

IV

al

tezei

intitulat

NEGUVERNAMENTALE

CULTURA
I

ENTITILOR

CARACTERISTICILE

ACESTEIA.
Folosind opiniile din literatura de specialitate, pentru nceput s-a tratat n mod distinct
diversitatea i unitatea culturii entitilor organizaionale neguvernamentale i legtura de
intercondiionare dintre acestea.
Astfel, n opinia lui Hofstede, o cultur nu are nici un criteriu absolut pentru a decide
c activitile unei culturi sunt inferioare sau nobile. Totui, fiecare cultur poate i trebuie s
aplice acest criteriu propriilor activiti, deoarece membrii si sunt att actori, ct i
observatori. Aceasta nseamn c relativismul cultural nu implic standarde nici pentru
individ i nici centru societatea creia i aparine. n mod similar, entitile organizaionale
neguvernamentale trebuie s cunoasc diferenele culturale dintre regiuni, ri sau societi i
consecinele lor trebuie s precead raionamentul i aciunea. Diversitatea cultural poate
influena, fie pozitiv, fie negativ asupra organizaiei. Abordarea diversitii i nu diversitatea
n sine, determin rezultatele reale pozitive sau negative.
15

Diferenele existente ntre culturile entitilor organizaionale neguvernamentale i


comensurarea acestora au fost abordate prin prisma opiniilor din literatura de specialitate
existnd urmtoarele variante: abordarea lui Edward Hall, care pornete de la cercetrile
celor doi specialiti Lewis i Fukuyama, ce au dezvoltat modele unidimensionale ale culturii.
Astfel modelul lui Lewis are la baz abordarea diferenelor prin prisma timpului, ca
dimensiune, n timp ce studiile lui Fukuyama sunt axate pe abordarea culturii prin prisma
relaiilor din cadrul societii, care pot fi de ncredere sau nencredere ntre membrii acesteia.
Hall completeaz studiile celor doi specialiti, realiznd o analiz a influenelor culturii la
nivelul practicilor manageriale prin prisma urmtoarelor dimensiuni, i anume: spaiul
redus/mare; comunicarea: high context/low context; timpul: monocronic/policronic; relaiile
n cadrul societii: ncredere redus/sporit; abordarea lui Geert Hofstede potrivit creia
dimensiunile culturale reprezint aspecte ale culturii care pot fi msurate n raport cu alte
culturi. Inkeles i Levinson au identificat o serie de elemente comune pentru toate culturile, cu
consecine pentru funcionarea societilor umane, a grupurilor incluse i a indivizilor ce
aparin acestor grupuri: relaia cu autoritatea; concepia despre sine; relaia dintre individ i
societate; concepia individului despre masculinitate i feminitate; modaliti de rezolvare a
conflictelor, inclusiv controlul asupra agresivitii i expresia sentimentelor. Cunoscutul
cercettor danez Geert Hofstede, a ntreprins un studiu ce a cuprins iniial 40 de ri iar
ulterior 60 (incluznd culturi orientale i occidentale), gsind diferene semnificative n
comportamentul i atitudinile salariailor i managerilor, diferene permanente care nu se
schimb n timp. n opinia lui Hofstede culturile naionale explic mult mai mult diferenele n
valorile i atitudinile legate de munc dect realizeaz poziia din organizaie, profesiunea,
vrsta sau sexul. Diferenele culturale se manifest vizibil n urmtoarele domenii: arie
geografic, etnicitate, religie; sex; generaii; clase sociale. Rezumnd cele mai importante
diferene, Hofstede a gsit c aceste diferene privind att managerii ct i salariaii pot fi
evideniate de-a lungul a cinci dimensiuni: individualism /colectivism; distana fa de putere,
evitarea incertitudinii; masculinitate/feminitate; orientarea pe termen scurt/orientarea pe
termen lung.
Criticile aduse de diveri autori modelului creat de Hofstede pot fi clasificate n dou
mari categorii de natur conceptual i de natur metodologic. Baskerville enumer drept
probleme ale modelului creat de Hofstede abordarea prea ngust a conceptului de cultur i
tentativa nereuit n opinia autorului, de a msura ceea ce nu poate fi msurat.
Un loc aparte a fost acordat studierii culturii entitilor organizaionale
neguvernamentale pornind de la cultura entitilor organizaionale inndu-se seama de
16

opiniile unor specialiti n domeniu, cum ar fi: A.L. Kroenberg, C. Kluckhon, Geertz, John
Levenson, Mayo, Barnard, Peters, Waterman, Schein etc.
Cultura organizaional n cadrul sectorului nonguvernamental cuprinde majoritatea
tipurilor de culturi enumerate. Cultura de tip putere este cel mai ntlnit tip de cultur care
situeaz n centrul su un lider carismatic, nconjurat de un grup de oameni dedicai care
lucreaz n numele liderului. Un alt tip de cultur des regsit n organizaiile
nonguvernamentale este cultura de tip persoan n care oamenii nii sunt privii ca principala
resurs a organizaiei, aceasta fiind realizat printr-o structur organizatoric minim.
Cultura din cadrul organizaiei nonguvernamentale reprezint modul n care
organizaia nva s perceap, s gndeasc, s simt i s rspund la situaii care afecteaz
scopurile, programele sale i modul n care acestea decurg. Ea se bazeaz pe istorie,
experiene, tradiie, limbaj i, pe valorile mprtite de membrii organizaiei. Cnd membrii
ncep s simt i s acioneze n acelai fel, aceste modele comune de gndire i
comportament dau un sens i o stabilitate organizaiei. O astfel de atmosfer este generatoare
de performane nalte ale echipei.
Dimensionarea culturii naionale a fost analizat n mod separat, inclusiv influena
acesteia asupra culturii entitilor organizaionale neguvernamentale.
Astfel avnd n vedere rezultatele sondajului realizat de ctre Gallup Romnia n
colaborare cu fundaia Interact intitulat Studiu despre valorile i comportamentul romnesc
din perspectiva tensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede" s-au aprofundat datele
privind un studiu referitor la cele cinci dimensiuni ale unei culturi aa cum le-a conceput
Geert Hofstede, n sensul de comportament i valori ale unei naiuni, ce pot influena
managementul entitilor organizaionale neguvernamentale, realiznd i comparaii cu alte
ri. Cele cinci dimensiuni culturale utilizate sunt urmtoarele: PDI (Indexul Distanei fa de
Putere); IDV (Individualism); MAS (Masculinitate); UAI (Indexul de Evitare a Incertitudinii);
LTO (Orientare pe Termen Lung).
Poziia relativ a unei ri pe o scal de la 0 (sczut) la 100 (nalt) privind cele cinci
dimensiuni este un bun predictor al comportamentului i normelor sociale, de familie i
educaie, comportamentului la locul de munc, organizarea statal, culoarea politic i ideile.
S-a constatat c Romnia are valori similare cu alte ri balcanice, i anume distan
mare fa de autoritate, colectivism, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor i
orientare pe termen scurt (tab. 4.1. din tez).

17

n cadrul cercetrii realizate de Interact din Bucureti, mpreun cu Gallup


Organization Romnia, prima dimensiune, Indexul Distanei fa de Putere, prezint o
diferen important fa de valorile estimate de Hofstede.
Geert Hofstede a estimat pentru Romnia (tab. 4.2. i 4.3. din tez) pentru indicii
reprezentnd distan fa de putere (90) i evitare a incertitudinii (90) niveluri foarte ridicate
i un nivel sczut pentru indicele reprezentnd individualismul, adic un grad ridicat de
colectivism (30), i un grad moderat de masculinitate (42). Dei nu a oferit o estimare pentru
orientarea pe termen lung, se poate presupune c i Romnia ar avea, ca i toate rile din
Europa, o orientare pe termen scurt.
Avnd la baz informaiile furnizate de sondajul realizat de Interact din Bucureti,
mpreun cu Gallup Organization Romnia i respectiv cel realizat de Geert Hofstede pentru
ara noastr, precum i unele aprecieri n urma cercetrilor efectuate au condus la urmtoarele
niveluri ale indicilor, i anume:
- indexul distanei fa de putere. Avnd n vedere estimarea lui Hofstede se poate
concluziona c Romnia semnalizeaz o nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare n
decizii, iar populaia dorete s urmeze regulile stabilite de astfel de lideri. De altfel i autorii
Studiului despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale
dup metoda lui Geert Hofstede recunosc faptul c dei au nregistrat o valoare mic n cazul
acestei dimensiuni, indexul distanei fa de putere este n realitate n jurul valorii de 70.
Indicele obinut pe baza rspunsurilor (33) se datoreaz reticenei romnilor de a se arta
apropiai de orice form de putere dup perioada comunist;
- individualismul. n cazul individualismului pentru Romnia s-a indicat nivelul 49 (30
n cazul cercetrilor lui Hofstede) pe scala de la 0 la 100, unde 100 nseamn o societate
colectivist. Gradul de individualism al populaiei este n cretere datorit corelaiei
identificate de ctre Hofstede ntre individualism i finanarea primit de ctre ara respectiv.
Cu ct o ar beneficiaz de finanare extern, cu att gradul de individualism i deci
ncrederea n abilitatea individului de a crea valoare adugat, crete. Aceast corelaie
explic ns de ce o ar srac nu se poate susine singur i are nevoie de fonduri externe
pentru a ncepe s nvee auto-susinerea economic;
- masculinitatea. Cifra 39 (42 n cazul cercetrilor lui Hofstede), pe o scal de la 0 la
100, plaseaz Romnia n familia rilor n care rolurile ntre cele dou sexe nu sunt
predeterminate i n care brbaii pot prelua cu uurin responsabiliti domestice. Rezultatele
sondajului Interact i estimrile lui Hofstede arat c n Romnia membrii societii caut un
mediu colaborativ i cer susinerea tuturor membrilor societii, indiferent de aportul acestora.
18

De asemenea, sunt mai puin competitive i nu urmresc cu orice pre promovarea i ctigul.
Valorile feminine ale societii romneti determin un nivel mai sczut de competitivitate al
entitilor organizaionale neguvernamentale locale fa de cele din piaa extern, i angajaii
romni nu vor contribui n mod pozitiv la mbuntirea situaiei. Deoarece valorile feminine
preuiesc timpul liber personal i cooperarea n detrimentul obiectivelor de performan,
entitile organizaionale neguvernamentale romneti care au succes sunt de fapt strns
tutelate de instituiile guvernamentale. n concluzie, rezultatele sectorului nonguvernamental
romnesc vor deveni notabile cnd va crete gradul de masculinitate al culturii manageriale
romneti;
- indexul de evitare a incertitudinii. Romnia a nregistrat un nivel ridicat de evitare a
incertitudinii 61 (90 n cazul cercetrilor lui Hofstede) care demonstreaz c populaia are un
grad ridicat de anxietate n privina viitorului i prefer sigurana zilei de astzi incertitudinii
zilei de mine. Aceast dimensiune se coreleaz cu gradul sczut de individualism, nivelul
extins de srcie, ortodoxia i altele. Unii romni au dificulti n a face fa unor situaii
ambigue i opiniilor contrare ale altora;
- orientarea pe termen scurt. Romnia a nregistrat un scor sczut n privin orientrii
pe termen lung, dup cum era de ateptat n privina oricrei regiuni, cu excepia Asiei de
Sud-Est. Orientarea pe termen scurt - 41 - indic o nclinaie spre prezent i trecut n
detrimentul investiiei n viitorul nesigur, precum i un nivel sczut de economisire pentru
viitor. Societile orientate pe termen scurt triesc n principal prin instrumentele de credit;
- orientarea pe termen lung exprim msura n care societatea apreciaz sau nu
valorile tradiionale legate de gndirea i existena unei viziuni n perspectiv. Un grad mare
de orientare pe termen lung arat c ara promoveaz valorile legate de angajamentele pe
termen lung i de respectul pentru tradiie. Acest fenomen antreneaz un cult al muncii, fiind
ateptate recompense pe termen lung ca rezultat al strduinei din prezent, iar afacerile se
dezvolt greu, mai ales cele ale noilor venii. Un grad mic de orientare pe termen lung arat c
ara nu pune mare pre pe conceptele de termen lung i orientare tradiional. n aceste culturi
schimbrile se petrec mai rapid dect n celelalte, iar angajamentele nu sunt o piedic n calea
schimbrii.
Constatrile teoretice realizate anterior au fost verificate prin efectuarea unui studiu de
caz privind dimensiunea culturii organizaionale la organizaia Salvai copiii Romnia.
Instrumentarul cercetrii a cuprins: analiza documentar, chestionare, observarea, interviuri,
diagnosticarea, obinerea acordului managerilor, sensibilizarea grupului etc. (anexele 4.1.-4.2.
din tez).
19

Obiectivele cercetrii au constat n calculul i interpretarea indicilor ce caracterizeaz


dimensiunile culturii organizaionale pornind de la cei ai culturii naionale. Ipoteza avut n
vedere a constat n verificarea similitudinii dintre indicii calculai la nivel naional i cei
calculai la nivelul organizaiei Salvai copiii Romnia.
Populaia cercetat a avut urmtoarea structur: sex: 49% brbai i 51 % femei; nivel
de execuie: 89% executani i 11 % manageri; studii: 4% - 10 ani sau mai puin, 7% - 11 ani,
26% - 12 ani, 19% -13 ani, 21% - 14 ani, 7% - 15 ani, 6% - 16 ani, 8 % - 17 ani, 4% - peste 17
ani; vrsta: astfel: 8% (20 - 24 ani), 14 % (25 - 29 ani), 15% (30 - 34 ani), 19% (35 - 39 ani),
32% (40 - 49 ani), 8% (50 -59 ani), 4% peste 60 ani.
Utiliznd metodele de calcul corespunztoare (formulele 4.1.-4.4. din tez) s-au
obinut urmtoarele rezultate ale cercetrii:
- indicele distanei ierarhice (PD). Pentru determinarea PD se utilizeaz ntrebri
referitoare la stilul de management existent n cadrul organizaiei analizate, la stilul de
management dorit n organizaie, precum i n ce msur personalului i este team s-i
exprime dezacordul fa de efi. Teoretic distana poate oscila ntre - 90 i +210. Cifra
constant de 135 este menit s ajute la obinerea unui indice de valori cuprinse ntre zero i o
sut. La nivelul eantionului cercetat s-a calculat: procentul celor care prefer managerul
consultativ este a =32,2; procentul celor care consider c eful lor este de tip autocrat plus
procentul celor care consider c eful lor este paternalist este b =38,5; Scorul mediu al
gradului n care personalului i este team s-i exprime dezacordul fa de efi a condus la un
indicele al distanei ierarhice (PD) = 58,8. Lund valori cuprinse ntre zero (distan ierarhic
redus) i o sut (distan ierarhic foarte mare) rezult c n cazul organizaiilor cercetate
indicele PD =59 ceea ce semnific o distan mare fa de putere. Acest indice simbolizeaz
influena managerilor asupra angajailor, stratificarea social i inegalitatea;
- indicele de control al incertitudinii (UAI). Pentru determinarea UA1 se utilizeaz
ntrebri referitoare la starea de nervozitate sau reinerile personalului angajat, perioada de
timp ct angajaii preconizeaz c vor mai rmne n organizaie, precum i asupra gradului n
care regulile pot fi nclcate. Teoretic controlul incertitudinii poate oscila ntre - 150 i +300.
Cifra constant de 300 este menit s ajute la obinerea unui indice cu valori cuprinse ntre 8
(Singapore) i 112 (Grecia). La nivelul populaiei cercetate s-a calculat: scorul mediu al
gradului de nervozitate i reinere al personalului pentru care a rezultat a =3,3; scorul mediu
celor care estimeaz c vor s lucreze n continuare n organizaie b =3,6; scorul mediu
referitor la gradul de nclcare al regulilor care este c =2,7, care nlocuite au condus la
indicele de control al incertitudinii (UAI) = 83,4. n cazul organizaiilor cercetate UAI = 84
20

semnific un control al incertitudinii ridicat. Acest indice simbolizeaz anxietatea, agresiunea


(sau opusul apatiei) i se raporteaz la nevoia de structur i formalizare, teama de asumare a
riscurilor. n cadrul mediului economic romnesc, n continu schimbare, dar i pe fondul
restructurrilor generate de criz i de diminuare a finanrilor n cadrul acestor organizaii
este uor de neles c angajaii vor s controleze aceast incertitudine;
- indicele individualismului (IDV), iniial calculat n studiile lui Hofstede mpreun cu
cel al masculinitii, n ultimele versiuni utilizeaz scorurile medii ale rspunsurilor la
ntrebri referitoare la importana pe care o acord angajaii diferitelor caracteristici ale
muncii. Se estimeaz c eroarea medie a valorilor obinute este de plus sau minus 5 puncte.
Valorile obinute la aceste scoruri medii au fost a =3,6; b =4,6; c =3,4 i d =4,1. nlocuind
aceste valori n formula general obinem: Indicele individualismului (IDV) = 38,1. n cazul
organizaiilor nonguvernamentale cercetate nivelul IDV =38 semnific un individualism
sczut, mentalitatea fiind mai degrab una comunitar. Acest indice simbolizeaz identitatea
de sine, relaia dintre individ, organizaie i societate n general;
- indicele masculinitii (MAS) utilizeaz scorurile medii ale rspunsurilor la ntrebri
referitoare la importana pe care o acord angajaii unor caracteristici ale muncii. Valorile
obinute la aceste scoruri medii au fost: a =3,6; b =3,4; c =3,7 i d =4,5, ceea ce a condus la
indicele masculinitii (MAS) = 25,3. n cazul organizaiilor cercetate MAS = 25 semnific o
masculinitate sczut. Acest indice simbolizeaz asigurarea personalitii, punerea n eviden
a diferenelor sociale i a rolului sexelor.
innd cont de aceste valori culturale ntlnite n cadrul organizaiilor cercetate i de
tendinele pe plan mondial se pot trage o serie de concluzii, i anume: entitile
organizaionale neguvernamentale din Romnia au un stil de conducere autocrat, n
dezavantajul iniiativei individuale; acestea sunt nzestrate cu o cultur feminin asociat cu
un puternic control al incertitudinii; solidaritatea grupului este nc important, chiar i n
raport cu binele individual; datorit organizrii birocratice i piramidale, atunci cnd va
aprea o problem de organizare, romnii o vor rezolva apelnd la ierarhie, spre deosebire de
englezi care apeleaz la negocieri orizontale i germanii care apeleaz la reguli de procedur;
de asemenea, o mare distan ierarhic antreneaz un mod de gndire mai degrab politic
dect strategic, dar i o personalizare a sistemului de planificare i gestiune, adesea
planificarea fiind formal.
De asemenea n cazul cercetrii au fost stabilite practicile culturale i influena
acestora asupra managementului organizaiei Salvai copiii Romnia.

21

Din punct de vedere cultural organizaia analizat se caracterizeaz prin urmtoarele


trsturi: este o organizaie puternic i de succes, fiind printre cele mai influente organizaii
nonguvernamentale internaionale; cultura organizaiei Salvai Copiii s-a integrat n cultura
naional; valorile, profilurile sociale sunt nc ntr-o faz de formare, bunele practici au fost
implementate prin benchmarking n cadrul filialei romneti; misiunea i obiectul de activitate
vizeaz un domeniu delicat, membrii salariai i voluntarii organizaiei fiind ptruni de
particularitile culturii ajutorrii celor aflai n nevoie.
Studiul efectuat arat c avnd n vedere configuraia, organizaia Salvai copiii"
poate fi inclus n rndul culturilor de tip templu, caracterizate prin: dimensiunea organizaiei;
organizaia se mparte n mai multe departamente, care formeaz i coloanele pe care se
sprijin templul i n cadrul crora apar subculturi; valorile i perspectivele sunt date de
"acoperiul" templului, sunt clare, exprimate n scris; disciplina, respectarea procedurilor, a
regulamentelor de ordine interioar sunt linii directoare ale comportamentului angajailor;
indivizilor le este oferit posibilitatea unei specializri profesionale.
Dac se ine cont de felul tranzaciei prin care individul este legat de organizaie,
profilul organizaional tinde spre o cultur de tipul mecanismului birocratic i funcioneaz n
baza unui contract formal, cu modaliti precise de control al activitii salariailor i cu forme
i raporturi ierarhice precise.
n cadrul organizaiei Salvai copiii" s-a constatat existena mai multor subculturi:
subcultura voluntarilor (se difereniaz prin tendin spre individualism n cadrul echipei, dar n
ansamblu mentalitatea este mai degrab comunitar); subcultura din care fac parte angajaii
permaneni (s-ar putea mpri din nou n dou angajaii care lucreaz nemijlocit pentru
ndeplinirea misiunii organizaiei i cei care lucreaz n departamentele tehnice cu rol de
susinere).
O atenie deosebit s-a acordat activitii de voluntariat considerat ca fiind o form
specific de cultur organizaional care a fost tratat n capitolul V al tezei intitulat
CULTURA

VOLUNTARIATULUI

ENTITILE

ORGANIZAIONALE

NEGUVERNAMENTALE.
Legea voluntariatului din Romnia definete voluntariatul ca fiind activitatea de
interes public desfurat n domenii, cum sunt: asistena i serviciile sociale, protecia
drepturilor omului, medico-sanitar, cultural, artistic, educativ, de nvmnt, tiinific,
umanitar, religios, filantropic, sportiv, de protecie a mediului, social i comunitar, de
persoane fizice, denumite voluntari, n cadrul unor raporturi juridice, altele dect raportul
juridic de munc (anexa 5.1. din tez).
22

Activitatea de voluntariat are la baz un contract de voluntariat care este o convenie


cu titlu gratuit, ncheiat ntre o persoan fizic, denumit voluntar, i o persoan juridic,
denumit beneficiarul voluntariatului, n temeiul creia prima se oblig fa de a doua s
presteze o activitate de interes public fr a obine o contraprestaie material.
Voluntari pot fi acele persoanele care doresc s desfoare o activitate n interesul
comunitii indiferent de ras, culoare, etnie, vrst, sex sau orientare sexual, convingeri
politice sau religioase, deficiene fizice/psihice, stare civil, situaie economic, sau orice alt
asemenea criteriu. Acetia i desfoar activitatea pe baza unui program de voluntariat prin
care se urmrete: intensificarea serviciilor pe care organizaia le ofer voluntarilor i
beneficiarilor; creterea numrului beneficiarilor serviciilor organizaiei; intensificarea
legturilor cu comunitile locale; oferirea oportunitii membrilor comunitii locale de a fi
implicai activ n organizaie etc. Orice program de voluntariat i propune unele obiective: s
implice voluntari care posed interese, aptitudini culturale i de comunicare n activitatea de
voluntariat; desfurarea unui proces de selecie n vederea nscrierii voluntarilor n
O.N.G.-uri; s furnizeze instruirea necesar ndeplinirii n bune condiii a activitilor propuse
etc.
Voluntarii au anumite drepturi (dreptul de a fi voluntar indiferent de ras, religie, sex,
naionalitate, dizabiliti, stare civil, orientare sexual, vrst, caracteristici genetice, limb,
opinii politice, proprietate, etc.; dreptul de a-i fi respectat integritatea fizic i mental;
dreptul la confidenialitate i protecia datelor personale; dreptul la libertatea gndirii,
contiinei i propriei religii etc.) i anumite responsabiliti (de a considera voluntariatul ca
un angajament serios; de a comunica aptitudinile i posibilitile reale de care dispune; de a
oferi informaii n legtur cu programul disponibil, cum poate fi contactat; de a fi dispus s
nvee; de a fi o persoan pe care se poate conta i care s-i respecte angajamentul fcut etc.)
n contextul activitilor de voluntariat pe care le desfoar. Relaia dintre voluntari i
organizaii este una de reciprocitate, n cadrul creia voluntarii ofer energie, timp i implicare
i primesc informaii, deprinderi i experien.
Drepturi au i organizaiile i instituiile n relaia lor cu voluntarii (de a angaja i
renuna la angajamente voluntare; de a cere respect i confidenialitate fa de clieni; de a
solicita voluntarului s fie deschis i onest n ceea ce privete motivaiile i scopurile sale; de
a cere voluntarului s neleag ceea ce presupune sarcina respectiv nainte de a o alege etc.),
dar i responsabiliti (s ofere oportuniti egale i evaluri competente persoanelor interesate
s se implice n activiti de voluntariat; s ncredineze voluntarilor sarcini care s respecte
pregtirea i experiena lor, att cea personal ct i cea profesional, precum i interesele lor
23

personale; s ofere voluntarilor o descriere corespunztoare a sarcinilor, responsabilitilor i


rolului n cadrul organizaiei, s-i orienteze n mod corespunztor etc.), ntre acestea existnd
o strns corelaie.
Activitatea de voluntariat n O.N.G.-urile din Romnia este reglementat de Legea nr.
195/2001 - Legea voluntariatului, corectat cu modificrile ulterioare (anexa 5.1. din tez).
Aceast lege a fost completat i modificat printr-o serie de acte normative elaborate
ulterior, i anume: Legea voluntariatului n Romnia (variante anterioare anului 2006), Legea
voluntariatului versiunea 2006, Legea voluntariatului n Romnia (in vigoare), Ordonana nr.
58 din 22 august 2002 pentru modificarea i completarea Legii voluntariatului nr. 195/2001,
publicata in Monitorul Oficial nr. 642 din 30 august 2002, Legea nr. 629/2002 publicata n
Monitorul Oficial nr. 848/25.11.2002, Lege Nr. 481 din 8 noiembrie 2004 privind protecia
civil publicat n: Monitorul Oficial Nr. 1094 din 24 noiembrie 2004, Hotrrea nr. 1.579 din
8 decembrie 2005 pentru aprobarea Statutului personalului voluntar din serviciile de urgen
voluntare, Ordinul nr. 160 din 23/02/2007 pentru aprobarea Regulamentului de planificare,
organizare, desfurare i finalizare a activitii de prevenire a situaiilor de urgen prestate
de serviciile voluntare i private pentru situaii de urgen, Hotrrea nr. 160 din
14/02/2007 pentru aprobarea Regulamentului privind portul, descrierea, condiiile de acordare
i folosire a uniformei, echipamentului de protecie i nsemnelor distinctive ale personalului
serviciilor pentru situaii de urgen voluntare/private, Ordinul Nr. 718 din 30 iunie
2005 pentru aprobarea Criteriilor de performan privind structura organizatoric i dotarea
serviciilor voluntare pentru situaii de urgen, Ordinul nr. 195 din 20 aprilie 2007 privind
modificarea i completarea Ordinului ministrului administraiei i internelor nr. 718/2005
pentru aprobarea Criteriilor de performan privind structura organizatoric i dotarea
serviciilor voluntare pentru situaii de urgen, Hotrrea de Guvern nr. 1317 din 27
octombrie 2005 privind sprijinirea activitilor de voluntariat n domeniul serviciilor de
ngrijire la domiciliu pentru persoanele vrstnice, Ordinul nr. 439 din 21 mai 2002 pentru
aprobarea organizrii aciunii de voluntariat n domeniul proteciei mediului, Hotrrea nr. 77
din 23/01/2003 privind instituirea unor msuri pentru prevenirea accidentelor montane i
organizarea activitii de salvare n muni.
ntre voluntari i personalul entitii organizaionale neguvernamentale se stabilesc o
serie de relaii de intercondiionare.
Implicarea voluntarilor n programele organizaiei nu este o simpl anex pe care o
alipim la vechea structur, deoarece planificarea programelor de lucru cu voluntari este o
sarcin care necesit atenie i consideraie i sub aspectul relaiei voluntarilor cu restul
24

angajailor, iar aceast planificare trebuie s vin din partea directorului executiv. Voluntarii
nu lucreaz ntr-un departament singular al organizaiei, ei fiind distribuii n funcie de nevoi
n mai multe departamente/programe ale organizaiei. Astfel, relaiile lor cu restul angajailor
nu sunt doar tangeniale. Aadar colaborarea este esenial, de ea depinznd eficiena
ndeplinirii obiectivelor i calitatea muncii.
Pentru o colaborare fructuoas, trebuie eliminate barierele de comunicare,
nenelegerile i prejudecile pe care le au unii despre voluntari i angajai. Cauzele
problemelor care apar ntre cele dou pri se datoreaz cel mai adesea neclaritilor asupra
propriului rol i asupra atribuiilor celeilalte pri (voluntari, respectiv angajai). De aceea, un
rol esenial revine n instruirea prealabil a ambelor pri privind colaborarea, dar n special a
angajailor.
n relaia stabilit ntre voluntari i angajaii O.N.G.-urilor pot aprea temeri de ambele
pri, i anume: temeri frecvent ntlnite n rndul voluntarilor; temeri frecvent ntlnite n
rndul angajailor.
Temerile pot fi legate de probleme de natur organizaional, precum probleme de
etic, profesionalism sau supervizare a voluntarilor, precum i simple temeri de natur
personal, de altfel nejustificate, care apar datorit situaiei de colaborare relativ nou la care
sunt supui.
Realizarea unei colaborri de succes ntre salariai i voluntari are la baz urmtoarele
principii: principiul planificrii iniiale; principiul asistenei continue pe parcurs.
O bun relaie ntre voluntari i entitile organizaionale neguvernamentale se bazeaz
pe motivarea corespunztoare a voluntarilor innd cont ns i de factorii care influeneaz
motivaia (anexa 5.2. i 5.3. din tez).
Cele mai importante modele privind motivarea voluntarilor au la baz urmtoarele
teorii:
- Teoria altruismului. Fie c acceptm sau nu existena altruismului ca atare, foarte muli
voluntari menioneaz ca motiv principal al implicrii lor n activiti de voluntariat dorina de a-i
ajuta pe cei din jur fr a atepta nimic n schimb. Altruismul este unul dintre cei mai importani
factori motivaionali ai implicrii n activiti de voluntariat, context n care altruismul i
voluntariatul devin rspunsuri creative la provocrile pe care noul mileniu le lanseaz umanitii;
- Teoria instrumentalist se afl la polul opus teoriei bazate pe altruism ca factor
motivant i arat c o persoan este motivat s acioneze doar dac prin aceast aciune va
avea ceva important de obinut. Potrivit acestei teorii, nainte de a se implica n orice activitate
voluntarul i va pune anumite ntrebri la care va oferi poteniale rspunsuri bazate pe
25

ateptrile sale concrete de la aceste activiti. Prin urmare, aceast teorie sugereaz c
voluntarii vin nu doar cu dorina de a drui, dar i cu ateptarea de a dobndi. n anumite
cazuri voluntarii tiu exact care este rezultatul dorit. Uneori, ns, voluntarul are doar o idee
mai mult sau mai puin clar despre posibilele avantaje conferite de implicarea sa n
activitatea de voluntariat. n ambele cazuri este la fel de important ca ateptrile s fie
reciproc descoperite, clarificate, nelese i acceptate ca punct de pornire ale unei relaii
fructuoase ntre voluntar i organizaie (anexa 5.2. din tez);
- Teoria ntririi a fost fondat de profesioniti care sunt de prere c motivaia poate fi
influenat, modelat sau modificat, mai ales n cazul voluntariatului. Acetia sunt adepii
teoriei ntririi. Astfel, dac un anumit comportament - de exemplu implicarea ca voluntar
ntr-un eveniment ce are ca scop soluionarea unei probleme existente n comunitate - este
sprijinit, ncurajat, chiar ludat, este foarte probabil ca n viitor persoana respectiv s se
implice din nou. Conform acestei teorii, esena teoriei este faptul c prevede ca sarcina
coordonatorului de voluntari s fie gsirea modalitilor potrivite pentru a ncuraja i pune
mereu n eviden valoarea efortului depus de voluntari;
- Teoria lui Maslow arat c exist cinci nivele distincte ale nevoilor umane: nevoi
fizice (hran, oxigen etc.), de siguran, de relaionare, de stim de sine i recunoatere a
valorii personale i de auto-mplinire. Fiecare persoan se afl la diferite nivele ale acestei
scri. Ca i voluntari ei vor fi motivai, deci, de lucruri diferite. Arta coordonatorului de
voluntari const tocmai n a identifica cel puin una dintre acele nevoi care sunt nemplinite i
chiar construirea unei hri a nevoilor membrilor echipei. Exist cteva posibiliti de utilizare
a teoriei lui Maslow prin aplicarea acesteia n procesul de motivare a voluntarilor, i anume:
dac voluntarul este preocupat de nevoile de baz, atunci trebuie s identificm acele resurse
n cadrul proiectului care s permit oferirea unor beneficii tangibile; dac programul se
desfoar ntr-o zon periculoas, care pune probleme de securitate, este nevoie s se caute
soluii pentru minimizarea riscurilor; dac nevoile de relaionare sunt cele nemplinite, atunci
sunt foarte motivante oportunitile de lucru n echip, de integrare intr-un sistem deja
existent, de socializare; pentru un voluntar care are nevoie s i cultive stima de sine se pot
crea diferite ocazii n care s i fie recunoscute i apreciate (n public sau n cadru restrns)
calitile i s fie evideniat aportul su la ndeplinirea sarcinilor echipei, s i amintim faptul
c este un membru important al comunitii care se implic n rezolvarea problemelor; acelor
voluntari care au nevoi de auto-mplinire, trebuie s le crem cadrul adecvat n care s aib
posibilitatea s i valorifice talentul sau cunotinele participnd la desfurarea activitilor;

26

- Teoria nevoilor nvate. Avnd n vedere faptul c fiecare este motivat de acele
nevoi care nu sunt nc mplinite, o strategie cu anse considerabile de succes este aceea de a
descoperi n fiecare voluntar acele caliti neevideniate, oferindu-i apoi o activitate care s
permit nu doar utilizarea acelor caliti, ci i dezvoltarea i perfecionarea acestora. Astfel
McClelland propune teoria nevoilor nvate pe cale cultural i arat c exist trei categorii
de motive ale comportamentului uman: nevoia de auto-realizare; nevoia de afiliere; nevoia de
putere. Cel mai adesea, una dintre aceste nevoi este predominant la un moment dat i ntr-un
context specific. Este important de reinut c motivaia este aceea care ofer energia necesar
realizrii comportamentului. De aceea, coordonatorii de voluntari trebuie s aib n vedere
urmtoarele aspecte: nevoia echipei de persoane din toate cele trei categorii; nclinaia
natural a fiecruia de a aciona n direcia satisfacerii nevoii care predomin n momentul
respectiv; necesitatea diversificrii sistemului de motivare a voluntarilor, ntruct fiecare
persoan este motivat de lucruri diferite (anexa 5.3. din tez);
- Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Groom i subliniaz faptul c dac
realitatea nu se ridic la nivelul ateptrilor, oamenii se vor de-motiva! n contextul acestei
teorii este foarte important: s fie expuse foarte clar ateptrile pe care le are att voluntarul
de la experiena sa de voluntariat, ct i ateptrile pe care organizaia le are de la voluntari; s
se gseasc cea mai adecvat cale de negociere pentru a minimiza efectul eventualelor
diferene; s nu se promit niciodat mai mult dect se poate oferi n realitate; s nu se
cosmetizeze realitatea n momentul recrutrii voluntarilor - n momentul descoperirii
adevrului voluntarul va fi dezamgit; s se explice de la nceput misiunea i orientarea
organizaiei; s se prezinte clar responsabilitile, drepturile i ndatoririle voluntarului; s se
clarifice orice restricii, limitri etc.
O problem deosebit, att teoretic, ct i practic este gsirea unor modele de
comensurare a activitii desfurate de voluntari, deoarece voluntariatul este dimensionabil i
creeaz o valoare economic semnificativ n economia oricrei aciuni avnd n vedere
faptul c voluntarii dein un procent semnificativ din fora de munc existent n fiecare ar.
Exist mai multe modaliti de comensurare a valorii economice a activitii depuse de
voluntari, i anume:
- la nivel local, pentru comensurare se folosete "salariul minim" i se utilizeaz
formula propus de entitatea organizaional Barnados din Irlanda, potrivit creia valoarea
economic a activitii de voluntariat este un produs ntre numrul de ore lucrate de voluntari
lunar i salariul minim aferent unei ore lucrate de voluntar (formula 5.1. din tez);
- la nivel naional, pentru comensurare se folosete salariul mediu pe baza cruia se
27

calculeaz valoarea de nlocuire. Formula de calcul este cea propus de entitatea


organizaional neguvernamental VDS din Scoia potrivit creia valoarea economic a
activitii de voluntariat/de nlocuire are n vedere numrul de ore lucrate de voluntari
lunar/numrul zilelor de voluntariat, salariul mediu aferent unei ore lucrate de voluntar/unei zile
lucrate de voluntar, partea costurilor orare adugate de angajator/costurilor zilnice adugate de
angajator, procentul din cheltuielile generale ale angajatorului (formula 5.2. din tez);
- metoda VIVA aplicat n Anglia conform creia pentru a stabili valoarea economic a
activitii desfurate de voluntari, organizaiile de voluntari trebuie s gseasc o activitate
echivalent pe piaa muncii pentru a putea lua n calcul salariul mediu de pia;
- metoda comensurrii valorii timpului de voluntariat care prezint mai multe
variante:
a) Varianta costurilor cu oportunitatea de lucru care pornete de la ntrebarea: Ct ai
ctiga dac lucrai ore suplimentare n loc de a face munc voluntar?. Aceast variant
echivaleaz valoarea orei de voluntariat cu salariul real pe care voluntarul l primete la locul su
actual de munc. Dac nu este angajat, varianta echivaleaz valoarea orelor de voluntariat cu ceea
ce voluntarul constat c este o compensare rezonabil pentru activitatea pe care o execut;
b) Varianta costurilor cu oportunitatea timpului de agrement care pornete de la
ntrebarea: Ct ar costa compensarea rezonabil pe care o presupunei pentru aceast activitate
dac urma s fie pltit n locul activitii de voluntariat?. Varianta echivaleaz valoarea orei
de voluntariat cu rata medie rezonabil de compensare indicat de ctre voluntari. Calculele
sunt realizate n baza propunerilor voluntarilor n termeni de ctig financiar, dac se execut
activiti pltite n loc de o activitate de voluntariat;
c) Varianta costurilor de nlocuire pornete de la ntrebarea: De cte persoane ar avea
nevoie organizaia s angajeze pentru a efectua o cantitate de lucru executat de ctre voluntari
i ct ar plti organizaia pentru munca lor? Aceast variant echivaleaz valoarea orei de
voluntariat cu suma pe care organizaia care beneficiaz de activitatea de voluntariat ar trebui s
o plteasc personalului pe care l-ar angaja s execute activitatea desfurat de ctre voluntari;
d) Varianta salariilor din industrie pornete de la ntrebarea: Dac un voluntar execut
activiti de ntreinere, cu ct se pltete ora de ntreinere pe pia? Aceast variant echivaleaz
valoarea orei de voluntariat cu nivelul mediu pltit n industria activitii de voluntariat.
Fiecare dintre cele patru variante descrise anterior are consecine att pozitive, ct i
negative. Alegerea variantei de calculare trebuie s se bazeze pe scopul calculului i grupul
specific pe care l vizeaz rezultatele. Tipul informaiilor necesare pentru a putea efectua
astfel de calcule este asemntor pentru toate cele patru metode. Datele de baz necesare
includ numrul de voluntari, numrul orelor de voluntariat, tipul activitilor executate,
28

profesia actual i salariul voluntarilor, numrul orelor de voluntariat per activitate per
voluntar. Odat ce exist astfel de date, se pot folosi toate metodele pentru a evidenia diferite
aspecte aferente msurrii valorii economice a voluntariatului, calculnd echivalentul
financiar al orei de voluntariat.
Toate msurile propuse n cadrul A.E.V. 2011 privind valoarea economic a activitii de
voluntariat pot fi structurate n: msuri care vizeaz productivitatea resursei umane; msuri de
eficientizare a programului de voluntariat; sporirea msurilor de asisten a comunitii.
Activitatea de voluntarist se desfoar pe baza unui program de voluntariat analizat n
mod deosebit pentru o serie de ri din Uniunea European. Astfel au fost analizate activitile
de voluntariat desfurate n: Olanda, proiectele ncepute n anul 2002 i ndeosebi proiectul
MOVISIE (2009-2012) care se refer la Legea de sprijin social, ce constituie un cadru legal
pentru a ncuraja guvernele locale s sprijine voluntariatul; Irlanda, proiectul Umplerea
lacunei care urmrete crearea sprijinului pentru organizaiile care implic voluntariat.
Acesta este considerat a fi un exemplu de cele mai bune practici privind infrastructura de
voluntariat n sensul stabilirii instrumentelor inovative pentru sprijinirea centrului de
voluntariat n recrutarea voluntarilor i n armonizarea corect a solicitrilor entitilor
organizaionale neguvernamentale cu oportunitile voluntarilor innd cont de calificrile i
cunotinele acestora; Suedia, proiectul Moduri inovative de implicare a tinerilor n
voluntariat, are drept scop crearea de noi baze unice de ntlnire pentru persoane din diferite
medii sociale, geografice i culturale la nivel local, regional, naional i internaional; BosniaHeregovina, proiectul SEEYN se refer la crearea unei infrastructuri a voluntariatului n
Europa de Sud i de Est avnd trei obiective principale: luarea la cunotin a valorii
voluntariatului de ctre guverne; promovarea voluntariatului printre tineri; sporirea
capacitilor entitilor organizaionale neguvernamentale care promoveaz voluntariatul etc.
Au existat i o serie de proiecte i programe de voluntariat interregionale i interri,
cum sunt: SPES condus de Italia, Pro Vobis condus de Romnia, C.A.R.D.O condus de
Slovacia, KA condus de Ungaria i Slovenska Filantropija condus de Slovenia, INCLUDE
condus de Uniunea European etc. Utilizndu-se informaiile obinute n capitolele precedente
privind entitatea organizaional neguvernamental Salvai copiii Romnia la finele acestui
capitol a fost realizat un studiu de caz privind activitatea de voluntariat n cadrul acestei
organizaii. Pentru nceput au fost prezentate activitile desfurate de aceast organizaie n
cadrul Anului European al Voluntariatului 2011 organizat n Romnia. Avnd n vedere
obiectivele acestei manifestri s-au stabilit urmtoarele prioriti naionale pentru AEV 2011,
grupate astfel: depunerea de eforturi n favoarea crerii unui mediu propice voluntariatului n
29

Romnia; abilitarea organizatorilor de activiti de voluntariat s amelioreze calitatea


activitilor de voluntariat; recunoaterea activitilor de voluntariat; creterea gradului de
sensibilizare cu privire la valoarea si importana voluntariatului prin plasarea voluntariatului
pe agenda public prin comunicarea pe canale diverse i prin mesaje diferite pentru a crete
gradul de sensibilizare cu privire la valoarea i importana voluntariatului pentru societatea
romneasc.
Organizaia Salvai copiii Romnia s-a implicat direct n aciunile specifice AEV
2011 si a susinut derularea lor conform Planului Naional AEV 2011 n Romnia prin crearea
platformei online de gestionare a cererii i ofertei de voluntariat la nivel naional. Organizaia
Salvai copiii Romnia a creat platforma www.evoluntar.ro, un serviciu gratuit care
faciliteaz legtura dintre persoanele active la nivelul comunitii i proiecte, organizaii /
instituii care lucreaz cu voluntari, precum i prin elaborarea unui ghid de bune practici n
lucrul tinerilor voluntari cu copiii din instituii elaborat n cadrul unui proiect conceput i
derulat de voluntari denumit: "O via mai fericit pentru copiii din instituii" (ghid).
n ghid se prezint recomandrile i sugestiile formulate, activitile derulate i
metodele de lucru utilizate de tinerii voluntari ai Organizaiei Salvai copiii Romnia,
implicai n activitatea de informare a copiilor din centrele de plasament. Sunt exemple de
bun practic oferite de voluntarii liceeni i studeni activi care, timp de un an, au
implementat proiectul O via mai fericit pentru copiii din instituii.
Ghidul propune o abordare inovativ privind metodele de lucru folosite n vederea
dezvoltrii abilitilor sociale ale copiilor din centrele de plasament. Acest ghid a fost ntocmit
utilizndu-se rapoartele i observaiile tinerilor voluntari. Concluziile i recomandrile acestui
ghid au ajuns n atenia Comitetului ONU privind Drepturile Copilului de la Geneva, prin
includerea lor n cuprinsul Raportului Alternativ elaborat de Salvai Copiii i prezentat
organismului internaional amintit.
La finele cercetrii tiinifice realizate au fost abordate probleme legate de
managementul entitii organizaionale n capitolul VI al tezei, i ultimul, intitulat
MANAGEMENTUL ENTITILOR ORGANIZAIONALE.
Pentru nceput au fost tratate probleme privind tiina managementului, managementul
tiinific, managementul pragmatic i legturile dintre acestea (fig. 6.1., tab. 6.1., tab. 6.2. din
tez). Avnd n vedere opiniile din literatura de specialitate, n continuare a fost tratat procesul
de management n entitile organizaionale ca fiind un ansamblu al fazelor, n procesele
prin care se determin obiectivele (organizaiei n.n.) i ale subsistemelor ncorporate, resursele
i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i
30

controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea


ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor care au determinat nfiinarea respectivei organizaii.
Principalele caracteristici ale procesului de management n entitile organizaionale
sunt: dinamismul; flexibilitatea; ciclicitatea.
Derularea procesului de management presupune parcurgerea urmtoarelor etape, i
anume: etapa iniial; etapa intermediar; etapa final.
Procesul de management presupune existena unor sisteme de management n al cror
coninut se includ elementele componente care au fost tratate separat.
Pornind de la teoria general a sistemelor, sistemul de management poate fi definit ca
ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional din
cadrul entitii organizaionale, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i
relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti ct mai mari. El reprezint
totalitatea elementelor componente i a relaiilor dintre ele, structurate ntr-un cadru
organizatoric pentru atingerea obiectivelor, exprim un raport social de tipul sistem
conductor sistem condus.
Subsistemele sistemului de management (fig. 6.2. din tez) sunt: subsistemul
organizatoric, este componenta cea mai concret a sistemului de management, fiind definit ca
ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i
funcionalitatea proceselor de producie n scopul ndeplinirii obiectivelor previzionate ale
entitii organizaionale. Acesta reprezint structura de rezisten a managementului i se
concretizeaz n organizarea formal i organizarea informal; subsistemul decizional, cel mai
activ element al sistemului de management, desemneaz ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate n cadrul entitii organizaionale corespunztor sistemului de obiective urmrite i
configuraiei ierarhiei manageriale. Avnd ca principal component decizia managerial,
acesta permite exercitarea tuturor funciilor managementului, fiind puternic condiionat de
calitatea celorlalte componente ale sistemului de management; subsistemul informaional
pune ordine ntr-un domeniu de gndire teoretic, reglementeaz, sistematizeaz, clasific,
ordoneaz ntr-un domeniu al tiinei ori activitilor practice sau face ca o anumit activitate
practic s se desfoare eficient, potrivit obiectivelor urmrite. El constituie ansamblu
ierarhizat de procese informaionale prin intermediul crora se asigur conexiunile
informaionale dintre sistemul de conducere i sistemul condus, fiind alctuit dintr-un set de
metode i proceduri destinate colectrii, procesrii, stocrii i distribuirii informaiilor care
vor sta la baza conceperii planurilor, a adoptrii deciziilor, a coordonrii i a controlului;
subsistemul metodologic, cuprinde ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor folosite n
31

managementul unei entiti organizaionale care se caracterizeaz prin complexitate i


formalizare, participnd la exercitarea funciilor managementului i la sporirea raionalitii i
eficienei proceselor de management, funciilor managementului i la sporirea raionalitii i
eficienei proceselor de management. n perioada contemporan, acesta are o pondere bun superioar n ansamblul elementelor manageriale, fiind o component att a tiinei
managementului, ct i a managementului tiinific. Amplificarea, funcionalitii i
competitivitii entitii organizaionale n contextul internaionalizrii actuale este rezultatul
progreselor sensibile n planul conceperii i operaionalizrii instrumentarului managerial al
entitii organizaionale.
Pot fi enumerate, pentru entitile organizaionale neguvernamentale, urmtoarele
sisteme de management: sistemul de management prin obiective, este cel mai cunoscut i mai
utilizat sistem de management, a crui fundamentare i dezvoltare sunt legate de numele lui P.
Drucker n lucrarea sa The Practice of Management; sistemul de management pe produs,
oblig la mbuntirea performanelor produselor din entitile organizaionale, oferite pe
pia i la introducerea unor noi produse i servicii astfel nct s rspund cerinelor
consumatorilor; sistemul de management prin bugete, are n vedere faptul c pornind de la
considerentul c, n economia de pia, instrumentul consacrat care asigur obinerea unor
rezultate financiare favorabile l constituie bugetul; sistemul de management prin excepii, a
fost sugerat pentru prima dat de F. Taylor i se fundamenteaz pe concepia sistemic,
respectiv pe analiza i optimizarea funcionrii unui sistem prin divizarea acestuia pe
subsisteme componente. Este un sistem de identificare i comunicare ce semnaleaz
managerului cnd este necesar intervenia sa, avnd drept scop simplificarea procesului de
management pe fiecare nivel ierarhic, necesitnd implicarea managerului doar n probleme
importante. Managementul prin excepii reprezint un sistem simplificat de management bazat
pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de
toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri n zonele decizionale i
operaionale cheie pentru competitivitate; sistemul de management participativ, reprezint un
sistem de management modern, necesitatea promovrii sale fiind determinat de modificrile
din societate, de ritmul rapid al nnoirilor n tehnic i tehnologie care implic antrenarea n
activitatea managerial a tot mai muli specialiti, creterea dimensiunii i complexitii
entitii organizaionale care a complicat procesul managerial, creterea nivelului de cultur,
educaie i pregtire profesional a angajailor. Sistemul de management participativ
presupune exercitarea de ctre un grup de manageri i executani a principalelor procese de
management, avnd ca obiective specifice: punerea n valoare a gndirii colective i
32

capacitii creatoarea a tuturor angajailor, perfecionarea procesului de stabilire a obiectivelor


i fundamentarea tiinific a deciziilor, lrgirea orizontului de cunoatere a ntregului
personal din cadrul entitii organizaionale, ridicarea nivelului calitativ al muncii i creterea
gradului de integrare a indivizilor n colectivul de munc i organizaie; sistemul de
management prin proiecte, a fost conceput ca o form de rspuns al managementului la
amploarea actual a progresului tehnico-tiinific, fundamentat i aplicat pentru prima dat n
S.U.A. de specialitii de la N.A.S.A. El reprezint un sistem de management cu o durat de
aciune limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, cu un puternic
caracter inovaional care implic aportul unei game largi de specialiti integrai temporar
ntr-o reea organizatoric autonom. Managementul proiectelor n entitile organizaionale
neguvernamentale presupune parcurgerea urmtoarelor etape: precizarea scopului proiectului;
determinarea duratei proiectului; stabilirea resurselor umane; precizarea altor resurse;
comensurarea riscului; stabilirea bazei informaionale; managementul calitii proiectelor.
Concret aplicarea managementului prin proiecte internaionale n entitatea organizaional
neguvernamental presupune: identificarea, analiza i elaborarea proiectelor; programarea
activitilor din proiect; monitorizarea proiectelor i evaluarea rezultatelor acestora.
n

cadrul

managementului

entitilor

organizaionale

problema

entitilor

organizaionale neguvernamentale sub aspectul managementului a fost tratat separat.


Managementul entitilor organizaionale neguvernamentale reprezint o ramur a
managementului general, care studiaz modul n care comportamentul managerilor dintr-o
entitate organizaional neguvernamental poate influena utilizarea eficient a resurselor ei,
n vederea atingerii obiectivelor intite.
Studiul managementului entitilor organizaionale neguvernamentale presupune
cercetarea acelor elemente specifice acestora care le difereniaz de instituiile administraiei
publice i de organizaiile orientate spre profit. Managementul entitilor organizaionale
neguvernamentale i propune s identifice astfel de situaii i ofer unele soluii pentru
probleme ale organizaiilor din sector. Ele nu pot fi dect generale i vor trebui adaptate pentru
diferite tipuri de organizaii, dar sunt utile pentru aproape orice organizaie nonguvernamental.
Procesul managerial aferent entitilor organizaionale neguvernamentale poate fi
abordat i din perspectiva funciilor manageriale. Coninutul activitilor desfurate n cadrul
procesului de management, poate fi structurat pe funcii ale managementului, i anume:
funcia de previziune cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea
tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor
de ndeplinit i a resurselor necesare. Odat obiectivele stabilite, managerul va trece la
33

elaborarea i dezvoltarea de previziuni necesare pentru atingerea lor, proces cunoscut sub
denumirea de previzionare. Transpunerea n practic a funciei de previziune presupune ca
managerul s in cont de unele cerine eseniale, i anume: condiiile actuale i cele viitoare
s fie apreciate obiectiv i fundamentate tiinific; n elaborarea previziunilor, s se asigure
suplee i realism; n conceperea obiectivelor, s se asigure participarea specialitilor din
organizaie i, la nevoie, i a unor consultani din afar; anticiparea climatului organizaional
i a condiiilor locale, naionale, internaionale n care i va desfura activitatea organizaia
etc.; funcia de organizare presupune un proces de grupare, de armonizare i mobilizare a
resurselor i activitilor pentru obinerea rezultatelor finale, stabilite prin obiective, n mod
eficace i eficient, prin implementarea planurilor i strategiei elaborate n acest scop. Pentru a
asigura eficacitate i eficien n realizarea funciei de organizare, managerul trebuie s aib
permanent n vedere unele cerine eseniale, ntre care enumerm: aplicarea cu rigurozitate a
principiilor de management organizaional (prioritatea obiectivelor, unitatea de decizie i
aciune, raportul autoritate / responsabilitate, cu accent pe delimitarea precis a
responsabilitilor); tratarea sistematic a elementelor organizaionale ale acesteia; asigurarea
dinamismului organizrii manageriale i a componentelor de baz ale acestuia; funcia de
coordonare reprezint procesul de influenare a aciunilor individuale sau colective a
resurselor umane dintr-o entitate organizaional neguvernamental n vederea realizrii
obiectivelor propuse. Aciunea de coordonare a managementului are menirea de a asigura
armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul organizaiei i
orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim.
Coordonarea, ca funcie a managementului entitii organizaionale neguvernamentale, este
necesar datorit influenelor pe care le resimte entitatea organizaional neguvernamental i
a schimbrilor care intervin ca urmare a aciunii unor factori exogeni: politici, tehnicotiinifici, juridici, economici etc. Nu trebuie neglijat faptul c asupra entitii organizaionale
neguvernamentale pot interveni aciuni care s genereze dereglri de moment (greve, lipse de
resurse bneti, ntrzieri n efectuarea unor lucrri de ctre unii parteneri etc.), situaie n care
managerul trebuie s ia msuri urgente de adaptare, s pstreze stabilitatea sistemului i s
asigure coordonarea subsistemelor lui n noile condiii; funcia de antrenare const n
stimularea personalului entitii organizaionale neguvernamentale, n organizarea participrii
eficiente a acestuia la aciunile orientate spre atingerea obiectivelor fixate, pe baza lurii n
considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni. n cadrul funciei de antrenare se pot
identifica dou componente: comanda i motivarea. Realizarea antrenrii prin intermediul
comenzii presupune: formularea unor dispoziii clare, simple i directe; mbinarea corect a
34

stimulrii materiale cu stimularea moral; evaluarea corespunztoare a capacitii personalului


i a concordanei cu sarcinile delegate; promovarea unei discipline reale n munc; implicarea
efectiv n activitatea de ridicare a gradului de contientizarea subordonailor n realizarea
sarcinilor primite. A doua component o constituie motivarea angajailor n realizarea
obiectivelor prestabilite, care se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe
aplicarea unei tehnici. Un manager de succes va crea un climat n care salariaii pot aplica ei
nii ntreaga energie i voin pentru realizarea cu eficien a obiectivelor serviciului public.
El este contient de faptul c iniiativa, loialitatea, devotamentul nu pot fi cumprate, ci
trebuie s fie ctigate; funcia de control reprezint ansamblul proceselor prin care
performanele entitii organizaionale neguvernamentale, subsistemelor i componenilor
acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea
eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Din perspectiva
managementului entitii organizaionale neguvernamentale, controlul nu se limiteaz numai
la aciuni de constatare i de declanare a coreciei ce se impune, ci i la prevenirea abaterilor,
la evitarea disfuncionalitilor. Un manager eficient pune accent pe latura preventiv a
controlului. n acelai timp, el va insista ca procesului de control s i se asocieze urmtoarele
elemente eseniale, i anume: orice control trebuie s se bazeze pe planuri stabilite anterior;
compararea activitii desfurate (controlate) cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare;
existena unui mecanism concret a activitilor desfurate; existena unui sistem
informaional, cu conexiuni inverse, care s permit managerului s controleze dac
subordonaii au neles corect decizia i dac acioneaz pentru realizarea ei etc.
Funciile managementului entitilor organizaionale neguvernamentale trebuie
abordate sistemic deoarece ntre ele exist o interdependen reciproc, fapt pentru care
procesul de management trebuie privit i abordat n ansamblul su i, ca atare, nici una din
funcii nu trebuie neglijat sau ignorat.
Specificitatea sectorului nonguvernamental determin o serie de caracteristici ale
managementului entitilor organizaionale neguvernamentale cu privire la: funcionarea
organizaiei; continuitatea furnizrii produsului / serviciului; similitudinea structural;
complexitatea; autoritate i ierarhie; compartimentare i tipologie structural;
formalizarea organizaional.
La finele capitolului i respectiv al tezei s-a realizat un studiu de caz intitulat
Parteneriatul i sponsorizarea, metode utilizate n managementul organizaiei Salvai
copiii din Romnia. Pentru nceput s-a analizat parteneriatul dintre organizaiile
nonguvernamentale i autoritile publice care se concretizeaz n relaiile dintre stat i al
35

treilea sector care pivoteaz n jurul distinciei dintre dou tipuri de activiti implicate n
prestarea de servicii sociale: finanarea i autorizarea serviciilor i prestarea acestora. n funcie
de raportarea lor la aceste genuri de activiti, se pot observa mai multe modele de relaii stat
entiti organizaionale neguvernamentale, i anume: modelul statului ca element dominant, n
care guvernul are rolul hotrtor, att n finanarea, ct i n prestarea serviciului; modelul
entitii organizaionale neguvernamentale ca element dominant, n care aceeai funcie
determinant revine nu statului, ci sectorului organizaiilor nonguvernamentale; modelul dual,
de coparticipare a celor dou sectoare, att la finanarea, ct i la prestarea serviciilor, dar
fiecare n sfera sa proprie, separat unul de cellalt; modelul colaborativ, care const n
cooperarea celor dou sectoare, guvernul oferind finanare, iar entitile organizaionale
neguvernamentale prestnd serviciile. Acest model are la baz principiul subsidiaritii,
guvernul fiind obligat, n practic, s sprijine organizaiile care desfoar activiti n cadrul
general, stabilit de ctre stat. S-a continuat cu parteneriatul ntre organizaiile
nonguvernamentale i mediul de afaceri care presupune dou sau mai multe pri ce lucreaz
mpreun pentru interese i scopuri comune. Fiecare are ceva de oferit i ceva de primit, dar
spre deosebire de o tranzacie comercial, ntr-un parteneriat, exist un obiectiv comun asupra
crora ambele pri acioneaz. Este mai mult dect un schimb, este o colaborare pe baza unor
interese i valori comune. Parteneriatul este o relaie pe termen lung, care trebuie construit cu
nelepciune i rbdare ca orice alt relaie plnuit s dureze. Relaiile cel mai des ntlnite ntre
sectorul de afaceri i cel non profit sunt definite prin: caritate, filantropie, ajutor. ntreprinderea
este cea care are i poate oferi resurse iar entitatea organizaional neguvernamental este cea
care primete sprijin, pentru ca la rndul ei s l ofere comunitii.
Cooperarea i parteneriatul public privat entiti organizaionale neguvernamentale
se poate concretiza n dezvoltarea unui program de aciune la nivelul comunitii care
poate fi conceput fie de ctre o entitate organizaional neguvernamental, fie de ctre o
organizaie de business sau de ctre o organizaie public (autoritate local). Pentru realizarea
unui astfel de program se parcurg urmtoarele etape: cunoaterea comunitii; cunoaterea
resurselor entitii organizaionale; selecia proiectelor.
La sfritul acestui studiu de caz s-a analizat practic sponsorizarea, cooperarea i
parteneriatul n cadrul organizaiei Salvai copiii Romnia, avnd n vedere structura
formal a acestei entiti organizaionale neguvernamentale (fig. 6.4. i 6.5. din tez) i
obligativitatea ca la finele anului att organizaia Salvai copiii Romnia, ct i filialele sale
din teritoriu ntocmesc un raport anual pe aceste probleme (anexa 6.1. din tez).

36

Astfel de activiti sunt desfurate att la nivelul organizaiei Salvai copiii


Romnia, ct i la nivelul fiecrei filiale din Romnia: Arge, Braov, Bucureti, Cara
Severin, Cluj, Constana, Dolj, Focani, Galai, Hunedoara, Iai, Mure, Neam,
Suceava, Trgovite, Timi, Vaslui.
ntre sponsorii i respectiv partenerii cei mai importani privind activitatea desfurat
de organizaia Salvai copiii Romnia se pot enumera: Lidl Romnia, Alcatel-Lucent
Foundation, Enel CUORE, compania farmaceutic GlaxoSmithKline (GSK), Henkel
Romania, IKEA, Intesa Sanpaolo Bank, Kaufland Romnia, KPMG, Selgros Cash &
Carry, BRD Groupe Societe Generale, Agenia de publicitate McCann Erickson,
Allianz Tiriac, AVON, Biochefarm International, trgul Baby Boom Show, Schaeffler
Romnia, AVIVA Asigurri de Via, ING Asigurri de via, Porsche Romnia, Banca
Comerciala Romana (BCR).
Dinamica sponsorilor i partenerilor Organizaiei Salvai copiii n perioada 20092011 a fost una ascendent nregistrnd creteri de la an la an, adic o cretere de 4 uniti n
anul 2010 fa de anul 2009 i de 8 uniti n 2011 fa de 2009.

37

38

CONCLUZII
Problematica culturii entitilor organizaionale, n general, i a celor neguvernamentale n
special, i influena acesteia asupra managementului unor astfel de entiti organizaionale, a fost
tratat, n acest demers tiinific, de la general la particular, i invers pornindu-se de la sistemul
economic social la comunitatea local, exemplificndu-se prin organizaii, cum ar fi Salvai
copiii Romnia, dar i de la organizaii ctre nivelul macroeconomic.
Ipotezele de lucru stabilite au fost verificate i confirmate n domeniul analizat, prin acest
demers tiinific, au condus la urmtoarele concluzii:
- entitile organizaionale neguvernamentale trebuie analizate prin prisma teoriei
sistemice i este necesar s fie poziionate n structura orizontal i vertical a economiei
naionale. Se evideniaz astfel caracterul dinamic al lor i influena acestuia asupra funcionrii
unor asemenea entiti, ceea ce determin o funcionare eficient a entitilor organizaionale
neguvernamentale;
- starea actual a entitilor organizaionale neguvernamentale din Romnia, analizat n
cadrul unui studiu de caz, evideniaz varietatea structural a acestora i diversitatea domeniilor
n care ele i desfoar activitatea (asociaii constituite n interesul personal nepatrimonial al
propriilor membri, asociaii create n interesul unei categorii sociale, societi constituite n
interesul general sau comunitar etc.);
- analiza SWOT, pe baza datelor furnizate de FDSC i CIVICUS referitor la poziionarea
entitilor organizaionale neguvernamentale n societatea civil din Romnia, evideniaz
necesitatea realizrii unui echilibru ntre punctele tari i punctele slabe, pe de o parte, i
oportuniti i ameninri, pe de alt parte, privind consolidarea poziiei acestor entiti, att n
societatea civil din Romnia, ct i n economia naional;
- studiu de caz pentru o instituie de cultur ca spaiu n care se desfoar actul de
cultur pe exemplul actorilor culturali din judeul Teleorman este o analiz a culturii entitii
organizaionale i relaia acesteia cu cultura naional tratat att de la parte la ntreg, ct i
invers;
- studiu de caz privind analiza culturii entitilor organizaionale neguvernamentale i a
caracteristicilor acestora, realizat pe baza unor tehnici specifice (chestionarele), a evideniat:
distana mare fa de putere; individualismul foarte redus; index de masculinitate mediu; evitarea
asumrii responsabilitii de ctre membrii organizaiei; prezena unor tendine contrare n culrura
39

organizaional; valoare medie a orientrii pe termen lung; trsturi specifice ale culturii i
maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor publicului; munca n echip; respectarea unor
standarde, reguli i proceduri speciale etc.;
- n entitile organizaionale neguvernamentale voluntariatul este o form specific a
culturii organizaionale;
- pentru evaluarea i comensurarea muncii depuse de voluntari se folosesc metode i
tehnici de msurare a aportului adus de voluntari prin activitatea desfurat (metoda VIVA,
metoda msurrii timpului de lucru al voluntarilor, metoda costurilor cu oportunitatea de lucru,
varianta costurilor cu oportunitatea timpului de agrement, varianta costului de nlocuire,
varianta salariului din industrie etc.).
- studiu de caz privind voluntariatul la organizaia Salvai copiii Romnia, evideniaz
cultura voluntariatului n cadrul activitilor Anului European al Voluntariatului 2011;
- managementul entitilor organizaionale, i respectiv neguvernamentale, a fost analizat
distinct, punndu-se accentul pe probleme teoretice (procesul de management, sistemul de
management), dar i pe aspectele practice privind managementul entitilor neguvernamentale i
relaia acestuia cu cultura entitilor organizaionale neguvernamentale;
- parteneriatul i sponsorizarea au fost prezentate ca metode de desfurare a activitii
manageriale n entitile organizaionale neguvernamentale pe exemplul organizaiei Salvai
copiii Romnia.
- analiza managementului entitilor organizaionale neguvernamentale din Romnia
evideniaz unele greuti, i anume: lipsa unei viziuni coerente i a strategiilor entitilor
organizaionale neguvernamentale; lipsa unor studii i demersuri concrete de motivaie social;
abordarea sporadic i superficial a activitilor de benchmarketing; lipsa acut de resurse;
greuti privind obinerea de finanri etc.

40

BIBLIOGRAFIE
- Selectiv I. Cri

Abrudan, I.,

Premise i repere ale culturii manageriale romneti,


Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999.

Alecian, S., Foucher, D.,

Le

management

dans

le

service

public.

Editions

dOrganisation Groupe Eyrolles, Paris, 2006.


Androniceanu, A.,

Management public internaional. Editura Economic,


Bucureti, 1999.

Androniceanu, A.,

Nouti in managementul public. Editura Economic,


Bucureti, 2005.

Armstrong, M.,

Managementul

resurselor

umane,

Editura

CODES,

Bucureti, 2003.
Bdescu, B.,

Managementul organizaiilor nonguvernamentale. ASER,


Reia, 2007.

Bdil A., .a.

Organizaii neguvernamentale. Ghid practic. Editura


Brumar, Timioara, 2002.

Bebbington, A. coordonator.

Nongovernmental Organizations and the State in Latin


America. Routledge, London, 1993.

Billis, D.,

Organising Public and Voluntary Agencies. Routledge,


London, 2003.

Boboc, I.,

Managementul organizailor non-guvernamentale. EDP,


Bucureti, 2004.

Bosche, M. - coordonator.

Le Management interculturel. Nathan, Paris, 2003.

Brown D., Korten A.,

Understanding voluntary organizations, World Boocks,


Washington, 2009.

Burdu, E.,

Fundamentele

managementului

organizaiei.

Editura

Economic, Bucureti, 2007.


Carroll, T.,

Intermediary

NGOs.

Inter-American

Foundation,

Washington, 1992.
Connors, T. D.

The Volunteer Management Handbook. NY John Wiley &


Sons, New York, 2005.
41

Cosmescu, I.,

Economia serviciilor, Editura Alma Mater, Sibiu, 1999.

Cushner K., .a.,

Intercultural

interactions,

Sage

Publication,

Beverly

Hills, 2006.
Dima I.C.,

Managementul organizaional, Editura Scrisul Romnesc,


Craiova, 1996.

Dima I.C.,

Managementul

firmei,

Editura

Scrisul

Romnesc,

gestiunea

firmei,

Editura

Economic,

Craiova, 1999.
Dima I. C.,

Economia

Bucureti, 2000.
Dima I.C.,

Management, Editura AGIR, Bucureti, 2000.

Dima I.C.,

Economia

firmei

contemporane,

Editura

AGIR,

Bucureti, 2006.
Dima I.C.,

Econometrie managerial, Editura Universitii Naionale


de Aprare Carol I, Bucureti, 2007.

Dima I.C.,

Sisteme manageriale n nvmntul preuniversitar, Ed.


Arves, Craiova, 2007.

Dima I.C.,

Elements of industrial operational management, Editura


WWZ Politehniki Czestochowskiej, Czestochowa, 2010.

Dima I.C.,

Elements of logistics used in industrial operational


management, Editura Apeiron Eu, Presov, 2010.

Dima I.C.,

Using multiservice of industrial operationel management,


Editura Valahia University Press, Trgovite, 2010.

Dima I.C. .a.,

Industrial Production Management in Flexible Manufacturing


Systems, IGI Global, Hershey Pennsylvania, 2013.

Dima I.C., Vlduescu S.,

Persuasion Elements Used in Logistical Negotiation,


Lambert Academic Publishing, Saarbrucken, 2012.

Dima I.C., Man M.

Budgeting and Management Control in Industrial Companies,


Lambert Academic Publishing, Saarbrucken, 2013.

Drace-Francis A.

The Making of Modern Romanian Culture. Literacy and the


Development of National Identity, Tauris Academic Studies,
London, 2006.

Dragicevic M.,

Cultur:

management,

mediere,

marketing,

Fundaia Interart-Triade, Timioara, 2002.

42

Editura

Drenan D.,

Transforming company culture, Mc Graw Hill Boock


Company, London, 2002.

Drucker P.,

Managing the Non-profit Organization. Principles and


Practices, Harper Business, New York, 2001.

Dumitrescu, L.,

Marketingul serviciilor, Editura Universitii Lucian


Blaga, Sibiu, 1999.

Edward, H., Hall, M. R.,

Understanding Cultural Differences: Germans, French, and


Americans. Intercultural Press, Yarmouth, Maine, 1990.

Edwards, M., David H.,

Making a difference: NGOs and Development in a


Changing World. Earthscan, London, 1992.

Fisher, J.,

Nongovernments: NGOs and the Political Development of


the Third World. Kumarian, Hartford, 1998.

Fornham D.,

Managing

the

new

public

services,

Macmillan,

Basingstoke, 2002.
Fowler, A.,

Striking a Balance: A Guide to Enhancing the Effectiveness


of

NGOs

in

International

Development.

Earthscan,

London, 1997.
Fudulu R.,

Teoria economic a culturilor i instituiilor, Editura


Universitar, Bucureti, 2007.

Fukuyama, F.,

Culture and economic development: Cultural concerns,


International Encyclopedia of the Social and Behavioral
Sciences. Pergamon, Oxford, 2001.

Gagliardi, P.,

The creation and change of organizational cultures: a


conceptual framework, Organization Studies, 1986.

Goulbourne M.,

Alocarea valorii economice activitii de voluntariat: Opt

Embuldeniya D.,

instrumente pentru o gestionare eficient a programului,


Centrul pentru Filantropie din Canada, Toronto, 2011.

Hall E.,

Understanding Cultural Differences: Germans, French and


Americans, Intercultural Press, Yarmouth, Maine, 1990.

Handy Ch.,

Gods of management, Arrow Boocks Ltd., London, 2005.

Hatch M.,

Dynamics

of

organiyations

culture,

Academy

of

Management Review, New York, 2003.


Henry, N.,

Public Administration and Public Affairs, Editura Cartier,


Chiinu, 2005.
43

Hofstede, G.,

Culture's Consequences: International Differences in Work


Related Values. Beverly Hills, California, 1980.

Hofstede G.,

Organizational

Dynamics,

American

Theories,

New

York, 1990.
Hofstede, G.,

Managementul

structurilor

multiculturale.

Editura

Economic, Bucureti, 1996.


Hofstede G.,

Cultural dimensions, Mc Graw Hill, New York, 2009.

Hofstede G., Bollinger D.,

Les differences culturelles dans le management, Les


editions d'organisation, 1986.

Hofstede, G., Bond, M. H.,

Individual perceptions of organizational cultures: a


methodological treatise on levels of analysis, Organization
Studies, 1993.

Hofstede, G.; Hofstede, G. J.,

Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised


and expanded second edition. McGraw-Hill, New York, 2005.

Hofstede. G., Sanders, G.,

Measuring organizational cultures: a qualitative and


quantitative study across twenty cases, Administrative
Science Quarterly, 1990.

Huu. A.C.,

Cultur organizaional i transfer de tehnologie. Editura


Economic, Bucureti, 2006.

Huu, A. C.,

Cultur organizaional i leadership. Editura Economic,


Bucureti, 2007.

Ionescu Gh. Gh.,

Domeniile

culturale

ale

managementului,

Editura

Economic, Bucureti, 1996.


Ionescu, Gh.,

Dimensiunile

culturale

ale

managementului. Editura

Economic, Bucureti, 2006.


Ionescu Gh.,

Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura


Economic, Bucureti, 2008.

Jura, C.,

Rolul

organizaiilor

nonguvernamentale

pe

plan

internaional. All Beck, Bucureti, 2003.


Kluckholm, C.K., Kroeber, K.,

Culture, A Critical Review of Concepts and Definition,


Vintage, New York, 1992.

Korten D..

Third Generation NGO Strategies: A Key to PeopleCentered Development. World Development, 2007.

44

Kotler, P., Andreasen, A.,

Strategic Marketing for Nonprofit Organizations. 4th ed,


Prentice Hall, New York, 1992.

Kotler, P., Lee, N.,

Corporate social responsibility: doing the most good for


your company and your cause. John Wiley, Hoboken, 2005.

Lewis, D.,

The Management of Non-Governmental Development


Organisations: An introduction. Routledge, London, 2001.

Luca, A.,

Studiul despre valorile i comportamentul romnesc din


perspectiva dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert
Hofstede. Interact i Gallup Romnia, 2006.

Malinovski, B.,

A Scientific Theory of Culture. Oxford University Press,


New York, 1960.

Marx E.,

Breaking Through Culture Shock, International Business,


London, 2009.

Mason, D.,

Voluntary Nonprofit Entreprise Management. Plenum


Press, New-York, 2004.

Matei, L.,

Management public. Editura Economic, Bucureti, 2006.

Mayo, E.,

The Human Problem of an Industrial Civilisation,


NewYork, 1949.

McCarthy, K. coordinator,

The Non - Profit Sector in the Global Community. JosseyBass, San Francisco, 2008.

McCurley, S., Lynch, R.,

Volunteer Management: Mobilizing all the Resources of the


Community. Heritage Arts Publishing, Downers Grove,
IL, 2006.

McCurley, S., Vineyard S.

101

Ideas

for

Volunteer

Program.

Heritage

Arts

Publishing, 2002.
Mereu, C. coordinator,

Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i


profiluri dominante. FIMAN, Bucureti, 1998.

Mihuleac, E.,

Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti, 2004.

Mintzberg, H.,

Le manager au quotidien, dition dorganisation, Paris, 1984.

Mintzberg, H., Quinn, J.,

The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, New


York, 1991.

Modrak V.,

Instruments and strategies in achieving sustainability,


Technical university of Kosice, Presov, 2010.

Moldoveanu, M.,

Economia culturii, Editura Expert, Bucureti, 2006.


45

Nicolescu, O.,

Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994.

Nicolescu, O.,

Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic,


Bucureti, 1998.

Nicolescu O. .a.,

Auditul

culturii

organizaiei,

Editura

Economic,

Bucureti, 2000.
Nicolescu, O. - coord.,

Sistemul informaional managerial al organizaiei. Editura


Economic, Bucureti, 2001.

Nicolescu, O.,

Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,


Editura Economic, Bucureti, 2006.

Nicolescu, O.,

Management comparat. Editura Economic, Bucureti, 2007.

Nicolescu, O. i Verboncu, I.,

Fundamentele

managementului

organizaiei.

Editura

Tribuna Economic, Bucureti, 2007.


Nicolescu O., Verboncu, I.,

Management, Editura Economic, Bucureti, 2009.

Ott, S. .a.,

Public Management: The Essential Readings. Nelson Hall,


Chicago, IL, 2007.

Ott, S.,

Understanding nonprofit organizations. Westview Press,


Colorado, 2006.

Owen, H.,

Public Management and Administration, second edition,


Basingstoke, Palgrave, 2008.

Pachura P.,

Interdisciplinary approach to sustainable development,


H.E.C. du Luxemburg, Virton, 2007.

Pascale, R. T.,

The paradox of Corporate Culture, California Management


Review, 1995.

Peters, T. J., Waterman, R. H.,

In Search of Excellence: Lessons from America's Best -run


Companies, Harper, New York, 2002.

Popa, I., Radu, F.,

Management

internaional.

Editura

Economic,

Bucureti, 2009.
Porumb A. .a.,

Review of Donor Support for the NGO Sector in


Romania, 2003.

Profiroiu, M.,

Managementul organizaiilor publice. Editura Economic,


Bucureti, 2001.

Profiroiu, M.,

Politici

publice:

teorie,

Economic, Bucureti, 2006.

46

analiz,

practic.

Editura

Quinn, R.E., McGrath, M.R.,

The transformation of organizational cultures: A competing


values perspective. Sage Publication, Beverly Hills, 1985.

Robbins, S., Coulter, M.,

Management. Prentice Hall, New York, 2006.

Rosenbloom, D. H.,

Public Administration - Understanding management,


politics, and law in the public sector. New York, 2004.

Sackman, S.,

Cultural Compexity in organization, John Wiley & Sons


Ltd., New York, 2001.

Salamon L., Helmut A.

In Search of the Nonprofit Sector II: The Problem of


Classification. Working Paper of the Johns Hopkins
Comparative Nonprofit Sector Project, 2002.

Samuel, P., Israel, A.,

Nongovernmental Organizations and the World Bank:


Cooperation for Development. World Bank Regional and
Sectoral Studies. The World Bank, Washington, 1991.

Schein, E.,

Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass, San


Francisco, 2002.

Schneider, S., Barsoux, J.-L.,

Managing across cultures. Prentice Hall, New York, 1997.

Scott, W.R.,

Instituii i organizaii, Editura Polirom, Iai, 2004.

Sills, D.,

The Volunteers - Means and Ends in a National


Organization, Free Press, Glencoe, 1987.

Smillie, I., Helmich H.,

Non-Governmental

Organizations

and

Governments.

Stakeholders for development. Development Centre. Paris:


OECD, 2003.
State, O.,

Cultura organizaiei i managementul. Editura ASE,


Bucureti, 2004.

Stoiciu A. (Coord.)

Romania 2009. Making Civil Society Work, 2009.

Strinescu, I., Ardelean, B.-O.,

Managementul ONG. Editura Didactic i Pedagogic,


Bucureti, 2007.

Terrence D., Kennedy A.,

Corporate Cultures: The Rits and Rituals of Corporate Life,


Penguin Books Ltd., New York, 2008.

Thevenet, M.,

Audit de la culture d'entreprise, Les editions d'organisation,


Paris, 2006.

Toffler, A.,

Consumatorii de cultur. Editura Antet, Bucureti, 1997.

Trompenaars F.,

L'entreprise multiculturelle. Ed. Laurent du Mesnil,


Paris, 1994.
47

Truskie S.,

Leadership in High Performance Organizational Cultures,


Quorume Boock, Westport, 2009.

Vineyard, S.,

Secrets of Motivation: How to Get and Keep Volunteers and


Paid Staff. Heritage Arts Publishing, Downers Grove,
IL, 1991.

Wallace T.,

Development management and the aid chain: the case of


NGOs., ed. D. Eade Development and Management.
Oxfam, Oxford, 2006.

Wolf, T.,

Managing a nonprofit organizaton in the 21st century.


Simon & Schuster, New York, 2002.

Zaharia, M., .a.

Management, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.

Zaharia, R.,

Marketing social politic. Ed Uranus, Bucureti, 2002.

Zai, D.,

Management

intercultural.

Valorizarea

diferenelor

culturale. Editura Economic, Bucureti, 2002.


Zlate, M.,

Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.

Zorlenan, T. .a.,

Managementul

organizaiei.

Editura

Economic,

Bucureti, 2008.
II. Colecia de legi, ordonane i alte acte normative
Legea 21/1924.
Legea 28/1994.
Legea 54/1998.
Legea 125/2001.
Legea 246/2005.
H.G. 1579/2005 pentru aprobarea statutului personalului voluntar.
Ordonana 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii.
Ordonana 58/2002 privind completarea i modificarea Legii 125/2001.
Declaraia Universal a Drepturilor Omului, Carta Drepturilor Fundamentale a Uniunii
Europene, 1994.
Programul naional de aderare a Romniei la Uniunea European PNAR, 2002.
Programul de dezvoltare regional 2007-2013.

48

III. Colecia de reviste


Revista Tribuna Economic, 2006-2012.
Revista Contabilitatea i gestiunea firmei, 2006-2012.
Catalogul Asociaii i fundaii, ediia a IV-a, 2012.

Buletin informativ al organizaiei Salvai copiii Romnia.


USAID, Indexul de sustenabilitate a ONG-rilor din Centrul i Estul Europei i Eurasia 2005-2010.

Asociaii i Fundaii, ediia IV, Best Publishing, Bucureti, 2009.


Volunteer Motivation Primer: Techniques to Maximize Volunteer Involvement & Productivity.
Stevenson Consultant, Sioux City, Iowa, 2006.
Camden Volunter Bureau Ellis S.J. 2006. From the Top Down. Energize
European Citizen Action Service, The Financial relationship between NGOs and the European
Commission, 2009.

OECD Voluntary Aid for Development: The Role of NGOs, Paris, 2008.

IV. Anuarul statistic al Romniei, 2007-2009.


V. Dicionare

Dicionarul politic, Bucureti, Editura Politic, 1975.


Dicionarul de drept constituional i administrativ. Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1978.

Dicionarul limbii romne moderne, Editura Academiei Romne, Bucureti,2002.

49