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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

Decanato de Estudios de Postgrado
Especializacin en Confiabilidad de Sistemas Industriales

ESTRATEGIA PARA IMPLANTAR LA CONFIABILIDAD

COMO CULTURA. CASO: REFINERIA EL PALITO

Trabajo Especial Presentado ante la Universidad Simn Bolvar por:

Ing. Douglas Jos Delgado Bolvar

Como requisito parcial para optar al grado de

Especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales

Junio de 2003

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

Decanato de Estudios de Postgrado
Especializacin en Confiabilidad de Sistemas Industriales

ESTRATEGIA PARA IMPLANTAR LA CONFIABILIDAD

COMO CULTURA. CASO: REFINERIA EL PALITO

Trabajo Especial Presentado ante la Universidad Simn Bolvar por:

Ing. Douglas Jos Delgado Bolvar

Como requisito parcial para optar al grado de

Especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales
Con la tutora del prof.
M.Sc. Jos A. Gonzlez M.

Junio de 2003

DEDICATORIA

A mis padres, quienes me ensearon con sus consejos y ejemplo a luchar por lo que uno
considera debe ser lo correcto, sin importar el precio que deba pagarse por ello. A ellos, DIOS
LOS BENDIGA SIEMPRE.
A mi esposa y mis hijos, como fruto del esfuerzo de todos por lograr esta meta.

AGRADECIMIENTO

A la ilustre Universidad Simn Bolvar y su cuerpo de profesores, por el empeo mostrado en

hacer de este programa un ejemplo ms de excelencia.
A mis supervisores y compaeros de trabajo por el apoyo y la paciencia mostrada
durante mis estudios.
A mi esposa e hijos por su paciencia y apoyo incondicional.
A mi familia de sangre y poltica por el estmulo recibido.

5
RESUMEN
La concepcin del hombre dentro de una empresa ha evolucionado desde el inicio de la era
industrial hasta nuestros das, pasando de ser un elemento ms de produccin hasta un
individuo dentro de un entorno mucho ms amplio que solo el laboral, un individuo con
necesidades que cubrir, con emociones que marcan su comportamiento. De igual manera, el
concepto de confiabilidad ha ido evolucionando, tomando mayor importancia el hombre como
actor principal de lo que en la empresa acontece. Hoy en da, confiabilidad no puede ser vista
como simple aplicacin de tcnicas, es una forma de pensar y actuar, una forma de trabajar.

En este orden de ideas, si se desea aumentar el beneficio en la empresa, debe trabajarse

aquellos componentes de la relacin laboral que fomentan la participacin activa de todos para
alcanzar los objetivos comunes, dentro del concepto de ser social. Por tanto, debe buscarse: el
BIEN SER a travs de la prctica efectiva y no efectista de los valores como parte de la
conducta diaria para as tener el BIEN HACER como comportamiento que caracterice nuestra
accin diaria. Solo a travs de ese comportamiento tico basado en valores es que debe
presentarse el BIEN ESTAR de la organizacin. Las desviaciones deben ser eliminadas si se
quiere un BIEN TENER, una organizacin confiable.

Basado en lo anterior, se presentan lineamientos generales para la elaboracin de un plan para

impulsar un cambio conductual. Tiene como ejes principales de desarrollo los siguientes
aspectos: ADIESTRAMIENTO, en conceptos necesarios para entender lo que se quiere,
manejando al trabajador dentro de su entorno; DIVULGACIN del modelo propuesto, las
brechas y los logros tempranos; RECONOCIMIENTO pronto basado en el nuevo esquema de
trabajo; INVOLUCRAMIENTO del trabajador en la toma de decisiones para alcanzar el
nuevo estilo de trabajo.

Palabras claves: hombre, empresa, organizacin, confiabilidad humana.

6
INDICE GENERAL
Pg.
APROBACIN DEL JURADO i
DEDICATORIA.

ii

AGRADECIMIENTO. iii
RESUMEN iv
NDICE GENERAL................................................................................................. v
INTRODUCCIN................................................................................................... 1
CAPTULO 1. EL HOMBRE: UN SER EMOCIONAL..................................... 17
CAPTULO 2. LA CULTURA ORGANIZACIONAL...................................... 24
CAPTULO 3. LA EMPRESA VISTA COMO UN SISTEMA........................ 37
CAPTULO 4. LO QUE EST DETRS DE UN CAMBIO............................

42

CAPTULO 5. GERENCIA Y LIDERAZGO..................................................... 55

CAPTULO 6. ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN.........................................63
6.1. Objetivos del plan de cambio.63
6.2. Estrategia del plan 65
6.3. El adiestramiento, bastion importante del plan. 66
6.4. Acciones de adiestramiento 68
6.5. Actividades a incluir en el plan de confiabilidad.. 69
REFERENCIA BIBLIOGRFICA.......................................................................... .74

7
INTRODUCCIN
1.1.- Planteamiento del problema
En PDVSA, mantener la armona entre la gente, tecnologa y los procesos ha sido un estilo
constante para lograr productividad y desarrollar su plan de negocios. Y dentro de esa
bsqueda, el capital humano ha sido siempre considerado el pilar fundamental, el motor que
mueve toda esa maquinaria. Por ser un ambiente dinmico, constantemente se trabajan en
acciones que mantengan esa armona: se requiere nueva tecnologa, se revisan los procesos y
se adaptan a las nuevas corrientes y se llevan a cabo plan para el crecimiento personal y
profesional de su gente. En este ltimo punto, frecuentemente se hacen revisiones del clima
organizacional, lo cual es una gua para que los lderes de la organizacin puedan fundamentar
sus decisiones en hechos concretos y reales, no en suposiciones. Sin embargo, su mayor
utilidad estriba en que pueden ofrecer la alineacin precisa para profundizar o reforzar el
compromiso del personal con su empresa, adems de identificar las reas de mejoras en lo que
se refiere al desempeo organizacional, tanto individual como colectivo. Vctor Gudez,
asesor del CIED y profesor universitario, ha indicado en repetida ocasiones: vivimos en
tiempos de turbulencias, incertidumbre e impredictibilidad. Conocer donde estamos
parados como organizacin es ms necesaria que nunca antes, no slo para disear planes y
definir estrategia de negocio, sino tambin para internarse en ese intrincado mundo de las
relaciones laborales y entender cmo es la empresa que tenemos para actuar en consonancia
con esa realidad.
Durante el mes de Diciembre 2000 se elabor una encuesta que abarc todas las reas de la
corporacin, participando una poblacin de 2408 trabajadores de todas las nminas y todas las
reas del negocio. En ese trabajo se identificaron cinco reas de atencin que requieren de
accin inmediata referidas a:

Rol supervisorio.

Algunos procesos de recursos humanos.

Procesos de transformaciones y cambio.

Estructura organizacional.

Comunicaciones internas.

Revisando los resultados puede verse como puntos con oportunidad de mejora los siguientes:
Sistema de Evaluacin

Altamente subjetivo.

Supervisor carece de competencias.

Baja credibilidad en la gente.

Reconocimiento

Supervisor carece de competencias / identidad.

Nuestra cultura no fomenta el reconocimiento.

Se da por va de excepcin / Prevalece la subjetividad.

Organizacin

Excesivos trmites / Re-trabajo y lentitud.

Muchas instancias / Niveles de aprobacin / Comits

Inadecuada distribucin de cargos de trabajo.

nfasis en auditorias por falta de confianza.

Excesiva Centralizacin

Centralizacin a nivel corporativo.

Exceso auditorias / Desconfianza.

Deficiente delegacin / Autonoma.

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Remuneracin

No compensa la inflacin.

Diferencias salariales entre nminas / Negocios.

No relacionada a resultados.

Demasiado Trabajo

Falta de planificacin.

Poco personal operacional.

Indefinicin roles y responsabilidades.

Demasiada Presin

Falta programacin / Planificacin.

Exceso de reuniones.

Todo es para ayer (Gerencia en crisis).

Beneficios ltimos Cambios

Incumplimiento de las personas.

Incertidumbre / Desorden / Angustia.

Escasa comunicacin.

Paralizacin desarrollo carrera.

Expectativas Insatisfechas

Incumplimiento de lo ofrecido.

Falta de divulgacin.

10

Cambios bruscos / No gerenciados.

Cuando se informa algo, ya yo lo saba.

Cultura del rumor.

Supervisores desinformados.

Fuga de informacin.

Opinar Resulta Contraproducente

Incapacidad aceptar diferencias (Disenso).

Miedo al castigo.

Temor a ser etiquetado.

Posteriormente se aplic, con una estructura diferente a la anterior, una encuesta de

clima organizacional en el Refinera El Palito durante el ao 2001 para conocer las

caractersticas particulares en esa rea, encontrndose que el promedio general de satisfaccin
alcanz el 63%. Como factores de atencin se seleccionaron todos aquellos aspectos que
obtuvieron menos del promedio general, a saber:
Organizacin

Adiestramiento.

Informacin recibida sobre objetivos y metas de su organizacin.

Oportunidades dadas por la empresa para el desarrollo de carrera.

Supervisin

Acuerdo compromisos de desempeo y/o metas con su supervisor.

Retroalimentacin que recibe de su supervisor.

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Reconocimiento que le da su supervisor por sus aportes al logro de los objetivos de su

equipo de trabajo.

El apoyo brindado por su supervisor para el desarrollo de carrera.

La efectividad de las reuniones supervisor equipo de trabajo.

Tareas / Procesos.

Lineamientos recibidos para el desempeo de sus actividades.

Recursos asignados para realizar su trabajo.

Existen puntos coincidentes entre ambos resultados. Esto muestra algunas deficiencias

existentes en el sistema que deben ser atendidas. Para el presente trabajo estas oportunidades
de mejora sern agrupadas bajo el siguiente esquema:
Organizacin

Burocracia.

Gerencia por crisis.

Adiestramiento.

Diferencias salariales.

Motivacin

Plan activo de desarrollo de carrera.

Divulgacin.

Reconocimiento, caresta de competencias.

Retroalimentacin que se recibe de su supervisor.

12
Confianza

Cumplimiento de lo ofrecido, bajo credibilidad.

Escasa comunicacin.

Miedos (al castigo, al opinar).

Deficiente delegacin.

Centralizacin.

Exceso de auditoria.
Todo lo anterior guarda estrecha relacin con la confiabilidad operacional, y en

especial, la confiabilidad humana, ya que si estas oportunidades de mejora son atendidas

adecuadamente se reflejarn en los indicadores de desempeo tanto financieros, operacionales
como de seguridad. Cuando se ve la confiabilidad como una cultura, trabajando con personal
altamente motivado y comprometido con los objetivos establecidos de comn acuerdo, puede
percibirse que, al trabajar en confiabilidad, necesariamente impactar sobre estas
oportunidades de mejoras, de all su conveniencia. Sin pretender hacer un tratado cobre
anlisis conductual o modelo organizacional, el presente trabajo busca, basado en revisin
bibliogrfica, presentar una propuesta para atender esas oportunidades de mejora, enfocndose
en actividades que permitan la mejora bajo el concepto de confiabilidad. Esto es, el manejo de
la confiabilidad como una cultura de trabajo para responder a esa necesidad del hombre de
sobrevivir ante ese mundo cambiante, manteniendo la armona entre los intereses del negocio
de producir mas a bajo costo, los intereses de los trabajadores de tener una mejor calidad de
vida y un trabajo que forme parte de su crecimiento como individuo y como ser social, el
inters comn proteger el medio ambiente. En pocas palabras, confiabilidad es actuar teniendo
en mente el logro de un mejor vivir donde todos ganen.
Se presenta una recopilacin de recomendaciones sobre cmo generar esa armona en
el ambiente laboral. No se pretende hacer aqu una receta universal de cmo lograr el xito. Lo
que se busca es presentar algunas acciones que deben revisarse en el ambiente laboral y

13
personal para mejorar la confiabilidad de los procesos mediante la mejora en la confiabilidad
del ambiente humano. En resumen lo que se busca es que se produzca un cambio en el estilo
de trabajo, partiendo de la forma como se maneja el recurso humano.
Se revis la experiencia vivida durante el proceso de cambio hacia la seguridad en la
Refinera El Palito para ver puntos coincidentes y divergentes entre lo vivido y la literatura
consultada. Esto se consider una referencia importante por haber sido un cambio vivido que
ha llevado a la Refinera a ser referencia a nivel mundial en este concepto.
Por otra parte, para lograr el cambio debe pasearse por los siguientes conceptos para
adaptarlos al ambiente especfico:

Dnde estamos? Haca donde vamos? Dnde queremos llegar al largo plazo con
confiabilidad? Qu debemos hacer hoy? Dependiendo de lo ambicioso de nuestra
respuesta, deber se r la dimensin del cambio que deba iniciarse.

El hecho que exista ciertas reacciones comunes entre diferentes empresas cuando se
est manejando un cambio en la organizacin Es falta de apoyo gerencial o falta de
destreza o conocimiento de la gerencia hacia el propsito, alcance y contenido del
cambio? Y en especial, al comportamiento humano?.

Aumentar el beneficio de todos, trabajando aquellos componentes de la relacin

laboral que fomentan la participacin activa de todos los actores para alcanzar los
objetivos comunes, dentro del concepto de ser social. Por tanto, debe buscarse: el
BIEN SER a travs de la prctica efectiva y no efectista de los valores como parte de la
conducta diaria para as tener el BIEN HACER como comportamiento que caracterice
nuestra accin diaria. Solo a travs de ese comportamiento tico basado en valor es que
debe presentarse el BIEN ESTAR de la organizacin. Las desviaciones a este esquema
deben ser eliminadas si se quiere BIEN TENER, es decir, una organizacin confiable.

El equipo de confiabilidad debe cumplir una labor educativa e informativa tanto hacia
arriba como hacia abajo. Este es un punto de vital importancia.

14

El considerar el modelo del iceberg como un hecho real. Esto es, no conformarse con
atender los aspectos formales y descuidar o darle segunda importancia a los aspectos
informales que, aunque no se perciban de manera directa, estn presente en todas las
acciones y constituyen la clave para el logro sostenido a largo plazo.

1.2. Antecedentes
En algunas ocasiones los esfuerzos para aumentar las ganancias en las empresas se
concentran en el mejoramiento de la confiabilidad de los equipos, procesos y la
mantenibilidad, traducidos en una mayor disponibilidad de plantas, en una disminucin en
costos de mantenimiento, as como tambin en una optimizacin de los tiempos de parada,
tiempo promedio de fallas, etc., resultados estos de alto impacto para la industria. Como parte
importante de estos trabajos no se puede escapar el motor principal de cualquier organizacin,
de cualquier actividad de mejora: la gente.
Al hablar de confiabilidad operacional, es frecuente encontrar definiciones tanto desde
el punto de vista matemtico, soportados en probabilidades de fallas, tiempo promedio entre
fallas, como desde el punto de vista gerencial, concebido este ltimo como una cultura,
soportada en programas que buscan integrar de forma efectiva los siguientes aspectos:
Confiabilidad Humana, Confiabilidad en los Procesos, Confiabilidad de Equipos y
Confiabilidad de Operaciones. (Ver Figura 1), Aguilar (2001).
CONFIABILIDAD HUMANA
- Involucramiento
- Sentirse dueo
- Conocimiento

CONFIABILIDAD EN LOS
PROCESOS
-Estrategias de Mantenimiento
- Reduccin del TPPR

CONFIABILIDAD
OPERACIONAL

CONFIABILIDAD DE
OPERACIONES
- Operacin en condiciones de diseo.
- Comprensin de procesos y
procedimientos

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
- Confiabilidad desde el diseo
- Extensin del TPEF

Figura 1. Concepto de Confiabilidad Operacional

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En relacin a la confiabilidad humana, es importante conocer como ha ido cambiando
su enfoque a medida que cambia la concepcin del hombre dentro de la empresa. Cuando la
revolucin industrial comenz en el mundo occidental, la visin prevaleciente del mundo era
Newtoniana. Se tena la creencia que el Universo era una mquina creada por Dios para hacer
su trabajo y el hombre crea que haba sido creado a la imagen y semejanza de El. La gente se
dio por imitar a Dios, creando mquinas para que hiciera su trabajo. A estos sistemas no se les
atribuya ningn propsito propio, sino que cumplan con el propsito de sus dueos:
proveerles un retorno sobre su inversin mediante la generacin de utilidades. Los dueos eran
todopoderosos y omnipresentes, virtualmente liberados de leyes y regulaciones. Ellos podan
hacer lo que quisieran con sus empresas; trataban a sus trabajadores como partes
reemplazables de mquinas que podan ser desechadas cuando dejaban de operar
satisfactoriamente. El trabajo requera pocas habilidades, y haba una gran cantidad de
trabajadores sin entrenamiento ni educacin.
En estos tiempos, el tema de confiabilidad humana, tena una correspondencia directa
con el enfoque asumido por la confiabilidad tcnica, donde el agente humano se consideraba
como un "componente" ms del sistema mecnico, cuya probabilidad de falla se supona poda
ser determinada y predecible, concentrndose en una clasificacin de errores. Por tal razn, el
concepto de confiabilidad humana en ese perodo, se enunciaba de la siguiente forma:
"probabilidad que un agente humano alcance de forma exitosa su misin bajo un tiempo y
condiciones especficas". No obstante, esta primera corriente con la prctica no ayudaba a
disminuir errores, pero gener herramientas de soporte y recoleccin de datos para futuros
anlisis.
La visin mecnica de la empresa se hizo menos sostenible a medida que el siglo XIX
se acerc a su fin. Para el final de la I Guerra Mundial, esta visin haba sido reemplazada por
un concepto orgnico de la empresa. Hubo una cantidad de razones para esta transformacin,
entre ellas: un aumento de la educacin de la fuerza de trabajo; nuevas habilidades requeridas
al trabajador a medida que aumentaba la mecanizacin, mayor regulacin del sitio de trabajo
por los gobiernos, y la "intromisin" de los sindicatos en las condiciones de trabajo, la
seguridad laboral y los salarios. Quizs la razn mas importante para la transicin fue el hecho
que muchas empresas no podan alcanzar su potencial de crecimiento aunque canalizaran

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todas sus utilidades de nuevo a la empresa; se requera capital adicional. De modo que los
dueos tuvieron que limitar las posibilidades de crecimiento de sus empresas si pretendan
mantener su control sobre ellas, o captar nuevo capital hacindose "pblicas" (cotizndose en
la Bolsa) y cediendo algo de propiedad y control. Se invirti mucho ms tiempo y dinero en la
educacin y el entrenamiento de los empleados a todos los niveles. Para obtener un retorno
razonable por esa inversin, los trabajadores deban ser aprovechados mejor y por ms tiempo.
Esto no poda lograrse tratando a aquellos que haban vuelto a la fuerza de trabajo de sus
actividades militares en la misma forma que haban sido tratados en el Ejrcito. Los ex
soldados deseaban ser tratados como individuos, con deseos propios. Esperaban que sus
intereses fueran tomados en cuenta por las organizaciones que los empleaban. Esto no se debi
a que el trabajo en s haya cambiado, mas bien uno de los problemas fue que el trabajo no
cambi suficientemente para mantenerse a tono con los cambios en las actitudes de los
trabajadores, sus aspiraciones y sus valores. Un aumento en el nivel educacional y econmico
llev a una gran mayora de los trabajadores a una posicin donde tener un trabajo interesante
era tan importante como uno que pague bien. La paga era todava importante; ella deba
apoyar un estndar de vida "adecuado" y ser percibida como equitativa, pero solo cobrar un
alto sueldo no llevaba a la satisfaccin en el trabajo. Los grupos de protesta proliferaron tanto
fuera como dentro de las organizaciones. Ellos ayudaron a gestar una transformacin en la
forma como la gente pensaba acerca de las empresas, los negocios y otras actividades, Carrillo
(Julio 2002).
Como consecuencia de lo anterior, comienza a surgir el tema de la ergonoma,
generndose para esos aos, estudios donde los factores ergonmicos pasan a ser de gran
importancia, no slo porque se orientaban a la resolucin de problemas, representaciones
mentales y procesos cognitivos, donde la gente ya no se consideraba solo como factor causal
de error humano, sino que tambin, se interesaban en la totalidad del sistema, compuesto por
elementos tcnicos ambientales en continua interaccin con el individuo, facilitando una data
de soporte para prevenir los errores humanos. Varios modelos de clasificacin y mtodos
fueron propuestos, surgiendo por la necesidad de resolucin de problemas. Para ello se
identificaban y registraban las fases en el proceso de informacin: adquisicin, diagnosis,
planificacin, accin y validacin.

17
Oros modelos explicaban mecanismos de respuesta bajo la produccin del error,
registrando tiempos y reacciones, adems de identificar sus consecuencias. Ya para el ao
1990, la definicin de confiabilidad humana haba tomado otra posicin, enuncindose como:
"la oportunidad que tiene el agente humano o individuo en alcanzar de forma explcita e
implcita metas con limites aceptables", Aguilar (2001).
Continua la evolucin y a causa de las presiones ejercidas interna y externamente, los
gerentes corporativos se han percatado de la necesidad de tomar en cuenta los intereses y
propsitos de las partes de los sistemas que ellos manejaban, y de los sistemas ampliados que
los componen, por ejemplo: La sociedad y otros sistemas que tambin eran parte de sistemas
mas amplios. Adicionalmente, tambin es obvio que los gerentes de empresa tienen que tomar
en cuenta los propsitos de los sistemas que gerencian. Esta expansin de los intereses de los
gerentes hace cada da ms difcil el pensar en sus organizaciones como sistemas biolgicos o
mecnicos. Comienza a verse como Sistemas Sociales, sistemas compuestos por gente que,
individual o colectivamente, juegan roles importante y tienen propsitos propios. Las personas
a su vez integran sistemas ms complejos que tambin tienen propsito propio (familias,
empresas, clubes, partidos, agrupaciones, asociaciones, amigos); que a su vez se relacionan
con otros subsistemas para crear sistemas mas complejos, que tambin tienen propsito propio
(comunidad, ciudades, pases, etc.). Estos sistemas no se prenden y apagan con un switch
como un sistema mecnico, ni se contentan con un buen caldo de cultivo y un ambiente
protector, como en los biolgicos. Los sistemas sociales tienen diversidad, necesitan ser
comprendidos, deben ser gerenciados, medidos, evaluados, organizados; exigen respeto,
innovacin, reconocimiento, desarrollo (no solo crecimiento), usar su intelecto, ser
optimizados, cumplir sus propsitos y desarrollar otros nuevos en forma dinmica, para
sentirse realizados. Y sus integrantes interactan en forma permanente, Carrillo (Mayo 2002).
Todos ellos deben ser considerados relevantes para la empresa, porque Un sistema es
Un "todo" que no puede ser dividido en partes independientes, su desempeo nunca es igual a
la suma de las acciones de sus partes tomadas separadamente; sino a la suma de sus
interacciones. Puede demostrarse que cuando cada parte de un sistema tomada
separadamente logra desempearse lo mejor posible, el sistema como un todo no puede
desempearse lo mejor posible (Sengupta & Ackoff, 1955).

Esta afirmacin tiene

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implicaciones sumamente importantes para la gerencia corporativa. Por ejemplo, un equipo
"Todos estrellas" de ftbol no es necesariamente el mejor equipo. Debemos aceptar que si
damos a sus miembros tiempo suficiente para trabajar juntos, pudieran transformarse en el
mejor equipo. Es posible, pero cuando se transformen en el mejor equipo, con seguridad no
todos sus miembros sern escogidos para el equipo "Todos estrellas", Carrillo (Julio 2002).
Por otra parte, si bien es difcil caracterizar en un patrn nico el resultado de las
actividades que realizan los seres humanos, hay estudios que indican que entre 60-90% de las
fallas de cualquier sistema son debidas a acciones de error humano, bien sea de manera directa
o indirecta, independiente del tipo de empresa o la actividad a la que se dedique. Las fallas
pueden deberse a una accin humana directa, errores de diseo, inexistencia o incumplimiento
de un procedimiento, juicios incorrectos, comportamiento no anticipado, etc., Hollnagel
(1998).
Hasta este punto, puede verse como ha cambiado el concepto del hombre dentro de la
evolucin de la empresa a lo largo de la era industrial, pasando de una pieza mas de una gran
maquinaria de producir riquezas a ser el corazn de la misma, considerndolo como un ser con
sentimientos, ambiciones, ideas y juicios; un ser emocional. As como ha evolucionado la
concepcin del hombre en el ambiente de trabajo, pasando de un elemento de un sistema que
solo sirve para generar riqueza a un ser integral perteneciente a un sistema social, el concepto
de confiabilidad tambin ha evolucionado, donde del enfoque de probabilidad de falla de
carcter determinista y predecible, pasa a ser una cultura de trabajo que debe tomar en cuenta
las creencias, los valores, las actitudes y el componente emocional de cada uno de los seres
vivos que la componen, interactuando en armona, enfocados hacia una meta compartida para
alcanzar un beneficio comn. No puede ser vista como una forma de resolver problemas. Es
una forma de pensar y actuar.
Con esta idea en mente, puede verse que los mtodos que tradicionalmente se han
utilizado para resolver los problemas, tanto en el sector pblico como privado, han seguido
esta misma evolucin. Se encuentran estilos que se han caracterizado por presentar un
comportamiento esttico, ordenado, racional y lineal. Bajo esta perspectiva, gerenciar consiste
en controlar, como en una cadena de produccin, la operacin de partes con funciones
especificas asignadas, con una visin limitada de contexto e interdependencia, bajo estructuras

19
de poder rgidas y burocrticas, restringidas en su capacidad para aprender y cambiar. Esto ha
generado en algunos casos ineficiencia, frustracin y fragmentacin, debido a una accin
individualista, efectista, reactiva y cortoplacista, en algunos casos pagando altos precios por
supuestas soluciones inmediatas y permanentes a los problemas, donde al final las cosas
pueden seguir igual o peor. En los tiempos actuales, se exige revisar no slo como es la
actuacin, sino como es el pensamiento. Bajo esta nueva perspectiva, las organizaciones son el
producto de la interaccin de tecnologas, procesos y gente operando en mltiples dimensiones
(cultural, poltica, de aprendizaje, etc.) simultneamente; insertados en un entorno a su vez
multidimensional (mercado, social, econmico, ecolgico, etc.), en el que todos juegan un rol.
A mayor armona, mayor ser la confianza, mayor ser la confiabilidad en el sistema.
1.3 Justificacin e importancia
La justificacin para realizar los cambios propuestos en este documento para mejorar
los resultados de las referidas encuestas se encuentra en el documento "Instrumentacin de la
Visin" de PDVSA. A continuacin se presenta un extracto:
La actuacin tica basada en la integridad, justicia, honestidad, respeto por la gente,
responsabilidad, seguridad y bsqueda de la excelencia, es la nica fuerza capaz de impulsar
la competitividad de nuestros negocios, en balance con la satisfaccin de nuestros clientes y
el bienestar de los grupos con los cuales interactuamos.
Las filiales y unidades de negocio de la Corporacin actan con profesionalismo y con
la necesaria libertad para cumplir sus objetivos, siempre bajo la orientacin corporativa. En
este sentido lo que nos da coherencia es, precisamente, la adhesin a nuestros valores
mediante los cuales nos comprometemos a propiciar el bienestar de nuestra gente y de los
grupos relacionados, ser responsables con el ambiente, generar y transferir valor para el
accionista, mantener una posicin de liderazgo en el negocio energtico y consolidar
mximos niveles de eficiencia y seguridad en nuestras operaciones.
Algunos de los principios aqu declarados son todava una aspiracin compartida cuya
realizacin es responsabilidad de todos.
En los ltimos aos han surgido poderosas fuerzas de cambio que afectan las bases de

20
la economa mundial, y por tanto a los modelos tradicionales de creacin de valor en el mundo
industrial. Como consecuencia, se requiere redisear nuestro modelo de negocio para convertir
las incertidumbres que producen dichas fuerzas en oportunidades.
Ante las iniciativas de nuestros competidores frente a estos cambios, es pertinente un
llamado a la accin. La empresa deber poner en marcha toda su capacidad creadora para
adaptar su estructura, sus estrategias, su cultura y sus procesos a fin de capitalizar el futuro a
travs de un nuevo modelo de negocio. Para lograr esto, tenemos un tiempo limitado. La
ventana de oportunidad para transformar nuestra base de recursos en un producto final de alto
valor y una empresa que se fortalezca con los vientos de cambio es muy estrecha.
La bsqueda de un nuevo modelo de negocio para PDVSA ha comenzado con la visin
de empresa energtica. Otro cambio importante producido por la visin de empresa energtica
es la valoracin del conocimiento. Lo que diferencia a las empresas lideres de las otras es el
empleo intensivo de personas con habilidades para construir nuevas oportunidades y
desarrollar nuevas capacidades.
Hasta hace poco, para garantizar la supervivencia del negocio, bastaba con estudiar el
entorno y el contenido de las estrategias de los competidores para de all disear las propias.
Antes las nuevas realidades se requieren aceleradamente nuevas soluciones, es necesario
construir un modelo dinmico de negocio en medio de cambios profundos para poder
participar en las nuevas oportunidades del mercado energtica.
En PDVSA, entendemos que para ser exitosos, para perdurar, debemos tener claro
donde queremos llegar a travs de una visin compartida - debemos disponer de un mapa que
nos indique el camino, es decir, una estrategia y adems tener un conocimiento profundo de
los recursos, las capacidades, la organizacin y las reglas de juego: es decir un modelo
adecuado de negocio. La principal materia prima para dar forma al esfuerzo es la gente, sus
conocimientos y su compromiso pleno de cooperacin.
Existen tambin brechas, en referencia a los principios rectores de PDVSA, que limitan
la capacidad para alcanzar la visin que compartimos, la identificacin y cierre de las mismas
permitir' acercamos cada da a la visin; entre otras se deben mencionar:

21

La validacin y actualizacin del perfil del lder de PDVSA, permitir el desarrollo del
Liderazgo en la Corporacin, generando lderes comprometidos y transformados en
palancas habilitadoras para instrumentar los Principios Rectores.

Enfoque de alta velocidad de respuesta a cambios en el entorno, siendo ms proactivos

que reactivos a los cambios, en un mercado ms amplio.

De igual manera surgen grandes retos de cara al futuro:

Asegurar que el recurso humano, factor determinante del proceso, est totalmente
alineado con la nueva visin de la corporacin.

Cultivar el liderazgo creador dentro de la corporacin.

En cuanto al aporte de los trabajadores ser imperativo:

Acelerar el proceso de desarrollo y autodesarrollo.

Internalizar y modelar la visin y los valores contenidos en los Principios Rectores.

Inducir la conducta de aprender y desaprender, para asimilar las innovaciones y evitar

aferrarnos a paradigmas obsoletos.

Asumir compromiso pleno de cooperacin para materializar una visin comn.

Para implantar el modelo de negocio, se dotara a la organizacin de la flexibilidad y

velocidad en el proceso de toma de decisiones mediante la claridad de roles,
relaciones, sistemas y procedimientos.
A fin de fortalecer el Capital Intelectual y ganar competitividad, PDVSA adaptar

continuamente sus esquemas laborales a las nuevas realidades y alineara los sistemas que
permitan la incorporacin, desarrollo y retencin del talento, otorgndole reconocimiento en
funcin de su aporte a la materializacin de las estrategias corporativas y del modelaje de los
valores.
Todo lo anterior debe ser materializado teniendo en mente los criterios de valoracin

22
como elemento clave para que la empresa piense y active de acuerdo con la Nueva Visin.
1.4. Metodologa
El presente trabajo consisti en realizar una revisin bibliogrfica sobre el
comportamiento de los seres humanos bajo la corriente de la inteligencia emocional.
Igualmente se revis bibliografa referente al comportamiento del venezolano en el ambiente
laboral, la visin y misin de PDVSA vigente en el momento de su ejecucin. Tambin se
revis el archivo sobre la experiencia de implantacin de un cambio cultural en la Refinera El
Palito, especficamente en referencia a las actividades que, en materia de seguridad, fueron
aplicadas para lograr los mrgenes que han sido alcanzados y reconocidos a nivel mundial. De
esta evaluacin se presenta una serie de actividades que, de ser implantadas, mejorarn los
indicadores de gestin. Esta evaluacin y el seguimiento del plan propuesto se deja como tema
de desarrollo para otros estudios de grado. En dicho caso, el estudio sera de tipo correlacional,
evaluando cmo se afectan los indicadores de desempeo econmico y financieros al trabajar
sobre actividades orientadas a mejorar la calidad de vida del ser humano, tanto en el ambiente
laboral como en el familiar.

23

CAPTULO 1
EL HOMBRE: UN SER EMOCIONAL

Hoy en da, confiabilidad no puede ser vista como una forma de resolver problemas,
por tanto, no debe limitarse a simple aplicacin de tcnicas. Debe percibirse como una forma
de pensar y actuar, una manera de trabajar y vivir.
El crecimiento continuo de la industrializacin y la poblacin mundial han hecho que
la produccin, los costos y el servicio al cliente tomen mayor importancia y dedicacin. Los
perodos improductivos, el desperdicio, la insatisfaccin, entre otros, son temas que acaparan
ms la atencin cada da. Hoy los sistemas buscan mayor disponibilidad y confiabilidad,
mayor seguridad, mejor calidad de los productos, cero impacto al medio ambiente, recibir el
mayor provecho de la inversin, trabajar con costos menores. Tambin se han desarrollado
procesos ms complejos donde cada vez son mas serias las consecuencias de una desviacin o
falla y estn mejorando los estndares de aceptacin en funcin a un mayor inters de los
gerentes, sindicatos, gobiernos, clientes.
Han surgido ensayos en diferentes empresas a nivel mundial para adaptarse a esta
realidad y poder sobrevivir ante esta etapa de cambios. Algunos han sido infructuosos, otros
con mejor suerte han obtenidos resultados satisfactorios. Luego de vivida, personal que ha
participado activamente en su ejecucin, se han dedicado a comercializar la experiencia y
adiestrar a otras personas en diferentes pases, encontrndose que si bien mejoran la condicin
original de los clientes, los resultados son temporales y solo duran mientras est presente el
operativo de implantacin.
Al revisar la bibliografa se puede observar que hay un conjunto de factores que son
sealados de manera repetida por diferentes autores como la causa principal del xito tenido
en la implantacin de nuevas tcnicas para reducir costos y de las desviaciones entre lo

24
programado y lo realmente alcanzado. Y no es un concepto nuevo. El hombre ha buscado vivir
en un mundo ms justo, ms humano, donde pueda desarrollarse a plenitud todas sus
facultades. En la antigedad tal vez esa necesidad no era tan evidente porque el hombre viva
en el campo, en mayor contacto con la naturaleza, donde sus habilidades estaban moldeadas
por miles de aos de evolucin a ese medio. Con la revolucin industrial, ha debido cambiar
sus hbitos de una manera asombrosa en muy corto tiempo.
Vivir en ciudad, amoldarse a un trabajo entre cuatro paredes, a un horario mas
comprometido, obedecer unas reglas de convivencia muy diferentes a lo que, por evolucin
haba estado acostumbrado a cumplir. Las emociones que le han dado su permanencia sobre la
tierra (ira, miedo, rabia, etc.), al permitirle enfrentar y superar los peligros presentes en su
medio, hoy deben ser reprimidas y trabajar sobre un esquema emocional muy diferente,
Goleman (1990).
Hoy se sabe que es un ser complejo que responde a un conjunto de emociones que,
administradas adecuadamente, permiten obtener de el un resultado que supera en buena
medida lo que se crea era su mxima capacidad. Lo material no lo es todo, es un ser que
responde no solo a un estmulo. Entre el estmulo y la respuesta est su poder de decisin. Y
esa decisin es afectada en gran manera por sus valores, por la forma en que percibe el mundo
y su rol dentro del mismo, Covey (1994).
Para lograr los cambios que permitan alcanzar y mantener un desempeo efectivo en
los trabajadores, los incentivos tradicionales no dan en el blanco. Tiene que haber entusiasmo
y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden inyectar pero no imponer. La
gente no trabaja solo por dinero. Es preciso amar lo que hacemos y hallar placer en la tarea
para sentir una sensacin de bienestar, Covey (1994). Taniken alimenta la pasin por el trabajo
una ambicin ms intensa de ser til. Para mantener la atencin del personal en el trabajo y
evitar que se desve a actividades externas, debe tratar de mantenerse que el mismo sea un
desafo a nuestra capacidad. Dada la oportunidad, la gente se orienta hacia lo que le brinda un
sentido, hacia aquello en lo que deben aplicar la mxima dedicacin, talento, energa y
habilidad. Eso puede requerir cambiar de empleo para adecuarse mejor a lo que nos interesa.
Hay barreras que no estn en el rea tcnica y en muchas ocasiones nos concentramos

25
en buscar una simple aplicacin tcnica. Las emociones son, literalmente, lo que nos mueve a
ir tras un objetivo; impulsan nuestras motivaciones y esos motivos, a su vez, dirigen nuestras
percepciones, dando forma a nuestros actos. Los motivos conforman nuestra manera de ver el
mundo. Toda atencin es selectiva; lo que buscamos automticamente es aquello que mas nos
interesa. Quien desea obtener resultados no repara en las maneras de hacer ms, de ser
emprendedor, de innovar o conseguir una ventaja sobre la competencia.
Es intil tratar de resolver, mediante tecnologa o estructura, un problema que, en
realidad, es humano. Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones
son redes de participacin, no redes de produccin. Se requiere impulsar decisivamente en las
empresas programas que ayuden efectivamente al desarrollo humano. Sin ste, no ser posible
en modo alguno lograr el desarrollo organizacional en forma firme y sostenida.
Cuando se quiere acaparar la atencin de los trabajadores para lograr mejoras en la
organizacin es necesario tener una visin compartida. La visin de la empresa no se comparte
hasta que se logre relacionar las visiones personales con la visin de la organizacin. La
cultura corporativa surge de visiones personales compartidas y est arraigada en el conjunto de
valores, intereses y aspiraciones de los individuos que la componen. Si no hay una visin
compartida, nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la
organizacin y a su recurso humano en el logro de las metas propuestas. Pero la visin
compartida no es un fin en s mismo. Hay que traducir la visin en acciones y actividades de
apoyo. Debe estar clara la direccin institucional por todos y cada uno de los actores, Goleman
(1999).
Igualmente los valores, toda organizacin con aspiraciones de excelencia deber tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento
motor de la organizacin. Deben ser exigibles, visibles y tomados en cuenta para la evaluacin
y el desarrollo del personal que la integran. Las declaraciones de visin y valores de una
organizacin cumplen una funcin emocional: articular cierto sentido de bondad que
compartido, permita pensar que se est haciendo junto algo valedero.
Las empresas u organizaciones que carecen de una visin bien formulada (o cuya
declaracin de objetivos es poco ms que una treta de relaciones pblicas) ofrecen a su gente

26
poco incentivo para comprometerse. Los empleados necesitan conocer con claridad e
identificarse con los valores de una organizacin para poder aliarse con ellos. En cierto
sentido, fijarse una meta define lo que equivale a un "yo posible": una visin de como ser el
ambiente y nuestra actuacin dentro de el despus de haber cambiado. El solo imaginar este yo
posible tiene cierto poder: el hecho de visualizarse con el cambio ansiado aumenta la
motivacin para dar los pasos necesarios.
El compromiso del trabajador para el cumplimiento de las metas propuestas juega un
papel de vital importancia. La esencia del compromiso es unificar los propios objetivos con
los de la organizacin. El compromiso es emocional: sentimos un fuerte apego a las metas de
nuestro grupo cuando resuenan fuertemente al comps de las nuestras. Quienes valoran el
objetivo de una organizacin y lo adoptan, no solo estn dispuestos a hacer por ella un
esfuerzo supremo, sino a efectuar sacrificios personales cuando sea necesario. El compromiso
se expresa hasta en las decisiones inaceptables que se toman para beneficiar a la mayora,
aunque provoquen oposicin y controversias. El personal inspirado por una meta compartida
suele mostrar un nivel de compromiso que supera holgadamente cualquier incentivo
financiero. Los empleados que se consideran ms visitantes que residentes en una empresa
suelen mostrarse muy poco comprometidos. La misma actitud se detecta entre quienes llevan
muchos aos en una organizacin. Si un empleado siente rencor por estar mal pagado o porque
la empresa se aprovecha de l, seguro que no se comprometer con los objetivos generales. Lo
mismo sucede con quienes se consideran aislados y desconectados de las decisiones que
influyen en su trabajo.
El conocimiento de uno mismo tambin es parte constitutiva del compromiso. Los
empleados que conocen sus propios valores y metas tendrn una idea clara y hasta vivida de su
ajuste a la organizacin. Cuando se siente que hay coincidencia, el compromiso es espontneo
y potente. El todo nunca equivale a la suma de sus partes: es ms o es menos, segn sus partes
(empresa, trabajadores, entorno) trabajen juntas bien o mal.
Segn estudios realizados a trabajadores venezolanos indican que tienen gran
capacidad de compromiso y dedicacin, siempre y cuando estn bien motivados, Granell
(1997).

27
Tom Peters seala, un equilibrio emergente entre la necesidad de manejar la propia
carrera y el compromiso de compartir objetivos en el trabajo. La naturaleza emergente de la
lealtad se equilibra con la fidelidad a los propios objetivos y a la red de las relaciones laborales
propias. Esta variedad de lealtad, segn dice, no es fidelidad ciega a la empresa. Es fidelidad
para con los colegas, el equipo, tu proyecto y tus clientes, y fidelidad para contigo mismo.
No todo puede ser genio y experiencia ni solo impulso, energa y pasin. Esa mezcla
en las proporciones debidas hace la diferencia entre la empresa que llega a ser grande y la que
solo es efectiva, o ni siquiera eso.
A continuacin, resultados de un estudio sobre el por qu algunas organizaciones
desmoralizan y desmotivan a sus empleados. El resultado de estas malas prcticas ha sido el
fomentar agotamiento crnico y una prdida de motivacin, entusiasmo y productividad.
SOBRECARGA LABORAL. Demasiado trabajo que hacer, en muy poco tiempo y
con escaso apoyo. A medida que aumenta el ritmo, la complejidad y las exigencias del trabajo,
la gente se siente abrumada. El aumento de trabajo reduce el tiempo libre que la gente podra
dedicar a recuperarse. El cansancio se acumula y el trabajo se perjudica.
FALTA DE AUTONOMA. Ser responsable de la tarea, pero con escaso poder de
decisin sobre como realizarla. El excesivo control gerencial lleva a la frustracin. El
trabajador ve una manera de mejorar su desempeo y la rigidez de las normas le impide
aplicarla. Esto disminuye la responsabilidad, la flexibilidad y la innovacin.
RECOMPENSAS MAGRAS. Recibir muy poca paga por ms trabajo. Con las
reducciones de personal, el congelamiento de sueldos, las tendencias a utilizar personal
independiente, el entorno inestable y eliminacin de beneficios adicionales, la gente pierde las
esperanzas de que sus ingresos aumenten al progresar en la carrera. Otra prdida de ingreso es
emocional: la sobrecarga de tareas, sumada a la escasez de control y a la inseguridad laboral,
despojan al trabajo de su placer intrnseco.
PRDIDA DE VNCULOS. Creciente aislamiento en el trabajo. Las relaciones
personales son el aglutinante humano que torna excelente a un equipo. Las asignaciones de
tareas hechas al azar, sin obedecer al logro de un objetivo compartido, disminuyen la

28
sensacin de compromiso con el grupo laboral. Al desintegrarse las relaciones se erosiona el
placer que brinda la sensacin de comunidad con los compaeros.
INJUSTICIA. Falta de equidad en el trato a la gente. La falta de justicia crea
resentimiento, ya sea por desigualdades en la retribucin o en la carga de trabajo, por la falta
de atencin a las quejas o por polticas autoritarias. A falta de un dilogo sincero, se acumulan
los resentimientos. El resultado es cinismo y alienacin, junto con la falta de entusiasmo por
los objetivos de la empresa.
CONFLICTO DE VALORES. Contradiccin entre los principios de una persona y
las exigencias de su trabajo. Ya sea que el trabajador se vea obligado a eliminar un control de
seguridad para terminar a tiempo o, simplemente, a utilizar tcticas para sobrevivir en un
medio cruelmente competitivo, el costo lo sufre su sentido de la moral. Quien hace un trabajo
reido con sus principios se desmoraliza y llega a poner en duda el valor de lo que hace. Lo
mismo sucede con las grandes declaraciones de principios, desmentidas por la realidad
cotidiana de las operaciones.
En muchas ocasiones estos problemas se derivan del hecho de conducir el negocio en
base solamente a cifras visibles: presupuesto, nmero de fallas, porcentaje de rechazo, etc. Las
cifras solo muestran lo que pas, no lo que va a pasar. Adems, es muy difcil contabilizar las
cifras derivadas de la falta de entrenamiento, o la falta de mantenimiento, de un clima de
trabajo deteriorado, de desconfianza, de falta de compromiso.
Para resolver estos problemas, no basta simplemente con conocer una estrategia
ganadora; la capacidad de llevarla a cabo depende de la aptitud emocional. Existe una
diferencia entre el proceso declarativo (saber un concepto y sus detalles tcnicos) y el
conocimiento procesal (ser capaz de poner en practica los conceptos y sus detalles). El cambio
profundo requiere la recomposicin de hbitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la
conducta. Los estudios realizados al comportamiento humano indican que es posible lograr
cambios en los seres humanos. As que, un habito que se ha aprendido se puede desaprender,
cambindolo por otro mas efectivo, con tiempo y esfuerzo, Goleman (1999).
Para el cambio de conductas, el escenario de aprendizaje es la vida misma, esto

29
requiere prctica por un tiempo prolongado. Es un error comn tratar de inculcar una aptitud
emocional utilizando las mismas tcnicas que sirven para sembrar una habilidad tcnica. Un
punto a favor lo constituye el hecho que las emociones son contagiosas. Los buenos
sentimientos se extienden con ms potencia que los malos; los efectos son muy saludables,
pues fomentan la cooperacin, la justicia y un buen desempeo grupal. Los sentimientos
positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la
gente que representa a esa organizacin. Este intercambio emocional constituye una economa
interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan
sutil que no se percibe. Las emociones son un mtodo de comunicacin hipereficiente.

30

CAPTULO 2
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las
aptitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la
cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas
y transmitidas en una organizacin, que son adquiridos a lo largo del tiempo y que han
resultado exitosos para el logro de sus objetivos. Es compleja, est asociada a numerosas
variables y dimensiones (estructura, gente, polticas, prcticas) y es resistente al cambio. La
cultura corporativa por su parte, puede y suele ser, un agregado de sub-culturas desarrolladas
por las diferentes unidades como respuesta a retos especficos o como simples mecanismos de
adaptacin ante cambios no direccionados.
Cmo se identifica y analiza una cultura organizacional? A travs del estudio de sus
diferentes canales de comunicacin; de su estructura; de la definicin formal o informal del
poder y del estatus; de lo que se evala y controla; de sus polticas y prcticas; de sus sistemas
de recompensa; de sus estilos de supervisin; de sus diseos y uso del espacio; de sus
leyendas, mitos, rituales y smbolos.
Existen algunos elementos que ejercen gran influencia cuando se maneja la cultura
organizacional. Tales elementos son:

INFLUENCIA: el personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia

para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente
que tiene un bajo sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del
proceso, ni confianza en s misma para hacer los cambios. Esa baja sensacin de
influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y
muchos intermedios con frecuencia piensan que deberan tener influencia, dada su
relativa posicin en el organigrama de la compaa. A veces la gente resiste el cambio

31
slo para ejercer la influencia que tienen.

INNOVACIN: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,

indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovacin
de una empresa tiene un impacto sobre la gente y el nivel de influencia que creen tener.
La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman en
serio y, por tanto, no ofrecen su contribucin para mejorar las cosas.
TRABAJO EN EQUIPO: es la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente
en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua
confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus
funciones individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de
decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los
sentimientos que se expresan libremente. El clima estimula continuamente la franqueza,
se comparte el crdito por las realizaciones y los estilos predominantes de influencia son
aquellos que se basan en una visin de futuro (comn para todos) y en una continua
participacin y creacin de confianza.
SATISFACCIN: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben
satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas
que se deben satisfacer en un clima corporativo estn las necesidades de realizar y ser
reconocido por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de
pertenencia. La satisfaccin de estas necesidades ayuda a: proporcionar la motivacin
necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no
se les haya pedido expresamente hacerlo.
DESEO DE CAMBIO: para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel
de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la
gente est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio
y la mejora es limitado. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener
respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la
frustracin, por tanto, el primer paso para mejorar el propio desempeo es identificar la
necesidad de hacerlo. No obstante, adquirir ese conocimiento de uno mismo puede

32
resultar difcil.
RESPONSABILDAD: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para
hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas
desde la primera vez y procurar adoptar el nuevo esquema por siempre. El nivel de
responsabilidad est ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial
est fomentando responsabilidad y confiabilidad. Adems, los niveles superiores de
responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de
innovacin, un deseo de cambiar y trabajar en equipo.
SENTIDO DE VISIN COMN: la gente de una organizacin debe saber hacia
donde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por
la persona del cargo mas alto que represente una imagen del futuro, apremiante y
entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles.
Esta visin debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte ms importante
para todos en cada nivel de la escala organizacional. En cualquier actividad de cambio,
el compromiso de dedicacin visible de la alta gerencia transmite una seal importante a
la organizacin.
Hay una tendencia muy marcada a adoptar modelos gerenciales y/o aplicar tcnicas de
resolucin de problemas generados en otros pases, sustentados en valores, actitudes y
conductas diferentes a las del venezolano, sin ningn tipo de adaptacin, y a no tener la
flexibilidad y paciencia para evaluar los resultados y modificar el rumbo. Al cabo de un
tiempo, despus de un gran esfuerzo de lucha y seguimiento, los planes se diluyen y
desaparecen ahogados por los viejos hbitos. Fon Trompenaars propone, que una de las bases
que definen las diferencias entre culturas es precisamente la solucin que se da a los
problemas. Cuanto mayor sea la consistencia entre la decisin y la cultura que la apoye, menor
ser el riesgo de fracasar. Es preferible conocer y analizar como somos, con nuestras fortalezas
y debilidades, nuestras potencialidades y limitaciones, ms que reforzar sentimientos
engaosos de perfeccin y prepotencia. Igualmente hay que tener en mente que no existe una
nica ni mejor manera de hacer las cosas, Granell (1999).
No hay rasgos ni dimensiones culturales que estn necesariamente asociados a la

33
competitividad. Cada pas, cada empresa, con sus valores e idiosincrasia, puede y debe
encontrar su camino hacia la competitividad y el desarrollo. Ello no significa que no se pueda
aprender de la experiencia (de los xitos y fracasos) de otros. Pero la idea de un mundo
globalizado y de creciente competitividad no implica la conquista o imposicin de unos sobre
otros, sino que requiere una disposicin a conocerse mejor y a obtener de los encuentros
culturales el mayor beneficio para todos. Solo cuando un lder ha aprendido a escuchar con
atencin el corazn de las personas, a escuchar sus sentimientos no comunicados, el dolor no
expresado, y demandas no habladas, puede l esperar inspirar confianza en su gente. Entender
cuando algo est mal, y encontrar las verdaderas necesidades de sus seguidores. La cada de
los gobiernos sobreviene cuando los lderes solo escuchan palabras superficiales y no penetran
profundamente en el alma de las personas para escuchar sus verdaderas opiniones,
sentimientos y deseos, Granell (1999). Lo mismo aplica a nivel empresarial.
A continuacin se presenta resumen de un estudio sobre el fenmeno cultural de
nuestro pas, especficamente aplicado al caso del trabajador venezolano. Para su elaboracin,
los autores, Elena Granell, David Garaway y Claudia Malpica, realizaron una amplia
investigacin que incluy ms de 2000 participantes en encuestas y entrevistas a gerentes,
profesionales y empleados, as como revisin de estudios anteriores tanto de la cultura
venezolana como de otros pases. El motivo del estudio tuvo su inspiracin en el deseo de
comprender cuales son las caractersticas de nuestra cultura para que las empresas que vienen
a invertir en el pas conozcan cuales son las diferencias y similitudes ms comunes con las que
debern enfrentarse. Para el presente trabajo, se considera de gran ayuda este estudio ya, si
bien el resultado se basa en estereotipos, entendindose este como los prejuicios que dan una
primera imagen y plan de accin para enfrentar una situacin dada, buscan reducir a algo
sencillo los mltiples atributos de un grupo de personas. Aqu se corre el riesgo de que sea
exagerada y extrema. Sin embargo, es de gran utilidad ya que el estereotipo refleja unos rasgos
que se repiten consistentemente y, por ello, crean una imagen. Permiten entender lo que la
gente ve, aprecia, siente y espera. En base a lo anterior, el trabajador venezolano presenta una
serie de caractersticas que lo diferencian o asemejan con los de otros pases:

El venezolano tiende a ver y entender la organizacin como una estructura jerarquizada

con niveles bien definidos de poder y autoridad. Esta visin es ms acentuada en la

34
administracin pblica. En el sector industrial tiende a ser ms flexible. La concepcin
jerarquizada y vertical se asocia con tendencia a la obediencia, el seguimiento y el
control estrecho de los empleados por parte de los supervisores. La existencia de niveles
implica que unos instruyen, delegan y controlan; y otros siguen instrucciones, ejecutan y
son controlados. A menor nivel, la identificacin ser mayor con este concepto. Esta
visin de la organizacin y la vida organizacional contribuye a crear una fuerte relacin
de dependencia, una actitud pasiva y receptiva de los empleados y, en consecuencia,
poca iniciativa y poco compromiso con lo que se hace. Para algunos, la actitud pasiva es
una manera de delegar hacia arriba responsabilidades que los empleados atribuyen a su
jefe. Esto puede ser visto como una manera de disfrazar limitaciones o incapacidad para
enfrentar tareas con la excusa de falta de autonoma. Para otros, es la influencia de un
estilo gerencial que parte del supuesto de que el trabajador no es capaz de opinar, pensar
o reflexionar sobre lo que hace. La instruccin no basta. Si el trabajador ve que el
gerente no escucha, no cree y no valora sus sugerencias Para que va a decir lo que
piensa?.

Es ingenioso y tiene una gran capacidad para la improvisacin y la solucin de

problemas. Esta capacidad tiene que ser apreciada y recompensada e incluso fomentada
y fortalecida con el entrenamiento. La actitud pasiva, dependiente y de eludir
responsabilidades o rebotarlas hacia arriba, puede cambiarse mediante una mayor
capacitacin y estilos gerenciales que estimulen la iniciativa, la auto gerencia y facultar
a la gente para que participe, opine, sugiera y se sienta responsable de sus acciones.

Al venezolano le cuesta delegar, quiere tener el control bajo su direccin, cada

quien defiende su espacio.

Prevalece un estilo autocrtico por parte de la gerencia. El hecho que los

supervisados lo soportan no significa que lo prefieran. Aparentemente, el trabajador

acepta la estructura de poder pero resiente ese poder y deseara que se oyera ms su
opinin, que se le consultara ms y ser parte de las decisiones.

logro.

La mayora de los gerentes parecen estar ms motivados por el poder que por el

35

El supervisado aprecia la disposicin del jefe a aprender de los niveles

inferiores.

El contacto personal (y espacial) del supervisor hacia el supervisado es un

elemento importante que favorece la motivacin y el compromiso organizacional. El

lder o supervisor no debe ser distante, no se puede poner en una oficina como ejecutivo,
tiene que estar y vivir con ellos para lograr que se sientan a la par, pero, a la vez,
hacerles sentir que es el jefe y que sabe ms que ellos.

El venezolano es esencialmente colectivista. En las culturas colectivistas se

espera que la organizacin asuma el rol de defensa y proteccin de su gente; se

promueve ms por la antigedad y por las relaciones y vnculos personales que por el
mercado, y se le da gran importancia a la lealtad con el grupo y la organizacin.

El hecho que el poder este en manos de unos pocos no significa que ese poder

genere necesariamente el respeto de los subordinados. El venezolano respeta al que sabe,

independientemente del nivel jerrquico.

El estilo de compensacin por resultados est limitado a niveles gerenciales

altos, en los cuales obtener el bono por rendimiento es un derecho mas ligado a estatus
que a resultados. El otorgamiento del bono sigue las reglas acordadas previamente, lo
cual limita la productividad.

Privan las relaciones personales sobre las regulaciones, el particularismo sobre

el universalismo.

En todos los aspectos de la vida del venezolano, la afectividad juega un papel

preponderante. La necesidad de afiliacin, es decir, la bsqueda de vnculos afectivos

positivos y aceptacin de otras personas, ha sido una caracterstica primordial
repetidamente sealada en diversos estudios sobre el venezolano. La necesidad de
afiliacin ha sido vista por algunos como un impedimento para la eficiencia en el
trabajo. Pero otros lo ven como un rasgo que pueden aprovecharse para lograr el
compromiso y el trabajo en grupo. Nos gusta trabajar con otras personas. Nos gusta
trabajar en grupo, pero ello no significa que trabajemos en equipo y que cada quien

36
asuma su rol dentro de el. Cuando hay un grupo, la responsabilidad se diluye y no se
puede culpar a nadie. La responsabilidad es de todos. En consecuencia, si no se logra lo
esperado, la culpa tambin es de todos y de nadie.

La tendencia del venezolano a evitar el riesgo y su inclinacin a las reglas bien

definidas (independientemente que se cumplan o no) han sido caractersticas

sobresalientes en investigaciones locales. La tendencia a crear estructuras y normativas
podra responder no solamente a una necesidad de evadir lo incierto para tener
seguridad, sino que en nuestro caso podra ser una manera ms de imponer control y
exhibir nuestro poder sobre los dems.

Por una parte, el venezolano tiende a evitar la incertidumbre sometiendo todo a

normas, decretos, reglas y leyes. Muy apegados a las reglas, a normar y a escribir los
pasos que se deben seguir para cada uno de los procesos. Pero en la medida en que estas
normas, decretos, o reglas se sancionan, surgen mil maneras de reinterpretarlas y
violarlas. Al final, son pocos los que terminan cumpliendo esas normas. Si bien hay
reglas generales y universales, cada caso es particular y ser o no resuelto segn la
habilidad para navegar en ese mar de normas y obstculos para encontrar caminos ms
cortos o para lograr la influencia de alguien que tenga poder.

Las relaciones personales, familiares y de amistad son mucho ms importantes

y poderosas que las reglas. Tenemos predisposicin a ver los casos como particulares y
excepcionales. Las relaciones personales pudieran convertirse en un instrumento ms
poderoso que la jerarqua, la autoridad o la imposicin del poder, para lograr la
colaboracin y el compromiso. Los favores personales a veces son la mejor manera de
lograr que las cosas se hagan. Esta es una fortaleza que podra ser capitalizada.

La escasa orientacin al cliente y el trato poco corts con el extrao parece ser

contrapuesto con la jovialidad y sociabilidad del venezolano. Este puede confundir la

orientacin al cliente con rebajarse o ser servil. Pero esto puede ser aparente y, al recibir
del extrao un trato amable y corts puede cambiar. Primero tiene que sentir que es el
otro el que est dispuesto a romper el hielo y a tratarlo como igual. Si se sabe vencer la
barrera inicial, se puede terminar logrando que sean muy amables.

37

La deshonestidad es uno de los problemas mas graves. Se manifiesta de

diferentes maneras, se encuentra en todos los niveles del personal. Su base est en la
falta de tica. Entre sus principales causas se tiene:
1. Puede entenderse como una conducta estimulada por el entorno y como mecanismo
de adaptacin para redondear los ingresos.
2. Las regulaciones laborales tambin contribuyen a reforzarla, as como las
regulaciones y los sistemas de incentivos no siempre estn bien dirigidos a fomentar
el compromiso, el cumplimiento de las normas y la honestidad.
3. La falta de funcionamiento adecuada de los sistemas.
4. Pocas empresas tienen cdigos de tica operativos o ponen especial atencin a esta en
la formacin de los cuadros. Existe una brecha entre los valores que se dice tener y
las conductas; hay gran incongruencia entre las percepciones o juicios ticos y las
prcticas.
5. La necesidad de poder y control, combinada con la percepcin jerarquizada de las
organizaciones y con el peso que se le otorga a la autoridad, lleva a normar, regular y
vigilar.
Nuestra capacidad para hacer diagnsticos, anlisis y planes a nivel terico ha sido
reconocida como una de las habilidades que destacan al venezolano. Pero debido a la
interaccin entre la incertidumbre del entorno con ciertos rasgos culturales frecuentes
(poca perseverancia, resistencia a la monotona, tendencia mas a los resultados
espectaculares que a los pequeos logros) no se convierten los planes en accin. Si los
planes no se traducen en accin, en resultados y logros concretos, es comprensible que
las oportunidades para desarrollar motivacin al logro sean escasas.
La gente tiende mas a juzgar que a hacer. Se tiene fuerte tendencia a culpar a otros o
atribuir el control de su conducta y su destino a agentes externos. El traspasar la culpa a
otro puede ser un obstculo para el reconocimiento de los errores y el aprendizaje del
fracaso. La desesperanza aprendida es un estado de nimo caracterizado por la

38
resignacin y aceptacin de sentirse impotente para ejercer control sobre el entorno.
Este estado suele generarse como producto de experiencias intensas y repetidas a travs
de las cuales la persona aprende que los acontecimientos son incontrolables. La persona
comienza a perder iniciativa para la accin, dificultad para aprender y tiende a posiciones de
sumisin. Este estado ha sido observado en muchos estudios sobre el venezolano.
Los verdaderos trabajos en equipo suelen darse de manera temporal y en el caso de
enfrentar problemas, situaciones de emergencia e imprevistos. Pero una vez resuelto el
problema o superada la situacin, cada quien vuelve a su feudo.
Si bien existen grandes diferencias entre individuos y entre grupos, la tendencia ms
generalizada del venezolano es a considerar el trabajo como importante, pero no todo en
la vida. El trabajo ha sido visto mas como una fuente necesaria de ingresos que como
una fuente de satisfaccin, de distraccin o de riqueza. La riqueza no suele ser apreciada
como valor o meta importante en la vida y ms bien tiende a ser considerada como mala
o moralmente negativa.
Los ingresos no son el incentivo ms poderoso. Sentirse parte del trabajo,
reconocido y escuchado por el supervisor, es un reforzador muy importante.
El venezolano no quiere ser rico, lo que quiere es disfrutar los bienes. Tampoco es
flojo. Sus relaciones afectivas privan sobre la disciplina y responsabilidad que se le
exige en un trabajo formal. Equilibrar la vida familiar y personal con el trabajo pareciera
ser la tendencia predominante. Contar con buenas condiciones fsicas de trabajo, buena
relacin laboral con el supervisor inmediato, variedad en el trabajo y ser consultado para
la toma de decisiones, la colaboracin entre las personas, as como tener suficiente
tiempo para la vida familiar son factores calificados como importantes. La poca
motivacin al logro y la dificultad para encontrar en el mercado gente comprometida,
dispuesta a anteponer el trabajo a todo lo dems, es mas la norma que la excepcin. El
venezolano pocas veces sacrificara su familia o sus relaciones de amistad y de grupo
por el trabajo o la empresa. Hay empresas donde la gente est dispuesta a dar el alma por
su organizacin, pero esos casos son ms la excepcin que la norma.

39
El trabajador venezolano es muy sensible al trato personal y espera que el gerente
sea comprensivo ante dificultades, excusas y limitaciones que tiene que enfrentar para
llegar a su trabajo. Puede tambin vincularse con la capacidad de ver hacia el futuro
(visin de largo plazo) y con el diferimiento de las recompensas. En el venezolano priva
una visin cortoplacista, se inclina por recompensas inmediatas y tiende mas a metas
ambiciosas anteponiendo los resultados espectaculares y espordicos con los modestos y
progresivos. El obrero venezolano es muy sensible al trato diferencial. Le gusta saber
que el supervisor es justo y trata a todos por igual.
El que viola una norma no necesariamente es castigado y el que la cumple quizs se
d cuenta de que est pasando ms por tonto e ingenuo que por disciplinado y honesto.
Quizs se violan las normas porque la amenaza de castigo no es creble. La falta de un
sistema contingente y estable de consecuencias apropiadas que refuerce o castigue el
incumplimiento o la violacin de las normas, contribuye a desestimular su seguimiento y
a la creacin de mecanismos alternos que muchos califican como corrupcin.
Los venezolanos valoran como muy importante su estabilidad personal y laboral.
Esto est estrechamente vinculado con el nivel educativo del empleado, con la
legislacin laboral venezolana y con el ndice de desempleo.
En culturas que evitan la incertidumbre, las organizaciones tienden a ser muy
estructuradas, con muchas reglas y normas claras y escritas, con gerentes ms
preocupados por los detalles que por las estrategias y con poca disposicin al riesgo.
El venezolano es particularmente sensible a los retos, tiene tendencia a diagnosticar,
planificar y hablar y se entusiasma con gran facilidad ante una situacin nueva, an
cuando se ha observado que no es muy persistente. Tiene poca orientacin a hacer e
implantar con dedicacin, constancia y paciencia lo que el mismo ha pensado o
propuesto. La falta de persistencia obstaculiza la obtencin de resultados. Se dice que el
venezolano confunde el plan con el obstculo: cuando se presenta el primer obstculo,
cambia el plan en vez de solventar el obstculo.
Tiende a decir "Si" para no decir que No, pero no cumple. Puede ser una estrategia

40
para mantener las relaciones interpersonales y prevenir males mayores con frecuencias
asociados a una confrontacin no bien manejada, as como tambin a un entorno
inestable y cambiante. Por otra parte notan cierta inclinacin a la dispersin, a atender
muchas cosas a la vez y a no concentrarse en las tareas. El pensamiento tiende a ser
sincrnico o policrnico, con muchas actividades simultaneas, atencin a una gran
diversidad de estmulos paralelos y con cierta resistencia a establecer prioridades y
concentrarse en una secuencia y orden de eventos. La gente trabaja mucho pero logra
poco.
Es bueno enfrentando situaciones de emergencia y en acciones de tipo comando
para manejar situaciones crticas. Le gusta trabajar en operativos. Generan gran
entusiasmo, trabajo en equipo, buenos resultados y son de muy corta duracin. Tiene
varias caractersticas estrechamente asociadas a los rasgos del venezolano: es un reto,
requiere de un esfuerzo conjunto con otra gente, tiene un tiempo limitado y es un
esfuerzo de todos.
Usualmente el tiempo no es visto como fuente de presin. Se refleja en la
impuntualidad, necesidad de seguimiento y control. Le cuesta llevar las cosas a la
accin, cumplir con fechas y atribuir responsabilidades.
La combinacin de la necesidad de afiliacin y de calor humano, la visin del da a
da y la sensibilidad hacia lo novedoso, el reto y las nuevas ideas, generan las
condiciones para que se de un rasgo cultural fundamental en el venezolano: el del
trabajo intensivo, concentrado en el tiempo, con la colaboracin y entusiasmo de todos
para lograr un resultado concreto en muy poco tiempo.
La orientacin en el corto plazo valora la estabilidad personal, el quedar bien
delante de los dems, la tradicin y el intercambio de saludos, favores y regalos entre la
gente.
Definicin de metas: modestas, realistas, alcanzables. nfasis en como lograrlas
mas que en el tiempo para hacerlo.
Jerarqua: refleja el estatus ms que los logros personales.

41
Toma de decisiones: Decisiones centralizadas y rpidas en niveles altos y luego
transmitidas a los dems niveles para su ejecucin. Se prefieren decisiones ms lentas y
menos riesgosas.
Manejo del cambio: preocupacin y proteccin a los ms dbiles. Cambio lento,
buscando consenso. El cambio se decide, planifica y decreta en niveles altos; luego se
difunde y estimula en el resto de la organizacin. Alta resistencia al cambio.
Equipos de trabajo: Son estructurados, designados desde arriba, homogneos (del
mismo nivel). Mas orientados al liderazgo que a la tarea. Son aceptados como vas para
establecer relaciones. En ellos priva la modestia, solidaridad y la interdependencia. Priva
el sentimiento de pertenencia y afiliacin entre los miembros del grupo. Se espera un
liderazgo. Quin es el responsable?.
La industria petrolera hace grandes esfuerzos por planificar y visualizar escenarios
futuros. Esta diferencia cultural se debe a la enorme influencia extranjera desde sus
inicios y la necesidad de competir y compararse con mercados globales.
En trminos generales, podemos considerar que la cultura venezolana es
esencialmente cortoplacista, con un predominio del pensamiento sincrnico, una
concepcin muy flexible del tiempo y orientada a la obtencin de resultados inmediatos
ms que al inferimiento de recompensas futuras.
Nuestro trabajador tiende a ser percibido como laborioso, ms honesto que
deshonesto y ms disciplinado que indisciplinado, conforme, humilde y tolerante. Su
inconstancia es percibida como una limitacin mientras que su flexibilidad y capacidad
para ajustarse a nuevas normas y expectativas es tenida como una gran fortaleza.
Hay que tener humildad para entender a la gente. Si se sabe hacer las cosas,
entrenar, motivar y comunicarse con la gente para que entiendan que el cambio es en su
beneficio, el venezolano responde.
La gente tiene gran capacidad de compromiso y dedicacin siempre y cuando est
bien motivada.

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La tendencia general es que no es el trabajador el que tiene limitaciones, es la
gerencia la que no ha sabido gerenciarlo de la manera apropiada.

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CAPTULO 3
LA EMPRESA VISTA COMO UN SISTEMA
A continuacin se presenta un resumen del artculo escrito por el Dr. Rogelio Carrillo
Penso sobre el libro SYSTEMS THINKING AND THINKING SYSTEMS, de Russell Ackoff
Carrillo (Julio 2002):
Existen gerentes que creen que el desempeo de los sistemas sociales puede ser
mejorado mejorando el desempeo de cada una de sus partes tomadas separadamente: si cada
parte es bien gerenciada, el "todo" estar bien gerenciado. Esto casi nunca sucede en la vida
real, porque partes que parecen estar bien gerenciadas cuando se las ve independientemente
casi nunca engranan juntas. A lo sumo, los gerentes aprenden a gerenciar las acciones de las
partes de un sistema social, pero los gerentes efectivos deben gerenciar las interacciones
dentro de la parte del sistema del cual son responsables y las interacciones de esa parte con
otras partes dentro o fuera de la organizacin que afectan, o por la que son afectados.
La predisposicin para dividir las cosas y tratar cada parte por separado es una
consecuencia del pensamiento analtico. En el Anlisis, cuando se busca comprender algo se
divide. Luego se trata de comprender como se comporta cada parte individualmente. Por
ltimo, se integra la comprensin de cada parte para comprender el "todo". Sntesis es todo lo
contrario. Se toma lo que se busca comprender como parte de un todo mayor. Luego se busca
explicar el comportamiento o las propiedades del sistema en cuestin revelando su rol o la
funcin del sistema mayor que los contiene.
No es posible comprender un sistema por anlisis. Analizar un sistema revela su
estructura y como funciona. El producto de este proceso es pericia, conocimiento; pero no
comprensin. Por ejemplo, ningn anlisis de los automviles norteamericanos e ingleses
puede explicar porque los lugares del conductor estn en sitios opuestos. Un sistema es un

44
todo cuyas propiedades esenciales no son compartidas por ninguna de sus partes. Por ejemplo,
ninguna parte de un carro puede transportar una persona de un lugar a otro, como tampoco
ninguna parte de una persona puede vivir por s sola.
De acuerdo al Dr. E. Deming un sistema, son una serie de funciones, actividades,
procesos, etapas, componentes, dentro de una organizacin, que tratan de trabajar juntos, en
forma optimizada, para lograr la meta de la organizacin. R. Ackoff seala que es un "Todo"
que no puede ser dividido en partes independientes. Si se separa en sus partes componentes
pierde todas sus propiedades, e igual la pierden todos sus componentes.
Al revisar este concepto se deduce que la empresa es un sistema interdependiente que
debe ser Gerenciado. La funcin de la gerencia es, por tanto, trabajar SOBRE el sistema para
mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.
Bajo este enfoque, el rol de la Gerencia es administrar las interacciones entre las
partes del sistema, no las acciones. La gente tiene que entender sus procesos, y que todos
tienen que aprender a trabajar juntos. Esto es, cada una de las partes, entendindose por ello
departamentos, funciones, ambiente; afecta el desarrollo del todo, del plan general, de los
resultados de la gestin de la empresa; y ninguna de ellas tiene un efecto independiente sobre
el todo. Los planes de un departamento guardan relacin con los de otros departamentos y con
los equipos naturales de trabajo. El desempeo es mayor que la suma de las acciones de sus
partes tomadas separadamente, es la suma de las interacciones. Por tanto, el estilo de
gerencia debe enfocarse en la interaccin entre los diferentes elementos de la empresa y no en
las acciones de sus componentes tomados separadamente. Un error comn es el definir metas
y objetivos por departamento de manera aislada, sin tener una revisin bajo este enfoque.
La funcin que define el sistema no puede ser realizada por cualquier parte del mismo
tomada separadamente. Por ejemplo, ninguna parte de un automvil puede transportar gente,
ni siquiera el motor. Por consiguiente, cuando un automvil o cualquier otro sistema se
desmiembran, pierde la funcin que lo define, sus propiedades esenciales. Ms aun, cuando
una parte esencial en el sistema es separada del sistema del cual forma parte, esa parte puede
perder la habilidad para realizar la subfuncin que la define. Por ejemplo, cuando el motor
de un carro es quitado de ese automvil, no puede mover nada, ni siquiera a s mismo. Un

45
volante sacado de un carro no dirige nada, una mano quitada del cuerpo no puede agarrar
nada.
La teora de sistemas dice que ignorar cualquier categora de datos significativa es
limitar el conocimiento y la reaccin. Nuestras interacciones laborales son relaciones como las
dems; all operan las pasiones. En demasiadas organizaciones, las reglas bsicas que
marginan las realidades emocionales apartan nuestra atencin de esa esttica emocional, como
si no tuviera importancia. Estas anteojeras propagan infinitos problemas: decisiones que
desmoralizan; dificultad para manejar la creatividad y tomar decisiones; ignorar el importante
valor de la actividad social; incapacidad de motivar, mucho menos inspirar; vacas
declaraciones de objetivos; liderazgo segn el contexto, pero falto de energas y de impulso;
actitudes pesadas y aburridas en vez de espontaneidad; lo que genera son grupos que no
funcionan.
Un sistema puede afectar sus partes de dos maneras: aumentando o disminuyendo la
variabilidad de la actividad que realiza. Los sistemas sociales deben aumentar o disminuir la
variedad de opciones disponibles para sus partes. Ellos pueden aumentar la variedad de
algunos tipos de conductas, y reducir otras. Las leyes, por ejemplo, nos permiten adquirir
propiedades, pero no quitrselas a otros.
Sinergia es el aumento en el valor de las partes del sistema que se deriva de pertenecer
a ese sistema; o en otras palabras, de las interacciones con otras partes del sistema.
Obviamente, tal aumento del valor solo puede ocurrir si las partes pueden hacer algo juntas
que no pueden hacer solas. Puesto de otra forma, la sinergia requiere de un aumento en la
variedad de las opciones disponibles para los integrantes del sistema.
El que un sistema aumente o disminuya la variedad de conductas disponibles para sus
partes depende de la forma como est organizado y gerenciado. Una empresa conceptuada
como una mquina se organiza limitando severamente la conducta de sus componentes. Su
efectividad depende de la habilidad para mantener las partes haciendo las mismas cosas una y
otra vez. Este es el tipo de conducta asociada con las burocracias que son organizaciones
concebidas mecansticamente.

46
Un sistema social conceptuado como un organismo puede conceder a sus partes una
mayor variedad de opciones, pero tales opciones no afectan el funcionamiento de sus partes,
sino solamente la manera como realizan el trabajo. En el cuerpo, por ejemplo, el corazn
puede latir a pulsaciones diferentes, pero su Rol de bombear sangre al sistema no cambia.
Esto es, las partes pueden mostrar mayor variedad de conductas que las partes de una
mquina, pero no pueden cambiar la funcin que realizan. Por lo tanto, en una empresa que
es manejada como un sistema biolgico, a los trabajadores en todos los niveles se le asignan
(no las escogen) objetivos y metas, pero ellos pueden lograrlas en una gran variedad de
formas.
Una empresa conceptuada como un sistema social debera servir al propsito de las
partes que lo integran y de los sistemas de los cuales forma parte. Debera ser capaz de lograr
que sus partes y los sistemas de los cuales forman parte hicieran cosas que normalmente no
seran capaces de hacer. Esto significa que los Sistemas Sociales debern aumentar la
variedad tanto de las formas como de los medios disponibles para sus partes y para los
sistemas de los cuales son parte.
La gerencia no confronta problemas separados sino situaciones que consisten en
sistemas complejos de problemas interactuando fuertemente. A esto se le llama Desordenes
(Messes). El comportamiento de un desorden (un desorden es un sistema), depende de la
forma como sus partes interactan, y de la forma como ellas actan independientemente unas
de otras. Sin embargo, la prctica gerencial acostumbrada es reducir los desrdenes a un
conjunto de problemas: darle prioridades y tratarlos separadamente, como entidades
independientes. Los gerentes efectivos no solucionan problemas, sino que disuelven
desordenes. Los gerentes poco efectivos carecen de la capacidad para gerenciar desrdenes.
Hay cuatro maneras para tratar con problemas y desrdenes en el mundo real:
ABSOLUCIN: Ignorar el problema o el desorden y esperar que desaparezca o se
solucione solo.
RESOLUCIN: Hacer algo que resulte "suficientemente bueno", que "satisfaga". Se
enfoca ms en los aspectos particulares que en los generales.

47
SOLUCIN: Hacer algo que se acerque lo mas posible al resultado deseado, que
"optimice". Este tipo de enfoque se concentra ms en los aspectos generales del
problema que en sus caractersticas singulares.
DISOLUCIN: Involucra redisear la entidad que tiene el problema o desorden, y/o
trabajar sobre el ambiente y entorno donde el problema se presenta, de forma que
elimine el problema o desorden, y permita que el sistema se desenvuelva en el futuro
mejor de como se est desenvolviendo hoy. Se enfoca tanto en los aspectos generales
como en los particulares de un problema o desorden, y emplea cualquier tipo de
tcnica, herramienta, o mtodo; sea clnico o cientfico, que ayude en el proceso de
diseo.
La diferencia entre una solucin y una disolucin se ilustra en el siguiente ejemplo:
Cuando se puso la nota: "Cierre la cubierta antes de raspar el fsforo" en las carteritas
de fsforos para evitar que las chispas pudieran prender los dems fsforos en la caja se logr
una solucin. Cuando la banda abrasiva se puso en la parte de atrs de la caja, en lugar del
frente, ello se puede catalogar como una disolucin.

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CAPTULO 4
LO QUE EST DETRS DE UN CAMBIO
Cambiar no significa perder nuestra idiosincrasia o sacrificar nuestros valores, sino
buscar el camino que, respetando nuestra forma fundamental de entender y ver el mundo, nos
permita ser parte de el con dignidad y eficiencia.
El cambio es necesario, pero apoyado en informacin para conocernos mejor a
nosotros mismos y, en esa medida, aumentar nuestra capacidad para entender a otros. Hay que
tomar en cuenta que los valores, actitudes y creencias no se ven a simple vista. Se infiere su
existencia a partir de las conductas. Lo que la gente dice no corresponde necesariamente con
lo que la gente hace. En realidad, lo nico que puede estudiarse con cierta objetividad es la
conducta de la gente.
No es una meta que se alcanza en un solo intento. Es un trabajo de persuasin que
comienza con la conviccin que es necesario redisear.
En las empresas, cambiar no es fcil y los cambios estratgicos deben estar apoyados
en valores, aptitudes y conducta de la gente. Es importante que la gente entienda la
importancia del cambio, es necesario reducir desperdicios y costos, y tener una actitud de
compromiso que permita sentirse protagonistas de los procesos y no sentirse afectados por
ello. Tiene una dimensin cultural, de cuya comprensin depende el xito de sus esfuerzos. Es
complejo y no existen recetas universales que puedan garantizar su xito en situaciones
diferentes. Cada organizacin debe encontrar su propio camino y, para hacerlo, el primer paso
es analizar su realidad, sus necesidades e idiosincrasia particular. Debe desestimularse la
creencia de que hay una nica y mejor manera de hacer las cosas. Cuanto mayor sea la
consistencia entre la decisin tomada bajo el nuevo esquema de trabajo y la cultura que la
apoye, menor ser el riesgo de fracasar.

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Se debe trazar un plan de cambio para eliminar debilidades y convertir en fortalezas los
rasgos culturales ms profundos. Debe trabajarse no en cambiar valores, debe estar dirigido al
cambio de conductas. Pretender cambiar valores es una tarea ardua y poco practica. Con el
tiempo, si esas conductas se fortalecen adecuadamente, pueden incluso ejercer presin sobre
los valores e influir sobre ellos. Cuando se logra un buen diseo para el cambio de conductas,
los resultados pueden ser ms rpidos. No obstante, la internalizacin y mantenimiento de esas
conductas (lo cual significa contar con los valores que las sustentan) requiere tiempo y el uso
de sistemas de incentivos apropiados y consistentes. El esfuerzo y el tiempo dependen del
nivel que se pretende cambiar, Granell (1997); como ejemplo se tiene el caso del Metro de
Caracas: reglas bien definidas, control externo abundante y al momento. Muchos estmulos y
controles estimulaban y aprobaban ciertas conductas, mientras que inmediatamente
sancionaban otras. Los estmulos y controles del entorno impactan nuestra conducta. As, el
comportamiento de la gente no es siempre igual y depende en gran medida del ambiente y sus
estmulos. Tambin influye en el comportamiento los sentimientos de orgullo y satisfaccin
que las cosas bien hechas generan en las personas. El descuido y la dejadez traen ms desalio
y desgana. Las cosas bien hechas, cuidadas y organizadas generan conductas positivas y de
compromiso. Estos principios son aplicables y poderosos para el cambio de conductas. La
conducta est en funcin de sus consecuencias. Pueden fortalecerse o debilitarse segn las
respuestas sean positivas o negativas, respectivamente.
La ecologa de toda corporacin es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna
intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora
el ingrediente humano, nada de lo dems funcionar tan bien como debera. Por tanto, para
lograr buenos resultados al buscar cambios organizacionales hay que tener en cuenta la actitud
mental, la influencia de las emociones y el lenguaje, la cultura empresarial, el aspecto social,
la inteligencia en su ms amplio concepto, etc. Debemos despojarnos de tanta racionalidad y
dar mayor cabida a los sentimientos; actuar con tica e integridad, distinguiendo realmente las
diferencias entre el bien y el mal; reflexionar en forma ms consciente; respetar las pautas de
comportamiento moral de los grupos sociales que integramos; considerar los aspectos
culturales; comprender a las dems personas teniendo en cuenta las diferencias individuales;
incorporar nuevos hbitos laborales; y por supuesto, relacionarnos de tal manera que los otros
sientan nuestra disposicin de ayuda y compromiso de servicio.

50
Todas las aptitudes laborales son hbitos aprendidos: Si somos deficientes en una u
otra, podemos aprender a mejorarlas. Pero esas mejoras no se presentaran sin el primer paso,
que es tomar conciencia del dao que nos causan esos hbitos y de como envenenan las
relaciones. Si no tenemos idea del efecto de esas conductas sobre nosotros y sobre otros, no
tenemos motivos para cambiarlas.
En este sentido, el plan de cambio a travs de sus diferentes actividades debe buscar
contribuir al desarrollo de los siguientes aspectos para apalancar en los individuos mayor
contribucin al logro de las mejoras (ver TABLA 4.1):
TABLA 4.1.- ASPECTOS QUE CONTRIBUYEN AL LOGRO DE MEJORAS
EN LOS INDIVIDIUOS.
PERSONALES

DE RELACIN

DIRECCIN DE
EQUIPOS

Auto-confianza

Comunicacin

Autocrtica

Consideracin y atencin a

Auto-educacin

Objetividad

Convencimiento

Asertividad

Sinceridad y transparencia

Manejo de reuniones

Firmeza

Percepcin y Sensibilidad

Presencia directiva

Paciencia

Empata

Acciones institucionales

Modestia

Negociacin

Retroalimentacin

Delegacin

Generosidad y

los dems

Definicin clara de la misin

y valores
Definicin de objetivos a
lograr

V Delegacin

capacidad de servicio

A continuacin, algunas consideraciones a tomar en cuenta cuando se elabora un

plan de cambio organizacional. Llevar a cambio un programa de cambio implica:

Manejarlo de manera sistemtica. Requiere el diseo de estrategias o formas de accin

51
que da a da refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia. Experiencias
compulsivas lo que generan es perdida de dinero y esfuerzos. Por otra parte, refuerzan
los viejos hbitos y/o comportamiento que se quieren modificar.

Enriquecer y fortalecer la preparacin del supervisor. Esto se logra con diversas

acciones administrativas y psicolgicas para que asuma con ms competencia,
dedicacin y vocacin su papel de comunicador, motivador y capacitador en su trabajo
del da a da. Los gerentes y supervisores han de convertirse en facilitadores y
canalizadores de esfuerzos, brindando apoyo para el desarrollo de la infinita
potencialidad humana en armona con los objetivos de la organizacin y de su entorno.
As como el supervisor debe ser el gua encargado de capacitar y satisfacer las
necesidades para que logren su trabajo, las personas que realizan el trabajo deben ser
los responsables directos de sus resultados, ya sea individual o en grupos.

Costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la

organizacin.

Actuar, considerando las posibles consecuencias a corto, mediano y largo plazo de

nuestros actos y su impacto en los dems.

Decidir, involucrando a las personas relacionadas o posiblemente afectadas por la

decisin.

Invertir tiempo y esfuerzos para alcanzar lo que se quiere y algunas veces se deja a un
lado otros asuntos claves para la empresa.

Medir el desempeo a travs de indicadores. Igualmente deben establecerse sistemas

para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos duraderos. Es comn encontrar
programas de cambio sin evaluar este aspecto. De ese modo, hay errores o programas
intiles que quedan intactos dentro de la organizacin. Esta medicin debe hacerse
antes y despus del inicio y varias veces despus de iniciado, en un lapso no menor de
dos aos.

Alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin.

52

Requiere que se genere una visin compartida de la alta gerencia acerca de lo que se
quiere alcanzar.

Participacin activa de la alta gerencia en el proceso de cambio. Como deca el Dr.

Deming: 94% de las fallas son atribuibles al sistema, y solo 6% a la gente, y el sistema
es responsabilidad de la gerencia. De modo que es mejor aprender a conocer y evaluar
el sistema y lo que ese sistema esta en capacidad de dar, en lugar de seguir buscando
salidas fciles y estar culpando a la gente. Debe examinar que pensamientos y
comportamiento debe modificarse, incluyendo el suyo propio. Debe fijar visin,
misin, objetivos generales y valores. Deben modelarlo con su comportamiento diario
y sincero. Buscar agentes de cambio y eliminar los obstculos. Debe fijar la poltica a
seguir. Esto los compromete a nivel filosfico, fija la prioridad, informa a todos cuales
son las expectativas que se tienen y su compromiso con la misma, y explica lo que la
gerencia quiere y entiende del cambio que se quiere dar.

Buscar una nueva manera de pensar y de visualizar la organizacin, una nueva manera
de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la innovacin y la creatividad.

En la definicin de misin debe estar claro el objetivo que se persigue. Su

interpretacin por parte de todos los miembros de la compaa es de vital importancia.

Mientras se est implantando, depende de la gerencia. Cuando llega a ser una cultura,
no depender del gerente de turno.

La bsqueda de consenso. No imponer reglas. Permitir al trabajador ejecutar su propio

criterio para que haga lo que debe hacer. Liderar ms que administrar el recurso
humano. A los humanos no nos gusta obedecer sino cooperar. Aunque la bsqueda del
consenso es crucial, se la ignora en un grado sorprendente. Un motivo muy comn de
fracaso al buscar aplicar medidas de cambio es buscar imponer las ideas, en vez de
construir un consenso de respaldo. Si involucramos a otras personas, cuanto menos en
algunos pasos del proceso, ellas se convertirn en nuestros misioneros. Con la
participacin activa del programa de cambio, el personal desarrolla un sentido de
pertenencia, su identificacin con lo que se busca.

53

Preparar a la gente para que asimile el cambio como un aliado y no como un agente
amenazante. La resistencia al cambio no considera puesto, departamento, edad ni
organizacin. Si se quiere realizar el cambio de buenas a primera origina en las
personas una resistencia al mismo, expresada en comportamientos tendientes a
desacreditar, retardar o impedir su realizacin.

Disear y aplicar un buen sistema de incentivos. El dinero, el reconocimiento, la

participacin, el trabajo interesante y retador, sentirse parte de la toma de decisiones
son mecanismo de reforzamiento. Los logros y resultados son refuerzos muy
poderosos.

Trabajar sobre el personal para convencerlo de los beneficios del cambio. El individuo,
para querer cambiar, tiene que sentir que merece la pena el esfuerzo. El cambio no es
gratis y la gente solo cambia su manera de hacer las cosas cuando siente que el
beneficio va a ser superior al dolor del cambio.

Modelaje gerencial. Hay que estar dispuesto a ser el primero en hacer lo que queremos
que hagan los dems. Uno de los secretos del cambio gerencial es la consistencia entre
la predica y la prctica. No predicar lo que no se est dispuesto a practicar. Lo
contrario crea desconfianza y falta de credibilidad.

Trabajar sobre modelos. Identificar los lderes y modelos de cada grupo y en cada nivel
jerrquico, y trabajar primero con ellos para que se conviertan en los modelos
adecuados. Esto tiene un gran efecto multiplicador tanto en el individuo y en los
grupos.

Desarrollar actividades para reforzar y mantener en todo momento al personal,

incluyendo los estratos gerenciales, un alto espritu de compromiso con la
organizacin.

Deber ser una experiencia de aprendizaje creciente que entusiasme y entretenga. La

divulgacin y aplicacin del plan no deber consistir solo de un ejercicio de
capacitacin. Deber consistir de presentaciones que mantengan la atencin,

54
discusiones, ejercicios y asignaciones de campo. Complicadas presentaciones llenas de
efectos pueden no ser efectivas. Si no se interpreta adecuadamente como esta
impresionando la idea a quien escucha, corremos el peligro de que caiga en odos
sordos, indiferentes y hasta hostiles. Por muy brillante que sea nuestra idea o plan, si
no sabemos persuadir, ese brillo se opaca.

Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta manera se faculta al
individuo para que tenga mayor poder de accin y decisin. La sensacin de "yo
puedo" es el motor que impulsa el cambio. Hay que asir a la gente por sus valores, sus
objetivos, sus sueos de lo que es posible para ellos. Es sentirse ms impulsados a
llevar a cabo los cambios que se adecuan a nuestros valores y esperanzas. Es posible
mejorar el rendimiento de una persona proporcionndole un desafo adecuado,
conjuntamente con un voto de confianza. Una manera de fomentar las expectativas
positivas en el personal es dejar que ellos tomen la iniciativa y fijen sus propios
objetivos especficos, en vez de dictar las condiciones y la direccin de su
perfeccionamiento. Esto equivale a expresar que los empleados son capaces de decidir
su propio destino, postulado bsico sostenido por quienes toman la iniciativa. Otra
tcnica para mejorar rendimiento: sealar los problemas sin ofrecerles solucin; esto
implica que el otro es capaz de hallar la solucin por s solo. La presentacin del
problema puede hacerse utilizando preguntas o algn mtodo que oriente a la
respuesta, mas no indicar la misma.

Tener claro que no existen frmulas mgicas para lograr los cambios. Los cambios se
logran con esfuerzo, haciendo las cosas de forma diferente y buscando que las personas
experimenten placer en aquellas actividades en las que antes no lo encontraba. Tom
Peters cita: "No hay un modelo de organizacin probado y demostrado para una era en
que la volatilidad es la norma". No hay recetas para el xito y la competitividad.

Concentrarse en objetivos claros y factibles: los programas de cambio mal enfocados o

poco realistas llevan a resultados confusos o al fracaso. Mejor prctica: determinar los
detalles especficos y ofrecer un plan factible para lograrlo.

Evitar la recada: los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los deslices no tienen

55
por que ser seal de derrota. Advertencia: la gente se puede desalentar por la lentitud
del cambio y la inercia de los viejos hbitos. Mejor prctica: ayudar a utilizar las
recadas y los deslices como lecciones, a fin de estar mejor preparados la prxima vez.

Alentar la prctica: se aprende haciendo, no escuchando. Un cambio duradero requiere

una practica constante, en el trabajo y fuera de el. Un seminario o un taller de trabajo
pueden ser el comienzo, pero no bastan por s solos. Hay que aprovechar las
oportunidades para practicar en el trabajo y en la casa; probar las nuevas conductas de
manera repetida y consecuente por un periodo de varios meses.

Deber extenderse por un perodo de un ao o ms, dependiendo de la magnitud del

cambio que se quiere lograr.

Buscar apoyo: otras personas o empresas afines que estn intentando cambios similares
pueden ofrecer un apoyo constante crucial.

Dar aliento: el cambio ser mayor si el ambiente de la organizacin sustenta el cambio,

valora la nueva aptitud y ofrecer una atmsfera segura para la experimentacin.
Cuando no hay apoyo real, sobre todo por parte de los jefes, el esfuerzo de cambio
parecer vaco, o demasiado peligroso. Alentar cambios que se adecuen a los valores
de la organizacin. Demostrar que la aptitud tiene importancia para el empleo, el
ascenso, las evaluaciones, etc.

Apuntalar el cambio: Establecer un sistema de reconocimiento de los nuevos

comportamientos y festejar los nuevos objetivos de desempeo alcanzado. La gente
necesita reconocimiento, sentir que sus esfuerzos por cambiar tiene importancia. La
falta de apuntalamiento desalienta. Cuidar que la organizacin muestre su aprecio por
el cambio de una manera evidente: con elogios, aumentos de sueldo, mayor
responsabilidad.

Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La

claridad de las expectativas, la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de
cambio a implantarse debe divulgarse abiertamente y asegurarse que es entendida por
todos y cada uno de los actores. Comunicar no es, simplemente, cuestin de arrojar

56
informacin a otra persona. Es crear experiencia, interesar al otro a fondo, y esa es una
facultad emocional.

Enfocarse en analizar las fallas, identificarlas, cuantificarlas y jerarquizarlas para luego

establecer estrategia que permita erradicar su ocurrencia.

Revisar los estndares aceptables de desempeo para cada actividad que se realice y
como se logran.

Identificar cuales son los paradigmas existentes que limitan el desarrollo del plan y,
generar debates abiertos sobre los cambios necesarios para lograr resultados
significativos.

Trabajar en hacer a la gente responsable de su trabajo e informar los beneficios que el

cambio persigue. La primera reaccin del personal es que tienen mucho trabajo y este
nuevo plan significa una carga adicional de trabajo. Al responsabilizar a los ejecutores
por su trabajo, y a los supervisores por facilitarles el trabajo, capacitarlos y guiarlos, se
est liberando a estos ltimos de trabajo, quedando tiempo para otras actividades del
plan de cambio. Otras actividades que permiten disponer de tiempo adicional son:
revisar y reducir el trabajo sin valor agregado que es aceptado como rutina, aumentar
la precisin de nuestro trabajo al aumentar los estndares de aceptacin. Esto evitar el
retrabajo y disminuye la ocurrencia de fallas. Enfocarse en atacar las fallas recurrentes,
las que de a poco consumen una parte importante del tiempo dedicado al trabajo;
enfocarse en encontrar y corregir las causas de las fallas en el nivel organizacional y no
conformarse con encontrar las causas fsicas, y/o humanas; enfocarse en los temas mas
importantes, no en el que impone el que tiene la autoridad.

Elaborar un modelo de cmo ser la empresa trabajando bajo el cambio deseado.

Revisar cmo se estn llevando a cabo las actividades actualmente e identificar cuales
son las brechas que deben ser superadas para poder llegar al nuevo esquema. Luego,
desarrollar estrategias transformadoras. En este punto es importante tener en mente
que cada planta es nica, por tanto, no existen recetas mgicas. Deben desarrollarse
estrategias para cada caso en particular y con la mayor participacin del personal. La

57
esperanza (saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energas para
dar ese paso), es crucial cuando se asume una tarea difcil; las expectativas positivas
suelen resultar sumamente benficas en los trabajos ms difciles, en los que el
optimismo puede ser una estrategia laboral pragmtica. Es de gran ayuda crear
ambientes o atmsferas de xito intencionalmente. Esto contribuye al crecimiento y
bienestar de la organizacin.

Capacitacin: Para cambiar hay que saber por qu, qu y cmo hacerlo. Ello requiere
capacitacin, comprensin, comunicacin y participacin. Todo ello contribuye a crear
compromiso.

Que la visin y la misin deben transmitir un mensaje de crecimiento que promueva la

estabilidad de la empresa y el entusiasmo en el personal.

Las metas deben ser claras y alcanzables. Medir por resultados y no por tareas.

Rendicin de cuentas. Es clave porque permite apalancar y revisar nuestro trabajo.

Impulsar el trabajo en equipo y no individualmente.

Tener presente que la inadecuada aplicacin de los cambios puede reforzar las viejas
maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

Enfocarse para que maana hagan las cosas mejor de lo que las podan hacer hoy. Se
logra mejorar la calidad ms por la capacitacin del personal que por la supervisin.

Trabajar sobre el ambiente y entorno para redisear de manera de eliminar el

problema, buscando que el sistema se desenvuelva mejor en el futuro que como se est
desenvolviendo hoy.

Tener en mente que el mejor sitio para atacar un problema no es necesariamente el

sitio donde se est reflejando.

Disponer de mecanismos de soporte que faciliten el trabajo de gerencia de lnea.

58

Vender la idea de evolucin o maduracin de tcnicas vs. moda del momento. Para
evitar esa impresin, debemos cerrar el ciclo de implantacin de los planes, incluyendo
el chequeo de logros. Esto es, cumplir el ciclo de implantacin de un cambio: PLANDO-CHECK-ACT.

La clave est en lo simple. Lo complicado no lo hace mejorar.

Involucrar al artesano. Ayuda a que este se sienta identificado con las

recomendaciones que salgan y el ser el principal defensor en campo.

Revisin responsabilidades por grupo, meritocracia, etc., de manera que sea un

incentivo el ser mejor. No debe ser lo mismo un mecnico de primera y uno de quinta.
Las tareas deben ser diferentes para que sea un elemento que ayude a la autoestima.

Ser una empresa de maximizacin de rentabilidad de activos. No una corporacin de

presupuesto. Otro punto es el sindicato. Nuestras decisiones deben tomar en cuenta
estos factores. Algo puede ser muy rentable pero si choca con nuestra poltica de
presupuesto o los intereses de los sindicatos puede dificultar su realizacin.

No hay una nica y mejor manera de hacer las cosas.

Para que un plan pueda llevar a resultados deseados es necesario tener dos cosas:
disciplina para la accin (perseverancia) y un entorno que permita ir recogiendo la
cosecha poco a poco, para que los pequeos logros estimulen la cadena que lleva hasta
el objetivo final.
Nadie alcanza la meta con un solo intento. El cambio suele ser lento y gradual, pero

alcanzables. Sin prisa pero sin pausa. Cambio equivale a perseverancia, paciencia, flexibilidad
y disposicin a aprender de los errores y fracasos. Hay que evitar el desespero. La aptitud
emocional no se puede mejorar de la noche a la maana, porque el cerebro emocional tarda
semanas y hasta meses en cambiar sus hbitos, no horas o das. Seguimiento y control
contino a travs del proceso de cambio.
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalente a lo

59
esperado. Opera a travs del cambio en las personas, ellas son las que controlan sus resultados.
Cultivar una nueva habilidad es algo gradual, con impulsos y pausas; de vez en cuando
reaparecern las viejas costumbres, sobre todo al comienzo, cuando el hbito nuevo parece
extrao y desconocido, mientras que el viejo an resulta natural. La clave para utilizar
constructivamente los deslices es comprender que un paso atrs no es lo mismo que una
recada total. Prevenir las recadas nos prepara para reaccionar como optimistas, utilizando los
deslices de una manera inteligente, para reunir informacin crtica sobre sus costumbres y
vulnerabilidades. Ver las consecuencias de las recadas tambin puede ayudar a fortalecer la
motivacin para buscar el cambio con mayor vigor. Cuando vamos bien, se puede producir un
efecto de refuerzo: la crtica positiva nos apuntala en nuestra seguridad. Cuando la crtica no
se brinda, cuando resulta deficiente o demasiado dura, puede llevar a la desmoralizacin y a la
desmotivacin.
Cuando se busca que una masa cambie no se debe esperar que todos acepten cambiar.
Hay que esforzarse en convencer a un cierto nmero de integrantes para que acepten cambiar
y luego, los otros lo seguirn. Una de las estrategias para divulgar los cambios en una
organizacin numerosa y extendida es utilizar las redes de lderes locales, los individuos que
el grupo de trabajo conoce, aprecia y respeta. Designar conductores y mentores.
Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de
quien lo promueve o dirige. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una
vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones,
reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por
completo por quienes gerencian el cambio.
Es un proceso costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de
ciertas etapas ms o menos comunes. El cambio siempre significa dolor y esfuerzo y, por
supuesto, nadie cambia a menos que haya razones muy poderosas para hacerlo.
Para implementar un plan de cambio, debe comenzarse por los ms altos cargos en la
organizacin. No debe consistir solo de presentacin de un plan. Debe trabajarse en forma
abundante para lograr la internalizacin de las ideas y uniformidad de los conceptos. De esta
manera busca despertar el inters por la obtencin de los beneficios derivados del nuevo

60
modelo de trabajo, y ellos comenzaran a pedir resultados basados en la propuesta presentada.
Igualmente, la gerencia deber estar consciente que para generar cambio en la organizacin, su
proyeccin hacia el personal debe modificarse para adaptarse a los nuevos paradigmas que
impulsen la nueva manera de trabajar. Esta etapa es clave y hasta que no se halla completado,
no deber pasarse a las etapas siguientes. Son ideas difciles de aplicar?, Algo costosas?,
Los resultados son ms mediatos que inmediatos? Es posible que las respuestas sean
positivas. Sin embargo, en este tema todava no se conocen atajos, caminos cortos o rutas
fciles.
No puede lograrse un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. Hay personas
que dan apoyo moderado, dbil o, una oposicin total. Estos factores son tambin beneficiosos
para la organizacin, pues constituyen un estmulo para la revisin de la propuesta de cambio,
y corroborar si son adecuados o no. Tambin permite identificar reas especficas en las que
un cambio podra causar mayores dificultades, impulsando con ello acciones correctivas antes
que surjan problemas ms serios. Estas revisiones ayudan a mejorar la comunicacin y
aceptacin del plan al hacer sentir al personal que tienen participacin e influencia en el
mismo y que no se trata de algo impuesto.
Por muy brillante que sea el plan a implantar, siempre habr reacciones en contra,
disconformidad y crticas. Esto es positivo porque permite, en primer lugar, revisar el
contenido del mismo y hacer mejoras a tiempo. En segundo lugar, saber que el plan esta
generando un cambio. Si no genera ninguna reaccin, debe revisarse el contenido y/o
aplicacin, porque puede suceder que no se esta aplicando con suficiente intensidad.
Si bien es cierto que los grandes objetivos atraen, es necesario concentrarse
prcticamente en los pasos inmediatos y manejables, y la palabra operativa es "manejable".
Quienes intentan cambiar grandes dosis se exponen al fracaso. Al dividir los objetivos en
pasos ms pequeos, se obtienen desafos ms fciles, y ms xitos. Al animarnos con xitos
pequeos, pero frecuentes, conservamos la motivacin y el inters, impulsado por un creciente
sentido de la propia eficacia. Entre los objetivos se deberan incluir tambin los pasos
especficos requeridos para alcanzarlos.

61

CAPTULO 5
GERENCIA Y LIDERAZGO
La capacidad de los lderes de convencer gira en parte sobre el modo en que fluyen las
emociones dentro del grupo. El liderazgo requiere estimular la imaginacin de los dems e
inspirarlos para que avancen en la direccin deseada. Se requiere algo ms que el simple poder
de motivar y conducir. Segn dice Kotter: "la motivacin y la inspiracin energizan, no
empujando a la gente en la direccin correcta, como s fueran mecanismos de control, sino
satisfaciendo en los dems la necesidad de logro, el sentido de la pertenencia a un grupo, la
sensacin de que ellos controlan su vida y la capacidad de vivir segn sus propios ideales.
Esos sentimientos nos conmueven profundamente y provocan una respuesta potente". Por
tanto, este tipo de liderazgo es un arte emocional. Es buscar crear un ambiente en el que pueda
hacerse el trabajo tan bien como cada uno sabe hacerlo, Goleman (1999).
El gerente de hoy tiene tres funciones principales; y hasta que ellas no se ejecuten
eficazmente, no se obtendr la calidad de resultados que se aspira.
La primera es crear un ambiente en el cual sus subordinados puedan hacer su trabajo
tan bien como saben hacerlo. La principal tarea financiera de la gerencia no debera ser, como
con frecuencia lo es, maximizar el retorno del capital que emplea, sino el retorno del trabajo
que emplea. Hasta que las corporaciones no aprendan a usar a sus empleados efectivamente,
tendrn serios problemas de calidad.
El segundo requerimiento: debe capacitarse a los empleados para que maana hagan
las cosas mejor de lo que las podan hacer hoy. Esto significa desarrollarlos. Crecimiento es
un aumento en el tamao o en nmeros. Los cementerios crecen pero no se desarrollan. Los
basureros tambin crecen pero no se desarrollan; sin embargo, Einstein continu
desarrollndose mucho despus que dej de crecer. Desarrollo es un aumento en la habilidad

62
y deseo de satisfacer las propias necesidades y legtimos deseos, y los de otros. Puede
mejorarse ms la calidad a travs de la educacin de lo que puede a travs de la supervisin.
La tercera funcin fundamental de la gerencia es gerenciar las interacciones de:
1. Aquellos por quienes y para quienes son responsables,
2. Las interacciones de sus unidades con otras unidades dentro de la organizacin,
3. Las interacciones de sus organizaciones con otras organizaciones en su entorno.
Otro aspecto importante al que debe abocarse la gerencia es el de dedicar tiempo y
esfuerzo para romper paradigmas improductivos. Revisar y cambiar aquello por lo que se
recompensa al personal. A menudo se premia el trabajo rpido, a la reaccin, creando una
sensacin de logro por esta actividad. Esto perpeta la mediocridad. Debe premiarse la
proaccin y el mejoramiento continuo. El nfasis en las ganancias a corto plazo hace perder el
norte, ahorrar donde no se debe y actuar alejado de los valores.
Igualmente, deben generarse programas y actividades que busquen reducir el trabajo
sin valor agregado. Esta es una funcin de gran importancia para la gerencia y el lder porque
le libera recursos que podr dedicar a la ejecucin de trabajo pro-activo.
Aplicar mecanismos para fomentar la participacin del personal en el logro de las
metas ayudar a la identificacin del personal con la empresa y los objetivos que se persiguen.
S la gente no sabe como participar en una actividad, es probable que asuma que el trabajo es
de otros. A mayor descentralizacin, mayor ser la variedad de opciones para aquellos que se
encuentran mas alejados de las posiciones de la alta gerencia.
Otro punto de gran inters en el modelo gerencial son las actividades de desarrollo y
adiestramiento. Ayudan a promover la participacin, la comprensin de las necesidades de
cambio o ajuste y el compromiso. Deben ser prctica e interactiva, contar con la participacin
activa del gerente y supervisor, proporcionando oportunidades de aplicacin del conocimiento
aprendido, debe monitorearse el aprendizaje recibido y asegurar la pericia. El adiestramiento
en confiabilidad debe incluir a todos los niveles: a los niveles de mando para que entiendan el
vocabulario y desarrollen expectativas significativas que aseguren un retorno de la inversin.

63
A los niveles ejecutores para que apliquen las nuevas metodologas al trabajo diario. Debe
abarcar: conocimiento, habilidad y destreza. Desde la nada hasta la utilizacin bien hecha de
lo que se quiere aprender.
No debe pasarse por alto dentro del nuevo esquema la evaluacin de la efectividad de
los programas de adiestramiento. Cuando los programas dan resultado se pagan solos,
generalmente dentro del primer ao, y quedan justificados por una mejora cuantificable del
desempeo laboral. Muy a menudo, el nico efecto real de la capacitacin en cualquier
aspecto es que la gente recibe una "inyeccin de energa" a corto plazo, pero no dura mas que
unos cuantos das o algunas semanas, despus de lo cual los asistentes vuelven a sus
modalidades habituales, como antes del curso.
Al hablar de cambio hay enfoques completamente diferentes e independientes que la
gerencia debe tener en cuenta. El que cambia tiene un punto de vista diferente al que
promueve el cambio y ambos deben cumplir su cuota para que el cambio se d. A
continuacin (TABLA 5.1) se presentan algunos enfoques de cada una de las partes:
TABLA 5.1.- ENFOQUES DE LA GERENCIA Y LOS EMPLEADOS PARA
LOGRAR EL CAMBIO
PERSPECTIVA DEL QUE CAMBIA

PERSPECTIVA DEL PROMOTOR

DEL CAMBIO

COMUNICACIN
Entender para qu y por qu.

CONSISTENCIA
Estar dispuesto a practicar lo que se
predica.

PARTICIPACIN
Sentirse parte del plan de cambio.

CREDIBILIDAD Y CONFIANZA
Ofrecer poco y cumplir siempre.

INSTRUCCIN Y
ENTRENAMIENTO
Saber lo que hay que hacer para cambiar.

MODELO GERENCIAL
Ser el primero en dar el ejemplo.

MODELAJE DE PARES
Observar el cambio en modelos exitosos.
RECONOCIMIENTO
Sentir que el esfuerzo vali la pena.

REFORZAMIENTO
Tener presente que nadie cambia sin
una buena razn.
VISIN-PERSEVERANCIA.
Flexibilidad- paciencia.
El cambio toma tiempo.

64
Si se observa la columna de la derecha en el cuadro anterior puede verse la importancia
que tiene la inteligencia emocional para el promotor del cambio. Rinde ms en la cima de la
organizacin debido a que fomenta mayores logros. El desempeo de los ejecutivos, debido a
su influencia financiera, tiene consecuencias econmicas mucho mayores que las de los
empleados que trabajan a niveles inferiores. Las personas que no conocen o no dominan sus
sentimientos se encuentran en tremenda desventaja. Nuestros valores se traducen en
resonancia emocional, ya sea positiva o negativa. Las personas que, pese a sus buenas
intenciones, no logran conectarse emocionalmente con su pblico, no lograrn transmitir el
mensaje. Pueden tener buenas intenciones, pero carecen de medios para hacer llegar su
mensaje. Pero el conocimiento de uno mismo se puede cultivar. Frecuentemente, quines
ocupan puestos elevados consideran que la necesidad de cambiar es una seal de fracaso o
debilidad. El esfuerzo competitivo que los llev a la cima tambin puede impedirles admitir
sus deficiencias, aunque slo sea por miedo a sus competidores dentro de la poltica orgnica.
La crtica constructiva constante sobre la gestin que se lleva, es una informacin muy
valiosa para el mejoramiento del desempeo del personal ya que fomenta el cambio y ayuda a
dirigirlo. Tal vez esto sea, en parte, el motivo por el que quienes se conocen bien tambin se
desempean mejor. Presumiblemente el autoconocimiento los ayuda en un proceso de
constante mejora. Y el autoconocimiento es, por si solo, una valiossima herramienta de
cambio, sobre todo si la necesidad de cambiar se ajusta a los objetivos de esa persona, su
sentido de la misin a realizar, sus valores bsicos, incluida la conviccin de que mejorar es
bueno.
Una crtica poco clara puede sacar del rumbo. Un error comn es dedicar poco tiempo
a la crtica. Otro es el concentrarse en los puntos dbiles de la gente sin sealar los fuertes.
Esto puede ser ms desmoralizante que motivador. A travs de la crtica debe buscar ayudarse
a que la persona reconozca el ncleo de sus fuerzas, afirmar que es valiosa por si misma. La
informacin sobre los puntos fuertes y dbiles de una persona lleva una carga emocional. Por
tanto, la crtica inepta puede inquietar; la crtica hbil es motivante.
En este punto es bueno resaltar lo importante que resulta la consistencia gerencial entre
lo que se dice y lo que se prctica. Confiabilidad es confianza y la consistencia entre el
discurso y la accin contribuyen de manera importante a fortalecer esta virtud. El que alguien

65
se equivoque consistentemente en el manejo de una situacin dada es seal de que hay un
"punto ciego", entendindose por ello una falta de conciencia o actitud persistente a presentar
un tipo de comportamiento especfico. A continuacin una lista de algunos puntos ciegos muy
comunes:
Ambicin ciega: tiene que ganar o tener razn a toda costa; compite en lugar de
cooperar; ve a los dems como aliados o enemigos, en trmino de blanco y negro.
Metas no realistas.
Implacable en el esfuerzo: trabaja compulsivamente, a expensas de todo lo dems;
es vulnerable al agotamiento.
Abuso de otros: presiona demasiado a los dems, hasta agotarlos; maneja a los
dems como inferiores y asume en vez de delegar.
Sed de poder: busca poder por inters propio, no para la organizacin; impulsa sus
propios intereses, sin tener en cuenta otras perspectivas; es explotador.
Insaciable necesidad de que se reconozcan sus meritos: es adicto a la gloria; toma el
crdito de los esfuerzos de los dems y culpa a otros por sus errores; sacrifica la
posibilidad de seguir adelante con un objetivo por salir a la bsqueda de una nueva
victoria.
Preocupacin por las apariencias: necesita quedar bien a cualquier costo; se
preocupa exageradamente por su imagen pblica; ansa los atributos materiales del
prestigio.
Necesidad de parecer perfecto: lo enfurecen las crticas o las rechaza, aunque sean
realistas; culpa a otros de sus fracasos; no puede admitir errores ni debilidades
personales.
Esos puntos ciegos llegan a hacer que algunos eviten conocerse a s mismos, pues de
ese modo debern admitir defectos que no soportan reconocer. Esta necesidad de negar los
hace resistentes a cualquier tipo de crtica y, en algunos casos, es una pesadilla trabajar con

66
ellos o a sus rdenes.
Todos compartimos esa tendencia a la negacin, una estrategia emocionalmente
cmoda que nos ahorra el disgusto de reconocer la dura verdad. Esa actitud defensiva puede
adoptar muchas formas: minimizar los hechos, descartar informacin crucial, buscar
racionalizaciones y buenas excusas, cualquier cosa, a fin de restar a los hechos su verdad
emocional. Y la gente que nos rodea puede tender a aliarse con nuestra negativa. Entre los
tipos de informacin ms difciles de obtener en una empresa figura la crtica sincera y
constructiva de lo que estamos haciendo, sobre todo de nuestros errores.
Al interactuar con los dems debe hacerse desde la comprensin y respeto de que cada
persona es producto de su propia historia y aprendizaje y que, por lo tanto, tiene una forma de
pensar, sentir y actuar diferente, igualmente valida y lgica. La empata es crucial para ejercer
influencia; resulta imposible causar en los otros un efecto positivo sin percibir primero lo que
sienten y entender su propia postura. Ponerse en los zapatos del otro para abrir espacio a la
comprensin y el dialogo entre visiones diferentes. Aprender a escuchar es fundamental para
poder establecer mejores relaciones con clientes actuales y potenciales, supervisores,
supervisados, compaeros de trabajo, competidores, proveedores, etc.
Escuchar no es quedarse callado. Es buscar comprender al interlocutor a travs de sus
sentimientos. Cuando se percibe un problema, no buscar culpables sino buscar comprender lo
que ocurre, determinando qu elementos estn involucrados, cmo se relacionan y se
refuerzan unos con otros. A partir de esta comprensin profunda y holstica, involucrar a otros
en buscar alternativas de mejora.
La empata es nuestro radar social. La falta de odo emocional conduce a la torpeza
social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza
mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que
puede adoptar esta falta de empata es tratar a los dems como si fueran estereotipos y no los
individuos nicos que son. El requisito previo de la empata es el conocimiento de uno mismo:
reconocer las seales viscerales de los sentimientos en el propio cuerpo.
La empata se puede utilizar como herramienta para la manipulacin. A menudo esto se

67
manifiesta como seudoempata, postura social que se desintegra rpidamente en cuanto es
reconocida. Los menos enfticos tienden a ser los ms motivados por la necesidad de
manipular al prjimo en provecho propio. Entender el punto de vista ajeno no significa
inevitablemente adoptarlo, sino que facilita negociaciones ms hbiles. Como resultado, las
decisiones difciles pueden reducir el resentimiento y la prolongada mala voluntad.
Extraordinaria importancia tiene la conducta tica en todos los mbitos de actuacin de
la persona humana. Conducta tica que refleja la calidad de los valores humanos y que no
puede olvidarse en la compleja realidad de las organizaciones y comunidades. Conducta tica
que refleje el patrimonio de humanidad de los actores sociales en un mundo esperanzador y
convulsionado. Conducta tica que necesita expresarse en el desarrollo humano por cuanto, sin
esta base de principios, no podra sostenerse con solidez la efectividad personal y
organizacional. La inteligencia emocional significa tambin, entre muchas otras cosas, la
capacidad para expresar a plenitud la conducta tica, rica en valores humanos y esencia de
nuestra propia humanidad.
Toda persona con responsabilidad de liderizar, debe tomar en cuenta que si no se trata
a los empleados con justicia y respeto, ninguna empresa obtendr su lealtad emocional. El
lder necesita estar abierto a los mensajes sinceros y directos que le dirija cualquier integrante
de la compaa. Cuanto ms apoyados se sientan, mayor ser la confianza, el apego y la
fidelidad que experimenten y mejores ciudadanos orgnicos sern. El compromiso con la
organizacin nace de esos vnculos emocionales. Para poder dirigir a otros, para poder ayudar
a otros, es preciso descubrirse a uno mismo.
Cuando se alienta a las personas a cultivar aptitudes emocionales surgen, flagrantes,
esas diferencias entre los valores que la organizacin proclama y lo que en verdad sucede,
pues en la prctica diaria no se las apoya. Iniciativa sin empata (sin tener nocin del
panorama amplio) puede ser destructiva y tipifica a los ejecutivos de mal desempeo. El
resultado es que los empleados tienen ms competencia emocional de lo que es necesario en
su trabajo o apreciado por la organizacin. Los intentos de cambio son mucho ms efectivos
en una atmsfera que nos haga sentir seguros. Toda aptitud, para desarrollarse, necesita ser
valorada en el trabajo, cosa que debe reflejarse en los criterios para la seleccin, los ascensos,
la calificacin del desempeo, etc., la falta de contacto entre lo aprendido y la realidad del

68
trabajo lleva a que lo aprendido se marchite.
El verdadero cambio se produce desde adentro hacia afuera. El individuo debe
entender e identificarse con el objetivo del cambio. Debe sentirlo como suyo. Hasta que no
hay conciencia interna de la necesidad del cambio por parte del personal y, en especial, de la
alta gerencia, difcilmente se producir el cambio.
Debe establecerse una nueva filosofa gerencial que promueva una nueva misin o
propsito que de sentido al esfuerzo, una nueva visin que fije la direccin y la meta a largo
plazo, y sobre todo nuevos valores o declaracin de principios que sean modelados o
exhibidos por los lderes. Significa aceptar el compromiso de cambiar y transformar la
organizacin desde adentro hacia afuera. Vctor Guedez cita: "Gerenciar el cerebro y el
corazn, adicional al trabajo". Sin embargo, el cambio puede darse con mayor velocidad
forzando modificaciones del comportamiento, siempre que no se violen los valores de los
individuos involucrados en el cambio y se refuerce con educacin, participacin y
experimentacin de los frutos provenientes del nuevo esquema de vida.
En relacin a la tecnologa hay que tener en cuenta que el problema real no es su
adquisicin sino el uso que la gente haga de ella. En ocasiones se destinan grandes inversiones
para adaptar los activos a los ltimos adelantos tecnolgicos que luego son subutilizados.

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CAPTULO 6
ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN
En el planteamiento del problema se organizaron las oportunidades de mejora que
guarden relacin con el capital humano, quedando agrupadas de la siguiente manera (Ver
Tabla 6.1):
TABLA 6.1.- OPORTUNIDADES DE MEJORA DEL CAPITAL HUMANO.

ORGANIZACIN

MOTIVACIN

CONFIANZA

Plan activo de desarrollo de

Incumplimiento de lo

Burocracia.

Gerencia por crisis.

Divulgacin

Escasa comunicacin

Adiestramiento.

Reconocimiento, caresta de

Miedos (al castigo, a

Diferencias
salariales.

carrera.

ofrecido, baja credibilidad.

competencias.
Retroalimentacin que
recibe de su supervisor.

opinar).
se

Deficiente delegacin.

Centralizacin.

Exceso auditora.

En los captulos anteriores se han presentado algunas teoras de diferentes autores

sobre las consideraciones que deben estar presentes durante la elaboracin de la estrategia para
trabajar esas oportunidades de mejora. En este captulo se presentarn algunas ideas sobre
acciones concretas sobre las cuales trabajar.
6.1. Objetivos del plan de cambio.
La primera gran recomendacin a sealar es que siempre es mejor anticiparse al

70
cambio que reaccionar ante el. Cambiar como una reaccin de necesidad es el caso ms
comn. Sin embargo, cuando los lderes visualizan la conveniencia de generar un cambio y
trabajan en funcin a ello, los logros que se obtienen por esa actitud proactiva pueden generar
mayores frutos y menores traumas. En este sentido, el plan de cambio ayudar mejorar la
confiabilidad humana en la medida en que induzca al personal a seguir los siguientes pasos:
EL BIEN SER a travs de la prctica efectiva y no efectista de los valores como parte
de la conducta diaria para as tener el BIEN HACER como comportamiento que caracterice
las acciones diarias. Solo a travs de ese comportamiento tico basado en valores es que debe
presentarse el BIEN ESTAR de la organizacin. No deber aceptarse de otra manera. Las
desviaciones a este esquema deben ser eliminadas si se quiere un BIEN TENER, es decir, una
organizacin confiable.
Eliminacin de desperdicio o tareas que no agreguen valor en todos los ambientes
donde se desenvuelve: a nivel personal, laboral, familiar. Buscar eliminar desperdicio y
convertirlo en:
Tiempo
Dinero
Energa
Materiales, productos.
Como uno de los logros a obtener con el desarrollo del plan, el nuevo esquema de
trabajo debe tener una participacin activa del trabajador en la definicin de metas de cada
departamento para aumentar su compromiso.
Debe buscar resaltarse la conveniencia de trabajar enfocado al largo plazo y resaltar los
logros tempranos que apunten a este fin, no los resultados del trabajo cortoplacista. Se debe
evitar la actuacin efectista, individual, reactiva y cortoplacista. Evitar premiar solo las
correcciones rpidas y enfocarse en resaltar las acciones que erradiquen las causas races de
los problemas, las decisiones basadas en costo-riesgo.

71
Despertar la necesidad de cambio en el personal. Debe generarse un modelo de la
empresa que quiere lograrse, una imagen de cmo es hoy, y como se beneficiar cada una de
las partes con el cambio. Tener presente que los cambios son de adentro hacia afuera y el plan
debe ser una invitacin a todos.
6.2. Estrategia del plan.

Debe enviar el mensaje desde diferentes ngulos y lenguaje para que llegue a
todo el personal en el lenguaje en que cada uno entiende y convive.

Involucrar a la familia como parte del cambio: desarrollar actividades que lleven
el mensaje al grupo familiar.

Evitar definiciones diferentes de los diversos conceptos y alcances incluidos en

el plan. Para ello, desarrollar seminarios para uniformizar lo que cada persona
entiende sobre cada parte o actividad. Con esto, se evitan mltiples significados e
interpretaciones a las mismas palabras o conceptos que llevan a acciones que se
alejan de la meta.

Identificar valores de los indicadores de desempeo antes de su implantacin,

con el fin de crear una base de referencia. Para cuantificar los logros en el rea
tangible, recopilar los ahorros a medida que se generen. En el caso intangible,
deben realizarse encuestas peridicas para determinar el impacto de la
implantacin.

No deber limitarse a realizar actividades que den resultados cuantificables de

manera directa. Las acciones hacia el recurso humano generan resultados que no
pueden cuantificarse de igual manera que la simple aplicacin de una
herramienta de optimacin de costo, pero pueden dar beneficios mayores.

La implementacin del plan debe iniciarse con la gerencia. No basta una

presentacin informativa. Debe buscarse que entiendan e internalicen el alcance,
la estrategia, los beneficios, la magnitud del cambio y del esfuerzo que de ellos
se espera, su participacin activa. Esto es vital. No debe divulgarse a otros

72
niveles hasta haber completado esta etapa porque se corre el riesgo de perder
credibilidad al sentir la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Buscar aliados. Escoger grupos de lderes naturales a diferentes niveles para

adiestrarlos y convencerlos de las bondades del plan antes de su masificacin.
Esto los convertirn en colaboradores naturales del proceso.

Los supervisores debern ser parte activa del crecimiento humano del personal.
Debern entrenarse para ser facilitadores en campo de las nuevas habilidades y
delegar la responsabilidad de los trabajos a los ejecutores.

Deben formarse grupos de trabajos heterogneos (diferentes niveles de la

organizacin), autnomos y autogerenciados, ms orientados a la tarea que al
liderazgo.

La implantacin deber hacerse bajo la modalidad de actividades de corta

duracin perteneciente a un plan general enlazadas en orden cronolgico y de
resultados claramente definidos. Por ejemplo: formar equipos de trabajo para
aplicacin de herramientas de confiabilidad en casos especficos y en un tiempo
determinado de antemano (una semana, un mes) y a dedicacin exclusiva.

Divulgacin masiva del plan (visitas a campo, actividades de adiestramiento;

divulgacin en cartelera, comedor, trptico, periodiquito, pelculas, charlas,
Intranet, etc.; divulgar resultados en funcin a la estrategia)

Divulgar los logros tempranos a todos los niveles: XITO LLAMA A XITO.
Crear una atmsfera de xito para motivar a la gente a continuar. Esto vende
imagen y compra voluntades.

Seguimiento estricto a la implementacin de las soluciones para poder

contabilizar en forma real los beneficios.

6.3. El adiestramiento, bastion importante del plan.

El adiestramiento constituye una de las actividades ms importantes si se desea un

73
cambio de cultura. Este debe ser terico, prctico y constante. Seguidamente se muestra
estrategia para el desarrollo del adiestramiento.

Debe ser a todos los niveles.

Durante el adiestramiento, es importante que los participantes descubran que lo que

estn recibiendo es aplicable en cualquier otra actividad de la vida.

Desarrollar charlas breves, precisas y con mucha actividad prctica para que inicien
inmediatamente la aplicacin de lo aprendido en la sesin.

Facilitadores sacados de los mismos trabajadores, con adiestramiento adecuado. Esto

facilita la tutora y el seguimiento de lo aprendido fuera de clase. Esto requerir la
formacin de grupos de facilitadores. Debern reforzarse las destrezas hacia la
docencia y su conocimiento tcnico. Formarlos en grupos para paquetes de charlas
afines.

Necesario dar entrenamiento a los supervisores sobre el desarrollo de sus habilidades

de facilitadores para el entrenamiento del personal en campo.

Importante que los supervisores permitan y promuevan el uso de habilidades en el

trabajo. Por tanto, los supervisores son una parte necesaria e importante del ciclo de
capacitacin.

Cumplir con la pronta prctica en el campo de lo aprendido en clase. Seguimiento para

evaluar y reforzar habilidades aprendidas (ventaja de tener facilitadores dentro de la
empresa)

Debe buscar capacitarse a todos los trabajadores para que maana hagan su trabajo
mejor de lo que pueden hacerlo hoy.

Buscar el desarrollo de los procesos de razonamiento ms que la memoria. Esto

requiere mayor libertad de accin para toma de decisiones sobre el cmo ejecutar la
labor.

74

6.4. Acciones de adiestramiento.

La formacin del recurso humano es de suma importancia para lograr las mejoras
deseadas en el personal. En muchas oportunidades se lanzan juicios sobre baja motivacin o
irresponsabilidad por no haber ejecutado una actividad de manera adecuada sin haberse
detenido previamente a verificar que la persona este lo suficientemente clara con lo que de 1
se espera. Y en muchos casos la persona tiene la mejor intencin de hacerlo bien y, de hecho,
el piensa que lo esta haciendo de la mejor manera. En este sentido, se proponen una serie de
acciones de adiestramiento que vienen a ayudar a comprender e internalizar lo que se persigue
cuando se dice trabajar bajo una cultura de confiabilidad. Estas charlas debern ser cortas,
adaptadas al publico que las escucha y con un gran porcentaje de actividad practica por parte
del participante y ejemplos que apliquen a cada ambiente donde el trabajador se desenvuelve
para ayudarlo a ver su utilidad como forma de vida y no como herramienta de trabajo:
"VISIN, MISIN Y OBJETlVOS. Traduccin y divulgacin de visin, misin y
objetivos generales al lenguaje de cada nivel, buscando la identificacin del concepto
con la actividad que cada uno realiza. Que entienda que es muy importante tener una
visin y misin, que comprenda cual es la de la empresa, su departamento y seccin, e
identifique cual es el aporte de su trabajo diario al logro de esa misin general.
"COCTEL DE CONFIABILIDAD". Explicar en forma breve y prctica el principio
de confiabilidad: mayor duracin al menor costo y con mnimo riesgo. Aplicacin
prctica al ambiente personal, familiar y laboral. Hacer una combinacin de los
conceptos de ACR, MCC y APT para aplicaciones en toma de decisiones sencillas.
"CMO OBTENGO VALOR AGREGADO EN MI DA A DA?" Explicacin de
qu es valor agregado, como se logra y cmo no, adaptar el concepto a cada nivel y
cada tipo de actividad, incluyendo la vida en familia y la personal.
"CONCEPTO DE RIESGO". Manejar a nivel sencillo lo que el riesgo involucra
(probabilidad de ocurrencia, consecuencias). Cmo incluir este concepto en las
actividades sencillas del da a da. Entender que si bien no puede eliminarse, puede

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reducirse al reducir la probabilidad de falla por un trabajo bien ejecutado.
"SEMINARIO DE CONFIABILIDAD". Uniformizar la interpretacin de la
terminologa a utilizar, los conceptos relacionados, los objetivos a perseguir, el
desarrollo y alcance del plan, buscando reducir las interpretaciones ambiguas que
conllevan a planes paralelos.
"TRABAJO EN EQUIPO vs- TRABAJO EN GRUPO". Presentar cmo es un
trabajo en grupo, cmo un trabajo en equipo, sus diferencias y similitudes, la diferencia
en los resultados y cuales son los requisitos para cada uno.
"MANEJO DE LOS JUICIOS". Saber hacer y aceptar crticas ayuda a evaluar y
aceptar su propio desempeo, mejorar las comunicaciones. Entender que las opiniones
y acciones de cada individuo son el producto de su gentica ms su experiencia y
vivencias. Y eso debe ser trabajado para lograr un resultado superior.
"CAUSA RAZ: EL CONCEPTO". Aplicacin prctica del mtodo PROACT al
trabajo rutinario. Utilizarlo como una metodologa de pensamiento, unida a otras
teoras que sobre desarrollo del pensamiento existen.
"CAUSA RAZ: TRABAJO EN EQUIPO". Aplicacin prctica del mtodo
PROACT a encontrar problemas en equipo: Uso software de apoyo, tcnicas de trabajo
en equipo, presentacin resultados.
"MCC corto". Aplicacin de la tcnica de MCC, modificada en base a la experiencia
recogida en los aos de aplicacin en PDVSA.
6.5. Actividades a incluir en el plan de confiabilidad.
En la Refinera El Palito el plan de confiabilidad posee la siguiente estructura:

ADIESTRAMIENTO: incluye todas las acciones de adiestramiento que apunten

a mejoras en confiabilidad. Pueden ser adiestramiento hacia el trabajo, en
conceptos de confiabilidad, aplicacin de herramientas de confiabilidad, etc.

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APLICACIN TCNICAS DE CONFIABILIDAD: implementacin de las

tcnicas conocidas (ACR, MCC, APT's, LCC, OCBR, IBR).

RECOMENDACIONES A EJECUTAR: recomendaciones generadas de la

aplicacin de las herramientas de confiabilidad, HAZOPs o cualquier otro estudio
que apunten a la mejora de la confiabilidad.

SEGUIMIENTO PLANES DE MONITOREO: Control de corrosin, planes

inspeccin lneas y equipos, rutinas en campo, etc.

ORGANIZACIONAL: planes de salud, practicas bomberiles, programas

inspeccin sistema contra incendio, etc.

IDENTIFICACIN OPORTUNDADES DE MEJORAS: revisin presupuesto

mantenimiento y operaciones, seguimiento indicadores de gestin, elaboracin
PCO ao siguiente.

CUANTIFICACIN

DE

BENEFICIOS:

cuantificacin

beneficios

por

aplicacin de las recomendaciones, aplicacin de tcnicas, etc.

Como producto de este trabajo se presentan actividades a incluir dentro de esta
estructura y que impactaran de manera positiva a la confiabilidad por su influencia sobre el
factor humano y los procesos de trabajo:
"DETECCIN DE OPORTUNIDADES EN LA REFINERA EL PALITO".
Aplicando el concepto de confiabilidad, revisar las desviaciones recurrentes,
considerando su impacto econmico y riesgos, que ocurren a diferentes niveles de la
organizacin. Con ello se buscar oportunidades de mejoras y eliminacin de fallas
recurrentes. Deber hacerse desde lo general a lo particular, pasando por:
Relacin con el entorno (suplidores, clientes, etc.).
Relacin entre las diferentes funciones.
Relacin entre unidades de procesos.

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Relacin en cada unidad de proceso.
Relaciones entre plantas por unidad de proceso.
Equipos crticos de cada unidad.
"OPTIMIZACIN DE PLANES DE MANTENIMIENTO". De la jerarquizacin
de los circuitos y equipos mas crticos, as como del resultado de la actividad anterior,
formar grupos de trabajo para aplicacin tipo comando (tiempo completo, respuesta
rpida y ejecutable, abarcando rediseos, repuestos, etc.) de las tcnicas de
confiabilidad (MCC, ACR, OCBR, APT's).
"JORNADAS INTERNAS DE CONFIABILIDAD". Presentar con toda formalidad
los resultados alcanzados por el personal, premiando con ello su esfuerzo y
reconociendo su aporte al negocio.
"FAMILIA CONFIABLE". Desarrollo de actividades recreativas que ayuden a
integrar a los miembros de la familia con lo que se desarrolla en el trabajo. Explicar de
una manera fcil, sencilla y alegre los conceptos y la aplicacin practica de la
confiabilidad a travs de juegos o actividades en equipo. Puede incluir paseos al ro
Sanchn, actividades en el Centro Social, etc.
REVISIN NORMAS Y ESTANDARES ACEPTABLES". Revisin de los
niveles de aceptacin generalizada para las diferentes actividades que a diario se
ejecutan, en busca de oportunidades de mejora en cuanto a la actualizacin y mayor
exigencia con el fin de eliminar el retrabajo y disminuir las fallas.
"PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO". Revisar qu es lo que actualmente se
premia y trazar estrategia para eliminar el reconocimiento al trabajo reactivo,
cortoplacista y estimular logro de los nuevos objetivos de desempeo que se desea
implantar.
"PARADIGMAS". Revisin de los paradigmas que refuerzan el comportamiento que
desea ser modificado. Generacin de los paradigmas nuevos a sembrar que apalanquen
la nueva manera de trabajar. Establecer la estrategia para la erradicacin de unos y

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reforzamiento de los deseados.
"LA EMPRESA COMO SISTEMA". Revisin de la empresa y su dinmica diaria
bajo el concepto de sistema, analizando las interrelaciones entre los diferentes
departamentos, aplicando el concepto de disolucin de los problemas (redisear lo que
haga falta para erradicar la causa del problema), en lugar de solucionarlos (hacer algo
que se acerque lo ms posible al resultado deseado), buscando manejar en un sentido
prctico la visin, misin y objetivos compartidos por todos los departamentos y todos
los niveles.
"SESIONES ESTRATGICAS". Buscar reducir el trabajo sin valor agregado y
preparar planes para reducir o eliminar este tipo de actividad con rapidez y en forma
coordinada.
"REVISIN PLAN DE CARRERA NOMINA MENOR Y DIARIA". Revisar
escala salarial y de responsabilidades buscando incentivar el mejor comportamiento.
Un mecnico de quinta debe sentir una diferencia, un reto el ascenso a categora cuarta,
tanto en salario como en responsabilidad, actualmente eso no existe.
"ORGANIGRAMA CONFIABILIDAD". El departamento de confiabilidad debe ser
un ente asesor a la gerencia de la refinera, participando de manera activa en el
desarrollo de los planes de expansin e inversin. Debe incluir asesores expertos en el
manejo de los activos de la empresa. Esto es, expertos en cmo atacar los problemas y
evaluar el comportamiento tanto de equipos como de gente. Incluir psiclogo o
equivalente, con especializacin en el rea de comportamiento humano.
"INTELIGENCIA EMOCIONAL". Desarrollo de plan estratgica para mejorar la
inteligencia emocional al personal gerencial y supervisorio.
SUPERVISOR COMO FACILITADOR/TRABAJADOR RESPONSABLE DE
SU TAREA. Cambio de estilo de trabajo dndole al trabajador mayor responsabilidad
por la labor que realiza y participacin en toma de decisiones a su nivel. Supervisor
como facilitador del trabajo y dedicado a buscar mejoras, revisin de los programas de
mantenimiento existentes para detectar donde hay desperdicio o posibilidad de mejora.

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Esto requiere adiestramiento y asesoramiento a ambas partes.
EVALUAR PERSONAL ADIESTRADO Y SU REEMPLAZO. Revisar la
experticia de los artesanos y la formacin del personal de reemplazo. Revisin de las
responsabilidades, buscando generar un incentivo al crecimiento profesional dentro de
la empresa.
PROGRAMA DE DIVULGACIN. Manejar campaa agresiva de divulgacin
del plan y de los resultados que se vayan obteniendo. Divulgacin beneficios de un
correcto manejo del SAP.
ASESORAMIENTO TRABAJO EN EQUIPO. Asesoramiento en manejo de
reuniones, jerarquizacin de actividades, comunicacin efectiva, etc.
CHARLAS

CONFIABILIDAD

CONTRATISTAS.

Aplicar

charlas

de

confiabilidad a contratistas.
OPERADOR-MANTENEDOR INTEGRAL.P
Dar adiestramiento a mantenedores sobre operacin de las unidades e inspeccin a
equipos; adiestramiento a operadores sobre mantenimiento e inspeccin, modos de
degradacin de los equipos (estticos y rotativos).

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REFERENCIA BIBLIOGRFICA
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Confiabilidad Humana, Los Teques, INTEVEP.
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