Administracin de los Recursos Humanos por Competencia

Desarrollo de la Unidad I
Fundamentacin terica de la Administracin de Recursos Humanos por Competencia
Chango Freddy
Tapia Carla
Riobamba, mircoles, 05 de octubre de 2016
Contabilidad y Auditora Cuarto 1
Escuela Superior Politcnica de Chimborazo

Av. Pedro Vicente Maldonado S/N y Antonio Morgan

0969066974
fccrycer@gmail.com
Yolanda Garrido B., Ing.

Administracin de los Recursos Humanos por Competencia

Contenido
BIOGRAFA DE IDALBERTO CHIAVENATO..................................................................1
UNIDAD I.............................................................................................................................2
Fundamentacin terica de la Administracin de Recursos Humanos..................................2
1.1. Definicin de la Administracin de Recursos Humanos.............................................2
1.2. Antecedentes Histricos..............................................................................................2
1.3. Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos..............................................4
1.4. Funciones de la Administracin de Recursos Humanos.............................................5
1.5. Polticas y desafos de la Gestin de Recursos Humanos...........................................5
1.6. Qu son las competencias?........................................................................................6
1.7. Tipos de competencias................................................................................................7
Competencias de tipo general:........................................................................................7
Competencias de tipo especficas:..................................................................................7
BIBLIOGRAFA/LINKOGRAFA.......................................................................................8

Administracin de los Recursos Humanos por Competencia

BIOGRAFA DE IDALBERTO CHIAVENATO

Idalberto Chiavenato es de nacionalidad brasilea, naci en Sao Paulo en 1936. Se

gradu en Filosofa y Pedagoga, con especializacin en Psicologa Educacional en la
Universidad de Sao Paulo; luego estudi Derecho en la Universidad Mackenzie de Sao
Paulo y realiz un Postgrado en Administracin de Empresas en la EAESP-FGV
(Escuela de Administracin de Empresas de Sao Paulo Fundacin Getulio Vargas),
una de las escuelas de administracin ms prestigiosas en Brasil y donde ha enseado ;
tambin realiz una maestra (MBA) y Doctorado (PHD) en Administracin en la City
University en Los ngeles, California en Estados Unidos. Actualmente es consejero y
vice-presidente del Consejo Regional de Administracin de Sao Paulo. Es uno de los
autores brasileos ms reconocidos y admirados en el rea de la Administracin de
Empresas y Recursos Humanos tanto en Brasil como en Latinoamrica. Ha recibido
varios premios y distinciones por su destacada actuacin en las reas recin
mencionadas, incluyendo dos reconocimientos como Doctor Honoris en universidades
latinoamericanas. Adems, es presidente y fundador del Instituto Chiavenato, una
entidad que se dedica al desenvolvimiento educacional y empresarial. Ha sido consultor,
conferencista y docente en las principales universidades en Brasil, Mjico, Portugal,
Espaa y en toda Latinoamrica.

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UNIDAD I
Fundamentacin terica de la Administracin de Recursos Humanos

1.1. Definicin de la Administracin de Recursos Humanos

Es el proceso administrativo que constituye la manera de lograr que las cosas se hagan
de la mejor forma posible con respecto al capital humano que utiliza los recursos
disponibles de una empresa u organizacin con la finalidad de alcanzar los objetivos
organizacionales; al capital humano se lo puede definir incluso como las personas que
ingresas, permanecen y participan en la organizacin, sea cual sea su tarea a realizarse,
es aqu donde las personas aportan con sus habilidades, conocimientos, actitudes,
conductas, etc.

1.2. Antecedentes Histricos

La ARH es una especialidad que surgi debido al crecimiento y a la complejidad de las
tareas organizacionales. Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como
consecuencia del fuerte impacto de la Revolucin Industrial; surgi con el nombre de
Relaciones Industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones y las
personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los
objetivos individuales de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles
o irreconciliables. Era como si las personas y las organizaciones, a pesar de estar
estrechamente interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las
trincheras abiertas y necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo
menos, para aminorar sus diferencias. Ese interlocutor era un rea que reciba el nombre
de Relaciones Industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes,
pero en conflicto. Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambi
radicalmente, sufri una extraordinaria transformacin. Alrededor de la dcada de 1950,
se le llam administracin de personal. Ya no se trataba slo de mediar en las
desavenencias y de aminorar los conflictos, sino, principalmente, de administrar
personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y administrar los conflictos que
surgan continuamente. Poco despus, alrededor de la dcada de 1960, el concepto
sufri una nueva transformacin. La legislacin laboral se volvi gradualmente
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obsoleta,

mientras

que

los

desafos

de

las

organizaciones

crecan

desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos

fundamentales para el xito organizacional; como los nicos recursos vivos e
inteligentes de que disponen las organizaciones para hacer frente a los desafos. As, a
partir de la dcada de 1970, surgi el concepto de administracin de recursos humanos
(ARH), aunque todava sufra de la vieja miopa de ver a las personas como recursos
productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y
controladas a partir de las necesidades de la organizacin. A pesar de que la ARH
abarcaba todos los procesos de administracin de personal que se conocen ahora, parta
del principio de que las personas deban ser administradas por la organizacin o por un
rea central de ARH. Sin embargo, con las nuevas caractersticas del tercer milenio
(globalizacin de la economa, fuerte competitividad en el mundo de los negocios,
cambios rpidos e imprevisibles y el dinamismo del ambiente), las organizaciones que
tienen xito ya no administran recursos humanos ni tampoco administran a las personas,
ya que eso significa tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora administran
con las personas. Eso significa tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de
inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no
slo de capacidades manuales, fsicas o artesanales. Las personas no son recursos que la
organizacin consume y utiliza, y que producen costos. Al contrario, las personas
constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma
manera que lo hacen el mercado o la tecnologa. As, nos parece que es mejor hablar de
administracin de personas para resaltar la administracin con las personas, como
socios; y no de las personas, como recursos. En este nuevo concepto resaltan tres
aspectos fundamentales: a) Las personas son diferentes entre s, estn dotadas de una
personalidad propia, tienen una historia personal particular y diferenciada; son
poseedoras de habilidades y conocimientos, destrezas y competencias indispensables
para la adecuada administracin de los recursos organizacionales. Las diferencias
individuales deben ser resaltadas y no eliminadas o estandarizadas ni homogeneizadas.
Esto es, considerar a las personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de
iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no como meros recursos de la
organizacin. b) Las personas son los elementos vivos y los impulsores de la
organizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables
para su constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y
desafos. Las personas poseen un increble don de crecimiento y de desarrollo personal;
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por lo tanto, deben ser vistas como fuente de impulso propio y no como agentes inertes
o estticos. c) Las personas son socios de la organizacin y los nicos capaces de
conducirla a la excelencia y al xito. Como socios, las personas hacen inversiones en la
organizacin (en forma de esfuerzo, dedicacin, responsabilidad y compromiso)
esperando obtener ganancias de estas inversiones (en forma de salarios, incentivos,
crecimiento profesional, carrera, etc.). Una inversin slo se justifica si produce una
ganancia interesante. A medida que la ganancia es mejor y sustentable, la inversin
tender a aumentar. En esto reside el carcter de reciprocidad en la interaccin personaorganizacin, as como el carcter de actividad y autonoma, y no ms de pasividad e
inercia de las personas. Personas como socios de la organizacin y no como meros
sujetos pasivos dentro de la organizacin. Este libro se basa en este concepto, a pesar de
que se conserva la denominacin de ARH, debido a la adopcin mundial del trmino.
Sin organizaciones ni personas, ciertamente no habra ARH; en realidad es difcil
separar las organizaciones de las personas y viceversa. No hay fronteras definidas entre
lo que es y no es una organizacin, as como no se pueden determinar exactamente los
lmites de la influencia de cada persona en una organizacin.

1.3. Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

El objetivo general: es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del
personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente
responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de Recursos Humanos,
el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de
esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos:
SOCIALES: se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan
gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten
en su contra en forma inevitable.
CORPORATIVOS: El administrador debe reconocer que su actividad no es un fin en
s mismo; solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas
fundamentales.
FUNCIONALES: Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel
adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la
Administracin de Recursos Humanos.
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PERSONALES: es un medio que permitir a cada integrante lograr sus objetivos
personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin.

1.4. Funciones de la Administracin de Recursos Humanos

El departamento de Administracin de Recursos Humanos cumple con diversas
funciones dentro de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad.
Principales funciones del departamento de administracin de Recursos Humanos:

Empleo

Contratacin Colectiva

Reclutamiento

Disciplina

Seleccin

Motivacin del Personal

Contratacin

Capacitacin

Induccin

Entrenamiento

Integracin,

Servicios al Personal

Transferencia

Actividades Recreativas

Compensacin Suplementaria

Seguridad

Control de Asistencias

Proteccin y Vigilancia

Relaciones Internas

Planeacin

Comunicacin

Promocin

de

Recursos

Humanos

1.5. Polticas y desafos de la Gestin de Recursos Humanos

Mantener al da las proyecciones tecnolgicas y econmicas de la organizacin

y del pas, con objeto de planear adecuadamente los Recursos Humanos.

Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del

establecimiento.
En la resolucin de problemas de tipo personal se deber tener una actitud de
madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en

una situacin paternalista.

Impulsar los planes de capacitacin, observando lo dispuesto en la Ley Orgnica

de Trabajo.
Identificar aquellas reas en las que las personas puedan aspirar a su promocin.

Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo.
Ajustarse en lo dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, as como en el
reglamento interior de trabajo.
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Cuando se produzca la terminacin de la relacin de trabajo, debern practicarse

una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y
aprovechar la informacin y ascensos, considerando los resultados obtenidos por

cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento

Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber
procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn

laborando en la organizacin y para quines esto signifique un ascenso.

Publicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin as como todos
aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las crticas y sugerencias como
una forma de lograr la constante superacin y hacer verdaderamente partcipes

de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella.

Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el

trabajador.
Para efectos de una seleccin objetiva, deber recurrirse al uso de tcnicas,
psicotcnicas, encuestas socioeconmicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea
posible la subjetividad en las decisiones.

1.6. Qu son las competencias?

Las competencias dentro de los recursos humanos son los conocimientos,

habilidades, experiencias y actitudes que poseen las personas interviniendo de
esta manera en el desempeo dentro de la organizacin. Estos son inherentes a
las personas y pueden ser evaluados y desarrollados con el fin de optimizar el
rendimiento del trabajador y la empresa, contribuyendo, de esta manera, a la
competitividad y productividad de los colaboradores.

1.7. Tipos de competencias

Competencias de tipo general:

Trabajo en equipo: capacidad para desenvolverse proactivamente y cooperar

con otros miembros de la organizacin con el fin de alcanzar una meta comn.

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Comunicacin: capacidad de transmitir informacin de forma clara y

convincente.

Planificacin: capacidad para organizar las tareas asignadas a su persona con

eficiencia.

Competencias de tipo especficas:

Negociacin: capacidad para lograr acuerdos ventajosos a travs del uso eficaz
de la informacin y argumentos convincentes.

Liderazgo: capacidad de influir sobre las personas de manera emptica para la

consecucin de un objetivo comn.

 BIBLIOGRAFA/LINKOGRAFA

Jos Ramrez, Administracin de Recursos Humanos, MARACAIBO,

diciembre de 2006.

Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, Octava Edicin,

Sau Paulo.

http://www.upg.mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-12-Administracion-derecursos-humanos.-El-capital-humano.pdf

http://www.gestiopolis.com/historia-y-desafios-de-la-gestion-de-recursoshumanos/