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POLITICA DE EMPRESAS LECTURA 1

Prof. Guillermo Alfonso Ly Jimnez

EL PROCESO ADMINISTRATIVO segn Munch


LA ADMINISTRACION Y SU IMPORTANCIA
La administracin es el proceso de
La administracin es una actividad indispensable en
coordinacin de recursos para obtener la
cualquier organizacin, de hecho es la manera ms efectiva
mxima productividad, calidad, eficacia,
para garantizar su competitividad. Existen diversos
eficiencia y competitividad en el logro de
conceptos de administracin, coloquialmente se dice que:
los objetivos de una organizacin.
administracin es hacer algo a travs de otros, otra
acepcin es lo que se conoce como la ley de oro de la administracin, entendida como hacer
ms con menos.

Para entender el proceso de administracin basta con analizar en qu consisten cada uno de los
elementos de la anterior definicin:
Objetivos. La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.
Eficiencia. Se obtiene cuando se logran los objetivos en tiempo y con la mxima calidad
Competitividad. Es la capacidad de una organizacin para generar productos y/o servicios con
valor agregado en cuanto a costos, beneficios, caractersticas y calidad, con respecto a los de otras
empresas de productos similares.
Calidad. Implica la satisfaccin de las expectativas del cliente mediante el cumplimiento de los
requisitos.
Coordinacin de recursos. Es cuando se optimizan los recursos necesarios para lograr la
operacin de cualquier empresa a travs de la administracin.
Productividad. Implica la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos. En
este sentido, la productividad es la relacin que existe entre la cantidad de insumos necesarios
para producir un determinado bien o servicio y los resultados obtenidos. Es la obtencin de los
mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia. De esta forma
se aplica la administracin como disciplina.
Si se analizan los elementos anteriores es posible concluir que la administracin es la herramienta
ms poderosa para la permanencia y competitividad de cualquier organizacin.
La importancia de la administracin es indiscutible debido a que reporta mltiples ventajas:
A travs de sus tcnicas y procesos se logra mayor rapidez, efectividad y simplificacin en el
trabajo con los consecuentes ahorros de tiempo y costo.

De acuerdo con lo anterior, incide en la productividad, eficiencia, calidad y competitividad de


cualquier organizacin.
Propicia la obtencin de los mximos rendimientos y la permanencia en el mercado.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin comprende una serie de fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento resulta
esencial para aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina correctamente.
En la administracin de cualquier empresa existen dos fases: una estructural, en la que a partir de
uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra operacional, en la que se
ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuracin.
Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases de la administracin mecnica y dinmica. La mecnica
administrativa es la parte de diseo y arquitectura de la administracin en la que se establece lo
que debe hacerse. Mientras que durante la dinmica se implanta lo establecido durante la
mecnica, en pocas palabras se refiere a la operacin de la empresa.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Existen diversos criterios acerca del nmero de etapas que constituyen
el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los
elementos o funciones de la administracin sean los mismos.

Un proceso es el
conjunto de pasos o
etapas para llevar a
cabo una actividad

Planeacin. Es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia donde se dirige la
empresa, as como la definicin de los resultados que se pretenden obtener y las estrategias para
lograrlos minimizando riesgos.

Organizacin. Consiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos, funciones y


responsabilidades, as como el establecimiento de mtodos, y la aplicacin de tcnicas tendientes
a la simplificacin del trabajo.
Integracin. Es la funcin a travs de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para
poner en marcha las operaciones.
Direccin. Consiste en la ejecucin de todas las fases del proceso administrativo mediante la
conduccin y orientacin de los recursos, y el ejercicio del liderazgo.
Control. Es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen estndares para
evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar
continuamente las operaciones.
El proceso administrativo es la metodologa bsica para aplicar cualquier enfoque de
administracin o gestin. Es decir, el hecho de que existan nuevas corrientes administrativas,
requiere para su implementacin la aplicacin del proceso administrativo. Un resumen de las
fases, etapas y elementos y principios que conforman el proceso administrativo, se presenta en la
siguiente figura.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
De la misma manera que en otras ciencias y
disciplinas existen principios y leyes que se
observan durante su aplicacin en el proceso
administrativo, existen ciertos principios que han
sido debidamente comprobados y que promueven
la competitividad y el xito de la empresa.

Los principios de administracin son


verdades de carcter universal que surgen
a partir de la experiencia y que han sido
debidamente comprobadas. Sirven para
aplicar la administracin con un mnimo
margen de error.

ETICA Y VALORES EN LA ADMINISTRACION


La administracin se rige por una serie de valores que proporcionan el sustento tico que permite
orientar la conducta del administrador durante su ejercicio. La observancia de estos valores influye
directamente en el bienestar de la sociedad.
De hecho, todas las organizaciones deben de poseer un cdigo de tica y una filosofa
organizacional que oriente todas sus acciones.
Los valores ticos de la administracin son:

Sociales
Son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la comunidad a travs de:
Calidad del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades de la sociedad.
Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener al gobierno.
Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales
Su finalidad es mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Proporcionar servicios y productos.
Econmicos
Se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:
Generar riqueza para la sociedad y los accionistas.
Mxima obtencin de utilidades.
Manejo adecuado de recursos financieros.
Desarrollo econmico del grupo social.
Promover la inversin.

BIBLIOGRAFIA
Munch Galindo Lourdes. Administracin. Gestin organizacional, Enfoques y Proceso
administrativo. Primera edicin. Pearson Educacin. 2010. Mxico.

POLITICA DE EMPRESAS LECTURA 2

Prof. Guillermo Alfonso Ly Jimnez

CONCEPTOS GENERALES EN LA ADMINISTRACION, EVOLUCION DEL


PENSAMIENTO y ENFOQUES segn Koontz, Wheihrich y Cannice

La administracin es el proceso mediante el cual se disea y mantiene un ambiente

en el

que individuos que trabajan en grupos cumplen metas especficas de manera eficaz.
1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar.
2. La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.
3. Tambin se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
5. La administracin se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma
de los dos para lograr la eficacia.

La organizacin

se define como un grupo de personas que trabajan en conjunto para


crear valor agregado. En organizaciones lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades;
en organizaciones no lucrativas, como las caritativas, puede ser la satisfaccin de necesidades. Las
universidades tambin crean valor agregado mediante la generacin y difusin del conocimiento,
y la prestacin de servicios a la comunidad o sociedad.

La empresa

es una serie de negocios, una dependencia gubernamental, un hospital, una

universidad o cualquier otro tipo de organizacin.

La productividad

es el cociente produccin-insumos dentro de un periodo, considerando la

calidad. Puede expresarse como sigue:


Productividad = Produccin (dentro de un periodo, considerando la calidad) / insumos
La frmula indica que la productividad puede mejorarse al:
1. Aumentar la produccin con los mismos insumos.
2. Reducir los insumos manteniendo la misma produccin.
3. Aumentar la produccin y reducir los insumos para cambiar el cociente favorablemente.

La efectividad Es poder lograr objetivos.

La eficiencia Es poder logra s fines con el mnimo de recursos.

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

BIBLIOGRAFIA
Koontz Harold y otros. Administracin. Una perspectiva Global y empresarial. Decimocuarta
Edicin . Mac Graw Hill Educacin. 2012. Mxico.

POLITICA DE EMPRESAS LECTURA 3

Prof. Guillermo Alfonso Ly Jimnez

LA ESTRATEGIA Y LA POLITICA segn Koontz y Wheihrich


NATURALEZA Y PRPOSITO DE LA ESTRATEGIA Y LA POLITICA
Las estrategias y las polticas estn estrechamente relacionadas; ambas 1) proporcionan direccin,
2) son un marco conceptual para los planes, 3) son la base de los planes operacionales y 4)
repercuten en todas las reas de la administracin.
El trmino estrategia (que proviene de la palabra griega strategos, que significa general) se ha
usado de diferentes maneras. Los autores difieren en por lo menos un aspecto importante sobre
las estrategias. Algunos se enfocan tanto en los fines (el propsito, misin, metas y objetivos)
como en los medios para lograrlos (las polticas y planes). Otros subrayan los medios para
conseguir los fines del proceso estratgico, en lugar de los fines por s mismos. La estrategia se
refiere a la determinacin de la misin (o propsito fundamental) y de los objetivos bsicos de
largo plazo de una empresa, a la adopcin de lneas de accin y a la asignacin de los recursos
necesarios para lograr estos objetivos. Por consiguiente, los objetivos son una parte de la
formulacin de la estrategia.
Las polticas son declaraciones o interpretaciones generales que guan las reflexiones de los
administradores para la toma de decisiones, asegurndose que se realicen dentro de ciertos
lmites. Normalmente no requieren una accin, sino que tienen como finalidad guiar a los
administradores en la decisin que finalmente tomaron.
La esencia de la poltica es la discrecionalidad. La estrategia, por otra parte, se relaciona con la
direccin en la cual se aplicarn los recursos humanos y materiales para aumentar la probabilidad
de lograr los objetivos elegidos.
Para ser efectivas, las estrategias y las polticas se deben poner en prctica mediante planes y
aumentar su grado de detalle hasta llegar a los aspectos ms esenciales de las operaciones. As,
definiremos las tcticas, como los planes de accin a travs de los cuales se ejecutan las
estrategias. Las estrategias deben estar apoyadas por tcticas eficaces.
EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
Aunque los pasos especficos en la formulacin de una estrategia pueden variar, el proceso gira,
por lo menos conceptualmente, en torno de los elementos fundamentales que se muestran a
continuacin:

Insumos de la organizacin
Los diversos insumos organizacionales, incluyendo las necesidades de informacin de los
participantes.
Anlisis de la industria
Como se menciona ms adelante, el profesor Michael Porter ha indicado que la formulacin de
una estrategia requiere evaluar el atractivo de una industria mediante el anlisis del ambiente
externo. Hay que centrar el examen en el tipo de competencia de la industria, la posibilidad de
que nuevas empresas ingresen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios
sustitutos, y las posiciones de negociacin de los proveedores, de los compradores y de los
clientes.
Perfil de la empresa
El perfil de la empresa es, por lo general, el punto de partida para determinar el lugar en el que se
encuentra la compaa y el sitio al que debera llegar. As, los administradores de nivel superior
determinan la misin de la empresa y clarifican la orientacin geogrfica del negocio; por ejemplo,
si debera operar en regiones determinadas, en todo el pas o, incluso, en qu pases. Adems,
evalan la situacin competitiva de su empresa.
Orientacin, valores y visin de los ejecutivos
El perfil de la empresa lo traza su gente, sobre todo sus ejecutivos, y la orientacin y los valores
que ellos muestren son importantes para formular la estrategia. Los directivos establecen el clima

organizacional y determinan la direccin de la empresa a travs de una visin que responde a la


pregunta En qu queremos convertirnos?
Por consiguiente, tienen que examinarse cuidadosamente sus valores, preferencias y actitudes
respecto de los riesgos, porque ellos repercuten en la estrategia. Por ejemplo, aun cuando la
alternativa de distribuir licores pudiera parecer rentable, los ejecutivos pueden decidir contra tal
estrategia debido a que el sistema de valores de la alta administracin condena las bebidas
alcohlicas.
Misin (propsito), objetivos principales e intencin estratgica
La misin, tambin denominada propsito, es la respuesta a la pregunta: Cul es nuestro
negocio?. Los objetivos principales son los resultados hacia los que se dirigen las actividades de la
empresa.
La intencin estratgica es el compromiso para ganar en el ambiente competitivo. Los profesores
Gary Hamel y C. K. Prahalad analizaron compaas que haban alcanzado una posicin de liderazgo
global.
Encontraron que esas empresas tenan una obsesin por ganar, no slo en los niveles
administrativos ms altos, sino en toda la organizacin. Esta obsesin se llama intencin
estratgica.
Entre los ejemplos est el intento de Komatsu por acorralar a Caterpillar, su principal rival; la
idea de Canon de derrotar a Xerox o el designio de Honda de llegar a ser un pionero automotriz,
como un segundo Ford. Los autores sealaron que la intencin estratgica requiere del esfuerzo
y la dedicacin de las personas. La declaracin de la intencin es estable al paso del tiempo y se
concentra en la esencia del hecho de ganar.
Ambiente externo presente y futuro
El ambiente externo actual y el futuro se deben evaluar en trminos de amenazas y
oportunidades. Esta evaluacin se enfoca en la situacin competitiva, as como en los factores
econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, tambin se
examinan los avances tecnolgicos, productos y servicios del mercado y otros factores necesarios
para determinar la situacin competitiva de la empresa.
Ambiente interno
De igual manera, el ambiente interno de la empresa debe estudiarse y valorarse respecto a sus
recursos, fortalezas y debilidades de investigacin y desarrollo, produccin, operaciones,
adquisiciones, marketing y productos y servicios. Otros factores internos que son importantes para
la formulacin de una estrategia y que deben evaluarse incluyen los recursos humanos y los
financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y el clima de la organizacin, el
sistema de planeacin y control, y las relaciones con los clientes.

Desarrollo de estrategias alternativas


Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un anlisis de los ambientes externo e
interno. Una organizacin puede perseguir muchos tipos de estrategias.
Se puede especializar o concentrar, como lo hizo la compaa coreana Hyundai, que se especializ
en la produccin de automviles de menor precio (a diferencia de General Motors, por ejemplo,
que tiene una lnea completa que va de los automviles econmicos a los de lujo). Bajo el
liderazgo de su director ejecutivo, Chung Mong Koo, la compaa introdujo el Santa Fe, un
vehculo deportivo utilitario de precio competitivo, el cual fue bien recibido por el mercado.
Tambin una empresa puede diversificarse y ampliar sus operaciones a mercados nuevos y
rentables. KMart Corporation form un grupo de especialidades al menudeo que abarcaba tiendas
como Walden Book Company, Builders Square, Designer Depot y PayLess Drug Stores. Otra
estrategia es convertirse en una empresa internacional y extender sus operaciones a otros pases.
Otros ejemplos de posibles estrategias son las empresas conjuntas (joint venture) y las alianzas
estratgicas, las cuales pueden ser una estrategia apropiada para algunas empresas.
En particular son muy convenientes en actividades empresariales grandes en las que las empresas
tienen que conjuntar sus recursos, como fue el caso de la sociedad que formaron General Motors
y Toyota para la produccin de automviles compactos en California.
En ciertas circunstancias, una compaa debe adoptar una estrategia de liquidacin para suprimir
una lnea de artculos no rentable, de disolucin de la empresa, como ocurri con Savings & Loan
Associations, o tal vez declararse en quiebra, como le ocurri a Enron. Pero en algunos casos no es
necesaria una liquidacin, sino, por el contrario, una estrategia de limitacin de gastos, una
situacin en que la compaa reduce sus operaciones de manera temporal.
stos son tan slo algunos ejemplos de estrategias posibles. En la prctica, especialmente las
grandes compaas, siguen una combinacin de estrategias.
Evaluacin y eleccin de estrategias
Antes de tomar una decisin hay que evaluar las estrategias cuidadosamente. Las opciones
estratgicas se deben considerar a la luz de los riesgos que se corren con cada decisin. Algunas
oportunidades rentables se dejan pasar porque fracasar en un proyecto arriesgado podra
significar la quiebra. Otro elemento crucial en la eleccin de una estrategia es el momento
oportuno. Incluso el mejor producto puede fallar si se introduce al mercado en un momento
inadecuado. Adems, debe tenerse en cuenta la reaccin de los competidores. Cuando IBM redujo
el precio de sus PC como reaccin al xito de las ventas de las computadoras de Apple Macintosh,
las empresas que producan computadoras compatibles con IBM tuvieron pocas opciones aparte
de reducir tambin sus precios. Esto ilustra la interconexin de las estrategias de las empresas de
la misma industria.
.

Pruebas de congruencia y planeacin de contingencias


El ltimo aspecto clave del proceso de la planeacin estratgica son las pruebas de congruencia y
la preparacin de planes de contingencia. En todas las fases del proceso de planeacin estratgica,
son esenciales las pruebas de congruencia. Adems, dado que el futuro no puede predecirse con
certeza, se deben preparar planes de contingencia. Por ejemplo, se puede preparar una estrategia
bajo el supuesto de que el producto nacional bruto puede aumentar 3% anualmente durante los
siguientes tres aos, y tambin puede elaborarse un plan de contingencia en el que se contemple
una recesin mayor.
Planeacin a mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la organizacin, integracin de
personal, direccin y control.
Aunque no es una parte del proceso de planeacin estratgica, la planeacin a mediano y corto
plazos, as como la instrumentacin de los planes, se deben considerar durante todas las fases del
proceso. La instrumentacin de la estrategia requiere organizacin, y tal vez incluso de la
reingeniera de la organizacin, de la integracin de personal, es decir, el hecho de reclutar y de
mantener ocupados los puestos de trabajo dentro de la estructura de la organizacin y del
suministro de una direccin a travs de una motivacin y de una comunicacin efectiva. Tambin
se deben instalar controles para vigilar el desempeo realizado frente a los planes previstos. La
importancia de la realimentacin la muestran los ciclos iterativos que se presentan en el modelo.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS Y POLITICAS
Para una empresa de negocios (y, con ciertas modificaciones, tambin para otras organizaciones),
es probable que las principales estrategias y polticas que dan una direccin general a las
operaciones estn en las reas de crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones
pblicas, productos o servicios y marketing.
JERARQUIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAA
En las compaas grandes y diversificadas, la estrategia general puede tener una forma jerrquica.
En la cima de la pirmide est la estrategia corporativa. A este nivel, los ejecutivos preparan la
estrategia general de una compaa diversificada; se toman las decisiones relacionadas con las
industrias en las cuales la compaa quiere competir. Con frecuencia se selecciona un portafolio
de negocios para generar sinergias entre las unidades del negocio.
En el segundo nivel de la jerarqua, se desarrollan las estrategias de negocios, y esto lo hace, por lo
comn, el administrador general de una unidad del negocio. El director ejecutivo revisa estas
estrategias y las aprueba o rechaza. El propsito de la estrategia del negocio es obtener una
ventaja Competitiva en un rea particular de la lnea del producto.

En el tercer nivel jerrquico se trazan las estrategias funcionales(o polticas). As, se disean
estrategias para los departamentos o para otras unidades organizacionales como finanzas,
produccin, marketing, servicios, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias del negocio y
corporativas.

ANALISI DE LA INDUSTRA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER

El profesor Michael Porter de Harvard postul que la formulacin de la estrategia requiere un


anlisis de la industria (es decir, de su atractivo) y de la posicin de la compaa dentro de ese
sector. El anlisis se vuelve la base para las estrategias genricas
Anlisis de la industria
En el anlisis de la industria, Porter identific cinco fuerzas:
1. La competencia entre las compaas.
2. La amenaza de que nuevas compaas entren al mercado.
3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. El poder de negociacin de los compradores o clientes.

Con el anlisis de la industria, una compaa puede adoptar estrategias genricas, las cuales se
llaman as porque son pertinentes a niveles diferentes para muchas organizaciones. Sin embargo,
cualquier empresa puede usar ms de una estrategia.
Estrategia general de liderazgo de costos
Este enfoque estratgico se encamina a las reducciones en los costos, basndose en gran parte en
la experiencia. As, el nfasis puede ponerse en mantener una rigurosa vigilancia sobre los costos
de investigacin y desarrollo, operaciones, ventas o servicios. El objetivo es que la compaa
tengauna estructura de costos bajos comparada con la de sus competidores. Esta estrategia
requiere una participacin en el mercado de dimensiones considerables y medios que hagan
posible la eficiencia en los costos, como ilustra el ejemplo del jabn Ivory de bajo costo, el cual se
vende en un mercado ms amplio que el de sus competidores.
Estrategia de diferenciacin
Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin ofrece un producto o servicio nico en
su industria. Los automviles deportivos Porsche son en verdad especiales; lo mismo sucede con la
compaa Caterpillar, conocida por su rpido servicio y disponibilidad de refacciones. En el
mercado amplio de consumo, el jabn Dial se diferencia de otras marcas por el uso de
desodorantes.
Estrategia de concentracin o enfoque
Una compaa que adopta una estrategia de concentracin dirige su atencin a grupos especiales
de clientes, una lnea de un producto en particular, una regin geogrfica especfica u otros
aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de servir a la
totalidad del mercado con sus productos o servicios, se dedica a un segmento especfico del
mercado. Esto puede lograrse con una estrategia de bajo costo, de diferenciacin o ambas. Porter
ilustra la estrategia de concentracin de bajo costo con el ejemplo de La Quinta Inns, una cadena
de moteles que opera en cierta regin de Estados Unidos y cuyos principales clientes son
vendedores y viajeros de negocios en general. La estrategia de diferenciacin concentrada la
ejemplifica Cray Research Inc., que se especializa en computadoras complejas y de alto poder. La
diferenciacin le permite a la compaa cobrar un sobreprecio.
Segn Porter, una compaa necesita escoger una estrategia genrica y no quedarse atascada a la
mitad del camino. Aquella que se queda atorada tiene que decidirse por una estrategia de bajo
costo en un mercado amplio o estrecho o bien ofrecer un producto o servicio diferenciado (es
decir, nico) en un mercado amplio o estrecho.
ESTABLECIMIENTO DE PREMISAS Y PRONOSTICOS DE PLANEACION
Uno de los pasos esenciales, y que a menudo se pasa por alto en una planeacin eficaz y
coordinada, es el establecimiento de premisas, que es la declaracin y el acuerdo de los
administradores y de los planificadores de utilizar supuestos congruentes que son cruciales para

los planes. Las premisas de la planeacin se definen como el ambiente anticipado en el cual se
espera que operen los planes. Incluyen supuestos o pronsticos de las condiciones futuras y
conocidas que afectarn a la operacin de los planes.
Los ejemplos son las polticas y los planes prevalecientes que controlan la naturaleza bsica de los
planes de apoyo.
Se debe hacer una distincin entre los pronsticos que son premisas para la planeacin y los que
se traducen en expectativas futuras, por lo general en trminos financieros, a partir de los planes
reales. Por ejemplo, un pronstico para determinar las condiciones futuras de los negocios,
volumen de ventas o ambiente poltico establece las premisas sobre las cuales se deben trazar los
planes. Sin embargo, un pronstico de los costos o ingresos provenientes de una nueva inversin
de capital convierten un programa de planeacin en expectativas futuras. En el primer caso, el
pronstico es un requisito previo para la planeacin; en el segundo caso, es un resultado de la
planeacin.
Al mismo tiempo, los planes en s mismos y los pronsticos de sus efectos futuros se vuelven
premisas para otros planes. Por ejemplo, la decisin de una compaa de servicios elctricos de
construir una planta generadora de energa nuclear crea condiciones que dan lugar a las premisas
para los planes de lneas de transmisin y para otros que necesariamente dependen de la planta
que se va a construir.
Pronstico ambiental
Si el futuro se pudiera pronosticar con exactitud, la planeacin sera cosa fcil. Los administradores
slo necesitaran tener en cuenta sus recursos humanos y materiales, as como sus oportunidades
amenazas, determinar el mtodo ptimo para alcanzar su objetivo y proceder con bastante
certeza por esa va. En la prctica, los pronsticos son mucho ms complicados.
Valores y reas de los pronsticos
Los pronsticos tienen otros valores aparte de su uso. Primero, su elaboracin y revisin por parte
de los administradores obligan a pensar en el futuro y a prepararse. Segundo, a veces en la
elaboracin de pronsticos se descubren partes en las que se carece del control necesario.
Tercero, la preparacin de pronsticos, sobre todo cuando participa toda la organizacin, ayuda a
unificar y coordinar los planes. El hecho de concentrar la atencin en el futuro sirve para infundirle
un propsito a la planeacin.
Los aspectos ambientales que ms se escogen para hacer pronsticos corresponden a los mbitos
1) econmicos, 2) sociales, 3) polticos y legales, y 4) tecnolgicos.
Pronsticos con la tcnica de Delphi
Uno de los esfuerzos para hacer ms exactos y significativos los pronsticos tecnolgicos es el uso
de la tcnica de Delphi. Esta tcnica, creada por Olaf Helmer y sus colaboradores de RAND

Corporation, tiene mucha respetabilidad y aceptacin cientfica. Un proceso caracterstico de la


tcnica de Delphi procede como sigue:
1. Se selecciona un grupo de expertos sobre un problema en particular; generalmente se forma de
personas tanto internas como externas a la organizacin.
2. A los expertos se les pide que hagan (en forma annima, para que no influyan unos a otros) un
pronstico acerca de lo que creen que suceder en cuanto a nuevos descubrimientos o desarrollos
y cundo pasar.
3. Las respuestas se compilan y los resultados generales se entregan a los miembros del grupo.
4. Con esta informacin (pero todava con anonimato individual), se hacen nuevas estimaciones
acerca del futuro.
5. El proceso puede repetirse varias veces.
6. Cuando empieza a darse una convergencia de opiniones, los resultados se usan como un
pronstico aceptable.
Obsrvese que el propsito de las opiniones sucesivas y de la realimentacin no es obligar a los
expertos a que lleguen a un acuerdo, sino, ms bien, aportar ms informacin a ttulo de auxiliar,
para hacer que las opiniones estn mejor fundadas. De esta manera, se espera (y la experiencia ha
verificado esta esperanza) que se llegue a un acuerdo general informado entre los expertos

BIBLIOGRAFIA
Koontz Harold y Weihrich Heinz. Elementos de administracin. Un enfoque internacional y de
Innovacin. Octava Edicin. Mac Graw Hill Educacin. 2013. Mxico.

POLITICA DE EMPRESAS LECTURA 4

Prof. Guillermo Alfonso Ly Jimnez

LA POLITICA segn Munch


POLTICAS ORGANIZACIONALES
La palabra poltica proviene del griego politikque
significa arte de gobernar una nacin ; el diccionario
seala que la poltica es el arte o trazo con que se
maneja un asunto. A su vez, trazo significa plan para
realizar un fin.

Las polticas son guas para


orientar la accin; son criterios,
lineamientos generales que hay
que observar en la toma de
decisiones sobre problemas que
se repiten una y otra vez dentro
de una organizacin.

Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el


que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que
se refiere a la red de interacciones por medio de las
cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, concepto que no tiene nada que ver con la
administracin de empresas, y otro en el que se le considera como un elemento del proceso
de planeacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos
y facilitan la realizacin de las estrategias. En ocasiones se confunde a las polticas con las
reglas: la diferencia radica en que las reglas son mandatos precisos que determinan la
disposicin, la actitud o el comportamiento que deben observarse en situaciones especficas, de
tal forma que las reglas son rgidas, y las polticas, flexibles. A continuacin se presentan
algunos ejemplos de reglas y polticas.
Reglas:
- Las ventas se realizarn nicamente al contado.
- No se surtir ningn pedido si antes no se ha cubierto su importe.
Polticas:
- Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas.
- Ser preferible que el personal de mostrador sea femenino.

Las reglas son muy precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican; comnmente, su
incumplimiento se sanciona.
En cambio, las polticas determinan lmites ms amplios y permiten mayor iniciativa. Tanto las
polticas como las reglas

determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su


diferencia bsica es que las polticas proporcionan libertad de accin, mientras que las
reglas no proporcionan margen de interpretacin.

CLASIFICACION DE LAS POLITICAS


Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con el rea que abarquen,
pueden ser:
Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir
lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que
laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su
eficiencia y antigedad.
Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada
departamento. Ejemplo: El departamento de operaciones determinar los turnos de trabajo
conforme a sus necesidades.
Operativas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una
de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles
inferiores. Ejemplo: Seccin de aceros: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente
reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a


lograr los objetivos de la empresa. Asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen,
las polticas pueden ser:
Externas. Cuando se originan debido a factores externos a la empresa, por ejemplo, la
competencia, el gobierno, sindicatos, asociaciones comerciales e industriales, asociaciones
profesionales, proveedores, clientes, etctera.
Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que
el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema,
originndose, as, estas polticas.
Explcitas. Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores, con el
propsito de guiar la correcta accin y decisin.
Implcitas. En las actividades diarias de una organizacin el personal se enfrenta a
situaciones en donde no existe una poltica formalmente establecida, lo que origina ciertos
lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin, por

ejemplo: una empresa no ha determinado cul ser el lmite de horario de entrada de su personal
y a ste se le acepta hasta con 15 min de retraso; esto puede originar una poltica implcita.
Lo ideal es que, a partir de esta situacin, se formule la poltica por escrito y se d a
conocer a todo el personal.
Las polticas implcitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas
en virtud de que se aplican, aunque no estn oficializadas por escrito.
LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACION
Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe:
Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos.
Redactarse claramente y con precisin.
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
Interrelacionarse con las dems polticas y servir de apoyo a la filosofa, a la misin y a la visin
organizacional.
Revisarse peridicamente.
Ser razonable y aplicable a la prctica.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Ser flexible.

BIBLIOGRAFIA
Munch Galindo Lourdes. Planeacin Estratgica. El rumbo hacia el xito. Segunda edicin. Editorial
Trillas. 2008. Mxico.