You are on page 1of 63

TEORI

KEPEMIMPINAN

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

BAGIAN SATU
KEPEMIMIPNAN
Pedahuluan
Bagian satu ini menguraikan mengenai Kepemimpinan yang meliputi :
1. Pengertian kepemimpinan
2. Pendekatan-pendekatan studi kepemimpinan
3. Pendekatan sifat sifat kepemimpinan
4. Penelitian awal tentang sifat-sifat kepemimpinan
5. Penemuan-penemuan lanjutan
6. Keterbatasan pendekatan kesifatan
7. Pendekatan perilaku kepemimipnan
8. Fungsi-fungsi kepemimpinan
9. Gaya-gaya kepemimpinan

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

Lanjutan............................

10. Teori X dan teori Y dari MCGregor


11. Anggapan-angapan teori X
12. Anggapan-anggapan teori Y
13. Sistem manajemen dari Likert
14. Kisi-kisi manajerial dari Blake dan Mouton
15. Studi Ohio State
16. Adakah kepemimpinan ideal ?
17. Pendekatan situasional Contingency
18. Faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan
19. Rangkaian kesatuan kepemimpinan Tannenbaun dan Schmidt
20. Teori Contingency dari Filder
21. Teori Siklus Kehidupan dari Hersey dan Blanchard
22. Pentingnya fleksibilitas
Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

Setelah mahasiswa dan mahasiswi mengikuti kuliah bagian satu ini ,


diharapkan mampu memahami dan menjelaskan hal-hal berikut ini :

Mengetahui dan memhami pengetian kepemimpinan, sifat-sifat


kepemimpinan, perilaku kepemimipnan, fungsi-fungsi kepemimpinan dan
gaya-gaya kepemimpinan.
Mengetahui dan memahami mengenai teori X dan Teori Y dari MCGregor,
anggapan-angapan teory X dan teori Y, sistem manajemen dari Blake dan
Mouton, dan Studi Ohio State.
Mengetahui dan memahami, kepemimpinan situasional Contingency,
faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kepemimipinan, sampai
dengan teori siklus kehidupan dari Hersey dan Blandchard, serta
pentingnya fleksibilitas.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

1. Pengertian Kepemimpinan
(SESI 01)
Banyak
para pakar yang mendefinisikan mengenai pengertian
kepemimpinan antara lain menurut, Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995),
kepemimpinan adalah the process of directing and influencing the task
related activities of group members.
Kepemimpinan adalah proses dalam mengarahkan dan mempengaruhi
para anggota dalam hal berbagai aktivitas yang harus dilakukan.
Kemudian menurut Griffin (2000), pengertian kepemimpinan dapat dibagi
menjadi dua konsep yaitu sebagai proses dan sebagai atribut.
Sebgai proses, kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh
para pemimpin, yaitu proses dimana para pemimpin menggunakan
pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai ,
bawahan, atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka untuk mencapai
tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif
dalam organisasi.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

Sabagai atribut, kepemimpinan adalah kumpulan karekteristik yang harus


dimiliki oleh seorang pimpinan.
Berdasarkan dua konsep tersebut, maka
kepemimpinan dapat
didefinisikan sebagai seseorang yang memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan,
sehingga orang-orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok
yang layak memimpin mereka.
Dari difinisi kepemimpinan menurut Stoner, ada tiga implikasi penting
yaitu :
Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain bawahan atau
pengikut. Pemimpin tentu mempunyai bawahan yang harus diarahkan,
para anggota kelompok juga membantu menentukan status/kedudukan
pemimpin dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. Tanpa
bawahan, semua kualitas kepemimpinan seorang manajer akan menjadi
tidak relevan.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

Kedua , kepemimipinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang


tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok.
Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau
pengikut, pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh. Dengan kata
lain para pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apa yang
harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan
melaksanakan perintahnya.
Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen, tetapi tidak sama
dengan manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang
dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar mau
bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Manajemen mencakup
kepemimpinan, tetapi juga menyangkut fungsi-fungsi lain seperti
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

Berbagai Definisi Tentang Kepemimpinan


1.
2.

3.

Menurut Sunarto (2003:185): Kepemimpinan adalah kemampuan


untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.
Menurut Husain Umar (2006 : 252) : Kepemimpinan adalah ilmu dan
seni mempengaruhi orang atau kelompok untuk bertindak seperti
yang diharapkan dalam rangka mencapai tujuan secara efektif dan
efesien.
Menurut James M Black dalam Sadili Samsudin (2005 : 287) :
Kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan menggerakkan
orang lain agar mau bekerja sama di bawah kepemimpinannya
sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

4.

5.

6.

7.

8.

Menurut Hasibuan (2007 : 170) : Kepemimpinan adalah cara seorang


pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan
bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi.
Ordway Tead dalam Wursanto (2005: 196) : Mendefinisikan
Kepemimpinan sebagai berikut : Leadership is the activity influencing
people to cooperate toward some goal which they come to find disirable
(Kepemimpinan adalah suatu kegiatan mempengaruhi orang lain untuk
bekerja sama guna mencapai tujuan tertentu yang diinginkan).
Menurut Veithza Rivai (2004: 2) : Kepemimpinan adalah secara luas
meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi,
memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi
untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.
Koontz : Leardership is defined as the art or process of influencing
people so that they will strive willingly and anthusiastically toward the
achievement of group goals.
Gr. Terry Leardership (Kepemimpinan) : Leadership is the activity of
influencing people to strive willinglly for mutual objectives

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa : Kepemimpinan


adalah proses untuk mempengaruhi, memberi inspirasi dan mengarahkan
tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang
diharapkan. Dengan demikian seorang pemimpin mempunyai tanggung
jawab, baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan kerja yang
dipimpin agar tujuan organisasi dapat dicapai.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

10

Perbedaan Kepemimipinan dan Manajemen


Seringkali kalau mahasiswa ditanya mengenai pebedaan antara pemimpin dengan
manajer ,apakah kepemimipinan sama dengan manajemen, mahasiswa tidak bisa
menjelaskan secara jelas antara persamaan dan perbedaannya.
Menurut Griffin (2000) , perbedaan-perbedaan antara Kepemimpinan dengan
manajemen adalah sbb.
Kegiatan
Penyusunan Rencana

Manajemen
Perencanaan dan
penganggaran
Penentuan rencana spesifik
dari kegiatan untuk
pencapaian tujuan serta
mengalokasikan segala
sumber daya yang
dibutuhkan
Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

Kepemimipinan
Penentuan Arah Kegiatan
Menyusun visi atau tujuan
jangka panjang yang akan
diraih oleh organisasi
serta strategi perubahan
yang harus dilakukan

11

Tabel : Perbedaan Manajemen dan Kepemimpinan

Membangun relasi antar


manusia atau kelompok kerja
untuk merealisasikan rencana

Pengorganisasian dan
Penempatan SDM
Menyusun struktur organisasi,
prosedur kerja, tanggung jawab
dari setiap bagian organisasi,
serta metode implementasi

Mengkomunikasikan visi kepada


orang-orang serta membangun
kerja sama dengan orang-orang
yang siap untuk mewujudkan visi
secara bersama sama

Implementasi Rencana

Pengawasan dan Pemecahan


Masalah
Pada tahap implementasi, tugas
manajemen adalah melakukan
pengawasan dan pengendalian
atas berbagai kendala yang
mungkin ditemuai.

Memotivasi dan Memberikan


Inspirasi
Peran yang dilakukan pada saat
implementasi adalah memotivasi
orang-orang yang telah sepakat
bekerja sama untuk melakukan
implementasi dari apa yang telah
dibangun sebagai upaya
pencapaian visi

Hasil yang diperoleh

Sesuatu yang telah diperkirakan


atau ditargetkan sebelumnya

Suatu perubahan yang akan


mendukung pencapaian visi.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

12

2. Pendekatan-Pendekatan Studi Kepemimpinan


Dalam penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat
diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan, perilaku, dan
situasional (Contingency) dalam studi tentang kepemimpinan.
Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi
sifat-sifat(traits) yang tampak.
Pendekata kedua bermaksud mengidentifikasikan perilaku-perilaku
(Behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif.
Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan bahwa seorang individu yang
memiliki sifat-sifat tertentu atau memperagakan perilaku-perilaku
tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok apapun
di mana dia berada.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

13

Pemikiran dan penelitian sekarang mendasarkan pada pendekatan ketiga,


yaitu pandangan situasional tentang kepemimpinan. Dalam pandangan ini
menganggap bahwa kondisi yang menentukan efektivitas kepemimpinan
bervariasi dengan situasi tugas-tugas yang dilakukan, keterampilan dan
pengharapan bawahan, lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu
pemimpin dan bawahan dan sebagainya. Pandangan ini telah
menimbulkan pendekatan Contingency pada kepemimpinan , yang
bermaksud untuk menetapkan faktor-faktor situasional yang menentukan
seberapa besar efektivitas situasi gaya kepemimpinan tetentu.
Ketiga pendekatan tersebut akan dibahas secara kronologik sbb.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

14

3.PENDEKATAN SIFAT-SIFAT KEPEMIMPINAN

Ciri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat


memimpin para pengikutnya adalah :
Energi ; Pandangan ; Pengetahuan dan kecerdasan
Imajinasi
Kepercayaan diri
Integritas

Kepandaian berbicara
Pengendalian
Keseimbangan mental dan emosional
Bentuk fisik
Pergaulan sosial dan persahabatan
Antusiasme dan
Berani

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

15

4. Penemuan-penemuan Lanjutan

Menurut Edwin Ghiselli dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukkan


sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif
yaitu :
1. Kemampuan dalam kedudukannya sbg pengawas (supervisory ability)
atau pelaksanaan fungsi-fungsi dsr manjemen, terutama pengarahan dan
pengawasan pekerjaan orang lain
2. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencapaian
tanggung jawab dan keinginan sukses
3. Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemikiran kreatif dan daya pikir
4. Ketegasan (decisiveness) atau kemampuan untuk membuat keputusankeputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat
5. Kepercayaan diri atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan
utk menghadapi masalah
6. Inisiatif, atau kemampuan untuk bertindak tdk tergantung,
mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru
atau inovasi
Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

16

Keith Davis mengikhtisarkan 4 (empat) sifat utama yang mempunyai pengaruh


terhadap kesuksesan kepemimpinan organisasi :

a. kecerdasan
b. kedewasaan dan keluasan hubungan sosial
c. motivasi diri dan dorongan berprestasi
d. sikap-sikap hubungan manusiawi

Keterbatasan Pendekatan Kesifatan


Contoh, telah banyak orang tahu tokoh-tokoh seperti : Napoleon, Alexander
the Great, Abraham Lincoln, Soekarno, Mahatma Gandhi, Mao Tse Tung,
Adolf Hitler, Wiston Churchill, Suharto, yang dalam berbagai hal berbeda satu
sama lain. Namun tidak tampak sifat-sifat kepemimpinan yang ditemukan
secara umum pada semua tokoh-tokoh tersebut.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

17

PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN


Pendekatan perilaku mencoba untuk menentukan apa yang
dilakukan oleh para pemimpin efektif- bagaimana mereka mendelegasikan
tugas, bagaimana mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi
bawahan mereka, bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas, dsb.
Pendekatan perilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek
perilaku kepemimpinan, yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemimpinan .
Teori-teori dan penelitian-penelitian yang paling terkenal adalah :

1) Teori X dan teori Y dari Dauglas MC-Gregor


2) Studi Michigan oleh Ahli Sosial Rensis Likert
3) Kisi-2 Manajerial dari Blake dan Mouton
4) Studi Ohio State

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

18

Fungsi-fungsi Kepemimpinan
Pertama fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (task- related
functions) atau pemecahan masalah seperti pemberian saran
penyelesaian, informasi dan pendapat.
Kedua fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (group maintenance functions) atau sosial, seperti per setujuan dengan
kelompok lain, penengahan perbedaan pendapat dsb.

Gaya-gaya Kepemimpinan
I.

II.

Gaya dengan orientasi tugas (task-oriented or jobstyle), mengarahkan


dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas
dilaksanakan sesuai yang dinginkannya.j
Gaya dengan orientasi karyawan (employee-oriented style) , mencoba
untuk lebih memotivasi bawahan dibandingkan mengawasi mereka.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

19

BAGIAN KEDUA

Setelah mahasiswa dan mahasiswi mengikuti kuliah


bagian Kedua ini , diharapkan mampu memahami
dan menjelaskan hal-hal berikut ini :
Mengetahui dan memahami mengenai teori X dan
Teori Y dari MC Gregor, anggapan-angapan teory X
dan teori Y, sistem manajemen dari Blake dan
Mouton, dan Studi Ohio State, dan seterusnya.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

20

TEORI X DAN TEORI Y DARI Mc GREGOR, dalam Buku


Klasiknya The Human Side Of Enterprise

Anggapan-anggapan Teori X
1.

Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan


dan akan menghindarinya bila mungkin

2.

Karena karakteristik manusai tsb, orang harus dipaksa, diawasi,


diarahkan, atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan
tugas untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi

3.

Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan, ingin menghindari


tanggung jawab, mempunyai ambisi relatif kecil, dan menginginkan
keamanan/jaminan hidup di atas segalanya
Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

21

Anggapan-anggapan Teori Y
1.
2.

3.
4.
5.
6.

Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia,
seperti bermain atau istirahat
Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara
untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi , orang akan
melakukan pengendalian diri dan pengarahan diri untuk mencapai tujuan
yang telah disetujuinya
Keterikatan
pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang
berhubungan dengan prestasi mereka
Rata-rata manusia, dalam kondisi yang layak, belajar tidak hanya untuk
menerima tetapi mencari tanggung jawab
Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi, kecerdikan dan kreatifitas
dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar
pada seluruh karyawan
Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagaian saja dalam
kondisi kehidupan industri modern

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

22

Sistem Manajemen Dari Likert


Penelitian oleh Lembaga Penelitian Sosial pada University Of Michigan,
Rensis Likert dan para pembantunya telah melakukan studi penelitian
dalam bbrp pekerjaan yg berbeda utk melihat apakah prinsip-prinsip atau
konsep-konsep kepemimpinan yg valid dpt diketemukan.
Pada dasarnya, mereka menemukan bahwa para penyelia yang
mempraktekkan pengawasan/pengendalian umum dan berorientasi pada
karyawan mempunyai semangat kerja yang lebih tinggi dan produktifitas
yang lebih besar daripada para penyelia yang mempraktekkan
pengawasan/pengendalian
tertutup
dan
berorientasi
pada
tugas/pekerjaan. Likert dengan menggunakan dua katagori gaya dasar ini,
orientasi karyawan dan orientasi tugas, menyusun suatu model empat
tingkatan efektifitas manajemen.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

23

Model 4 Tingkatan Efektivitas Manajemen


1.
2.
3.
4.

Sistem 1 , manejer membuat semua keputusan yang berhubungan kerja dan


memerintah para bawahan utk melaksanakannya.
Sistem 2, manejer tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi
bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintahperintah tersebut.
Sistem 3, manejer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintahperintah setelah hal-hal itu didiskusikan terlebih dahulu dengan bawahan.
Sistem 4, adalah sistem yang paling edial menurut likert tentang cara
bagaimana organisasi seharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan
keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Bila manejer secara
formal yang membuat keputusan, mereka melakukan setelah
mempertimbangkan saran-saran dan pendapat-pendapat dari para anggota
kelompok. Untuk memotivasi bawahan, manejer tdk hanya mempergunakan
penghargaan-penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba memberikan
kepada bawahan perasaan dibutuhkan dan penting.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

24

GAMBAR : DIAGRAM GAYA KEPEMIMPINAN DARI BLAKE DAN MOUTON


Tinggi
9
8
9.1
COUNTRY CLUB
MANAGEMENT

9.9
TEAM
MANAGEMENT

6
ORIENTASI
PADA ORANGORANG

5.5
MIDDLE OF THE
ROAD
MANAGEMENT

5
4
3

1.1
IMPROVISHED
MANAGEMENT

1.9.
AUTHORITY
COMPLIANCE

Rendah

Tinggi

ORIENTASI PADA PRODUKSI (PEKERJAAN)


Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

25

Gambar : menunjukkan suatu kisi-kisi atau jaringan dengan sumbu horizontal


perhatian terhadap produksi dan sumbu vertikal perhatian terhadap
karyawan. Terdapat lima gaya kepemimpinan

Manajer 1.1. Pada sudut kiri bawah dalam kisi-kisi, digambarkan sebagai
seorang manajer yang turun tahta perhatian rendah terhadap karyawan
maupun terhadap produksi atau tugas. Ini adalah bentuk esktrim dari gaya
manajemen laissez faire.
Manajer 1.9. Mempergunakan kepemimpinan santai serba mengijinkan,
dengan tekanan pada pemeliharaan keuangan dan kepuasan karyawan.
Manejer tipe ini cenderung menghindari ketegangan dalam pelaksanaan
pekerjaan, dengan perhatian terhadap karyawan tinggi tetapi perhatian
terhadap produksi rendah. Tekanannya pada penyelesaian kerja bila perlu dgn
penerapan ketegangan tertentu.
Manejer 9.9. percaya bahwa saling memahami dan menyetujui tentang apa
tujuan-tujuan organisasi dan cara-cara penyampainnya adalah inti pengarahan
kerja. Manajemen team atau demokratik ini memberikan perhatian penuh
baik terhadap produksi maupun semangat kerja dan kepuasan karyawan,
melalui penggunaan pendekatan partisipatif atau team dalam pelaksanaan
pekerjaan. Blake dan Mouton mengemukakan bahwa gaya manajemen 9.9.
adalah tipe perilaku kepemimpinan yang paling efektif.
Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

26

Manajer 5.5. (disebut gaya middle of the road management atau


organization management) memperhatikan baik terhadap produksi
maupun terhadap karyawan.
Manajer 9.1. digambarkan sebagai orang otokrat, pemegang tugas yang
keras, dengan barbagai karekteristik pengawasan tertutup. Mamajemen
tugas atau otoriter ini perhatiannya terhadap produksi dan efesiensi tinggi
tetapi terhadap karyawan rendah.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

27

STUDI OHIO STATE

Menurut penelitian para peneliti Ohio State University ada dua kelompok perilaku
yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan struktur pemrakarsaan (initiating
structur) dan pertimbangan (consideration).
Faktor consideration menggambarkan hubungan yang hangat antara seorang
atasan dan bawahan, adanya saling percaya, kekeluargaan dan penghargaan
terhadap gagasan bawahan.
Initiating structur menjelaskan bahwa seorang pemimpin itu mengatur dan
menentukan pola organisasi, saluran komunikasi, struktur peran dalam pencapaian
tujuan organisasi dan cara pelaksanaannya.
Para peneliti mengedentifiksikan empat gaya kepemimpinan utama, seperti yang
ditunjukkan dalam gambar dibawah ini.
Perhatikan persamaan antara kuadran Ohio State dan kisi-kisi manejarial. Mereka
juga mengembangkan dua daftar pertanyaan yang berbeda untuk mendiagnosa
gaya-gaya kepemimpinan yang diterima oleh bawahan dan oleh pemimpin.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

28

Gambar : Kuadran Kepemimpinan Ohio State

(Tinggi)

P
e
r
t
i
m
b
a
n
g
a
n

Struktur tinggi
dan
Pertimbangan
tinggi

Struktur rendah
dan
Pertimbangan
tinggi

Struktur tinggi
dan
Pertimbangan
rendah

Struktur rendah
dan
Pertimbangan
rendah

(Rendah)
(Rendah)

(Tinggi)
Struktur
pemrakarsaan

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

29

Gambar : Hubungan antara pemimpin, bawahan dan situasi

Kemampuan dan
kualitas pemimpin

Kemampuan
Dan kualitas bawahan

Situasi

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

30

Gambar : Faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan

Faktor-faktor Makro

Faktor-faktor Mikro
Pengharapan
Dan perilaku
atasan

Organisasi

Sosial & Kebudayaan


Tingkatan organi
Sasi dan besarnya
kelompok

Perilaku
Kepemimpinan

Kepribadian dan
Latar belakang
pemimpin

Pengharapan
Dan perilaku
bawahan
Industri
Kondisi Perekonomian

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

31

Berbagai penelitian juga menunjukkan kompleksitas kepemimpinan di mana ada lebih


banyak variabel yang saling berhubungan terlibat. Variabel- variabel tersebut dapat
diklasifikasikan sebagai faktor-faktor mokro dan faktor-faktor mikro, seperti dalam
gambar diatas.

Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt


Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt adalah diantara para teoritisi
yang menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya
kepemimpinan oleh manajer. Mereka mengemukakan bahwa manajer harus
mempertimbangkan tiga kumpulan kekuatan sebelum melakukan pemilihan
gaya kepemimpinan, yaitu :
Kekuatan-kekuatan dalam diri manajer. Yang mencakup 1) sistem nilai, 2)
kercayaan terhadap bawahan, 3) kecenderungan kepemimpinannya sendiri, 4)
perasaan aman dan tidak aman.
Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan, meliputi, 1) kebutuhan mereka
akan kebebasan, 2) kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab, 3)
apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan
maslah, dan 4) harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan
keputusan.
Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

32

Kekuatan-kekuatan dari situasi, mencakup 1) tipe organisasi, 2) Efektifitas


kelompok, 3) desakan waktu, dan 4) Sifat masalah itu sendiri.
Konsep Tannenbaum dan Schmidt ini disajikan sebagai suatu rangkaian
kesatuan kepemimpinan (leadership continuum), seperti gambar berikut.

Pendekatan yang paling efektif sebagai manajer, menurut mereka, adalah


sedapat mungkin fleksibel, maupun memilih perilaku kepemimpinan yang
dibutuhkan dalam waktu dan tempat tertentu.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

33

Gambar : Rangkaian Kesatuan Perilaku Kepemimpinan


Kepemimpinan
Terpusat pada
pimpinan

Kepemimpinan
Terpusat pada
bawahan

Penggunaan wewenang
Oleh manajer
Daerah kebebasan
Bagi bawahan

Manajer
membuat
Keputusan
Dan meng
Umum kan
nya

Manajer
menjual
keputusan

Manajer
Mengemu
Kakan ga
Gasan Dan
meng
Undang perta
nyaan

Manajer
Menguta
rakan ke
Putusan
Semen
Tara yang
Dapat di
ubah

Manajer
Mengemu
Kakan ma
Salah,mem
Peroleh sa
ran-saran
Dan mem
Buat ke
putusan

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

Manajer
Merumus
Kan batasan
Batasan, me
Minta keLompok
membuat
keputusan

Manajer
MemperBolehkan
Bawahan
Berfungsi
Dalam baTasan-baTasan yang
Ditentukan
atasan

34

Bagian Ketiga
Setelah mahasiswa dan mahasiswi mengikuti kuliah bagian Ketiga ini ,
diharapkan mampu memahami dan menjelaskan hal-hal berikut ini :
Mengetahui dan memahami, kepemimpinan situasional Contingency,
faktor-faktor yang mempengaruhi prilaku kepemimipinan, sampai dengan
teori siklus kehidupan dari Hersey dan Blandchard, serta pentingnya
fleksibilitas, kepemimpinan kharismatik dan transformatif.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

35

TEORI CONTINGENCY DARI FIEDLER


Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah
Contingency model of leadership effectiveness dari Fred Fiedler.
Pada dasarnya teori ini menyatakan bahwa efektifitas suatu
kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antara kepribadian
pemimpin dan situasi. Situasi dirumuskan dengan dua karakteristik :
1) derajat situasi di mana pemimpin menguasai, mengendalikan dan
mempengaruhi situasi, dan
2) derajat situasi yang menghadapkan manajer dengan ketidak pastian.
Fiedler mengidentifikasikan ketiga unsur dalam situasi kerja ini untuk
membantu menentukan gaya kepemimpinan mana yang akan efektif yaitu
hubungan pimpinan anggota, struktur tugas, dan posisi kekuasaan
pimpinan yang didapatkan dari wewenang formal. Studi Fiedler ini tidak
melibatkan variabel-variabel situsional lainnya, seperti motivasi dan nilainilai bawahan, pengalaman pimpinan dan anggota kelompok.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

36

Gambar : Bagaimana gaya kepemimpinan efektif bervariasi degan situasi


1

Baik
i
s
a
t
s
e
r
P
Jelek

Motivasi tugas

Motivasi hubungan

Moderat
Tdk menguntungkan

Menguntungkan
2

Baik

Baik

Baik

Tinggi

Tinggi

Rendah

Kuat

Lemah

Kuat

Baik

Jelek

Jelek

Jelek

Jelek

Hubungan pimimpin
anggota

Rendah

Tinggi

Tinggi

Rendah

Rendah

Struktur tugas

Lemah

Kuat

Lemah

Kuat

Lemah

Posisi kekuasaan
pimpinan

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

37

Teori Siklus Kehidupan dari Hersey dan Blanchard


Satu lagi teori kepemimpinan penting yang mempergunakan pendekatan
Cotingency adalah teori siklus kehidupan (life cycle theory) dari Paul
Hersey dan Kenneth Blanchard. Teori ini sangat dipengaruhi oleh
penelitian-penelitian kepemimpinan sebelumnya. Terutama studi Ohio
State. Seperti Fiedler, Hersey dan Blanchard memepergunakan
pendekatan situsional- dengan satu perbedaan pokok. Mereka
menekankan bahwa penggunaan gaya adaptif oleh pemimpin tergantung
pada diagnosa yang mereka buat terhadap situasi.
Konsep dasar teori siklus- kehidupan adalah bahwa strategi dan perilaku
pimpinan harus situsional dan terutama didasarkan pada kedewasaan
atau ketidakdewasaan para pengikut.
Kedewasaan (maturity) adalah kapasitas/kemampuan individu atau
kelompok untuk menetapkan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai, dan
keinginan dan kemampuan mereka untuk mengambil tanggung jawab.
Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

38

Perilaku tugas adalah tingkat dimana pimpinan cenderung untuk


mengorganisasikan dan menentukan peranan-peranan para pengikut,
menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan , kapan, di mana, dan
bagaimana tugas-tugas diselesaikan. Ini tergantung pola-pola perancangan
organisasi, saluran komunikasi, dan cara-cara penyelesaian pekerjaan.
Perilaku hubungan, berkenaan dengan hubungan pribadi pemimpin
dengan individu atau para anggota kelompoknya. Ini mencakup besarnya
dukungan yang disediakan oleh pemimpin dan tingakt dimana pimpinan
menggunakan komunikasi antar pribadi dan perilaku pelayanan.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

39

Gambar : Teori Siklus Kehidupan Kepemimpinan


i
g
g
n
P
i
e
T
r
i
l
a
k
u

Gaya-gaya efektif

Hubungan tinggi
Dan tugas rendah

h
u
b
u
n
g
a
n
(Rendah)

Tugas tinggi
Dan hubungan
tinggi

Gaya pimimpin

Perilaku tugas

(Tinggi)
Kedewasaan para
pengikut

Dewasa

Belum dewasa

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

40

Gambar diatas menunjukkan hubungan antara kedewasaan para pengikut dan


gaya kepemimpinan yang didasarkan atas perilaku tugas dan hubungan
pemimpin. Gaya pemimpin harus diubah sesuai dengan peningkatan
kedewasaan para pengikut.

Pentingnya Fleksibilitas
Dlm organisasi seperti juga dlm kehidupan lainnya,
dibutuhkan fleksbilitas. Ini membantu utk menanggapi
terhadap orang-orang dan situasi-situasi secara tepat dan
membuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dari
antisipasi. Sebagai manajer, semua orang harus berhati-hati
terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

41

Model Kepemimpinan Situasional

Paul Hersey dan Kennet H Blanchard membuat suatu model


yang dinamakan ebagai model kepemimpinan situasional
(situational leardership model). Model ini menjelaskan bahwa
para manajer perlu menyesuaikan gaya kepemimpinan
mereka sebagai respons terhadap berbagai karakter dari
orang-orang yang manjadi bawahannya seperti harapan
pekerja, pengalaman, keahlian, dan kesanggupan dalam
menerima tanggung jawab. Model ini dapat dilihat dalam
gambar dibawah ini.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

42

Gambar : Model Kepemimpinan Situasional

High
High relationship
And
Low task

High task
And
High relationship

Low relationship
And
Low task

Low Relationship
and
High task

RELATIONSHIP
BEHAVIOR
(memberikan
Dukungan)

Low
Low

TASK BEHAVIOR

High

(Memberikan Panduan)

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

43

Kuadran Pertama, (high task and low relationship) dimana situasi yang di hadapi
adalah adanya tuntutan terhadap pekerjaan yang tinggi dan rendah terhadapa
oranng-orang atau relasi, maka pemimpin yang berorientasi pada pekerjaan yang
tinggi lebih dibutuhkan, kadangkala kecenderungan untuk sedikit otoriter, karena
pada situasi seperti ini pekerjaan lebih penting untuk dikerjakan dari pada
membangun relasi dengan orang-orang.
Kuadran Kedua, (high task and high relationship) dimana kondisi yang dihadapi
memerlukan perhatian yang tinggi terhadap pekerjaan sekaligus orang-orang, gaya
kepemimpinan demokratis dan berorientasi pada kemajuan dan perubahan sangat
diperlukan. Selain pekerjaan dapat diselesaikan, pemimpin dalam situasi ini
berhadapan dengan team kerja yang baik sehingga mereka tidak perlu lagi
diarahkan secara exstra untuk bekerja.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

44

Pada Kuadran Tiga (high relationship dan low task), pekerja memiliki karakteristik
tim kerja yan baik dan mereka termotivasi dengan baik untuk berada dalam
organisasi, akan tetapi belum banyak diarahkan pada pekerjaan yang memberikan
tantangan kepada mreka, sehingga orientasi pada pekerjaanya masih rendah.
Menghadapi situasi seperti ini , manajer perlu untuk memberikan dukungan
kepada orang-orang atau pekerja untuk melakukan apa yang terbaik dari pekerjaan
mereka melalui pemberian motivasi akan pentingnya peningkatan prestasi.
Kuadran Keempat (low relationship and low task), di mana orientasi terhadap
pekerjaan dan orang-orang rendah, manajer perlu bekerja keras untuk memotivasi
para pekerja sekaligus memberikan panduan, mengenai apa yang seharusnya
mereka lakukan. Lissez faire management style bisa berbahaya untuk dilakukan di
sini karena akan menyebabkan organisasi tidak berjalan.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

45

Model Least Preffered Cowerker (LPC)

Model ini diperkenalkan oleh Fred Fiedler . Model ini menjelaskan bahwa
gaya kepemimpinan yang sebaiknya digunakan beragam tergantung
kepada kecenderungan situasi yang terjadi. Menurut Fiedler , kunci
pemahaman dari pendekatan situasional adalah tingkat kecenderungan
manajer terhadap penilaian situasi pekerjaan yang dihadapi olehnya.
Artinya, manajer perlu menilai apakah situasi yang dihadapinya memiliki
kecenderungan yang mungkin didekati dengan gaya kepemimpinnannya
ataukah tidak.
Fiedler mengukur gaya kepemimpinan manajer melalui angket yang dapat
menggambarkan situasi minimum yang sanggup dihadpi oleh manajer.
Angket tersebut berisi 16 pertanyaan yang mencoba menlai situasi
bawahan seperti apa yang dapat dihadpi olehnya.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

46

Sangat Membantu

Tidak Peduli

Emosional

Tenang

Membosankan

Menarik

Sumber

: Diadaptasi dari Griffin (2000) . Contoh angket lengkapnya dapat dilihat dalam artikel
Chester A. Schriessheim, Bennett J. Tepper , dan Linda A. Tetrault, Least Preffered C0Worker Score, Situational Control, and Leadership Efectiveness: A Meta Analysis of
Contingency Model Performance
Prediction, Journal of Applied Psychology, Vol, 79, No.
4 (1994)

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

47

Diantara pertanyaan yang terdapat dalam angket tersebut, misalnya. Manajer


memberikan penilaian dari skor 1 hingga 8 untuk setiap karakteristik pegawai yang
sanggup dihadapinya. Jika misalnya untuk karakterisik antara emosional dan
tenang manajer melingkari angka 1, artinya manajer sanggup menghadapi orangorang yang memiliki tingkat emosional yang tinggi, sedangkan jika yang
dilingkarinya angka 7 maka manajer cenderung tidak sanggup menghadapi orangorang yang tingkat emosionalnya tinggi dan cenderung hanya bisa berinteraksi
dengan orang-orang yang bersikap tenang. Demikian pula untuk butir-butir sikap
lainnya.
Fiedler menyimpulkan bahwa ada 3 faktor kontingensi yang perlu dipertimbangkan
dalam Model LPC yang dikemukannya :
1. Relasi pimpinan bawahan (leader- member relation)
2. Struktur pekerjaan (task-structure)
3. Peran kekuasaan (power- position)

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

48

Tabei : Model Kepemimpinan LPC dari Fiedler


Situasi yang Dihadapi
Relasi Pimpinan-Bawahan

Baik

Struktur Pekerjaan/Tugas
Peran/Posisi Kekuasaan

Tinggi
Kuat

Lemah

Kecenderungan Situasi

Kondusif

Perilaku Pemimpin
Yang ideal

Orientasi
pekerjaan

Buruk
Rendah

Kuat

Lemah

Tinggi
Kuat

Cukup Kondusif
Orientasi pada relasi
Sosial/orang-orang

Rendah

Lemah

Kuat

Lemah

Tidak Kondusif
Orientasi
pekerjaan

Sumber : Diadaptasi dari Griffin (2000).

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

49

Berdasarkan tabel diatas , relasi pimpinan-bawahan menggambarkan hubungan


antara pimpinan dengan bawahan dilihat dari berbagai faktor seperti kepercayaan,
penghargaan, kepercayaan diri, dan lain sebaganya. Jika kercayaan antara
pimpinan dengan bawahan baik, penghargaan dar kedua belah pihak baik, dan
seterusnya, maka relasi pimpinan bawahan dikatagorikan baik. Demikian pula
sebaliknya, jika terdapat ketidakpercayaan, tak ada penghargaan, dan seterusnya,
maka relasi pimpinan-bawahan dikatagorikan buruk dalam model LPC diatas.
Struktur tugas atau Pekerjaan menggambarkan baik tidaknya seluruh rangkaian
pekerjaan yang akan dilakukan dari mulai kejelasan tugas, prosedur, dan lain
sebagainya. Jika struktur pekerjaan ini tersedia dengan lengkap dan jelas, maka
dikatagorikan pada tinggi, dan jika sebaliknya dikatagorikan rendah.
Peran/Posisi Kekuasaan mengambarkan peran atau posisi kekuasaan pemimpin
terhadap bawahannya. Jika pemimpin memiliki peran yang kuat dalam
mempengaruhi dan mengarahkan bawahannya, maka faktor peran/posisi
kekuasaan ini dikatagorikan pada kuat, demikian pula sebaliknya, jika pemimpin
kurang berperan dalam mempengaruhi bawahan, kebijakan dan keputusan
diputuskan oleh orang lain, maka faktor peran/posisi kekuasaan ini dikatagorikan
lemah.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

50

Model Jalan Tujuan (Path Goal Theory)

Model ini diperkenalkan oleh Martin G. Evans dan Robbert J. House . Pendekatan
Evans dan House berangkat dari asumsi dasar mengenai teori
penghargaan(expectancy theory). Berdasrkan asumsi ini, Evans dan House
berpendapat bahwa sekalipun gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan
situasi yang dihadapi, apakah kecenderungan pekerja untuk beroreintasi pada
pekerjaan atau relasi sosial, akan tetapi faktor terpenting yang perlu diperhatikan
justru bahwa pemimpin harus mampu menyediakan dan menjelaskan
penghargaan apa yang akan diterima oleh para pekerja sekiranya mereka
mengikuti apa yang diperintahkan atau diarahkan oleh pemimpin atau manajer.
Manajer harus menentukan tujuan (rewards yang diharapkan pekerja) dan jalanjalan (path) yang perlu dilakukan pekerja untuk meraih tujuan tersebut. Oleh
sebab itulah model Evans dan House dinamakan sebagai model jalan tujuan (
Path Goal Theory).

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

51

Ada dua hal yang harus mendapat perhatian dari model jalan tujuan ini yaitu 1)
perilaku pemimpin (leader behavior) dan 2) faktor situasi (situational factors).
Dalam hal perilaku pemimpin, paling tidak ada empat tipe pemimpin berdasarkan
model jalan tujuan ini, yaitu :
1. Pemimpin direktif, yaitu pemimpin yang cenderung untuk menentukan langsung
apa yang harus dilakukan oleh bawahan dan apa yang diharapkan oleh
pemimpin.
2. Pemimpin suportif, yaitu pemimpin yang cenderung bersahabat dan mudah
diajak berdialog oleh siapapun, memberikan perhatian penuh pada kesejahteraan
bawaha, serta memperlakukan anggota secara setara.
3. Pemimpin partisipatif, yaitu pemimpin yang cenderung untuk, memberikan
konsultasi kepada bawahan, mengakomodasi berbagai masukan, serta melibatkan
bawahan dalam pengambilan keputusan.
4. Pemimpin prestatif, yaitu pemimpin yang memiliki visi perubahan dan standar
yang tinggi akan produktivitas, memberikan dorongan kepada bawahan untuk
berprestasi, dan memotivasi kemampuan bawahan dalam melakkan berbagai
pekerjaan.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

52

Dalam hal Faktor Situasi, dua hal yang perlu diperhatikan oleh pemimpin dalam
menggunakan gaya kepemimipinan yaitu :

1) Faktor personal dari para pekerja, pemimpin perlu memperhatikan latar belakang, karakteristik ,
serta kemampuan dari setiap individu yang dihadapinya. Secara ringkas Griffin (2000)
menyebutkan faktor kemampuan (ability) dan ruang lingkup kontrol individu (locus of control)
menjadi dua faktor utama dari faktor personal ini. Bagi individu yang tidak mampu untuk
melakukan suatu pekerjaan , termasuk orang-orang yang baru misalnya, maka pendekatan direktif
dari kepemimpinan barang kali lebih cocok. Sebaliknya bagi individu yang telah mampu bekerja
dengan baik dan termotivasi dengan baik, barangkali pendekatan partisipatif akanlebih cocok
baginya.
2) Faktor Lingkungan, ruang lingkup situasinya adalah segala sesuatu yang berada diluar kontrol
individu, termasuk struktur pekerjaan. Sekiranya struktur pekerjaan cukup baik, di mana diskripsi
jabatan misalnya jelas, jadwal pengerjaan pun jelas, serta target-target pencapaian pekerjaanpun
jelas, maka kepemimpinan direktif tidak begitu diperlukan. Sebaliknya jika struktur tugas atau
pekerjaan relatif rendah, di mana diskripsi pekerjaan kurang jelas, jadwal dan target pengerjaan
pun kurang jelas, maka pola kepemimpinan direktif cenderung sangat dibutuhkan. Selain struktur
tugas, yang termasuk ke dalam faktor lingkungan adalah tim kerja. Sekiranya tim kerja cukup baik,
maka kepemimpinan direktif barangkali tak begitu diperlukan, sebaliknya sekiranya tim kerja
kurang baik, maka kepemimpinan direktif justru sangat diperlukan, demikian seterusnya.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

53

Model Vroom Yetton-Jago (VYJ)

Model ini dalam diperkenalkan pada tahun 1973 oleh Victor Vroom, Phillip Yetton,
dan kemudian disempurnakan pada tahun 1988 oleh Vroom dan Arthur G. Jago.
Model VYJ ini memfokuskan hanya pada tingkat partisipasi bawahan dalam
pengambilan keputusan. Model ini memiliki dasar asumsi bahwa sebuah
keputusan diikatakan efektif jika keputusan tersebut memiliki dua ciri, yaitu
berkualitas dan diterima.
Sebuah keputusan dikatakan berkualitas sekiranya keputusan memberikan
implikasi positif pada kinerja.
Keputusan dikatakan diterima sekiranya keputusan tersebut diterima oleh
bawahan dan bawahan berkomitmen untuk menjalankannya.
Untuk memaksimumkan tingkat efektivitas dari sebuah keputusan, Model VYJ
menganjurkan agar para manajer mengadopsi salah satu dari lima pilihan tipe
pengambilan keputusan, yaitu dua dari tipe otoriter(authocratic style), yaitu tipe
AI Dan AII, dua dari tipe konsultatif (consultatif style) , yaitu tipe CI dan CII, dan
satu dari tipe satu kelompok (one-group style), yaitu tipe GII.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

54

Tabel : Tipe Pengambilan Keputusan dari Model VYJ

TIPE KEPUTUSAN

PENGERTIAN

AI

Manajer membuat keputusan sendiri

AII

Manajer menanyakan informasi dari bawahan, akan tetapi keputusan diambil


sendiri oleh manajer. Bawahan tidak selalu harus mengetahui informasi
mengenai situasi yang dihadapi

CI

Manajer berbagi informasi dengan bawahan secara individual, dan bertanya


mengenai berbagai informasi dan evaluasi mereka. Akan ttapi , manajer
mengambil keputusan sendiri

CII

Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskuskan berbagai


hal menyangkut situasi yang dihadapi, akan tetapi manajer yang mengambil
keputusan

GII

Manajer dan bawahan bertemu sebagi tim untuk mendiskusikan berbagai hal
yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim

Sumber : Diadaptasi dari Griffin (2000)

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

55

Pendekatan Lain Mengenai Kepemimpinan

1.

Pendekatan Subtitusi untuk Kepemimpinan


Yang dimaksud dengan pendekatan subtitusi untuk kepemimpinanan adalah
sebuah konsep yang mengidentifikasi situasi di mana peran kepemimpinan
bersifat netral dan cenderung tidak diperlukan serta bisa digantikan oleh
karekteristik dari para bawahan, pekerjaan dan organisasi. Contohnya, ketika
seorang pasien datang ke rumah sakit untuk diperiksa, para juru rawat, atau
dokter jaga tidak perlu menunggu perintah dari kepala rumah sakit terlebih
dahulu untuk memeriksa pasien tersebut karena situasi yang dihadapi
mampu dihadapi oleh bawahan (juru rawat dan dokter jaga) tanpa harus
menunggu arahan dari pimpinan.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

56

Ada 3 hal yang perlu diidentifikasi sehubungan dengan perlu tidaknya subtitusi
terhadap peran pemimpin dalam organisasi yaitu :

a. Karakteristik Bawahan.
Karakteristik bawahan yang memungkinkan mereka untuk tidak menunggu
dulu arahan dari pemimpin adalah dilihat dari kemampuannya untuk melakukan
pekerjaan di lingkungan pekerjaannya tanpa bantuan orng lain, tingkat
independensi yang tinggi, serta memiliki tanggung jawab terhadap pekerjaan
yang diberikan.
b. Karakteristik Struktur Kerja atau Tugas
Jika struktur kerja atau pekerjaan baik, di mana jenis-jenis pekerjaan telah
jelas, deskripsinya jelas, prosedurnya jelas, hingga metode serta mekanismenya
jelas dan lengkap, maka bawahan tidak perlu menunggu arahan dari pimpinan,
sehingga kelengkapan dan kejelasan struktur kerja tadi telah dapat menggantikan
peran pimpinan dalam organisasi, paling tidak untuk pekerjaan-pekerjaan yang
bersifat rutinitas.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

57

c. Karakteristik Organisasi
Karakeristik organisasi yang memungkinkan peran pemimpin bersifat
netral adalah ketika berbagai mekanisme dan prosedur organisasi telah
lengkap dan jelas serta dapat dijalankan oleh setiap anggota organisasi.
Kemudian juga sistem organisasinya pun bersifat kaku, sistem
kompensasinya jelas, prosedurnya relatif tetap, dan kurang fleksibel, atau
juga bersifat rutin, maka organisasi yang memiliki kaarakteristik seperti ini
tidak perlu menunggu arahan dari pemimpin. Para anggota akan dengan
sndirinya menjalankan segala sesuatunya karena sistem dan prosedurnya
telah jelas.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

58

Kepemimpinan Karismatik

Karisma sendiri artinya suatu prilaku individu yang memberikan inspirasi,


dukungan, dan penerimaan bagi bawahan.
Adapun yang dimaksud dengan kepemimpinan karismatik atau charismatic
leadership adalah kepemimpinan yang mengasumsikan bahwa karisma merupakan
karakteristik individu yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang dapat
membedakannya dengan pemimpin yang lain, terutama dalam hal implikasi
terhadap inspirasi, penerimaan, dan dukungan para bawahan.
Menurut Robert House, seorang pemimpin karismatik haruslah memiliki kreteria
sebagai seorang yang tinggi tingkat kepercayaan dirinya, kuat keyakinan dan
idealismenya, serta mampu mempengaruhi orang lain. Selain itu dirinya haruslah
mampu berkomunikasi secara persuasif dan memotivasi para bawahannya.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

59

Menurut Grifin (2000) terdapat 3 elemen yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin
karismatik yaitu :

Mampu menyusun visi bagi masa depan, mampu menetapkan harapan


yang tinggi, serta mampu memberikan prilaku yang mendukung
pencapain harapan yang tinggi tersebut.
Mampu untuk memberikan kekuatan kepada orang lain, untuk
menunjukkan kinerja yang baik dan terdorong untuk berprestasi,
percaya diri, dan terdorong untukmeraih kesuksesan.
Mampu untuk membangun relasi dengan orang lain melalui dukungan,
emapati dan keyakinan akan kemampuan yang dimiliki orang lain.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

60

Kepemimpinan Transformatif

Kepemimpinan transformatif adalah gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh


manajer atau pemimpin di mana bersifat tidak umum dan diterjemahkan melalui
kemampuan untuk merealisasikan
misi, mendorong para anggota untuk
melakukan pembelajaran, serta mampu memberikan inspirasi kepada bawahan
mengenai berbagai hal baru yang perlu diketahui dan dikerjakan. Salah satu tokoh
yang memperkenalkan Kepemimpinan Transformatif adalah pakar kepemimpinan
yang bernama Jack Welch. Welch berhasil mengobah pola kepemimpinan yang
kaku, tidak fleksibel dan lambat di perusahaan raksasa General Electric (GE)
menjadi perusahaan yang fleksibel, antisipatif, dan mampu meraih predikat
sebagai salah satu perusahaan yang meraih profit tertinggi di dunia.
Transformatif pada dasarnya kemampuan unuk beradaptasi dengan
perubahan, sehingga esensi dari kepemimpinan transformatif adalah kemampuan
seorang pemimpin untuk membawahi orang-orang dan organisasi untuk mampu
beradaptasi dengan lingkungan untuk kesuksesan di masa yang akan datang.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

61

Mata Kuliah
Smester/Tingkat
Jurusan
Kelas
Tanggal
Dosen

: Kepemimpinan dan Motivasi


: II/I
: Manjemen
: I (A, B & C)
:
: Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

1. Coba berikan definisi mengenai pengertian Kepemimpinan sebanyak tiga definisi (


menurut para Pakar Kepemimpinan). Cari dari berbagai buku literatur atau dari
Internet (Google).
2. Coba Saudara jelaskan dan gambarkan gaya-gaya kepemimpinan dari :
a. Gaya kepemimpinan dari Studi Universitas Ohio
b. Gaya Kepemimpinan Robert Black dan Jane Mouton
c. Gaya Kepemimpinan dari Paul Hersey dan Kenneth H Blanchard
3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik .
4. Apa yang dimaksud dengan motivasi menurut French dan Raven , yang dikutip oleh
Stoner, Freeman, dan Gilbert.
5. Uraikan secara ringkas beberapa pendekatan dalam teori motivasi.
6. Uraikan secara ringkas Teori Hierarki Kebutuhan dari Abraham Maslow dan
gambarkan.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

62

Mata Kuliah
Smester/Tingkat
Jurusan
Kelas
Tanggal
Dosen

: Kepemimpinan dan Motivasi


: II/I
: Manjemen
: I (A, B & C)
:
: Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

Cadangan : Soal-soal
1. Coba jelaskan mengenai Teori X dan Teori Y dari Mc Gregor, yang menyimpulkan dua kumpulan
anggapan yang saling berlawanan yang dibuat oleh para manajer dalam industri.
2. Menurut Stoner ada tiga implikasi penting dari pengertian kepemimpinan, jelaskan ketiga implikasi
penting tersebut.
3. Uraikan secra ringkas Trori Kebutuhan ERG dari Clayton Alderfer , dan gambarkan. Apa perbedaan
dengan Teori Kebutuhan menurut Maslow.

Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.

63