You are on page 1of 15

Business Plan Proposal

for
Business Name

Participants’ Names
Date
MGT 300 – Section x

Executive Summary One to two page executive summary. .

 what it is. A well­framed mission provides a sense of  purpose and establishes parameters that focus effort and resources. and the target markets it  will serve  Identify the value­adding functions it will perform. meaningful vision:  A statement of purpose – it should inspire and motivate insiders  A tangible goal – framing a clear. and what it should be in the future. articulated to define the nature of the  business and unify human and other resources.Overview Mission The mission is an organization’s fundamental purpose. what it is not. It answers the questions why  do we exist and what do we do? Who are we and where are we headed? To be useful a mission  statement should:  Articulate the vision that defines the business. realizing its specific enabling actions  will change over time while the purpose endures.  Communicate to internal members and external constituencies a clear sense of meaning  and direction that is motivating and energizing  Convey which customer wants and needs it will seek to satisfy. A well­framed goal has a target and a time frame for its attainment. Who are the key stakeholders and how will their interests be managed and served by the firm? Vision A vision is a desired future image of the organization and its processes and products that  integrates current realities and expected future conditions within a specific time frame. specific and compelling goal that focuses people’s  efforts.  Be of bumper­sticker length – brief enough to be incorporated into corporate  communications and easily remembered Key Stakeholders Stakeholders are members of identifiable clusters of people who have economic and/or social  interests in the behaviors and performance of the organization. Three elements are fundamental to a comprehensive.  An image of results – the image should paint a compelling picture using crisp language .

Operate in a highly ethical manner at all times. 5. Values are the enduring beliefs and expectations that a person or group hold to be important  guides to behavior. Provide excellent service to customers. Staff the organization with high­caliber employees from top to bottom. Provide products and/or services of excellent quality. The top five organizational values are: 1. and myths – all the expressive elements that  give meaning to organizational membership and are accepted as guides to behavior. norms. Consistently make a fair and reasonable profit (not maximize profits). Describe the type of culture and values you wish to have in the firm. 2. symbols. language. 4. 3. beliefs. How will you help to create and nurture that culture?  . rituals.Culture and Values Organizational culture is the fundamental assumptions people share about an organization’s  values.

Threat of Substitute Products Describe the threat of substitute products. .Competition and Strategy Competitive Environment Description of the competitive environment of the company. Five Forces Analysis State of Industry Competition (Rivalry) Describe the state of industry competition. Threat of New Entrants (Barriers to Entry) Describe the threat of new entrants. Bargaining Power of Suppliers Describe the bargaining power of suppliers. SWOT Analysis Strengths Internal strengths. Bargaining Power of Buyers Describe the bargaining power of buyers (customers).

 business processes. and the skills and talents of its people. Opportunities External opportunities. A focused or market niche strategy based on differentiation – Concentrating on a narrow buyer  segment and outcompeting rivals by offering niche members a customized product or service  that meets their tastes and requirements better than rivals’ offering. A broad differentiation strategy – Seeking to differentiate the company’s product offering from  rivals’ in ways that will appeal to a broad spectrum of buyers. all enterprises build their strategies around a core  of physical assets. Type of Competitive Advantage Being Pursued Lower Cost Overall Low-Cost Differentiation Broad Differentiation Strategy Best-Cost Provider Strategy Market Target Focused Focused LowDifferentiation Buyer Cost Strategy Segment A Narrow Strategy Leadership CrossBuyers A Broad Strategy Section of . A focused or market niche strategy based on lower cost – Concentrating on a narrow buyer  segment and outcompeting rivals by serving niche members at a lower cost than rivals. Core capabilities  provide the keys to long­term success by enabling the firm to combine assets and skills to do  certain things better than competitors. To achieve a strategic competitive advantage.Weaknesses Internal weaknesses. the target is to have the best  (lowest) costs and prices relative to producers of products with comparable quality and features. How will your firm achieve competitive advantage? Select your company’s approach to strategy: A low­cost leadership strategy – Appealing to a broad spectrum of customers based on being the  overall low cost provider of a product or service. Competitive Strategy Competitive advantage occurs whenever a business is able to sustain an edge over its rivals by  attracting customers and defending itself against competitive forces. A best­cost provider strategy – Giving customers more value for the money by combining an  emphasis on low cost with an emphasis on upscale differentiation. Threats External threats.

 price. investment % of sales. market share. company image and reputation. and Corporate Learning and Growth. Benchmarking can be used to compare a unit’s performance to  outcomes achieved in other outstanding organizations. revenue growth/mix. Customer. time to market.  revenue/employee.  product development. sales from new products.  Internal Business Process. customer acquisition. Properly constructed. the  Balanced Scorecard identifies and communicates the cause and effect relationships between the  strategic objectives.How does your firm’s strategy compare to your competitor’s strategies? Objectives / Balanced Scorecard Objectives convert visionary intentions into specific performance targets that can be measured at  designated points in time. economic value added.  cost. the outcome measures (lagging indicators) and the performance drivers  (leading indicators). employee productivity.  customer relationship. cross­selling. return  on investment. operations (time. cost reduction. cost. employee retention. customer satisfaction. customer  retention. employee suggestions. % revenue from new products. It also makes clear the assumptions behind the strategy and the cause and  effect relationships and enables the continual validation of these assumptions. Learning & Growth (Employee) Objectives Example measures: Employee capabilities. Business Process Objectives Example measures: Yields. quality). strategic relationships. quality). . cycle time. indirect expenses % of sales. Customer Objectives Example measures: Product attributes (quality. time). Financial Objectives Example measures: sales growth rate. goals alignment. service (time. design modifications. A Balanced Scorecard is a management tool that encapsulates the strategy of the business and  provides feedback on the success of the strategy in four perspectives: Financial. A good  benchmark is to keep it simple and have not more than 3­5 measures per perspective. customer profitability. employee  satisfaction. break­even time. profitability. R&D % of sales.

Marketing Plan Your product should be derived from a market need. What market need do you see? Discuss the  elements of your marketing mix to fill this need: Product Description of your product. Price What is your pricing strategy? Place Where will customers find your product? Promotion How will you promote your product? .

 Advantages: Works best when a company has a single line of business and/or is relatively small.  strategy and objectives. urban police departments. this design creates units focused on serving  the needs of a region or territory. which can strain the process of communication and  coordination in the absence of a decisive leader. since few people genuinely feel responsible for customer satisfaction  or the acceptance of decisions.  Disadvantages: Extreme specialization creates tunnel vision. For organizations  engaged in customer service. Postal Service.  Advantages: Emphasizes local adaptation to market and/or supplier conditions. the U. the functional form relies on pushing decisions to a higher level of  management for control and coordination. which could include organizing by country or hemisphere. a regional structure allows local personnel and managers to  be responsive to pressures and opportunities in their region.Organization How will you organize the firm? What organizational structure will you use? Keep in mind that  your organizational structure should be in alignment with your stated mission. Ideally suited to encourage specialization and prompt people to keep up with the  latest technical developments in their specialty field. or span two  or more functions tend to get pushed to the top for resolution. culture. Draw an organizational chart to depict the different organizational units in the firm. public accounting  partnerships. A functional design also complicates the process of  developing broad­based general managerial skills. Decisions that are complex.  Keep in mind the fundamental trade­offs for balancing organizational design. vision. a high level of functional efficiency is possible. Geographic design also makes it possible to create many profit centers where local general managers are responsible for both revenues and expenses. and fast­food restaurants. slowing decision  responsiveness as the organization becomes larger and more layered.  Especially well suited to retain chains. production. Maintaining quality  becomes difficult. If departmental tasks are relatively  independent. when and for what? The basic organizational structures are: Design by Function – grouping people into departments or subunits based on similar skills. What span of control will your firm employ? Will you use self­managed teams? If so. Because of departmental  specialization. Design by Geography – with organizational growth.  expertise. It promotes competitiveness  and quality. This  leads to conflict and turf protecting. does the span of control  reflect this? What functions will the teams perform and what will the role of managers be? Will  you use cross­functional teams? If so. People tend to perceive  multifunctional problems from the vantage point of their narrow area of expertise. and marketing.S. because functional managers have a  limited range of specialized experiences. and functions performed – such as product design. which may not be an efficient use of  managerial time. .

 or resellers. They serve  well the needs of the business when product lines can be marketed to very distinct  customer segments.  Edward Lawler believes that customer­based design is optimum.  Disadvantages: The difficulty of coordinating related activities across business units. Some duplication of function specialization is almost inevitable.  Rivalry is likely to exist – rivalry not only for customers for also for corporate resources. Focusing on the  customer enables the competitive market – not hierarchical controls or supervisor whims  – to affirm or modify employee behavior. Product­line executives typically have  profit center responsibility to reinforce accountability.  Advantages: Usually used in combination with one or more other designs. Their advantage is that special customer needs can focus quality  service throughout each organizational unit.  If several business units separately draw on similar core technologies for the research and design of products.  Advantages: Promotes entrepreneurial behavior. A  multi­national firm will grant greater autonomy to its business unit managers in foreign  countries than national (or regional) firms within a single region. commercial accounts.  Disadvantages: The challenge for companies offering several lines of products to the  same customer is to balance product expertise (a benefit of product­focused designs) with the simplicity of having one voice speak to the customer. Market focused designs also  tends to require duplication of sales and marketing staff. they likely forgo economy of scale savings and may be slow to share  with other units the technological breakthroughs discovered in one unit. Disadvantages: Maintaining consistency of image and service can be compromised by a  geographic design. . Design by Customer/Market Channel – Clustering human talent and resources so that each  organizational unit focuses on the unique sales/service requirements for each type of customer  or channel of distribution – such as the home market. The dilemma faced by headquarters managers is how much freedom  to allow local managers versus how much control to exercise centrally.  To create high employee involvement. with two or more groups selling  the same product line. This decision  typically depends on the size and complexity of the territory to be managed locally. Design by Product Line – A structural grouping on the basis of the unique product or service  each activity center provides.

 hunger. and caring relationships. The theory is based on two independent  needs: hygiene and motivator factors. or  external to the nature of the job itself. Such factors are largely extrinsic. If adequate. o Physical needs – Most basic is the need for relief from thirst. built on the perception of oneself as  worthy and recognized by others. they simply produce neutral feelings with the realization that  basic maintenance needs are taken care of. o Love or belonging needs – Beyond existence needs lies the desire for nurturing. o Esteem needs – Psychological well­being. o Self­actualization needs – the peak of human existence – the ability to develop  latent capabilities and realize fullest potential.  and growth as need categories. relatedness.  acceptance.  ERG Theory – Alderfer’s simplified content theory that identifies existence. . and physical drives. for what  purpose? Motivation Motivational Models How will you motivate the employees? Which motivational models will you employ and which  employee needs will you attempt to satisfy and focus on to obtain motivation? How will you  satisfy those needs? Is this approach in alignment with the rest of your plan?  Maslow’s Hierarchy of Needs ­ a five­level need theory proposed by Maslow in which  lower­level basic needs must be satisfied before advancing to a higher­level need. its impact on behavior diminishes and a  person can activate the next higher­level need. to have a secure and  predictable life.Human Resources Staffing How will you staff the firm? Where will employees come from? What is the current labor market for the types of employees you will need? Will you use personality tests? If so. and acknowledges multiple needs may be operating at one time without being hierarchically determined. o Safety needs – Need to be free from harm or danger. Once a lower­level need has been largely satisfied. o Hygiene factors are job context factors such as working conditions and benefits  that trigger dissatisfaction if inadequate. respect.  Herzberg’s Dual­Factor Theory – job satisfaction and job dissatisfaction derive from  different sources and simply removing the sources of dissatisfaction will not cause a  person to be motivated to produce better results. thus they can be thought of as job context  factors.

 Theory X and Theory Y – From which assumption about people is your firm designed?  Your choice may be affected by the types of employees you expect to have. Are  personal consequences linked to my performance? To answer this instrumentality  question.o Motivator factors are job content factors such as job challenge. Does how hard I  try really affect my performance? To be motivated. and control those who don’t naturally strive to learn and grow.  opportunity for advancement. The three variables of expectancy theory: o Expectancy ­ The probability (from 0 to 1) that an individual believes his or her  work effort directly affects the performance outcome of a task. you must have a positive  answer to this expectancy question. Do I value the  consequences available to me? Answers to this valence question depend on how  much you value a particular expected personal outcome or payoff. Management’s task is to enable people to act on these needs and to  grow in their jobs. Increased  motivation is possible when you perceive a positive personal consequence arising  from satisfactory task performance. To structure the work environment so that people can best  achieve their higher­order personal goals by accomplishing organizational  objectives. Managers must persuade. Job Design What types of jobs will perform the main function of the firm? How will these jobs be structed in scope and depth? . Managers believe their task is to direct and modify human  behavior to fit the needs of the organization. A person must  value the payoff if the expectancy loop is to be positive and motivational. o Instrumentality ­ The probability (from 0 to 1) that an individual anticipates that  an attained level of task performance will have personal consequences. Positive task motivation begins when you see  a link between personal effort and task performance. achievement and recognition that which originate  from the nature of the job itself and that provide feelings of satisfaction when  experienced.  punish. o Theory X assumptions about human behavior postulates that people act only to  realize their basic needs and therefore do not voluntarily contribute to  organizational aims. reward. o Valence ­ The value (from positive to negative) that a person assigns to the  personal consequences that follow work performance. o Theory Y views of human behavior sees people motivated by higher­order growth needs and they will therefore act responsibly to accomplish organizational  objectives. Such factors are intrinsic to the job or unique to each individual. responsibility. you must believe that task performance results (a first order outcome)  serve to obtain second­order personal consequences or payoffs.  Expectancy theory is a theory of motivation based on a person’s beliefs about effort­ performance­outcome relationships.

 Piecework – the classic performance­based reward system. Enriched – enable an individual to feel  independent thinking and deciding what to do  responsible for whole tasks. Now. individual accountability. bur research  presents challenges and novelty. such nonperformance payments do not necessarily encourage  performing these routine jobs. motivational perspective.Task scope is the degree of task variety built into a job. Decreasing the number of  What type of reward system will you utilize? detail. typically called horizontal job loading  when jobs are formally designed. The work  work may be valued by the client. there is no expectation of career growth  traditional industry typically affords employees   Pay for Performance – Uniform systems of pay may seem equitable. Empowerment – will you utilize some sort of empowerment? If so. Performance­based compensation schemes are consistent with the  Low High expectancy theory of motivation. But from a  unless one becomes a supervisor over those  enlarged variety or a change of pace. what. the norm for systems of rewards incorporate more pay­for­ performance factors. They also compare what they receive with what others  Horizontal Job Loading receive (equity factor). with the  suggests that people find their jobs become  incumbent empowered to solve problems and  meaningless over time because their job tasks  find innovative solutions to shifting  are repetitive and there is little growth  performance demands. either by adding on sequential tasks  Reward Systems repetitive jobs are expected not to do much  or by allowing employees to rotate among  independent thinking. The  necessary to get the job done. The technician may have a  symbolic data are enriched to give the  university education or need professional  individual responsibility for doing whatever is  training to learn how to perform the job. Employees compare rewards received for performance  Task Scope (variety) with what they expect to receive. and  autonomous decision authority is expected in a job. often thought of as vertical job loading when formally designed. which is the practice of  rewarding performance by paying for the amount produced consistent with quality  . Skills are mastered in a matter of hours  separate job classifications or titles in a  or days. High Technician – offers greater opportunities for  stellar performance. but provide employees with little variety  jobs that require analysis and manipulation of  in their daily tasks. A job narrow in scope has few activities. will this affect their jobs? Routine – Programmed to be repetitive and  Enlarged – Provides an expanded variety or  narrow in scope and are often restricted by  diversity of tasks. At times jobs are deliberately  technology. Most professional  when. Overall satisfaction is likely a composite of how the employee  perceives both the extrinsic and intrinsic rewards from the job. just pay attention to  different jobs. Task Depth (responsibility) Vertical Job Loading Task depth addresses how much vertical responsibility. People in these simplistic and  expanded. and with who? How  opportunity.

standards. employees often believe that the person evaluating them relies too much on subjective judgment (they question the fairness of the plan). an alternative is to  provide a base salary or hourly wage and then an incentive or bonus based on output. bonuses.  Gainsharing Plans – A pay­for­performance system that shares financial rewards among all employees based on performance improvements for the entire business unit.  Bonus and Profit­Sharing Plans – Compensation plans that are based on the overall  performance of the enterprise rather than the individual’s contribution. Communication What formal communication channels will you employ to facilitate communication upwards. cost savings). and stock options is  to link everyone’s fate to overall performance. incentives. quality. A pool of money  is divided among eligible employees based on some performance evaluation or rating  system. The second concern is the quality­quantity trade­off. there are potential  pitfalls in using them as motivational systems: Quality may be traded off for quantity and vice versa. reinforcing corporate cultures that  emphasize group results over individual performance.  Consequences of Incentives and Rewards – Except in cases where performance can be  easily measured. The difficulties are twofold: One is evaluating work methods to arrive at an  equitable standard and rate.  Merit Pay (Base Plus Merit) – Rather than tie pay only to output. The objective of merit plans such as profit sharing. and horizontally? Do you plan on using any concepts of Open Book Management? If so.  Rewards as a Cafeteria of Benefits – Allowing people to select from a portfolio or menu  of benefits. how? What will you  share? . The performance­based portion depends on some measurable level of output over which the  employee has control (quantity.  downwards. While goals.  and rewards can energize and focus behavior in some countries.

What are your estimated five­year revenues. Describe your source of start  up capital.Financial Plan Discuss how much capital will be required to start up the business. expenses and profits? (no detail needed). When will you break­even? .