UNIDAD 2:

CASO PRACTICO FLASHY

FLASHERS, INC.

ANABEL CALLES TORRES

EDGAR ORLANDO GAYTAN PONCE
ENRIQUE BARRIOS PRIANTI
JESUS TORRES MARTINEZ
ILSE ROJAS GARCIA

ING LEONARDO FIDEL SALINAS CLEMENTE.

ADMINISTRACION DE OPERACIONES II.
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FLASHY FLASHERS, Inc.

Jack Jacobs, gerente de produccin e inventario de Flashy Flashers, Inc. se detuvo
un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos
antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el
tono de la voz de Prout en el telfono, Jacobs comprendi que no lo haba llamado
para una simple visita social.
Antecedentes de la compaa
Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75
miembros de personal directivo y administrativo. La compaa produce una lnea de
componentes elctricos para automviles. Actualmente, es la proveedora de
aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automvil Moonbird
Silverstreak en su regin.
Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fund la compaa. Bennett es
un gran empresario que comenz su carrera fabricando unidades de cables en la
cochera de su casa. Gracias a que trabajaba arduamente, ofreca buena calidad
consistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logr ampliar su
empresa y lleg a producir diversos componentes elctricos. El compromiso de
Bennett con el servicio al cliente es tan firme que el lema de su compaa, ama a tu
cliente como a ti mismo, est grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo
de un gigantesco retrato al leo del propio Bennett, en el vestbulo del edificio.
Los dos productos ms rentables de la compaa son las lmparas laterales de la
parte frontal de los automviles y los faros delanteros. A raz del auge reciente en la
industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedn de Eurosport,
como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda
muy considerable de esos dos artculos de iluminacin.
El ao pasado, por recomendacin de Prout y para mejorar la administracin del
sistema de inventario, Bennett aprob la instalacin de un nuevo sistema MRP. Prout
trabaj en estrecha colaboracin con el grupo de trabajo especial que se cre
conectar en lnea el sistema MRP. Con frecuencia asisti a las sesiones de
capacitacin para empleados seleccionados, en las cuales puso de relieve la forma
en que el MRP contribuira a que Flashy Flashers alcanzara una mayor ventaja
competitiva. El da que el sistema qued enlazado prevaleca un clima de
tranquilidad y buena voluntad. Los das del sistema informal para apagar incendios
haban quedado atrs!
Un ao ms tarde, el estado de nimo de Prout era muy diferente. Los niveles de
inventario y de tiempo extra no haban disminuido en la medida esperada, el servicio
al cliente haba empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la
impuntualidad en la entrega de mercanca. Convencido de que esos problemas no

deberan presentarse con el sistema MRP, Prout se propuso averiguar qu era lo

que estaba fallando.
Los problemas
Jacobs apenas haba dado dos pasos en la oficina de Prout cuando la voz de ste
reson en la habitacin: Jack, qu est pasando aqu? Acabo de recibir otra
llamada de un cliente quejndose de que nuevamente nos hemos retrasado en la
entrega del embarque de lmparas. Es la ensima vez que recibo quejas por
impuntualidad en la entrega de los productos. Johnny no me deja en paz por esto.
Por qu razn nuestro sistema no est funcionando como se supone que debera
hacerlo, y qu podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en
el negocio?
Jacobs trag saliva y tard un momento en recobrar la compostura antes de
responder a Prout. Nos esforzamos al mximo para llevar al da los registros de
inventario y los archivos de las BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva
explosin cada semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales
actualizado y avisos de accin para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi
grupo consideran que deberamos extender nuestros datos de salida para tener
informes sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien
establecida primero la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no
tenemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso est creando
problemas de programacin en la planta de produccin.
En mi opinin, la culpa es tambin de nuestros departamentos de compras y
marketing. Al parecer, muchas veces tenemos desabasto de partes compradas, a
pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboracin con el grupo de Jayne
Spring para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing no
deja de recibir pedidos de ltimo minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos
hacen que nuestro programa maestro de produccin se vuelva un caos.
Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto, interrumpi Prout. Habla con todos los
que estn a cargo de estas operaciones y averigua en qu consiste exactamente la
falla. Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas con
todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situacin. Jacobs sali de la
oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar, visit a Sam
McKenzie, el superintendente de la fbrica.
Produccin
La conversacin de Jacobs con McKenzie indic que el sistema informal anterior al
de MRP todava estaba muy vigente. Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema
MRP, aunque parezca muy bueno en el papel, coment McKenzie. La semana
pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la
3

sobreproduccin de varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el

personal. Esta semana sucede lo contrario: se han expedido tantos nuevos pedidos
con plazos tan cortos que casi todos los empleados tendrn que trabajar tiempo
extra.
Aqu o te mueres de hambre o te das un festn! Tal parece que los planificadores de
nuestras prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada
pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de prisa en esta planta.
Otra cuestin son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso
primero el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cul es la
situacin del inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el nmero real de
unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que tengo
que producir ms de lo que estaba planeado, lo que crea un descontrol absoluto en
nuestros planes de capacidad.
No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan
inciertas en este lugar!
Compras
La siguiente conversacin de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras.
El resultado fue igualmente desconcertante. Nuestros agentes de compras se
sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. No les queda tiempo para
realizar compras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los
pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos de accin para que
aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro da recibimos un aviso del sistema para
entregar 200 unidades de la parte HL222P en slo dos semanas. Lo intentamos con
todos los proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible entregarla en
dos semanas. Qu estn haciendo los planificadores?
Lo ms desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el registro de
inventario para esta parte est correctamente calculado en cuatro semanas. Acaso
la MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de espera? Adems,
tambin tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco
dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener ms inventario de seguridad de lo
necesario, en el caso de ciertos elementos.
Jacobs trat de asimilar toda esta informacin. En seguida, se dispuso a recopilar
todos los datos necesarios acerca de las lmparas laterales y los faros delanteros
(que se presentan en las tablas 15.9 a 15.13 y en la figura 15.43), y decidi
investigar ms a fondo el problema, para lo cual prepar la explosin MRP, en forma
manual, para las seis semanas siguientes.

La tarea asignada a usted

Pngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout.
Especficamente, se requiere que usted realice una explosin MRP en forma
manual, que refleje las cifras correspondientes a las lmparas laterales y los faros
delanteros para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso).
Suponga que hoy est empezando la semana 11. Llene el formulario para las
emisiones planeadas de pedidos, que se presenta en la tabla 15.13. Ah deber
registrar las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis
semanas siguientes.
Incluya este formulario en su informe.
En su informe deber identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en
marcha del MRP en Flashy Flashers. Complemente su informe con las hojas de
trabajo correspondientes a la explosin MRP manual, indicando dnde deben
hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas.
Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.
TABLA 15.9 Numero de partes y descripciones
C206P:
C310P:
HL200E:
HL211A:
HL212P:
HL222P:
HL223F:
SL1OOE:
SL111P:
SL112A:
SL113P:
SL121F:
SL122A:
SL123A:
SL131F:
SL132P:
SL133F:
SL134P:

Tornillo
Empaque de hule posterior
Faro delantero
Subconjunto de bastidor delantero
Cristal delantero
Mdulo de faro delantero
Bastidor delantero
Lmpara lateral
Cristal lateral
Subconjunto de bastidor lateral
Empaque de hule para cristal lateral
Bastidor lateral
Subconjunto de bombilla lateral
Subconjunto de bombilla intermitente
Arandela y receptculo de cable lateral
Bombilla lateral
Arandela y receptculo de cable intermitente
Bombilla intermitente

TABLA 15.10 Programa Maestro de Produccin: Los siguientes datos muestran las
fechas de inicio que aparecen en el MPS
Descripcin y nmero de
Cantidad
Fecha de inicio MPS
parte del elemento
Lmpara lateral (SL100E)
100
Semana 13
80
Semana 15
110
Semana 16
Faro delantero (HL200E)
120
Semana 14
90
Semana 15
75
Semana 16
TABLA 15.11 Demanda de partes de repuesto
Descripcin y nmero de parte del elemento Cantidad
Lmpara lateral (SL111P)
40
35

Fecha
Semana 13
Semana 16

TABLA 15.12 Datos seleccionados de los registros de inventario

Nmero
de parte

Tiempo de
entrega
(semanas)

Inventario de
seguridad
(unidades)

C206P

30

C310P

HL211A

HL212P

Regla del tamao

del lote

A la mano
(Unidades)

Recepciones programadas
(unidades y fechas de
vencimiento)

FOQ = 2500

150

20

FOQ = 180

30

180 (se m 12)

LxL

10

50 (sem 12)

15

FOQ = 350

15

HL222P

10

POQ(P = 4 sem)

50

110 (se m 14)

HL223F

LxL

70

SL111P

FOQ = 350

15

SL112A

LxL

20

100 (se m 13)

SL113P

20

FOQ = 100

20

SL121F

LxL

70 (se m 13)

SL122A

LxL

10

50 (sem 12)

SL123A

LxL

SL131F

POQ (P = 2 sem)

SL132P

25

FOQ = 100

35

100 (se m 12)

SL133F

POQ (P = 2 sem)

180 (se m 12)

SL134P

25

FOQ = 100

20

100 (se m 11)

TABLA 15.13
Descripcin y Nmeros de partes de los elementos
C206P:
Tornillo
C310P:
Empaque de hule posterior
HL200E:
HL211A:
HL212P:
HL222P:
HL223F:
SL1OOE:
SL111P:
SL112A:
SL113P:
SL121F:
SL122A:
SL123A:
SL131F:
SL132P:
SL133F:
SL134P:

Semana
11

12

13

14

15

Faro delantero
Subconjunto de bastidor delantero
Cristal delantero
Mdulo de faro delantero
Bastidor delantero
Lmpara lateral
Cristal lateral
Subconjunto de bastidor lateral
Empaque de hule para cristal lateral
Bastidor lateral
Subconjunto de bombilla lateral
Subconjunto de bombilla intermitente
Arandela y receptculo de cable lateral
Bombilla lateral
Arandela y receptculo de cable intermitente
Bombilla intermitente

FIGURA 1. Listas de materiales

HL200
E

C206
P
4

C206
P
2

HL211
A
1

C310
P
1

HL212
P
1

HL222
P
1

HL223
F
1

SL100
E

C206
P
2

C310
P
1

SL111
P
1

SL121
F
1

SL112
A
1

SL113
P
1

SL122
A
1
SL131
F
1

SL123
A
1
SL132
P
1

SL133
F
1

SL134
P
1

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Conclusiones.1. Estabilizar el programa maestro de produccin para que las nuevas rdenes no se
introduzcan al programa normal con menos plazo de entrega.
2. Sincronizar las operaciones en la tienda con los planificadores de materiales, de
modo que las prioridades sean vlidas.
Requerir la actualizacin de las prioridades a medida que cambian, tales como las
fechas de programacin de los componentes necesarios.
3. Capacitar a todos los empleados que proporcionan informacin al sistema MRP, y
a los empleados que son los principales usuarios de la informacin de planificacin,
tambin aquellos empleados que deben actualizar el sistema.
Todo el mundo debe ser consciente de la necesidad de la fecha exacta y oportuna
de las rdenes de entrega.

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