You are on page 1of 21

INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

:

Analisis Budaya Perusahaan MNC (Multinational Corporation) Berbasis Jepang di
Indonesia

Tri Noviantoro

Abstract

Globalization creates the entrance wave of multinational companies to a country,
including Indonesia. The presence of MNC brings consequence of international
human resource managemen integration or what is called IHRM Japanese
Companies in Indonesia have philosophy, culture, strong valued and mantained,
such as 5C (sairi, seton, seiso, seiketsu, shitsuke). Organizational socialiation is
considered as important for Japanese countries so that there are special activities
designed as a facility to socialize with employees. Japan MNC is also known to set
out Work-life balance, which is an important factor for each employee, so that they
have balance life quality between family relation and job.

PENDAHULUAN

Era globalisasi merupakan era yang sedang kita hadapi saat ini. Globalisasi sering
dikatakan sebagai suatu proses atau keadaan dimana batas antar negara dianggap
menjadi lebih tidak kentara. Hal ini dikarenakan interaksi yang terjalin antar negara
semakin mudah, baik itu kemudahan dalam bertukar informasi, perdagangan,
teknologi, gaya hidup dan bentuk-bentuk interaksi lainnya. Selain itu, dengan
terjadinya globalisasi maka pengalaman kehidupan sehari-hari, ide-ide, dan
informasi di seluruh dunia menjadi bernilai standar. Keadaan demikian dipengaruhi
oleh teknologi komunikasi dan komunikasi yang semakin canggih serta kegiatan
perekonomian yang semakin luas dan merambah pasar dunia.

Dengan adanya globalisasi, perusahaan multinasional (multinational corporation/
MNC) dapat lebih bebas melakukan ekspansi negara-negara lain. Alasan untuk
mendapatkan sumber daya baru, mengurangi resiko politik, perluasan pangsa
pasar, dan lain sebagainya – merupakan hal-hal yang melandasi perusahaan

multinasional untuk memperluas operasinya. Hadirnya perusahaan multinasional
tersebut, tentu saja berkaitan dengan aspek SDM (sumber daya manusia) yang
dikelola sebagai penggerak bisnisnya tersebut. IHRM atau International Human
Resource Management menurut Lado & Wilson (1994) merupakan sejumlah
aktivitas, fungsi dan proses tertentu yang mengatur proses untuk menarik
(attracting), mengembangkan (developing) dan mempertahankan (maintaining)
sumber daya manusia di perusahaan multinasional. Dengan begitu IHRM
merupakan agregat dari sejumlah sistem pengelolaan SDM yang digunakan untuk
mengelola sumber daya manusia di lingkungan perusahaan multinasional, baik di
bagian local maupun di bagian internasional. Pengelolaan SDM pada perusahaan
multinasional melibatkan pengaturan yang lebih kompleks, seperti masalah
peraturan tenaga kerja yang berlaku, konversi upah & transfer pricing, ekspatriat,
hingga masalah budaya, yang pada akhirnya mempengaruhi budaya perusahaan.

Budaya perusahaan merupakan satu set nilai, penuntun kepercayaan akan suatu
hal, pengertian dan cara berpikir yang dipertemukan oleh para anggota orgaanisasi
dan diterima oleh anggota baru seutuhnya[1]. (W. Jack Duncan: 1989). Tujuan
budaya adalah untuk melengkapi para anggota dengan rasa (identitas) organisasi
dan menimbulkan komitmen terhadap nilai-nilai yang dianut oleh organisasi.

Budaya perusahaan mampu memberi arah bagi kelangsungan hidup perusahaan
dan memberi suatu identitas khas baginya. Jepang merupakan salah satu negara
dengan perusahaan multinasional yang terbanyak di Indonesia. Tercatat, pada
tahun 2006 jumlah perusahaan Jepang yang ada di Indonesia berjumlah 783
banyaknya. Dan hal tersebut mengalami peningkatan yang signifikan pada tahun
2014. Jepang juga dikenal sebagai negara yang memiliki nilai-nilai, filosofi, dan
semangat yang terkuat, yang ditularkan ke seluruh dunia melalui budaya
perusahaan pada perusahaan multinasional yang tersebar, termasuk di Indonesia.
Misalnya saja kehadiran perusahaan multinasional dari Jepang di Indonesia
mencontohkan nilai-nilai baik rakyat Jepang. Hal ini dikenal dengan budaya Kaizen.
Kaizen merupakan istilah dalam budaya Jepang yang bermakna perbaikan secara
berkesinambungan. [2] Dalam budaya Kaizen, semua cara hidup baik itu dalam hal
bekerja atau kehidupan social atau bahkan kehidupan berumah tangga perlu
disempurnakan setiap saat. Pandangan tersebut menyiratkan bahwa setiap orang
harus menyempurnakan hidup dan kehidupannya. Budaya Kaizen yang selalu
diterapkan oleh masyarakat Jepang memiliki 5 nilai luhur yang sering disebut juga
sebagai gerakan 5S. Nilai-nilai tersebut dijadikan filosofi dalam kehidupan seharihari mereka dan merupakan nilai yang kuat serta terus dipertahankan di sepanjang
hidup mereka. Gerakan 5 S yakni berupa (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan
Shitsuke). Adapun penjelasannya adalah sebagai berikut : [3]

Jepang merupakan salah satu negara Asia yang miskin akan sumber daya alam (SDA). maka nilai berikutnya (seiton – rapi) tidak akan dapat dijalankan secara maksimal. hasil dari implementasi nilai sebelumnya akan mempengaruhi tindakan implementasi nilai berikutnya. Beechler. begitu seterusnya. developing. penerapan 5S juga harus dilaksanakan secara bertahap sesuai dengan urutannya.Seiri (ringkas) merupakan aktivitas menyingkirkan barang-barang yang tidak diperlukan sehingga segala barang yang ada di lokasi kerja hanya barang yang benar-benar dibutuhkan dalam aktivitas kerja. Hal ini dilakukan dalam rangka untuk mencapai efektivitas pelaksanaan 5S. Seiso (resik) merupakan kegiatan membersihkan peralatan dan daerah kerja sehingga segala peralatan kerja tetap terjaga dalam kondisi yang baik Seiketsu (rawat) merupakan kegiatan menjaga kebersihan pribadi sekaligus mematuhi ketiga tahap sebelumnya. et al. Oleh karenanya. 1996: 960). Dengan demikian maka penerapan nilai 5S ini juga mengajarkan tentang arti kedisiplinan. sebagai langkah untuk pengelolaan IHRM (International Human Resource Management). Contohnya yaitu jika nilai pertama (seiri ringkas) tidak dilaksanakan dengan baik. LANDASAN TEORI IHRM (International Human Resources Management) Menurut Taylor. Selain itu. mereka mampu menjadikan negaranya menjadi negara maju dengan pertumbuhan ekonomi yang pesat. Negara Jepang mampu menjadikan berbagai perusahaannya menjadi perusahaan multinasional raksasa di Asia. Tulisan ini berusaha untuk menganalisis budaya perusahaan multinasional (multinational corporation)berbasis Jepang yang ada di Indonesia. International Human Resources Management (IHRM) dapat didefinisikan sebagai “The set of distinct functions and provess that are directed at attracting. Shitsuke (rajin) yaitu pemeliharaan kedisiplinan pribadi masing-masing pekerja dalam menjalankan seluruh tahap 5S. It is agfregate of the . Implementasi nilai 5S ini selalu dibarengi dengan penerapan budaya Kaizen. namun dengan keunggulan sumber daya manusia yang mereka miliki. Seiton (rapi) yakni segala sesuatu harus diletakkan sesuai posisi yang ditetapkan sehingga siap digunakan pada saat diperlukan. and maintanining on MNC’s human resources.

2. IHRM terdiri dari berbagai macam sistem SDM yang digunakan untuk mengelola orang-orang yang terdapat dalam perusahaan multinasional. Artinya adalah IHRM merupakan sekumpulan aktivitas. proses yang berbeda yang diarahkan untuk menarik. fungsi-fungsi. baik di negara asalnya maupun di luar negeri. Aktivitas HR Departemen HR pada perusahaan-perusahaan yang beroperasi pada lingkungan internasional melakukan beberapa aktivitas yang tidak diperlukan pada tataran domestik. yang berarti bahwa . menjadi penghuni negara yang menerimanya.various HRM systems used to manage people in the MNC. both at home and overseas”. dan kepegawaian secara lebih lanjut) Kagegori negara yang lebih luas. yang pindah dari satu negara ke negara lain. Konsep baru lainnya juga berkaitan dengan penugasan orang lokal dari negara yang menerima ke negara induk. Menurut Dowling – Welch (2004). Ekspatriat Faktor perbedaan yang sangat kuat antara HRM domestik dan internasional adalah eksistensi dan peran yang disebut ekspatriat. dan disana mereka memiliki pekerjaan selama periode waktu singkat atau lama. Konsep ekspatriat tradisional diperluas di beberapa negara. Contoh klasiknya adalah perpajakan internasional. dimana aktivitas IHRM dilakukan (negara induk/ negara asal. model IHRM dapat dijelaskan pada tiga dimensi berikut[4]: Kategori aktivitas HRM tipikal HRM yang lebih luas (rekrutmen. negara lainnya) Kategori negara dan asal kelompok karyawan yang lebih luas. ekpatriatisasi. mengembangkan. Faktor-Faktor yang Mendiferensiasikan antara HRM Lokal dan IHRM 1. dan memelihara sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan multinasional. negara tujuan. dan banyak negara yang mulai menyebutnya dengan international assigner. yang disebut impatriates (Dowling-Welch. 2004).

4. dan aktivitas HRM manakah yang secara jelas dinyatakan dan dikomunikasikan untuk semua anggota organisasi. Insight (Wawasan) pada Kehidupan Pribadi Karyawan Departemen HR pada perusahaan yang beroperasi di beberapa negara di seluruh dunia memperluas perhatian mereka pada semua negara yang terpengaruh. Ini merupakan masalah yang menarik dalam IHRM. perusahaan multinasional harus memberikan penekanan lebih luas pada anggota keluarga mereka. sementara lainnya bersifat sistematis. Beberapa kebijakan dapat dinyatakan dengan detail yang jelas. tetapi adaptasi yang kurang tepat dengan anggota keluarga mereka (Dowling-Welch. Jadi. walaupun mereka masih dapat dipahami dengna baik. 5. beberapa organisasi menggunakan bentuk yang telah baku dan melakukan wawancara pada interval yang reguler. Misalnya. Karakteristik ini berkaitan dengan fakta bahwa seringkali kegagalan ekspatriat tidak dihasilkan oleh kinerja yang buruk. Eksplisitas. dengan sedikit dokumentasi (Bird & Beechler. dan untuk semua karyawan yang diawasi secara langsung. 3. Karakteristik lain dari kematangan subsidiari dapat dicapai apabila karyawan lokal dipindahkan atau menjadi statis inpatriate. Fase Kematangan Anak Cabang Asing Perubahan pada maturitas subsidiari lokal mempengaruhi manajemen dan kebijakan SDM yang berlaku. . diartikulasikan dengan baik atau dijelaskan secara eksplisit. untuk penilaian kinerja. 1992). didefinisikan sebagai perluasan dimana aktivitas-aktivitas HRM dikodifikasi dan/atau mengikuti sekumpulan prosedur dan rangkaian tertentu. Resiko Pekerjaan Dimensi-Dimensi HRM Formalitas. tetapi juga dengan praktek di negara tersebut. kriteria pengambilan keputusan. Terdapat interferensi yang lebih luas dengan kehidupan pribadi karyawan. 2004). merujuk pada kebijakan HRM.departemen HR tidak hanya familiar dengan pajak pendapatan domestik. dimana ekspatriat perusahaan bekerja. artinya database sumber daya manusia secara global dan survey kepuasan pelanggan dilakukan pada skala global dengan dukungan IT. Teknologi informasi saat ini memberikan kemungkinan tracking.

compensation. atau diorientasikan sekitara individu yang bertentangan dengan kelompok. merupakan perluasan dimana karyawan dan departemen-departmen berpartisipasi dalam keputusan HRM. Namun demikian dalam perusahaan kesemuanya itu merupakan kekuatan yang selalu berada dibelakang kegiatan perusahaan yang dapat dilihat dan diamati oleh kita. . Scope. Budaya. Budaya perusahaan sering juga disebut budaya korporat merupakan nilai-nilai dominan yang disebarluaskan di dalam organisasi dan digunakan sebagai acuan atau pedoman kerja karyawan. komponen insentif dari paket kompensasi dapat didasarkan pada pencapaian tujuan jangka pendek (3-6 bulan) atau jangka panjang (18-24 bulan). Frame of Reference. norma perilaku dan pola sikap. mengarah pada kedalaman fokus aktivitas-aktivitas HRM. misalnya: planning. Partisipasi. berpendapat bahwa budaya korporat mengacu kepada suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggotaanggota yang membedakan organisasi itu dengan organisasi lainnya. karya dan hasil karyanya. Budaya itu terdiri dari sesuatu yang tidak bisa diraba seperti nilai. Schein (1985). Misalnya. Budaya Perusahaan Untuk memahami kelompok manusia dan masyarakat diperlukan pengetahuan tentang budaya. Delapan dimensi tersebut dapat diterapkan pada masing-masing fungsi HRM. dan training. Budaya perusahaan merupakan energi yang dapat menggerakkan orang-orang untuk bekerja. staffing. Sedangkan menurut Robbins (1990). perluasan dimana aktivitas yang dikonsentrasikan atau diarahkan pada tujuan atau sasaran terbatas. Kesemuanya disebut intangible things. beberapa keputusan perekrutan di organisasi ditangani secara keseluruhan oleh personnel office. sementara dalam keputusan perekrutan lainnya dilakukan secara gabungan oleh personnel office dan unit bisnis dimana karyawna baru tersebut akan bekerja. merujuk pada perluasan fokus aktivitas HRM manakah yang berlawanan dengan perhatian masa depan.Horizon waktu. diamati secara kasat mata. dalam hal ini adalah kehidupan manusia itu sendiri yang meliputi pikiran. budaya korporat disebut juga sebagai filosofi dasar yang memberikan arahan bagi kebijakan organisasi dalam pengelolaan karyawan dan nasabah. kepercayaan. Keadilan Individualisme. appraisal. maksudnya adalah aktivitas HRM manakah yang diarahkan terhadap. Misalnya. merupakan derajat untuk basis perbandingan atau evaluasi manakah dari aktivitas-aktivitas HRM yang berada dalam organisasi ketimbang antara organisasi. tidak bisa dilihat.

budaya korporat tidak hanya menekankan pada sistem nilai-nilai yang diyakini. merupakan hal yang urgen dalam budaya korporat. Dengan demikian. budaya perusahaan merupakan hasil dari interaksi antara (1) bias dan asumsi para pendirinya dan (2) apa yang dipelajari oleh para anggota pertama perusahaan yang dipekerjakan oleh para pendiri. Nilai-nilai itu menjadi perekat organisasi untuk mengikat anggota-anggota organisasi. Berorientasi tim. Menurut Schein (dalam Robbins. Berorientasi pada manusia. Budaya perusahaan yang dibangun oleh para pendiri merupakan jiwa bagi anggota-anggotanya. tetapi juga diajarkan untuk semua anggota organisasi. Terdapatnya nilai-nilai yang dirasakan maknanya oleh seluruh anggota organisasi. Memperkuat standar perilaku organisasi dalam membangun pelayanan superior pada pelanggan. Peran budaya dalam perusahaan dapat dibagi dalam lima peran: Budaya memberikan rasa memiliki identitas dan kebanggaan bagi karyawan. Agresif. dari pengalaman mereka sendiri.(Poerwanto. Membangun sistem kontrol organisasi secara menyeluruh. Stabil (Robbins. dan tingkah laku. Mereka membentuk visi dan misi perusahaan yang akan memberikan bentuk perusahaan. budaya korporat berguna sebagai instrumen untuk mempertahankan dan menyebarkan pengetahuan. kepercayaan. Perhatian terhadap detail. karena itu perlu contoh . Ditinjau dari sistem informasi. 1990). mendefinisikan budaya korporat sebagai seperangkat sikap. Budaya menciptakan pola adaptasi. Berorientasi pada hasil. yaitu menciptakan perbedaan yang jelas antara organisasinya dengan yang lain. Matsumoto dalam Moeljono (2003). keyakinan dan perilaku yang dipegang oleh sekelompok orang dan dikomunikasikan dari generasi ke generasi berikutnya. 2008) Para pendiri perusahaan merupakan faktor penting terbentuknya budaya awal perusahaan.Ada tujuh karakteristik budaya organisasi sebagai berikut: Inovasi dan keberanian mengambil resiko. Budaya mempermudah terbentuknya komitmen dan pemikiran yang lebih luas daripada kepentingan pribadi seseorang. nilainilai. 2001).

karangan-karangan ilmiah. ensiklopedia. rutinitas. Dengan melakukan studi kepustakaan. Pemberian pengalaman yang sama kepada sejumlah pegawai merupakan cara agar budaya perusahaan tetap eksis. mengemukakan bahwa sosialisasi merupakan proses adaptasi karyawan terhadap budaya yang diciptakan organisasi. buku tahunan. tesis dan disertasi. Budaya perusahaan yang sudah terbentuk. Observasi adalah suatu cara pengumpulan data dengan pengamatan langsung dan pencatatan secara sistematis terhadap obyek yang akan diteliti. mengemukakan sosialisasi terdiri dari dua tahap pokok: pembelajaran dan adaptasi. khususnya yang berkaitan dengan budaya perusahaan. Proses adaptasi karyawan dilakukan dengan berbagai cara seperti keteladanan dari para pemimpin. Studi kepustakaan merupakan suatu kegiatan yang tidak dapat dipisahkan dari suatu penelitian. perpustakaan merupakan suatu tempat yang . Teori-teori yang mendasari masalah dan bidang yang akan diteliti dapat ditemukan dengan melakukan studi kepustakaan. Selain itu seorang peneliti dapat memperoleh informasi tentang penelitian-penelitian sejenis atau yang ada kaitannya dengan penelitiannya. METODE PENELITIAN Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif yang menggunakan teknik observasi dan studi literatur. Tahap pembelajaran adalah waktu karyawan belajar tentang pola kehidupan organisasi. pendiri harus mampu membangun komunikasi organisasi yang dapat dijadikan sebagai instrumen untuk melanggengkan budaya perusahaan.atau keteladanan dari para pendiri kepada anggota organisasi sehingga budaya yang telah ada dapat menjadi moral dalam menjalankan perusahaan. Poerwanto (2008). perlu dipertahankan agar dia tetap hidup. ketetapan-ketetapan. peneliti dapat memanfaatkan semua informasi dan pemikiran-pemikiran yang relevan dengan penelitiannya. Untuk melakukan studi kepustakaan. Dan penelitian-penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Sedangkan studi pustaka (literature study) merupakan segala usaha yang dilakukan oleh peneliti untuk menghimpun informasi yang relevan dengan topik atau masalah yang akan atau sedang diteliti. dan sumber-sumber tertulis baik tercetak maupun elektronik lain. Observasi dilakukan oleh peneliti dengan cara pengamatan dan pencatatan mengenai pelaksanaan praktek pengelolaan SDM pada perusahaan multinasional berbasis Jepang yang ada di Jakarta dan Bekasi. Bentuknya dapat berupa sosialisasi budaya. Tahap adaptasi merupakan waktu karyawan sudah melakukan penyesuaian terhadap sistem keorganisasian yang merupakan suatu proses. Robbins (2001). Dalam hal ini. penokohan yaitu cerita tentang para pendahulu dalam membesarkan perusahaan. laporan penelitian. simbol dan slogan atau kredo. peraturan-peraturan. Karyawan mempelajari berbagai aturan yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas serta pola perilakuorganisasional. Informasi itu dapat diperoleh dari buku-buku ilmiah.

jumlah perusahaan naik 73 persen dari 345 perusahaan menjadi 597 perusahaan saat ini yang investasi di Indonesia. Data ditabulasikan dan dianalisa lebih lanjut berdasarkan juga asal perusahaan Jepang tersebut. belum termasuk dengan anak-anak cabang yang ada di kota-kota lainnya. termasuk juga kantor perwakilan perusahaan Jepang yang ada di Indonesia. di tahun 2014.6 juta perusahaan yang berinvestasi di perusahaan lokal Indonesia per Mei 2014. HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Perusahaan Multinasional Berbasis Jepang di Indonesia Berdasarkan data tahun 2006. yang disurvei TDB. jumlah perusahaan Jepang yang ada di Indonesia adalah sebanyak 783 perusahaan yang tersebar di Indonesia. Mereka merekrut fresh graduates dan mempertahankan pola hubungan pekerjaan jangka panjang. Paling banyak dari sektor manufaktur.Sebanyak 52. antara 10 miliar yen sampai dengan 100 miliar yen. Dimensi-Dimensi SDM pada Perusahaan Jepang a. Survei ini kedua kali sejak Maret 2012.9 persen atau 932 perusahaan adalah perusahaan manufaktur. Ternyata jumlah perusahaan Jepang yang berinvestasi di Indonesia itu meningkat 39. memberikan penekanan yang kuat pada training dan pengembangan karierk karyawan. lokasi kantor pusat dan sebagainya. dicatat dan dimanfaatkan (Roth 1986)[5]. Time Horizon Perusahaan-perusahaan Jepang diidentifikasi memiliki time horizon jangka panjang. Sementara itu.3 persen dibandingkan survei Maret 2012 yang hanya sebanyak 1. Sedangkan berdasarkan nilai penjualan tahunan. penjualan tahunan. tetapi bidang jasa akhir-akhir ini juga semakin banyak mengincar Indonesia[6].266 perusahaan. naik 1.763 perusahaan Jepang.4 kali dibandingkan tahun 2012. Survei TDB ini berdasarkan file pada laporan terhadap credit check report (CCR) sebanyak 1. Komitmen lifetime employment (pekerjaan seumur hidup) dan mutual timeline dari karyawan serta perusahaan dianggap sebagai batu penjuru yang penting bagi kohesivitas dan antara karyawan dan .Di Indonesia saat ini ternyata ada 1.tepat guna memperoleh bahan-bahan dan informasi yang relevan untuk dikumpulkan. Teikoku Data Bank (TDB) mengumumkan bahwa jumlah perusahaan Jepang yang berinvestasi di Indonesia dalam tahun ini.7 persen meningkat dibandingkan sebelumnya. 34. dibaca dan dikaji.

sehingga karyawan yang memiliki masa kerja yang lebih lama pun akan mendapatkan pay package yang lebih besar. Misalnya. Fokus yang luas ini juga dapat dilihat pada praktek rotasi pekerjaan (job rotation) dan aktivitas training yang lebih dilakukan secara general ketimbang terspesialisasi. dan pada beberapa perusahaan Jepang seringkali memiliki komponen senioritas pada gaji yang ditawarkan.perusahaan. Manajer Jepang lebih konsultatif ketimbang partisipatif. Misalnya. Dalam praktek HRM. pada . Partisipasi Pendekatan partisipatif pada pengambilan keputusan merupakan karakteristik organisasi Jepang yang paling membedakan dan paling banyak dikenal. mereka enggan berbagi kekuasaan dalam hal pengambilan keputusan dengan karyawan. berfokus pada aktivitas dan tujuan/ sasaran yang berbeda. Frame of Reference Perbedaan pada mobilitas pasar tenaga kerja bagi perusahaan Jepang lebih sering terfokus secara internal. ketimbang kemampuan dan keterampilan khusus yang dimiliki oleh karyawan. bonus bagi karyawan Jepang selalu memiliki korelasi dengan kinerja organisasi yang meningkat. yang jumlahnya relatif besar. Beberapa perusahaan Jepang suka mempraktekkan rotasi kerja antara karyawan pada satu departemen ke departemen lainnya. Komunikasi tatap muka pada perusahaan Jepang tidak berkaitan dengan persepsi karyawan mengenai tingkat partisipasi mereka dalam pengambilan keputusan. berkaitan dengan masalah promosi. Penilaian kinerja yang dilakukan seringkali didasarkan atas performa business unit atau group. On-the-job training pada perusahaan Jepang bersifat intensif dan dirancang untuk melatih karyawan dengan keterampilan yang berbeda-beda agar mereka produktiv dalam berbagai macam kapabilitas yang dimiliki untuk waktu yang cukup lama. Scope Perusahaan Jepang menentukan cakupan yang lebih luas. Gaji awal (starting salary) biasanya rendah. Kompensasi diberikan juga berdasarkan premis long-term employment dengan peningkatan gaji secara gradual (berangsur-angsur) pada tingkat minimal selama bagian pertama masa jabatan karyawan. d. dan bonus tersebut biasanya besarnya adalah sekian persen dari take home pay yang jumlahnya cukup lumayan (signifikan). c. b. perusahaan Jepang dikenal memiliki praktek perekrutan yang berkesinambungan dan konsisten untuk mengantisipasi kebutuhan mendatang. dan hanya dilakukan dengan sedikit variasi.

dan secara praktis semua karyawan pada unit tersebut diberikan paket gaji yang sama. Budaya Organisasi Jepang di Indonesia Pentingnya MNC dalam transmisi nilai-nilai juga dicatat oleh Dunning (1993) dalam Bosch & Matsuo (2011: 137) yang menekankan bahwa MNC dapat “mengjinjeksi” . dan terdapat syarat masa kerja minimum yang diperlukan untuk mencapai peringkat status organisasional tertentu. e. pada beberapa perusahaan Jepang lainnya. Misalnya. Akan tetapi. f. Individualitas/ Kelompok Orientasi kelompok yang kuat merupakan label umum yang masih banyak diterapkanpada perusahaan Jepang. Sistem equality-based pay untuk senioritas ketimbang kinerja individu lebih berkembang pada masyarakat dimana kontribusi nilai-nilai kelompok lebih dihargai daripada pengakuan individual. Gaji diputuskan berdasarkan keseimbangan dengan orang lain dalam satu tim. Misalnya. ketimbang prestasi kerja secara individual. khususnya ketika diaplikasikan di Indonesia. seperti konsensus dalam pengambilan keputusan pada sebuah budaya yang memiliki mentalitas groupthink yang kuat. Nilai. mungkin karena budaya yang masih sangat kolektif. setelah itu karyawan baru dapat dipromosikan secara otomatis ke pangkat yang lebih tinggi. ketimbang melakukan evaluasi secara fair. Hal ini mengindikasikan bahwa keseimbangan antara ekuitas dan equality itu berubah. Penerapan Filosofi. Bonus dan benefit fleksibel yang sifatnya groupbased lebih umum diimplementasikan daripada program insentif individu karena kecenderungan perusahaan Jepang untuk melatih kerjasama dan suportivitas diantara karyawannya. Terdapat preferensi yang kuat untuk tanggung jawab bersama pada perusahaan Jepang. Keadilan Perusahaan-perusahaan Jepang secara luas dikenal lebih mengejar equality (keadilan & kesetaraan) ketimbang equity (ekuitas). perusahaan Jepang cenderung menghargai karyawan secara adil. sistem seperti ini mulai bergeser.perusahaan Jepang biasanya dilakukan metode mengisi sebagianbesar posisi manajemen lini tengah dan lini atas. penting bagi orang Jepang untuk menciptakan budaya perusahaan (corporate culture) yang mempromosikan nilai-nilai kerjasama. karyawan di Indonesia lebih menyukai pay for performance ketimbang pay for seniority dan team-based pay.

jarang dijumpai mereka yang terlambat. Seiketsu. studi empiris mengenai nilai-nilai telah dilakukan oleh psikolog lintas budaya seperti McClelland et al. (1953). Jepang sangat ambisius untuk melakukan perubahanperubahan ke arah yang lebih baik. akan sulit untuk memisahkan antara dokumen yang membutuhkan aksi lebih lanjut. semangat juang dan disiplin tinggi yang kesemuanya sudah menjadi nilai-nilai untuk menjadi pedoman dan diterapkan dalam perilaku keseharian masyarakatnya.nilai-nilai dari Negara asal mereka ke dalam aktivitas mereka di negara tujuan (host countries). Masuk dan pulang kerja tepat waktu. semua pekerjaan dilakukan secara efektif dan efisien. dan Hofstede (1980). Lama-kelamaan. Inglehart (1977). Pada sebuah perusahaan. di lingkungan sekolahpun. Tak hanya dalam dunia usaha. Jepang misalnya. Dalam dunia usaha. konversi dalam Bahasa Inggris: Sort atau Sorting) Lingkungan kantor di Jepang yang super-sibuk sangat rentan akan penumpukan dokumen. yang akan dijelaskan sebagai berikut: a. Nilai-nilai asli Jepang yang hingga ini masih diterapkan pada perusahaan-perusahaan MNC Jepang adalah 5S. dimana SDM merujuk pada semua kebijakan dan praktek yang berorientasi pada organisasi (Strauss. Seiso. Mereka selalu melakukan inovasiinovasi. kertas-kertas. p. 2001. Mereka membangun kekayaan dengan sederhana. Bushidodiartikan sebagai semangat kerja keras. Kai zen adalah komitmen. Rokeach (1973). memiliki etos kerja. Seiton. yaitu berani bertanggung jawab bila melakukan kesalahan atau kekalahan. Masalah serius yang dapat terjadi ketika dokumen menumpuk adalah banyaknya pekerjaan. seperti tulisan dalam Kompas 14 Januari 2013. keisan dan kedisiplinan ala samurai. dan mana yang sudah tidak diperlukan dan harus . atau approval yang tertunda. SEIRI (Arti: Organize/Organisir. Kemudian kedisiplinan ala samurai. Bangsa Jepang tidak memulai kebangkitannya dengan suatu sistem yang canggih dan tidak ingin mencapai sesuatu dengan jalan pintas. 874). Secara historis. Beberapa nilai yang diterapkan yaitu bushido. pengajuan. Sikap inilah yang membuat bangsa Jepang memiliki dan menjaga harga diri. Perusahaanperusahaan di Jepang tidak cepat puas diri. siswa masuk dan pulang tepat waktu. nilai-nilai social secara sentral berada pada praktek SDM.kai zen. yaitu Seiri. dan media kerja lainnya. dan Shitsuke. Keisan diartikan sebagai kesungguhan dengan minat yang tinggi. Jepang dikenal sebagai bangsa yang mau terus menerus belajar dan mengembangkan diri. seperti dengan sistem 5S yaitu untuk memelihara kondisi yang mantap dan memelihara kebiasaan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.

SEITON (Arti: Neatness/Kerapian. mana yang diperlukan untuk disimpan dan mana yang tidak. Posisi ideal penyimpanan adalah tempat yang masih berada diantara mata dan pinggul manusia. dan sebagainya) yang akan memberi petunjuk. Perusahaan Jepang melakukan SEIRI dengan memberikan tanda (dapat berupa label warna. c. dan barang-barang yang jarang digunakan diletakkan di tempat penyimpanan yang lebih jauh. Selain meletakkan barang berdasarkan frekuensi penggunaannya. dokumen/barang apa yang harus disimpan dan mana yang harus dibuang. b. tidak terlalu tinggi atau rendah. tidak perlu usaha ekstra untuk memindahkan/mengeluarkan barang lain yang tidak diperlukan lalu mengembalikannya lagi. maka kini saatnya untuk bergerak ke tahap seiton. kita banyak membuang jam-jam produktif di kantor untuk mencari atau menjangkau berbagai barang yang berbeda yang diperlukan untuk pekerjaan. SEISO (Arti: Cleaning/Membersihkan. kotak wadah. Disadari atau tidak. berdasarkan kepentingan/frekuensi penggunaannya. Sangat penting untuk memilah sejak awal. Prinsip dasar SEIRI adalah memastikan bahwa tumpukan semacam itu tidak terjadi. Untuk menghindarinya. perusahaan Jepang juga memastikan bahwa penyusunan barang serta dokumen tersebut harus dilakukan sedemikian rupa sehingga mudah dikeluarkan/diambil. konversi dalam Bahasa Inggris: Set in Order atau Simplify) Setelah semua dokumen dan benda disortir (mana yang disimpan dan mana yang dibuang). konversi dalam Bahasa Inggris: Shine atau Sweep) . perusahaan Jepang memastikan barang dan dokumen di kantor mereka harus ditata sedemikian rupa. Mereka benar-benar memastikan efisiensi waktu dan tenaga. Mereka meletakkan barang yang sering dipakai di tempat yang dekat dengan workstation sehingga mudah dijangkau.dibuang. Tumpukan inilah yang akan menghalangi karyawan untuk bekerja secara efisien.

Karena itulah. SEIKETSU (Arti: Standardisasi. SHITSUKE (Arti: Disiplin. Perusahaan Jepang melakukan seiso. yaitu memberikan penghargaan kepada orang-orang yang telah berperan dalam implementasi 5S sebagai aktifitas harian. Organisasi harus mencari cara agar integrasi 5S menarik untuk memastikan keterlibatan seluruh stakeholder. mungkin tidak banyak hasil yang telah didapat dari setiap inisiatif yang pernah dilakukan akan mampu bertahan. yang akan melempemkan inisiatif 5S. memastikan setiap benda berada dalam kondisi terbaiknya sedapat mungkin. Menjaga setiap benda tetap berada dalam kondisi terbaik mereka akan memperpanjang waktu pakai dari barangbarang tersebut dan bahkan dapat mempermudah pekerjaan lainnya. SEITON. . Mereka melakukannya dengan menggabungkan rutinitas pembersihan dan perawatan (maintenance). namun mempertahankan konsistensi dan hasil dari inisiatif tersebut bisa jadi merupakan aspek yang paling sulit. e. orang memiliki prinsip bahwa akan lebih sulit untuk mengembalikan sesuatu benda kepada kondisi prima setelah beberapa lama terabaikan. Banyak perusahaan Jepang menggunakan strategi rewarding. konversi Bahasa Inggris: Sustain / Self-discipline) Memulai inisiatif yang positif bisa jadi merupakan perkara mudah. perusahaan Jepang mengintegrasikan aktifitas dan penataan 5S kepada proses bisnis untuk memantau kepatuhan setiap departemen dan sendi organisasi terhadap 5S. konversi Bahasa Inggris: Standardize) Tanpa adanya struktur. dibanding menjaga kondisi barang tersebut tetap prima. d. dan SEISO secara konsisten dengan adanya SOP. tanpa adanya struktur dan proses. hasil positif yang telah didapat akan cepat terkikis. mereka melakukan standardisasi dan dokumentasi proses yang akan memastikan berjalannya SEIRI. disamping melakukan aktifitas dan pekerjaan mereka sendiri. Untuk meraih SHITSUKE. Mereka menyadari. sementara banyak kebingungan yang terjadi.Di Jepang.

sehingga memang ada kegiatan-kegiatan khusus yang dirancang sebagai sarana untuk bersosialisasi antar karyawan. serta tatanan sosial. Diskusi antara manajemen dengan karyawan yang disebut dengan Roushi Kyougi juga dilakukan untuk mengutarakan pendapat. pemberian upah berdasarkan senioritas. Sosialisasi organisasional dianggap penting bagi perusahaan Jepang. pedang. misalnya Idemitsu menuntut adanya kinerja tinggi. fasilitas rekreasi. Kedisiplinan merupakan harga mati yang tidak dapat ditawar lagi dalam sistem penilaian kinerja. hubungan sosial. Mereka mau belajar seumur hidup. Selain itu juga terdapat collective bargaining (forum) yang dilakukan setiap tahun. dan hal tersebut sangat disambut antusias oleh karyawannya. Kemampuan Idemitsu bertahan tidak lepas dari peran budaya dan filosofinya yang begitu kukuh. kebijaksanaan. asuransi kesehatan. dan serikat pekerja. Pada perusahaan Jepang. Sebagai salah satu MNC Jepang yang ada di Indonesia. khususnya bagi pekerja pabrik. akan tetapi mereka menawarkan benefit. . seperti antara lain: tempat tinggal dan transportasi. Jelas terlihat bahwa secara umum. yaitu sebuah praktek yang kurang umum diterapkan pada MNC Jepang. serta ikatan dalam perusahaan. dengan tujuan untuk menciptakan rasa memiliki dan mempertahankan tatanan sosial (social order).Manajer dan staff kantor melakukan makan siang atau makan malam bersama agar menciptakan equality (kesetaraan) antara atasan dan bawahan dan sense of belonging.Selain itu. bahkan mau bekerja lembur tanpa menuntut upah lembur. yang disebut dengan Dantai Koushou. Hubungan industri pada perusahaan Jepang cenderung mengutamakan adanya serikat pekerja. . perusahaan Jepang. oleh sebab itu tingkah laku dan kedisiplinan karyawan pun tidak luput diperhitungkan oleh perusahaan. dan lain sebagainya. Perusahaan Jepang tidak menawarkan opsi kepemilikan saham bagi karyawannya. family security. yang mana dapat memupuk sense of belonging. mereka selalu mengadepankan perubahan/ perbaikan terus menerus untuk mencapai dan mendapatkan segala sesuatu yang lebih baik di tempat kerja. dan perhiasan yang merupakan harga kerajaan Jepang – dan dalam sistem manajemen Jepang adalah lifetime employment.Apel pagi (morning meeting). keputusan dibuat oleh semua departemen yang disebut dengan Ringi. Idemitsu mengenal Three Sacred Treasures yang menggambarkan kaca. misalnya: . peningkatan gaji.

PT. Menurut Robbins dan Coulter (2012 : p358) program work-life balance meliputi sumber daya pada perawatan orang tua dan anak. Pemeliharaan komitmen ini juga dilakukan dengan pemberian kompensasi yang layak dan berimbang sesuai dengan kinerja yang karyawan berikan pada karyawan. sebagai aturan umum. karyawan Idemitsu mengelola jam kerja mereka sendiri dan melaporkan jam actual yang mereka kerjakan pada supervisor mereka. sedikit banyak budaya kerja yang dianut di Jepang akan diterapkan di Indonesia.Ltd. bagi kinerja mereka untuk masa-masa yang akan datang. Gagasan yang mampu menciptakan pengembangan bagi produk ataupun perusahaan akan diberikan reward (penghargaan) oleh atasan. dedikasi. Kinerja karyawan pada PT. Marumitsu Indonesia tidak dinilai secara formal. perawatan. 2009) menyatakan. dan relokasi dan lain-lain. loyalitas. begitu pula banyak organisasi di Jepang. kesehatan dan kesejahteraan karyawan. utamanya organisasi bisnis. PT. Work-life balance merupakan faktor penting bagi tiap karyawan. Kesan yang diterima seorang bawahan tentang penilaian terhadap diri mereka berdampak kuat bagi mereka dalam mengukur kemampuan mereka sendiri. Marumitsu Indonesia merupakan salah satu perusahaan di bawah kelompok Nitori CO. Maka. Perusahaan ini merupakan perusahaan yang berasal dari Penanaman Modal Asing (PMA) Jepang. Hal ini telah dirintis sejak tahun 2009 yang diperkenalkan dengan nama Work Management System. Oleh karena itu perusahaan memiliki budaya yang harus disesuaikan di tiap negara.Perusahaan MNC Jepang lainnya. memiliki tradisi yang tumbuh berdasarkan kekuatan masyarakatnya yang mengandalkan nilai-nilai komitmen. sebagai web tool untuk mendukung manajemen diri karyawan dan self-reporting jumlah jam kerja. agar karyawan memiliki kualitas hidup yang seimbang dalam berhubungan dengan keluarganya dan seimbang dalam pekerjaan. Idemitsu menggunakan sistem ini untuk memahami kondisi kerja actual dari karyawan dan berusaha mewujudkan work-life balance. yang . tetapi penilaian oleh atasan lewat ide-ide (gagasan) pengembangan yang dikemukakan oleh karyawan. Sedangkan pada Idemitsu Indonesia. Dimana banyak perusahaan menawarkan program family-friendly benefitsyang dibutuhkan karyawan untuk menyeimbangkan kehidupan dan pekerjaan. kompetensi yang tinggi dan hasrat yang kuat untuk menghasilkan kinerja karyawannya. Dimana Perusahaan Nitori merupakan salah satu perusahaan terbesar dalam bidang pembuatan dan penjualan furnitur di Jepang. Secara umum budaya kerja di perusahaan Jepang sangat mementingkan komitmen karyawan yang tinggi. dan yang lebih penting lagi. Marumitsu Indonesia memberlakukan sistem absensi karyawan yang cukup ketat sehingga komitmen karyawan terhadap perusahaan dapat dilihat melalui rekapitulasi absensi karyawan. (Robbins. Alwi (Muba..2002:269).

termasuk flextime. Manajer Jepang lebih konsultatif ketimbang partisipatif. sehingga nantinya dapat menciptakan lingkungan kerja yang baik untuk masing-masing karyawan. Satu instrument yang digunakan adalah lembar wawancara yang berguna untuk mendiskusikan hal-hal yang sifatnya pribadi dan aspirasi karier. SIMPULAN Nasionalisme Jepang sangat tinggi. Dimana work-life balance dalam pandangan karyawan adalah pilihan mengelola kewajiban kerja dan pribadi atau tanggung jawab terhadap keluarga. Menurut Preeti Singh dan Parul Khanna (2011). Semangat yang terdapat pada budaya organisasi perusahaan Jepang menular pada SDM lokal. termasuk rotasi yang diinginkan secara face-to-face dengan supervisornya. keluarga dan pengembangan spiritual) disisi lain. telecommunicating dan lain-lain. Budaya perusahaan sering juga disebut budaya korporat merupakan nilainilai dominan yang disebarluaskan di dalam organisasi dan digunakan sebagai acuan atau pedoman kerja karyawan. serta pada tempat kerja secara keseluruhan. dan individualitas/ kelompok. partisipasi. mencakup time horizon. keadilan. frame of references. work-life balance adalah konsep luas yang melibatkan penetapan prioritas yang tepat antara “ pekerjaan “(karir dan ambisi) pada satu sisi dan “ kehidupan” (kebahagiaan. waktuluang. tidak mudah menyerah. Budaya perusahaan merupakan energi yang dapat menggerakkan orang-orang untuk bekerja. Work Management System dilakukan dengan cara mereview dan berusaha meningkatkan efisiensi kerja. termasuk Idemitsu Indonesia menggunakan Work Management System yang diposting ke intranet perusahaan untuk mengumpulkan data mengenai jam kerja actual yang dilaporkan oleh karyawan sesuai dengan Standar Pengukuran. dan lain sebagainya. Dimensi-Dimensi SDM pada Perusahaan Jepang. tetapi nilai-nilainya tetap dipegang teguh. job sharing. Wawancara ini dirancang untuk memfasilitasi tukar pikiran dan pendapat. Menurut Lockwood (2003) work-life balance adalah suatu keadaan seimbang pada dua tuntutan dimana pekerjaan dan kehidupan seorang individu adalah sama. Metode ini juga digunakan sebagai alat untuk meningkatkan komunikasi antara karyawan dan Departemen HR. Komitmen lifetime employment (pekerjaan seumur hidup) dan mutual timeline dari karyawan serta perusahaan dianggap sebagai batu penjuru yang penting bagi kohesivitas dan antara karyawan dan perusahaan. bekerja dengan karyawan individu dan supervisor mereka. scope. walaupun di perusahaan Jepang beroperasi di negara lain. dalam bentuk nilai-nilai seperti disiplin. mereka enggan berbagi kekuasaan dalam hal pengambilan keputusan . Sedangkan dalam pandangan perusahaan work-life balance adalah tantangan untuk menciptakan budaya yang mendukung di perusahaan dimana karyawan dapat fokuspada pekerjaaan mereka sementara di tempat kerja. Idemitsu Group.

E. Seiso. 1992. DAFTAR REFERENSI Bird. Allan & Schon Beechler. New York. Seiton. Values in Human Resource Management of Japanese Multinational in the US: A Country-of-Origin Effect or Local Responsiveness?. P. Engle. Corporate Culture and Performance. “Mari Belajar dari Bangsa Jepang” Kotter. Perusahaan-perusahaan Jepang secara luas dikenal lebih mengejar equality (keadilan & kesetaraan) ketimbang equity (ekuitas). mungkin karena budaya yang masih sangat kolektif. Links Between Business Strategy and Human Resource Management Strategy in U. John. London UK. 2. dan hal tersebut sangat disambut antusias oleh karyawannya.Western Cengage Learning. . United Kingdom Kompas. Hubungan industri pada perusahaan Jepang cenderung mengutamakan adanya serikat pekerja.40. & Welch. Thomson Learning. (2011). The Free Press A Division Simon and Schuster Inc. Perbedaan pada mobilitas pasar tenaga kerja bagi perusahaan Jepang lebih sering terfokus secara internal. yaitu Seiri. P. (2004) International Human Resource Management: Managing People in a Multinational Context 4th edition. Perusahaan Jepang menentukan cakupan yang lebih luas. Nilai-nilai asli Jepang yang hingga ini masih diterapkan pada perusahaan-perusahaan MNC Jepang adalah 5S. 1995. 14 Januari 2013. serta ikatan dalam perusahaan. kebijaksanaan. Dowling. 23 [ Special Issue – December 2011]. Seiketsu. Bosch. International Journal of Business and Social Science. Vol. Peter J. D. 2008. Orientasi kelompok yang kuat merupakan label umum yang masih banyak diterapkan pada perusahaan Jepang. Marion Festing and Allen D. South. James L. Reinoud. Diskusi antara manajemen dengan karyawan yang disebut dengan Roushi Kyougi juga dilakukan untuk mengutarakan pendapat. dan Shitsuke. Hisako Matsuo & Haruhiko Kanegae. berfokus pada aktivitas dan tujuan/ sasaran yang berbeda. Journal of International Business Studies. Dowling.S-Based Japanese Subsidiaries: An Empirical Investigation. 26(1):23. International Human Resource Management : Managing People in a Multinational Context : Fifth Edition.dengan karyawan. Heskett. No.

Musadieq & Arik Prasetya. Stephen. 1998. R. (2003). 2008. Yogyakarta. M. . Jakarta: Indeks. P. Haier Sales Indoneia. Jakarta. (2009). Vol 48. Analisis Gaya Kepemimpinan Lintas Budaya Ekspatriat (Studi Ekspatriat pada PT. Kaizen : The Key to Japan's Competitive Success. N.com/2009/03/04/pengertian-kinerja/ Poerwanto. Djokosantoso. Society for Human Resource Management. Malang. 1990. Organization Theory: Structure. Robbins. 2003. Jakarta. Academy of Management Review. Alexandria Masaaki Imai. Schein. Berbiaya Rendah Pada Manajemen. 1994. Puspitasari.T. Intan. Jakarta Utara). Wang. p S1. Pustaka Brinaman Pressindo.d). Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. Robbins. Al. Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. McGraw-Hill International Masaaki Imai. 19: 699-727 Lockwood. Diakses dari http://wangmuba. Universitas Brawijaya. Elex Media Komputindo. San Fransisco: JosseyBass. N.. HRMagazine. Pustaka Pelajar. Iss 6. Fakultas Ilmu Administrasi. Budaya Perusahaan. [Online]. Organizational Culture and Leadership.Lado & Wilson. Singapore. (1985).H. Stephen & Mary Coulter. Design and Applications. Prentice-Hall Inc. Moeljono.J. P. Jurnal. Muba. Genba Kaizen : Pendekatan Akal Sehat. 1991. Englewood Cliffs. (n. E. Manajemen Jilid 1. Work life balance: Challenges and solutions. (2004). Pengertian Kinerja.

& Napier. Kaizen : The Key to Japan's Competitive Success. Erlangga. Engle. Academy of Management Executive 3 – 1989). S. International Human Resource Management : Managing People in a Multinational Context : Fifth Edition. Peter J. “Organizational Culture: Getting a Fix on an Elusive Concept”. [2] Masaaki Imai. 21: 959-985 W. Beechler. Andy Corry. 2008. Toward an integrative model of strategic international human resource management. 2002. Robbins. Wardhani. McGraw-Hill International [3] Masaaki Imai.com/apa-pengertian-studi-kepustakaan/#ixzz38S9TsEC3 http://www.. (1990). Edisi Kelima..com/internasional/2014/06/20/jumlah-perusahaan-jepangyang-berinvestasi-di-indonesia-naik-14-kali [1] W. Jack Duncan. Pustaka Brinaman Pressindo. [4] Dowling. Taylor. Genba Kaizen : Pendekatan Akal Sehat. Jurusan Ilmu Komunikasi FISIP Universitas Lampung. Academy of Management Review. Marion Festing and Allen D. Jack Duncan. Academy of Managemenr Executive 3 – 1989). Singapore. (1989). (1989).perkuliahan. Berbiaya Rendah Pada Manajemen. N. Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. 1996. “Organizational Culture: Getting a Fix on an Elusive Concept”. Membangun Budaya Perusahaan yang Kuat dengan Basis Kearifan Lokal.tribunnews. alih bahasa oleh Halida dan Dewi Sartika. Jakarta. S. http://www. 1998. SouthWestern . 1991.Stephens P.

com/apa-pengertian-studi-kepustakaan/#ixzz38S9TsEC3 [6]http://www.com/internasional/2014/06/20/jumlah-perusahaan-jepangyang-berinvestasi-di-indonesia-naik-14-kali .tribunnews. United Kingdom [5] http://www.Cengage Learning.perkuliahan.