PERCEPCIN Y TOMA DE

DECISIONES INDIVIDUAL
COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

EL PROCESO DE PERCEPCIN
PROCESO POR EL QUE LOS INDIVIDUOS
ORGANIZAN E INTERPRETAN LAS
IMPRESIONES SENSORIALES PARA DARLE
UN SENTIDO AL ENTORNO.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN

DE LA REALIDAD

EL PERCEPTOR

EL BLANCO

LA SITUACIN

 FACTORES RELACIONADOS CON EL RECEPTOR:

CARACTERISTICAS PERSONALES
Actitudes, motivos e intereses

ELEMENTOS QUE INTERFIEREN

Los deseos y temores

 FACTORES RELACIONADOS CON LA SITUACION

TIEMPO

ENTORNO SOCIAL
ENTORNO DE TRABAJO
ENTORNO CULTURAL

 FACTORES RELACIONADOS CON EL OBJETO

LAS PROPIAS CARACTERISTICAS DEL OBJETO ( tamao, sonidos , etc )

LA PROXIMIDAD ENTRE OBJETOS ( estereotipo de grupo)

LA SEMEJANZA ( elementos aislados como un grupo comn)

TEORIA DE LA ATRIBUCIN
CUANDO OBSERVAMOS UNA CONDUCTA TRATAMOS DE DETERMINAR
SI SU CAUSA ES EXTERNA O INTERNA.

TEORIA DE LA ATRIBUCIN
CAUSA INTERNA

LA CONDUCTA ESTA CONTROLADA

POR EL INDIVIDUO.

CAUSA EXTERNA

LA SITUACION OBLIGA UN
COMPORTAMIENTO DETERMINADO.

FACTORES QUE ATRIBUYEN A DETERMINAR LA

CAUSA INTERNA O EXTERNA:
ESPECIFICIDAD
HASTA QUE PUNTO EL INDIVIDUO MUESTRA
COMPORTAMIENTOS DIFERENTES SEGN LA SITUACION

CONSENSO
HASTA QUE PUNTO LOS INDIVIDUOS QUE AFRONTAN UNA
SITUACION SIMILAR RESPONDEN DE FORMA IDENTICA

CONSISTENCIA
HASTA QUE PUNTO SE RESPONDE DE LA MISMA MANERA
A LO LARGO DEL TIEMPO

OBSERVACION

INTERPRETACION

ATRIBUCION
DE LA CAUSA

CONDUCTA
INDIVIDUAL

DISTINCION

ALTA

EXTERNA

CONSENSO

CONSISTENCIA

BAJA

ALTA

BAJA

ALTA

INTERNA

EXTERNA

INTERNA

INTERNA

BAJA

EXTERNA

COMO RESULTADO, ESTA TEORIA PREDICE ALGUNAS

DESVIACIONES Y ERRORES QUE SE OBSERVAN EN EL
MUNDO REAL:

ERROR DE ATRIBUCION FUNDAMENTAL

-Subestima factores externos.
-Sobreestima los factores internos.

TENDENCIA AUTOFAVORABLE
-Atribuye xitos propios a factores internos
-Culpa de fracasos a los factores externos

ATAJOS FRECUENTES PARA JUZGAR A LOS DEMAS

PERCIBIR E INTERPRETAR CORRECTAMENTE ES UNA TAREA PESADA, POR LO QUE USAMOS
ATAJOSIMPERFECTOSPARA AGILIZARLA:

PERCEPCION SELECTIVA (situacin del objeto, intereses propios, experiencias anteriores,etc).

EFECTO HALO (conclusin general sobre alguien basada en un asola caracterstica(inteligencia,

aspecto fisico)

ATAJOS IMPERFECTOS

PROYECCIN

EFECTO CONTRASTE

TIPIFICACIN

LA ACCIN DE JUZGAR A LAS PERSONAS ES

CONSTANTE:

ENTREVISTAS DE TRABAJO

PROFECAS AUTO-CUMPLIDAS

LA EVALUACIN SUBJETIVA

APLICACIONES ESPECFICAS EN LAS

ORGANIZACIONES
ENTREVISTA DE EMPLEO
EXPECTATIVAS DE DESEMPEO
EVALUACION DEL DESEMPEO
ESFUERZO DEL EMPLEADO
LEALTAD DEL EMPLEADO

LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

ESTE PROCESO DEBE
HACERSE DE FORMA
RACIONAL, ELIGIENDO
LA MEJOR
ALTERNATIVA

FACTORES QUE CONDICIONAN LA RACIONALIDAD

LA PERCEPCIN DE LAS OPCIONES

LA IMPOSIBILIDAD DE SER
ILIMITADAMENTE RACIONAL.

LA CREATIVIDAD HUMANA

LOS SESGOS EN EL USO DE

REGLAS DE MANO

LAS RESTRICCIONES TICAS

ETAPAS DE UN MODELO RACIONAL DE TOMA DE

DECISIONES
DEFINIR EL
PROBLEMA
ELEGIR LA
MEJOR
ALTERNATIVA

IDENTIFICAR
LOS
CRITERIOS
DE DECISION

EVALUAR
ALTENATIVAS

DAR PESOS A
LOS
CRITERIOS

DESARROLLAR
ALTERNATIVAS

SUPUESTOS DEL MODELO A OPTIMIZAR

Orientado a Metas

Se conocen todas las opciones

Las preferencias estn claras

Las preferencias son constantes

La seleccin final maximiza el

resultado.

MODELOS ALTERNATIVOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES

El modelo satisfactor

Se selecciona la primera solucion

suficientemente buena, es decir,
aquella satisfactoria y suficiente.

El modelo de favorito implcito

Se selecciona de manera implicita una

alternativa preferida en las primeras
etapas del proceso de decisin.

El modelo intuitivo

Proceso inconsciente que se crea a

partir de la destilacion de la
experiencia.

MODELO RACIONALISTA

ELEMENTOS CLAVE:

-LA CREATIVIDAD fundamental

para el desarrollo de alternativas
-LA RACIONALIDAD ES LIMITADA
la intuicion puede tener un papel
relevante

-ASIMETRAS EN LA PERCEPCIN
de los resultados kanehman y
tversky

CREATIVIDAD

PERMITE COMPRENDER Y EVALUAR MEJOR EL PROBLEMA QUE OTROS NO VEN.

AYUDA A IDENTIFICAR TODAS LAS ALTERNATIVAS VIABLES

LA CREATIVIDAD
-CAPACIDADES
-CONOCIMIENTOS
-DESTREZAS
-HABILIDADES

COMPETENCIA

HABILIDADE
S CREATIVAS

MOTIVACION A
LA TAREA

-AMAN SU TRABAJO
-BUEN AMBIENTE EN EL ENTORNO

-INTELIGENCIA
-INDEPENDENCIA
-CONFIANZA
-NO CONTRARIO
AL RIESGO
-LOCUS INTERNO
-TOLERANCIA DE
LA AMBIGEDAD
-PERSEVERANCIA

RACIONALIDAD LIMITADA

CONFORMARSE CON SOLUCION SATISFACTORIA

PROMUEVE LA APLICACIN DE SOLUCIONES CONVENCIONALES A LOS

PROBLEMAS.

INTUICIN

PROCESO INCONSCIENTE DE ELECCIN RPIDA, AUNQUE NO NECESARIAMENTE

IRRACIONAL.

KAHNEMAN AND TVERSKY: ASIMETRA EN

PRDIDAS Y GANANCIAS
UTILITY

LOSES

GAINS

OTRAS DIMENSIONES EN LAS QUE LA TOMA DE

DECISIONES SE DESVA DE LO PURAMENTE RACIONAL:

En la identificacin de problemas

Preferencia a alternativas convencionales

El uso de reglas de mano

USO DE MTODOS HEURSTICOS

Cuando recoger y procesar toda la informacin necesaria para tomar una decisin es
demasiado costosa, las personas usan reglas de mano para hacer una aproximacin de dicha
informacin.

SESGOS EN EL USO DE PROCEDIMIENTOS

HEURSTICOS

REPRESENTATIVIDAD

REGRESIN A LA MEDIA

DISPONIBILIDAD

ESTIMACIN POR AJUSTE

CONTRASTES DE PERCEPCIN

CONSIDERACIN DE POSIBILIDADES
IRRELEVANTES

ESTILOS DE DECISIN

EL MODO DE PENSAR

Las partes lgicas y racionales procesan

la informacin por partes.
Las personas intuitivas y creativas suelen
ver las cosas como un todo.

LA TOLERANCIA DE LA AMBIGEDAD

Mientras unas personas necesitan

estructurar al mximo la informacin,
otras procesan varias ideas al mismo
tiempo.

RESTRICCIONES TICAS EN LA TOMA DE

DECISIONES

CRITERIO UTILITARIO las decisiones se toman solo en base a sus resultados.

CRITERIO BASADO EN DERECHOS las decisiones se deben tomar respetando los

derechos y libertades.

CRITERIO BASADO EN LA JUSTICIA los individuos imponen y cumplen reglas

justas.